Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoa tiêu hàng hải khu vực VII

Thẻ điểm cân bằng Balance Scorecard do giáo sư Robert Kaplan và cộng sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là một hệ thống đo lường kết quả

NGUYỄN THỊ BÍCH PHƯỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Bình Định - Năm 2019

NGUYỄN THỊ BÍCH PHƯỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII

Chuyên ngành : Kế toán

Mã số : 8340301

Người hướng dẫn: TS PHẠM NGỌC TOÀN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoa tiêu hàng hải Khu vực VII” là công trình nghiên cứu khoa học của

riêng tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Phạm Ngọc Toàn Tôi xin cam kết các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Bích Phượng

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên trong Công ty Hoa tiêu Hàng hải khu vực VII và tất cả các thầy, cô trong Trường đại học Quy Nhơn đã quan tâm giúp đỡ nhiệt tình, có hiệu quả trong suốt thời gian tôi tham gia khóa học cao học và thực hiện luận văn này Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành đến thầy, TS Phạm Ngọc Toàn, là người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này đúng tiến độ

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Bích Phượng

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan các tài liệu, công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài: 2

3 Mục tiêu của đề tài: 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: 5

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài: 5

6 Ý nghĩa khoa học của đề tài: 5

7 Kết cấu của đề tài: 6

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 7

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 7

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan 9

1.2 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 9

1.2.1 Phương diện tài chính: 10

1.2.1.2 Thước đo: 12

1.2.2 Phương diện khách hàng 13

1.2.2.1 Mục tiêu: 14

1.2.2.2 Thước đo: 15

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 16

1.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển 20

1.2.4.1 Mục tiêu: 20

1.2.4.2 Thước đo: 20

1.3 QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 22

1.3.1 Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp 23

1.3.2 Bản đồ chiến lược 23

1.3.3 Xác định các thước đo 25

1.3.4 Đánh giá kết quả triển khai chiến lược 27

1.4 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆT NAM 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII 33

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 34

2.1.3 Tổ chức quản lý của công ty 35

2.2 VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII 39

2.2.1 Phương diện tài chính 39

2.2.1.2 Phân tích hiệu quả quản lý 45

2.2.1.3 Phân tích sức khỏe tài chính 46

2.2.1.4 Phân tích tỷ lệ lãi gộp 48

2.2.2 Phương diện khách hàng 49

2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 52

2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển 56

2.3 ĐÁNH GIÁ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII 62

2.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược 62

2.3.2 Phương diện tài chính 62

2.3.3 Phương diện khách hàng 63

2.3.4 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 63

2.3.5 Phương diện đào tạo và phát triển 64

2.3.6 Nguyên nhân các hạn chế trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII 67

3.1 QUAN ĐIỂM NÂNG CAO VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII 67

CÔNG TY HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII 70

3.2.1 Những việc Công ty cần làm và nên tránh khi triển khai Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị 70

3.2.1.1 Những việc cần làm khi triển khai BSC 70

3.2.1.2 Những việc cần tránh khi triển khai BSC 72

3.2.2 Bước đầu triển khai Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải khu vực VII 72

3.2.2.1 Phương diện tài chính 72

3.2.2.2 Phương diện khách hàng 77

3.2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 80

3.2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 96

KẾT LUẬN CHUNG 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 PHỤ LỤC

Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

xuất kinh doanh

CSI Customer Satisfaction Index Chỉ số sự hài lòng của

Số hiệu

1.1 Chiến lược của đơn vị kinh doanh về tài chính trong

1.2 Các mục tiêu của Quy trình hoạt động nội bộ 17

2.1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh rút gọn

2.2 Tình hình biến động tài sản - nguồn vốn tại Công ty năm 2016 – 2018 44

2.3 Tình hình quản lý tài chính tại Công ty Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII 46

2.4 Bảng chỉ số đánh giá tình hình tài chính của Công ty 47

2.6 Bảng thống kê khảo sát sự hài lòng của khách hàng năm

2.7 Bảng 2.7: Bảng thống kê khảo sát sự hài lòng của khách hàng năm 2018 51

2.8 Cơ cấu nhân sự Công ty năm 2017 – 2018 56

2.9 Cơ cấu hạng hoa tiêu Công ty năm 2017 - 2018 57

2.10 Độ tuổi lao động tại Công ty Hoa tiêu Hàng hải khu vực

3.1 Dự báo phần trăm tăng trưởng tổng doanh thu, doanh

thu hoạt động hoa tiêu và doanh thu hoạt động khác 75

3.2 Dự báo chi phí trung bình cho một lượt tàu 75

3.4 Bảng triển khai chiến lược về phương diện tài chính

3.5 Bảng triển khai chiến lược về phương diện khách hàng 2019 79

3.6 Bảng triển khai chiến lược về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 2019 83

3.7 Bảng triển khai chiến lược về phương diện đào tạo và phát triển 2019 88

Số hiệu

1.1 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp

biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động 10

1.2 Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng 14

2.3 Quy trình cung cấp dịch vụ tại Công ty 54

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã từng bước tham gia nhiều Tổ chức, Hiệp hội kinh tế đa quốc gia như ASEAN, APEC, WTO…Việc này giúp các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường, tiếp cận hơn với công nghệ sản xuất hiện đại Nhưng nó cũng đưa ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp trong nước là phải nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao khả năng quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả Các doanh nghiệp phải luôn nắm bắt được vị trí hiện tại của mình ở đâu để đề ra những mục tiêu hoạt động cho phù hợp Chính vì vậy, việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp một cách đầy đủ, toàn diện là rất cần thiết và kết quả đánh giá đó là cơ sở cho việc thiết lập các mục tiêu, chiến lược và hành động của doanh nghiệp

Với xu thế mới, xu thế của nền kinh tế thị trường và toàn cầu hóa, khái niệm giá trị doanh nghiệp thể hiện qua tài sản hữu hình, tài sản vật chất như trước đây đã dần chuyển sang sự phụ thuộc vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất thì việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu dựa vào các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp Thay vào đó, thẻ điểm cân bằng được coi là một trong những phương pháp hữu hiệu, toàn diện nhất hiện nay trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) do giáo sư Robert Kaplan và cộng

sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong

đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính mà còn có cả thước đo khách hàng, thước đo quy trình hoạt động nội bộ, thước đo đào tạo và phát triển Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII là một trong số ít các

Công ty TNHH do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ trên địa bàn tỉnh Bình Định Cùng với xu thế kinh tế thị trường, năm 2017, Công ty đã có bước chuyển đổi mới từ cơ chế kinh phí đặt hàng Nhà nước sang cơ chế hoạt động kinh doanh độc lập, tự chủ tài chính Vì vậy, bên cạnh việc đánh giá hiệu quả hoạt động theo Thông tư 200/2015/TT-BTC do Bộ Tài chính ban hành ngày 15/12/2015 hướng dẫn một số nội dung về giám sát đầu tư vốn Nhà nước vào doanh nghiệp, giám sát tài chính, đánh giá hiệu quả hoạt động và công khai thông tin tài chính của doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp có vốn nhà nước, thì việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty trong giai đoạn chuyển đổi này một cách toàn diện hơn là hết sức quan trọng để phục vụ cho công tác quản lý của chủ sở hữu, người quản lý doanh nghiệp, cũng như giúp

đề ra các mục tiêu hoạt động nhằm tăng giá trị doanh nghiệp

Qua tìm hiểu thực trạng tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII, tác giả nhận thấy Công ty chưa xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, chưa đo lường thành tích hoạt động của từng bộ phận, từng cá nhân để đảm bảo sự đánh giá toàn diện, công bằng, xác đáng nhằm khuyến khích sự đóng góp tích cực vào việc hoàn thành mục tiêu chung

của Công ty Với lý do trên, tác giả chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoa tiêu hàng hải Khu vực VII” để làm luận văn thạc sĩ

tài liệu nghiên cứu để phục vụ cho luận văn như sau:

Cuốn sách “Balance Scorecard - Thẻ điểm cân bằng - Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh” của Paul R.Niven Tác giả đã chuyển đổi mô hình thẻ điểm cân bằng thành cuốn cẩm nang thực hiện từng bước, từ đó giúp các doanh nghiệp trên toàn thế giới

có thể dễ dàng triển khai tại doanh nghiệp mình

Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MSC Việt Nam” được tác giả Trần Thị Hương bảo vệ thành công tại Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2011 Tác giả

đã sử dụng kết hợp các phương pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn từ đó đưa ra sự đánh giá, đo lường, phân tích hoạt động của công ty thông qua tài sản hữu hình và vô hình Qua đó, tác giả đã bước đầu xây dựng được mô hình Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH MSC Việt Nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động tại Công ty xuất nhập khẩu thuốc lá” của tác giả Phạm Ngọc Hiến, được bảo vệ thành công tại Trường đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM năm 2012 Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng các dữ liệu thứ cấp sẵn

có và thu thập thêm các dữ liệu sơ cấp để đánh giá được vị thế, tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh của công ty từ đó xây dựng hệ thống chỉ tiêu và hình thành bản

đồ chiến lược mô tả các mục tiêu của công ty Qua đó, tác giả đã tạo ra nền tảng cho việc xây dựng một hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty xuất nhập khẩu thuốc lá, giúp công ty nhận diện được điểm yếu và điểm mạnh của mình thông qua việc ứng dụng các thước đo của thẻ điểm

Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH Hồng Hà” được tác giả Đỗ Hải Yến bảo vệ thành công tại Trường đại học Quy Nhơn năm 2013 Luận văn đã cung cấp những cách nhìn đa chiều, khái quát về khả năng và mức độ áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Bên cạnh việc đề xuất các bước

triển khai thẻ điểm cân bằng phù hợp với đơn vị, luận văn còn đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường tính hữu hiệu của công cụ thẻ điểm cân bằng tại công ty

Luận văn “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả tại Công

ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” của tác giả Đặng Thị Ngọc Hiền, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Đại học Đà Nẵng, được công bố năm 2014, dưới sự hướng dẫn của TS Đoàn Ngọc Phi Anh Từ việc phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị, luận văn đã làm rõ sự cần thiết của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của đơn

vị Bên cạnh đó, luận văn cũng đã xác định mục tiêu và các thước đo cụ thể,

đề xuất từng bước triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty

Các tài liệu trên đã làm rõ các khái niệm, quy trình, những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng cũng như áp dụng phương pháp này vào một số doanh nghiệp ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau nhưng hiện nay vẫn chưa có đề tài nghiên cứu nào về việc áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại các công ty hoa tiêu Đó là cơ sở

để tác giả có được những cái nhìn toàn diện hơn về tình hình áp dụng phương pháp này tại nước ta và qua đó rút kinh nghiệm để thực hiện đề tài của mình

có tính thực tiễn cao hơn

3 Mục tiêu của đề tài:

- Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động doanh nghiệp từ đó vận dụng vào đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII

- Từ mục tiêu tổng quát đó, các mục tiêu cụ thể được xác định là:

+ Khảo sát, nhận xét về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công

ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII

+ Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII

+ Về thời gian: từ năm 2017 đến hết năm 2018

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài:

Để đạt được mục tiêu đã nêu trên, tác giả đã sử dụng một số phương pháp sau để nghiên cứu đề tài:

 Phương pháp quan sát, phỏng vấn: tác giả đã tiến hành quan sát, phỏng

vấn để ghi nhận thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Hoa

tiêu Hàng hải Khu vực VII

 Phương pháp phân tích, đánh giá: dựa vào số liệu, kết quả thu thập

được, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá các mặt ưu và nhược của công

tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

 Phương pháp so sánh: tác giả tiến hành so sánh thực tiễn tại Công ty

với lý thuyết về thẻ điểm cân bằng để tiến hành triển khai các mục tiêu và thước đo cho từng khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

6 Ý nghĩa khoa học của đề tài:

Luận văn đã giới thiệu lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng là công cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản trị doanh nghiệp để biến những chiến lược, mục tiêu thành những hành động cụ thể và hiệu quả nhất

Kết quả nghiên cứu của luận văn có giá trị tham khảo đối với Lãnh đạo và toàn thể nhân viên của Công Ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII trong việc cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty từ năm 2017 đến 2018 Luận văn giúp Lãnh đạo công ty hiểu và nắm bắt rõ hơn về phương pháp thẻ điểm cân bằng, có cách đánh giá thành quả hoạt động xác đáng hơn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty trong tương lai

7 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo thì đề tài có nội dung bao gồm 3 Chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII Chương 3: Một số giải pháp nâng cao việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII

Trước thập niên 90, hệ thống quản trị của các doanh nghiệp vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động Nhưng chúng ta thấy rằng, thước đo tài chính không còn hiệu quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi bởi vì thước đo tài chính truyền thống như là một cái nhìn

về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào các thước đo tài chính sẽ làm cho nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối các mục tiêu của các bộ phận, các cá nhân với mục tiêu của toàn doanh nghiệp và khó có thể cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, vào những năm đầu thập niên 90, môi trường kinh doanh trên thế giới đang chuyển hóa từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin Vì vậy, việc chỉ áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình sẽ làm các doanh nghiệp không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu

tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình

Từ đó, có sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của

tài sản hữu hình và tài sản vô hình Vì vậy, các thước đo tài chính không còn phù hợp để đánh giá chính xác thành quả hoạt động doanh nghiệp

Có nhiều phương pháp quản trị kinh doanh sử dụng cả các chỉ số hoạt động tài chính và phi tài chính như quản trị theo mục tiêu (được Peter Drucker hoàn thiện lý thuyết trong quyển sách “The Practice Of Manager” xuất bản năm 1954), quản trị chất lượng toàn diện ( được Crosby đề cập trong quyển sách

“Quality Is Free” xuất bản năm 1979 và cũng được Deming đề cập đến trong cuốn sách “Out Of The Crisis” xuất bản năm 1986), quản trị theo điểm chuẩn (do Peter và Thor đưa ra vào năm 1994) Tuy nhiên, quá trình vận dụng và triển khai thực tế đã chỉ ra những mặt hạn chế của những phương pháp này Trong khi các công cụ ra đời trước tỏ ra thiếu sót và kém linh hoạt thì Thẻ điểm cân bằng, với lợi thế là công cụ ra đời sau, đã khắc phục được các thiếu sót của những phương pháp trước đó

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược Đây là công trình nghiên cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công ty của Fortune 1000 [5] Sau một thời gian dài nghiên cứu, thảo luận nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động, Thẻ điểm được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động Vào cuối tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trở thành công cụ đo lường hiệu suất

hoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi nhuận, đơn vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi BSC được xem là một công cụ có đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 [8]

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan

Theo Robert Kaplan và David Norton [7], thẻ điểm cân bằng được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kết quả thực hiện

- Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan

Các khái niệm liên quan:

- Tầm nhìn: như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để

phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó

- Sứ mệnh: xác định mục đích tồn tại của doanh nghiệp

- Chiến lược: là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện

pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

- Mục tiêu: được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả từ việc

đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không

- Thước đo: là những tiêu chuẩn có thể định lượng, được sử dụng để đánh

giá thành tích đạt được so với kết quả mong đợi

1.2 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Đào tạo và phát triển Là một khung mẫu toàn diện, BSC giúp truyền đạt biến tầm nhìn, chiến lược của công ty thành các mục tiêu, một tập hợp thước đo hiệu quả hoạt động

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành

các tiêu chí hoạt động

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”, Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

1.2.1 Phương diện tài chính:

Phương diện tài chính luôn được coi là trọng điểm, được quan tâm nhiều nhất trong các hoạt động của mỗi doanh nghiệp Các chỉ số tài chính giúp xác định các mục tiêu và thước đo trong tất cả các phương diện của BSC vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động của đơn vị

1.2.1.1 Mục tiêu:

Doanh nghiệp luôn bắt đầu từ mục tiêu tài chính, sau đó gắn kết chúng với một chuỗi hoạt động cần phải được tiến hành với các quy trình tài chính, khách hàng, nội bộ và nhân viên để mang lại hiệu quả cao cho chiến lược mình đã đề ra Kaplan và Norton đã đưa ra ba gợi ý cho ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh ứng với ba giai đoạn của một chu trình kinh doanh thông thường là tăng trưởng, duy trì, thu hoạch Tùy vào mỗi giai đoạn chiến lược, doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp các chiến lược tài chính cho phù hợp Mặc dù có nhiều sự lựa chọn kết hợp nhưng việc xác định chiến lược và mục đích kinh doanh đều là bước đi quan trọng khi doanh nghiệp muốn sử dụng BSC Từ chiến lược và mục đích kinh doanh đã chọn, doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu và thước đo đánh gía cho phù hợp

Các sự kết hợp chiến lược được miêu tả cụ thể trong bảng sau:

Bảng 1.1: Chiến lược của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn

Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu

Doanh thu / Nhân viên - Đầu tư (Tỷ lệ phần

trăm so với doanh số bán hàng)

- Nghiên cứu và phát triển (Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng)

- Những chi phí gián tiếp

(Tỷ lệ so với doanh số bán hàng)

- Các tỷ lệ vốn lưu động (Chu trình tiền mặt)

- ROCE xét theo các loại tài sản chính

- Tỷ lệ sử dụng tài sản

ra, từng giao dịch)

- Thu hồi vốn

- Số lượng vật liệu đầu vào

Nguồn: Tr.81, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM

Mục tiêu tài chính phải đáp ứng được các yêu cầu sau :

+ Xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được mà chiến lược kinh doanh đề ra

+ Đóng vai trò là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của tất các các phương diện còn lại của thẻ điểm

Để hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt ra, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các việc sau: Tăng trưởng doanh thu, Cắt giảm chi phí và Cải thiện năng suất, sử dụng tài sản hiệu quả

1.2.1.2 Thước đo:

Để đo lường hiệu quả hoạt động chính xác thì ứng với mỗi giai đoạn khác nhau của chu trình kinh doanh sẽ có những mục tiêu, thước đo tài chính khác nhau

Giai đoạn tăng trưởng (Growth):

Đây là giai đoạn đầu tiên bắt đầu chu kỳ kinh doanh của một sản phẩm, dịch vụ mới Để khách hàng biết đến sản phẩm, dịch vụ này thì doanh nghiệp cần tiêu tốn nhiều nguồn lực để tiếp cận khách hàng, giới thiệu sản phẩm và làm cho khách nhớ đến sản phẩm Vì vậy, giai đoạn này lượng tiền bỏ ra nhiều hơn lượng tiền thu về hay dòng tiền mặt âm, lợi nhuận trên vốn đầu tư giai đoạn này sẽ thấp

Các thước đo được sử dụng trong giai đoạn này là:

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng phân loại theo từng phân khúc

- Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới

- Tỷ lệ doanh thu trên từng nhân viên

- Tỷ lệ phần trăm đầu tư tài sản trên doanh thu bán hàng

- Tỷ lệ phần trăm chi phí nghiên cứu – phát triển sản phẩm trên doanh thu Giai đoạn Duy trì (Sustain):

Đây là giai đoạn doanh nghiệp muốn duy trì thị phần hiện có và mở rộng thị phần trong tương lai nên đòi hỏi phải mở rộng sản xuất, cải tiến sản phẩm

liên tục Vì vậy, ở giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn thu hút đầu tư và tái đầu

tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn phải cao hơn

Các thước đo sử dụng chủ yếu trong giai đoạn này là:

- Thị trường khách hàng mục tiêu

- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới

- Khả năng sinh lợi từ khách hàng

- Chi phí so với đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí

- Tỷ lệ sử dụng tài sản

- Lãi gộp, lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

Giai đoạn thu hoạch (Harvest):

Đây là giai đoạn chín muồi trong chu kỳ sống của sản phẩm, là giai đoạn thu hồi các kết quả đạt được từ các khoản đầu tư của hai giai đoạn trước hay gọi là thời hoàn vốn, tối đa hóa dòng tiền trở lại doanh nghiệp Trong giai đoạn này, doanh nghiệp chỉ cần đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi nhanh các khoản đầu tư

Các thước đo được sử dụng trong giai đoạn này là:

- Khả năng sinh lợi từ khách hàng

- Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận

- Chi phí trên từng đơn vị đầu ra

- Số lượng vốn thu hồi

- Số lượng vật liệu tiêu tốn đầu vào

1.2.2 Phương diện khách hàng

Trong phương diện khách hàng của BSC, doanh nghiệp cần xác định rõ phân khúc thị trường hay phân khúc khách hàng muốn đưa sản phẩm vào cạnh tranh Những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu, lợi nhuận cho

doanh nghiệp, góp phần hoàn thành mục tiêu tài chính đã đặt ra hay nói cách khác khách hàng quyết định sự tồn tại của mọi doanh nghiệp Việc hoạt động kém trong phương diên khách hàng là một báo động xấu cho hoạt động kinh doanh trong lương lai Doanh nghiệp cần nhìn nhận rõ đối tượng khách hàng mục tiêu để tập trung nguồn lực phục vụ tốt phân khúc khách hàng này Việc này còn giúp doanh nghiệp xác định được các đối thủ cạnh tranh trong phân khúc khách hàng mục tiêu nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp

Phương diện khách hàng giúp doanh nghiệp định hướng mục tiêu trong công tác hoạch định, thiết kế, phân phối sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu và thị hiếu đa dạng và luôn thay đổi của khách hàng thông qua việc đo lường sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân khúc khách hàng mục tiêu

1.2.2.1 Mục tiêu:

Ở phương diện khách hàng, mục tiêu đặt ra được chia thành hai nhóm chủ yếu:

Nhóm 1: Làm thỏa mãn khách hàng, gia tăng thị phần, giữ chân khách

hàng, tìm kiếm khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng Đây được coi là nhóm mục tiêu trọng tâm

Khả năng sinh lời

từ khách hàng

Giữ chân khách hàng

Thu hút

khách hàng

Thị phần

Thỏa mãn khách hàng

Hình 1.2: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng

Nguồn: Tr.103, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM

Nhóm 2: Tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, các giá trị tăng

thêm mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng thông qua việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình Được đánh giá qua:

- Thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành của sản phẩm, dịch vụ

- Mối quan hệ với khách hàng: kinh nghiệm mua hàng và mối quan hệ

cá nhân

- Hình ảnh và danh tiếng: thông qua thương hiệu và uy tín, sẽ định vị doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác cùng ngành trên thị trường

Một số thước đo được sử dụng cho phương diện khách hàng như sau:

- Sự hài lòng của khách hàng hiện tại

- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại

- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới

- Thị phần của công ty

- Tỷ lệ khách hàng mang lại lợi nhuận trên tổng số khách hàng của công ty

- Tổng chi phí đầu tư cho quảng cáo

- Số lượng hội chợ thương mại tham gia

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Quy trình hoạt động nội bộ của doanh nghiệp cung cấp những tập hợp giá trị lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc khách hàng mục tiêu, làm thỏa mãn khách hàng và hoàn thành những mục tiêu tài chính từ đó thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất Quy trình hoạt động nội bộ của Thẻ điểm cân bằng tìm kiếm những quá trình hoàn toàn mới với những sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng và là những nhân tố mang đến sự thành công tài chính dài hạn Sau khi nghiên cứu về khách hàng mục tiêu, mỗi doanh nghiệp đưa ra một quy trình hoạt động nội bộ riêng biệt tương ứng nhằm tạo ra năng suất hoạt động cao nhất

Quy trình hoạt động nội bộ của Thẻ điểm cân bằng được xem xét theo ba quá trình cơ bản của chu trình hoạt động kinh doanh sau: quá trình đổi mới, quá trình hoạt động, dịch vụ hậu mãi

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Tạo ra sản phẩm/

dịch vụ

Xây dựng sản phẩm/

dịch vụ

Phân phối sản phẩm/

Phục vụ khách hàng

Quá trình đổi mới

Quá trình dịch vụ sau bán hàng Quá trình hoạt động

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

Hình 1.4: Chuỗi giá trị trong quá trình hoạt động nội bộ

của doanh nghiệp

Nguồn: Tr.50, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM

Quá trình đổi mới: Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã giành được lợi thế

cạnh tranh bằng việc đưa ra thị trường những sản phẩm mới, cải tiến liên tục

để phù hợp với nhu cầu của khách hàng nên việc phát triển và thiết kế sản phẩm theo nhu cầu thị trường là rất quan trọng Thông qua các nghiên cứu,

khảo sát về nhu cầu, sở thích và giá cả sản phẩm dịch vụ từ khách hàng hiện tại và tiềm năng, doanh nghiệp có thể nhận diện thị trường và đưa ra giải pháp

để đáp ứng nhu cầu thị trường

Quá trình hoạt động: Đây là giai đoạn doanh nghiệp tập trung vào việc tạo

ra sản phẩm, dịch vụ và phân phối sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng

Dịch vụ sau bán hàng: Đây là giai đoạn cuối cùng trong chuỗi quy trình

hoạt động nội bộ Doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ sau bán hàng như: tư vấn sử dụng, bảo hành, sửa chữa, đổi trả hàng, phương thức thanh toán và đặc biệt luôn lắng nghe khách hàng và đáp ứng nhiệt tình, thân thiện và xử lý vấn

đề một cách nhanh chóng Sự quan tâm của doanh nghiệp ở giai đoạn này nhấn mạnh rằng không những doanh nghiệp chú trọng việc giao dịch mà còn quan tâm đến quan hệ khách hàng, làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình

Quá trình đổi mới

- Cung cấp các thông tin đáng tin cậy về quy mô thị thường và sở thích của khách hàng

- Nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới

- Phát triển công nghệ sản xuất

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình bán hàng và cung cấp dịch vụ sau bán hàng

1.2.3.2 Thước đo:

Các thước đo được sử dụng cho từng quá trình cụ thể như sau:

Quá trình đổi mới:

- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới

- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền

- Thời gian tung ra các sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh

- Thời gian để phát triển dòng sản phẩm tiếp theo

Quá trình hoạt động:

Quá trình hoạt động hiệu quả khi đáp ứng được các yêu cầu sau:

Yêu cầu về thời gian: đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian cung

ứng sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp sử dụng thước đo Hiệu quả của một chu kỳ sản xuất – MCE (manufacturing cycle efectivenesss) để đo lường một quá trình sản xuất đúng hạn

MCE = Thời gian xử lý (Processing time)

Thời gian thông lượng (throughput time)

Nguồn: Tr.167, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM

Với thời gian thông lượng được xác định như sau:

Theo công thức trên, tỷ lệ MCE luôn nhỏ hơn 1 Nên chỉ số MCE càng gần bằng 1 thì càng tốt vì lúc đó doanh nghiệp đang giảm tối đa được thời gian kiểm tra, vận chuyển và lưu trữ, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới được khách hàng

Yêu cầu về chi phí: doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống tính toán

chi phí chính xác để xác định đúng vị trí hiện tại của mình, xác định đúng khả

Thời gian vận chuyển

Thời gian chờ đợi / lưu trữ +

năng sinh lời của sản phẩm dịch vụ giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn, kịp thời Kaplan đã gợi ý áp dụng hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC- Activity Based Costing) để xây dựng các thước đo cho quy trình kinh doanh Theo đó, các hoạt động của doanh nghiệp sẽ được xác định thành những chuỗi hoạt động chính và tất cả các chi phí phát sinh trên dòng hoạt động đều phải được kể đến và phân bổ vào hoạt động đó

Các thước đo mẫu để đo lường chi phí như sau:

- Tỷ lệ chênh lệch chi phí thực tế và dự toán

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí trong kỳ

- Số lượng hàng tồn kho

- Tổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm

Yêu cầu về chất lượng: chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp luôn

mối quan tâm hàng đầu của khách hàng và nhu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng ngày càng cao hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến quy trình hoạt động, nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên khảo sát, đánh giá sự hài lòng của khách hàng về mặt chất lượng để có những giải pháp kịp thời đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

Các thước đo cơ bản để đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ:

- Số lần bảo trì sản phẩm cho khách hàng trong năm

- Thời gian bảo trì, khả năng đáp ứng kịp thời những khó khăn của khách hàng, tức từ khi nhận được vấn đề đến khi được giải quyết

- Chi phí dịch vụ bảo trì, dịch vụ chăm sóc khách hàng

1.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển

Các mục tiêu được xây dựng trong phương diện tài chính, khách hàng và hoạt động nội bộ giúp định hướng, xây dựng những bước đi dài hạn cho doanh nghiệp Để đạt được những thành quả đột phá thì việc xây dựng phương diện đào tạo và phát triển để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết Phương diện đào tạo và phát triển được nhìn nhận chủ yếu từ ba vấn đề sau:

- Năng lực nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

1.2.4.1 Mục tiêu:

Dựa theo ba vấn đề chính ở trên, phương diện này xác định các mục tiêu như sau:

- Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên

- Cải thiện năng lực của hệ thống thông tin

- Tăng động lực phấn đấu và khả năng liên kết của nhân viên

Để thu hẹp khoảng cách giữa năng lực hiện thời với những hoạch định năng lực dài hạn của doanh nghiệp, ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, còn đặt ra yêu cầu doanh nghiệp phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, trình độ đội ngũ nhân viên, xây dựng hệ thống thông tin, kết nối các nhiệm vụ thường nhật thành một chuỗi quy trình hoạt động của doanh nghiệp

1.2.4.2 Thước đo:

Các thước đo được sử dụng tương ứng với các mục tiêu như sau:

Năng lực nhân viên:

Có ba tiêu chí để đánh giá nhân viên là mức độ hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất làm việc của nhân viên

Mức độ hài lòng của nhân viên: đây là yếu tố quan trọng, là điều kiện tiền

đề, là động lực thúc đẩy khả năng giữ chân nhân viên cũng như năng suất làm việc của nhân viên Các doanh nghiệp thường đo lường sự hài lòng của nhân viên thông qua các cuộc khảo sát hàng năm bằng thang đo cảm xúc từ 1 (rất không hài lòng) đến 5 (rất hài lòng) qua một số thước đo sau:

- Nhân viên được chủ động tham gia vào việc đưa ra quyết định cho

doanh nghiệp

- Được công nhận hoàn thành công việc tốt

- Được tiếp cận đầy đủ thông tin tạo điều kiện thực hiện tốt công việc

- Được động viên, phát huy sáng tạo và chủ động

- Mức hỗ trợ từ bộ phận chức năng, quản lý

- Mức hài lòng chung khi nhìn nhận tổng thể

Khả năng giữ chân nhân viên: Doanh nghiệp thường xuyên thay đổi nhân

viên hay thời gian làm việc bình quân của một nhân viên tại doanh nghiệp ngắn sẽ làm ảnh hưởng xấu đến hiệu quả công việc vì nhân viên mới cần có thời gian để thích nghi và rèn luyên kĩ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc Tiêu chi này được đánh giá qua các thước đo sau:

- Tỷ lệ phần trăm thay thế nhân viên chủ chốt

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên xin nghỉ việc

- Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong doanh nghiệp

Năng suất làm việc của nhân viên: Chỉ tiêu này thể hiện phần giá trị mà

mỗi nhân viên có thể tạo ra cho doanh nghiệp, được đo lường qua các thước

đo như sau:

- Mức doanh thu trên mỗi nhân viên

- Tỷ lệ doanh thu và chi phí của một nhân viên

Năng lực hệ thống thông tin:

Bên cạnh một đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt thì hệ thống thông tin cũng đóng một vai trò khá quan trọng, là công cụ tích hợp hỗ trợ việc cung cấp

thông tin chính xác, kịp thời về khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ để các nhà quản trị đưa ra quyết định Trong thời đại công nghệ thông tin ngày nay cùng với thị trường cạnh tranh gây gắt, hệ thống thông tin được coi là một công cụ vô cùng hữu dụng vì nếu doanh nghiệp không ra quyết định một cách chính xác và nhanh chóng thì cơ hội sẽ lọt về tay đối thủ cạnh tranh Được đo lường thông qua một số thước đo như sau:

- Số phần mềm công ty đang sử dụng

- Chi phí bảo trì hệ thống thông tin, dữ liệu hàng năm

- Phần trăm nhân viên am tường về thông tin của khách hàng

- Phần trăm nhân viên am tường về thông tin của sản phẩm, dịch vụ

- Phần trăm nhân viên nắm rõ quy trình công việc

Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết:

Một nhân viên được đào tạo tốt và được cung cấp thông tin chất lượng, nhưng không cảm thấy hài lòng với doanh nghiệp về chế độ lương thưởng, không được chủ động tham gia vào đóng góp ý kiến, hay không được trao quyền thì sẽ làm cho nhân viên đó mất đi động lực phấn đấu tạo ra lợi ích cho công ty Vì vậy, môi trường làm việc góp phần không nhỏ trong việc tạo ra động lực phấn đấu và sự chủ động của nhân viên tham gia vào tổ chức

Các thước đo để đánh giá có thể là:

- Tổng số ý kiến của nhân viên đề xuất trong kỳ

- Tỷ lệ số ý kiến đóng góp của nhân viên được thực thi

- Tỷ lệ phần nhân viên, bộ phận hoàn thành kế hoạch kinh doanh

- Quỹ khen thưởng cho những đề xuất, sáng tạo có ý nghĩa vào phát triển công ty

1.3 QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

Robert Kaplan và David Norton là người đưa ý tưởng và phát triển mô hình BSC trên phương tiện nghiên cứu nhưng Paul R Niven có thể xem là người có

công đưa mô hình BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp thông qua

ba cuốn sách và nhiều bài báo được phát hành khá rộng rải trên toàn thế giới Quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp qua bốn bước

1.3.1 Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo cấp cao, là thành phần bắt buộc của sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh việc xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cũng cần chú ý đến việc chuyển chiến lược thành hành động để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp theo đúng định hướng Từ các phân tích

về những điểm mạnh - điểm yếu, những cơ hội – thách thức của doanh nghiệp

về các yếu tố như môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà lãnh đạo bắt đầu chiến lược phát triển tổng thể cho doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng tạo ra kế hoạch làm việc cụ thể để doanh nghiệp thực hiện chiến lược Thẻ điểm mô tả chiến lược, chia nó thành những phần thông qua mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện

Sử dụng thẻ điểm cân bằng như là một khung làm việc để diễn giải chiến lược, doanh nghiệp sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định Như Kaplan và Norton đã nói “Sự trình bày rõ ràng chính xác về chiến lược là một nghệ thuật Tuy nhiên, việc mô tả chiến lược không phải là nghệ thuật Nếu có thể mô tả chiến lược theo một cách có kỷ luật hơn thì chúng ta sẽ tăng khả năng áp dụng thành công chiến lược đó Với một BSC diễn giải được chiến lược, giờ đây chúng ta đã có một nền tảng đáng tin cậy.”

1.3.2 Bản đồ chiến lược

Dựa vào chiến lược phát triển đã đặt ra ở bước 1, doanh nghiệp xác định các mục tiêu cho bốn phương diện trong Thẻ điểm cân bằng Sau đó, doanh

nghiệp liên kết các mục tiêu của bốn phương diện để xây dựng bản đồ chiến lược Khi xây dựng bản đồ chiến lược, doanh nghiệp cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược như sau:

- Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược: Tuyên bố sứ mệnh, các giá trị viễn cảnh, Kế hoạch chiến lược, Lịch sử tổ chức, Các nghiên cứu tư vấn,

Dựa vào những thông tin này, doanh nghiệp sẽ xác định được các mục tiêu

và thước đo trong các phương diện của bản đồ chiến lược:

- Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất

- Mục tiêu về phương diện khách hàng: doanh nghiệp tập trung chính vào một trong ba tiêu chí: thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc

- Mục tiêu về phương diện đào tạo và phát triển: doanh nghiệp sẽ dựa vào

ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn – nhân lực – thông tin để xác định các mục tiêu phù hợp

- Mục tiêu về phương diện quy trình hoạt động nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý khách hàng, quản lý nghiệp vụ

Bản đồ chiến lược sau khi đã hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì doanh nghiệp phải làm tốt ở bốn phương diện nhằm thực thi chiến lược thành công

Hình 1.5: Bản đồ chiến lược của tổ chức

Nguồn: Tr.52, Thẻ điểm cân bằng – Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh (2009), Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

1.3.3 Xác định các thước đo

Để đánh giá hiệu quả hoạt động, cần phải có các thước đo hay các chỉ số đánh giá thực hiện công việc nhằm đo lường mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Bước này sẽ giúp xác định cụ thể những thước

Tầm nhìn – Chiến lược – Mục tiêu

Kế hoạch kinh doanh của tổ chức

đo cho từng loại mục tiêu chiến lược cụ thể đã được phân chia theo bốn phương diện của mô hình BSC

Có bốn loại thước đo để đo lường thành tích:

- Các chỉ số kết quả chính (KRIs) cho biết đã hoàn thành một phương diện hay nhân tố thành công như thế nào

- Các chỉ số kết quả (RIs) cho biết những gì đã hoàn thành

- Các chỉ số hoàn thành (PIs) cho biết những gì phải làm

- Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) cho biết phải làm những gì để tăng hiệu suất một cách đáng kể

Phát triển thước đo thành tích cho từng phương diện:

* Thước đo cho phương diện tài chính: một số chỉ số đo lường phương

diện tài chính được sử dụng là:

- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

- Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA)

- Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS)

- Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)

- Lợi nhuận còn lại - thặng dư (RI)

- Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

* Thước đo cho phương diện khách hàng: một số chỉ số đo lường phương

- % chi phí marketing trên doanh thu

- Số lượng khách hàng/ mỗi nhân viên

* Thước đo cho phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Các chỉ số đo

lường tập trung ở ba quá trình chính là quá trình đổi mới, quá trình hoạt động

và dịch vụ sau bán hàng Một số chỉ số đo lường như sau:

- Chi phí cho hoạt động R&D

- Tính liên tục của vấn đề được cải tiến

- Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường

- Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình

- Giao hàng đúng hẹn

- Các yêu cầu bảo hành

- Tần suất hàng bán bị trả lại

- % hàng lỗi

* Thước đo cho phương diện quy trình hoạt động nội bộ: một số chỉ số đo

lường phương diện này là:

- Tỷ lệ thay thế nhân viên

- Sự hài lòng của nhân viên

- Số năm phục vụ trung bình

- Chất lượng môi trường làm việc

- Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao

- Các đề xuất của nhân viên

Các chỉ số đo lường có thể là chỉ số tuyệt đối hoặc chỉ số tương đối, được đặt theo từng mục tiêu cụ thể trong bản đồ chiến lược để đánh giá xem liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới thực hiện thành công chiến lược hay không

1.3.4 Đánh giá kết quả triển khai chiến lược

Sau khi từng thời kỳ nhất định, doanh nghiệp tiến hành thu thập dữ liệu thực hiện các chỉ tiêu đo lường và tiến hành so sánh giữa thực tế với kế hoạch

đã đề ra để đánh giá mức độ thực hiện các mục tiêu chiến lược và đề xuất các giải pháp khắc phục

Thực tế đã chứng minh rằng các thước đo trong BSC đều quan trọng và có mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau rất khăng khít theo nguyên lý nhân - quả Dựa theo mô hình, quy trình hoàn thiện các thước đo trong BSC được thực hiện từ dưới lên trên, nghĩa là mỗi thành phần của mô hình được xây dựng bởi một hoặc nhiều mô hình trước đó Nếu doanh nghiệp chú trọng đào tạo nhân viên

và xây dựng được một nền văn hoá chia sẻ thông tin hiện đại (Thước đo đào tạo & phát triển), doanh nghiệp sẽ hoạt động trơn tru và năng suất hơn (Thước đo quá trình hoạt động nội bộ) Nhờ sự bền vững trong nền tảng nội bộ đó, doanh nghiệp

sẽ có khả năng tạo ra giá trị và chăm sóc khách hàng tốt hơn (Tiêu chí khách hàng) Khi khách hàng cảm thấy hài lòng, chắc chắn họ sẽ ủng hộ sản phẩm / dịch

vụ của bạn; nhờ vậy mà doanh nghiệp thu về doanh thu và lợi nhuận cao

Bên cạnh đó, từng yếu tố mục tiêu trong một thước đo cũng có thể có mối quan hệ nhân - quả với nhau Ví dụ: trong thước đo tài chính, giảm chi phí và tăng doanh thu đều dẫn tới chung một mục đích là tối đa hoá lợi nhuận

1.4 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆT NAM

Cũng như xu thế trên toàn thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã bắt đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng để hỗ trợ các nhà quản trị doanh nghiệp thiết lập hệ thống cân bằng các mục tiêu kinh doanh gắn với hệ thống chỉ tiêu đo lường rõ ràng, toàn diện cho từng đơn vị và cá nhân trong doanh nghiệp Sự thay đổi đó là tiền đề tốt để các doanh nghiệp có những bước tiến vững chắc trong xây dựng kế hoạch, chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình

và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường

Một số doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn FPT, Công ty tư vấn và xây dựng

kỹ thuật ICP, Tập đoàn Kinh Đô, Tập đoàn Tân Hiệp Phát, Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng Á Châu, Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico

đã ứng dụng thành công BSC trong quản lý doanh ngiệp Đặc điểm chung của tất cả các công ty đã ứng dụng BSC là phần lớn đều là những công ty có tiềm lực tài chính mạnh, quy mô lớn và hoạt động lâu đời

Tại Hội thảo chuyên đề “BSC & KPI: Kinh nghiệm triển khai tại các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam” do Trường Đại học Ngoại thương tổ chức ngày 12/5/2018, các chuyên gia và đại diện doanh nghiệp đều thống nhất cho rằng BSC & KPI đóng vai trò tích cực và quan trọng trong việc giám sát quá trình thực hiện mục tiêu tổ chức, cũng như quản trị những sự thay đổi và cải tiến, đảm bảo hiệu quả hoạt động của từng nhân viên, của các đơn vị và phòng ban Muốn triển khai BSC & KPI thành công, mỗi doanh nghiệp cần phải thống nhất phương án triển khai xuyên suốt từ đội ngũ quản lý cấp cao đến từng nhân viên

cụ thể và có kế hoạch triển khai từng bước kết hợp với đánh giá định kì [11] Tập đoàn FPT là một ví dụ điển hình Tháng 8/2012, tập đoàn này đã chính thức áp dụng BSC vào hệ thống quản lý và xác định phải mất 3 năm để hoàn thiện toàn bộ dự án FPT đã xác định lựa chọn mô hình cơ bản của Kaplan - một công cụ kiểm soát mục tiêu FPT là một tập đoàn với nhiều công ty thành viên, kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau nên việc áp dụng BSC sẽ giúp FPT tập trung nguồn lực vào một hướng Đến tháng 7/2014, dù mới đi được hơn một nửa chặng đường, nhưng FPT đã hoàn thành xong 14 bản đồ chiến lược với 51 thẻ điểm, 1.052 chỉ số và đã triển khai mạnh mẽ BSC xuống công ty thành viên và ngành dọc Tất cả các con số và chỉ tiêu kinh doanh của các công ty thành viên của FPT đều được thể hiện trên bản đồ chiến lược và mọi nhân viên đều tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn Định kỳ hàng tuần, tháng, các bộ phận có liên quan phải tổ chức các cuộc họp để thảo luận

về chiến lược và tìm cách giải quyết nếu mục tiêu chưa đạt Điều này khác với phương pháp quản trị trước đây của FPT, khi việc làm chiến lược chỉ tập trung ở Hội đồng quản trị [12] Từ tháng 3/2015, eBSC được ra mắt tại địa chỉ

bsc.ho.fpt.vn do Ban Công nghệ thông tin FPT phát triển dựa trên những yêu

cầu của đội dự án Balanced Scored Card (BSC) và Ban điều hành tập đoàn nhằm hỗ trợ cho hoạt động quản trị của của công ty bằng Thẻ điểm cân bằng eBSC được phát triển trên nền tảng web, cho phép Ban lãnh đạo tập đoàn và các đơn vị thành viên có thể truy cập và nắm được tình hình cũng như trạng