Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy tại công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp hàng hải

Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết đó, tôi đã chọn đề tài “ Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí Oxy tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Công nghiệp Hàng hải” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

LÊ ĐẶNG VINH

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM KHÍ OXY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP

• • • •HÀNG HẢI

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Người hướng dẫn: PGS.TS Hồ Huy Tựu

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi

Những số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, được trích dẫn và cótính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu, báocáo, các website, đã được công bố

Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và quátrình nghiên cứu thực tiễn của tác giả

Bình Định, ngày 15 tháng 3 năm 2021

Tác giả

Lê Đặng Vinh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô khoa Tài chính ngân hàng & Quản trịkinh doanh - Trường Đại học Quy Nhơn Đặc biệt tôi muốn gửi lời cảm ơn sâusắc nhất đến giảng viên hướng dẫn PGS.TS Hồ Huy Tựu đã tận tình giúp đỡ vàhướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệphàng hải và các bộ phận của công ty đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệutham khảo giúp tôi thực hiện được đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điềukiện động viên và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Trân trọng./

Bình Định, ngày 15 tháng 3 năm 2021

Tác giả

Lê Đặng Vinh

MỤC LỤC

• •

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa của nghiên cứu 5

6 Bố cục đề tài 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái quát chuỗi cung ứng 7

1.1.1 Khái niệm và lịch sử tiếp cận nghiên cứu quản trị chuỗi cung ứng 7 1.1.2 Định nghĩa chuỗi cung ứng 10

1.1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng 13

1.1.4 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 15

1.1.5 Hoạt động của chuỗi cung ứng 16

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 18

1.2.1 Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng 18

1.2.2 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng 19

1.3 Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng 20

1.3.1 Dự báo và hoạch định nhu cầu 20

1.3.2 Định vị cơ sở vật chất 20

1.3.3 Quản trị tồn kho 20

1.3.4 Chiến lược thu mua 21

1.3.5 Phân phối sản phẩm 21

1.3.6 Hệ thống thông tin 212

1.4 Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng 23

1.4.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR 23 1.4.2 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor 27

Tóm tắt Chương 1 35 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN

PHẨM KHÍ OXY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP

HÀNG HẢI 36

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Vị trí, chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của Công ty: 38

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: 39

2.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty 40

2.2.1 Đặc điểm mặt hàng 40

2.2.2 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 41

2.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 44

2.3.1 Cơ cấu tổ chức sản xuất 44

2.3.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 46

2.4 Tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty 48

2.4.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng sản phẩm khí Oxy 48

2.4.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020 .489

2.5 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí Oxy tại công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải 49

2.5.1 Dự báo nhu cầu 50

2.5.2 Định vị cơ sở vật chất 51

2.5.3 Quản trị tồn kho 52

2.5.4 Chiến lược thu mua 53

2.5.5 Phân phối sản phẩm 54

2.5.6 Hệ thống thông tin 57

2.6 Đánh giá về quản trị chuỗi cung ứng tại công ty 58

2.6.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng 58

2.6.2 Ưu điểm 62

2.6.3 Nhược điểm 62

2.6.4 Nguyên nhân 62

Tóm tắt Chương 2 63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM KHÍ OXY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP HÀNG HẢI 64

3.1 Các thay đổi trong tương lai có ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng sản

phẩm khí Oxy 64

3.2 Các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy tại công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải 64

3.2.1 Nhóm giải pháp về hoạt động sản xuất 64

3.2.2 Giải pháp về chức năng dự báo, lập kế hoạch 66

3.2.3 Nhóm giải pháp về phân phối 67

3.2.4 Giải pháp về hoạt động mua hàng 73

3.2.5 Hoàn thiện các kênh thông tin giữa các bộ phận, phục vụ công tác điều hành, tác nghiệp 734

Tóm tắt Chương 3 76

KẾT LUẬN 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Bảng 1.3: Đo chi phí 29

Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động 30

Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động 32

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty đóng góp vào ngân sách trong 02 năm gần đây: 38

Bảng 2.2: Tình hình sản xuất hoạt động của Công Ty giai đoạn 2019-2020 49 Bảng 2.3: Sản lượng tiêu thụ năm 2019 và kế hoạch năm 2020 51

Bảng 2.4: Sức chứa của hệ thống bồn 52

Bảng 2.5: So sánh các hình thức vận tải hiện nay của Công ty 55

Bảng 2.6: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng 59

Bảng 2.7: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng hạn 59

Bảng 2.8: Bảng chi phí hoạt động chuỗi cung ứng 60

Bảng 2.9: Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu 61

DANH MỤC HÌNH • Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 11

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng giản đơn 13

Hình 1.3: Cấu trúc chuỗi cung ứng mở rộng 15

Hình 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất Oxy 42

Hình 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất Axetylen 44

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức sản xuất tại công ty 45

Hình 2.4: Bộ máy tổ chức của công ty 46

Hình 2.5: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Công ty CP Dịch vụ công nghiệp Hàng Hải 48

TÓM TẮT

Sau thời gian nghiên cứu và thực hiện để hoàn thành luận văn, học viên

đã thu được các kết quả như sau:

Tại Chương 1, luận văn đã làm rõ các cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng,các nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng Phân tích các đặc điểm củachuỗi cung ứng sản phẩm Tại Chương 2, luận văn đánh giá phân tích tình hìnhphát triển của chuỗi cung ứng sản phẩm tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Côngnghiệp Hàng hải từ đó nhận định được nguyên nhân và đề xuất các giải pháphoàn thiện trong Chương 3 Tại Chương 3, luận văn đã phân tích xu hướngphát triển trong công tác quản trị chuỗi cung ứng Những phân tích này cùngvới cơ sở lý luận tại Chương 1 và các thực trạng cùng đánh giá tại Chương 2giúp tác giả đề xuất các giải pháp tổng quan để hoàn thiện công tác quản trịchuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Công nghiệp Hàng hải

Như vậy, về mặt lý luận, luận văn đã làm rõ được các cơ sở lý luận vềquản trị chuỗi cung ứng thông qua các khái niệm, đặc điểm, quy trình, nộidung và tiêu chí đánh giá Về mặt thực tiễn, ban lãnh đạo tại Công ty Cổ phầnDịch vụ Công nghiệp Hàng hải cũng như các cơ quan quản lý, các doanhnghiệp tại Việt Nam có thể sử dụng luận văn để xác định thực trạng quản trịchuỗi cung ứng tại doanh nghiệp mình, nhận định những ưu điểm và hạn chế,

từ đó cải thiện quản trị chuỗi cung ứng với mục tiêu hiệu quả với chi phí thấp

và các mục tiêu ngoài chi phí

Tiếp theo luận văn này, các nhà nghiên cứu có thể đi sâu nghiên cứu vềtừng phần của quản trị chuỗi cung ứng như: quản trị quan hệ giữa các kháchhàng, quản trị quan hệ với nhà cung ứng, quản trị logistics, các xu thế mới của

mô hình quản trị chuỗi cung ứng đặc biệt trong sự tác động ngày càng mạnh

mẽ từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đến các vấn đề liên quan đếnquản trị chuỗi cung ứng

Ở Việt Nam, nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã có rất nhiều tác giả thựchiện Huỳnh Thị Thu Sương (2012) đã tiến hành hệ thống hóa những vấn đề lýluận chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnhhưởng đến sự hợp tác chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng đồ gỗ trên thế giới vàtại Việt Nam Đồng thời, nghiên cứu phát triển hệ thống thang đo các nhân tốảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ nhằm từng bước thiếtlập hệ thống tương đương về đo lường, đặc biệt tại các quốc gia đang pháttriển như Việt Nam Nghiên cứu của tác giả là một công trình thử nghiệm kếthợp giữa nghiên cứu hàn lâm lặp lại và nghiên cứu ứng dụng, qua đó xây dựng

và kiểm định mô hình nghiên cứu với các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp táctrong chuỗi cung ứng đồ gỗ Chính vì vậy, kết quả nghiên cứu phản ánh độ tincậy cũng như bổ sung và phát triển về mặt phương pháp luận trong đánh giá sựhợp tác và đề xuất các giải pháp khả thi Tương tự, Lê Đoàn (2013) thực hiệnnghiên cứu lý thuyết về hoạt động chuỗi cung ứng, nghiên cứu và mô tả thựctrạng hoạt động hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Mitsuba MtechViệt Nam Từ kết quả nghiên cứu, tác giả phân tích thực trạng hoạt động chuỗicung ứng tại công ty theo từng bước là cung ứng, sản xuất, tồn trữ và phân

phối Đưa ra số liệu để phân tích hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng.Kết thúc nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt độngchuỗi cung ứng của công ty Togar và Sridharan (2002) trong công trìnhnghiên cứu về “Chỉ số hợp tác: một thước đo về sự hợp tác chuỗi cung ứng” đãđưa ra các giả định hướng dẫn để đo lường sự mở rộng về hợp tác của chuỗicung ứng cụ thể là sự hợp tác của 2 thành phần chính trong chuỗi là nhà cungcấp và nhà bán lẻ Mô hình giả định về sự hợp tác kết hợp chặt chẽ các thóiquen hợp tác trong việc chia sẻ thông tin, thống nhất trong việc ra quyết định

và chính sách động viên Một danh mục hợp tác được đưa ra nhằm đo lườngmức độ thói quen hợp tác Một khảo sát về nội dung danh mục hợp tác tại cácdoanh nghiệp ở New Zealand đã thực hiện và được kiểm định, đánh giá thôngqua việc phân tích dữ liệu thu thập được Kết quả khảo sát xác nhận độ tin cậy

và giá trị các giả định về danh mục hợp tác tỷ lệ thuận với các kỹ thuật hoạtđộng Đóng góp của nghiên cứu này về mặt lý thuyết đã giới thiệu một danhmục mới nhằm đo lường sự mở rộng hợp tác chuỗi cung ứng Việc đo lường cóthể được sử dụng bất kỳ thành viên nào trong chuỗi để xác định mức độ hợptác và tìm kiếm sự cải tiến Các nghiên cứu tương tự và mở rộng hơn trongnước và quốc tế là rất nhiều (ví dụ: Lê Thị Minh Hằng, 2016; Lê Thị ThùyLiên, 2000)

Qua lược khảo ở trên, có thể nhận định rằng, nghiên cứu về chuỗi cungứng sản phẩm trong doanh nghiệp là đa dạng và phong phú Các vấn đề nghiêncứu chính tập trung vào phân tích chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, cáctác nhân ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng, hợp tác trong chuỗi cung ứng Đây lànền tảng để nghiên cứu này kế thừa và phát triển cho một trường hợp cụ thể tạimột doanh nghiệp mà vấn đề chưa được khám phá Bên cạnh đó, vấn đề quảntrị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Công nghiệp Hàng hải, cụ thểđối với sản phẩm khí ôxy trong những năm qua vẫn luôn là câu chuyện trăn trởcủa Lãnh đạo Công ty do không đạt được mục tiêu doanh số, mối quan hệ với

các thành viên trong chuỗi cung vẫn chưa đủ mạnh và bền vững, tình trạngđiều tiết tồn kho - cân đối với nhu cầu vẫn còn chưa ăn khớp vì rất nhiềunguyên nhân khác nhau, nhưng tất cả chỉ là nêu ra, nhận định chủ quan của độingũ nhân viên, người phụ trách bộ phận, lãnh đạo Công ty, chứ chưa có mộtnghiên cứu có hệ thống nào Vì vậy, việc nghiên cứu về hoạt động trong chuỗicung ứng của công ty nhằm hướng đến mục tiêu như tăng doanh thu, giảm chiphí và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Xuất phát từ nhu cầu cấp

thiết đó, tôi đã chọn đề tài “ Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí Oxy tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Công nghiệp Hàng hải” làm đề tài nghiên cứu

luận văn của mình

2 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu

2.1 Mục tiêu

Nghiên cứu về hoạt động trong chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy củacông ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải nhằm tìm ra các giải pháphướng đến mục tiêu như tăng doanh thu, giảm chi phí và chủ động trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh

2.2 Nội dung nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt động quản trị chuỗicung ứng sản phẩm trong doanh nghiệp

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khíoxy tại Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải qua đó chỉ ra nhữngtồn tại, hạn chế, nguyên nhân

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxytại Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải nhằm tăng giá trị toànchuỗi

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực trạng và giải

pháp để ứng dụng cơ sở lý luận quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy tạiCông ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian: Do vấn đề nghiên cứu mang tính chất nghiệp vụ và quản

trị nội bộ của Công ty, nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được thuthập từ các báo cáo chính thức của Công ty trong thời gian từ 2017 đến 2020

+ Không gian: Tại công ty, hoạt động cung ứng là rất đa dạng, nghiên

cứu này chỉ tập trung vào sản phẩm khí Oxy tại Công ty Cổ phần Dịch vụCông nghiệp Hàng hải, là sản phẩm mang tính chủ lực và quan trọng của Công

ty trong định hướng phát triển Công ty trong nhiều năm tới

+ Nội dung: Luận văn đi sâu nghiên cứu thực trạng và các giải pháp

nhằm ứng dụng cơ sở lý luận quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí tại Công ty

cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải, các nội dung cụ thể tập trung vào dựbáo nhu cầu, định vị cơ sở vật chất, quản trị tồn kho, chiến lược thu mua, phânphối sản phẩm, là những vấn đề cốt lõi trong quản trị chuỗi sản phẩm củadoanh nghiệp, cũng như đối với sản phẩm khí Oxy tại Công ty Cổ phần Dịch

vụ Công nghiệp Hàng hải

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động kinh doanh hiện tại, công tác

quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí Oxy tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Côngnghiệp Hàng hải của công ty

Phương pháp thống kê, phân tích: Phân tích tình hình hoạt động của

công ty: sản xuất, thu mua, bán hàng và vận chuyển dựa vào nguồn dữ liệutham khảo từ Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải

Phương pháp tổng hợp: Nghiên cứu thực hiện tổng hợp, phân tích hiện

trạng, từ đó rút ra điểm mạnh và điểm yếu của vấn đề cung ứng hiện tại củacông ty

5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Về lý luận:

Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết cho những nghiên cứu vềchuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, là tiền đề ứng dụng cách tiếp cậnquản trị chuỗi vào quản lý điều hành hoạt động, không chỉ tại Công ty cổ phầndịch vụ công nghiệp Hàng Hải, mà có thể mở rộng ra các doanh nghiệp kinhdoanh nông sản nói chung

Kết quả của nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau

về vấn đề nghiên cứu chuỗi cung ứng sản phẩm khác, và ứng dụng cụ thể vàodoanh nghiệp khác

6 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy tạiCông ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khíoxy của Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG

ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm và lịch sử tiếp cận nghiên cứu quản trị chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là hệ thống không chỉ bao gồm các doanh nghiệp, nhàcung cấp, nhà phân phối sản phẩm mà còn bao gồm hệ thống kho vận, hệ thốngbán lẻ và khách hàng của nó Trong quá trình vận hành của chuỗi, đòi hỏi cácnhà phân phối phải gia tăng chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, như vậy cácnhà phân phối đóng vai trò là nhân vật chủ chốt có đặc quyền trong việc làmchủ dòng thực tế và dòng thông tin trong chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng dầntrở thành một nhân tố cốt lõi để doanh nghiệp vận hành tốt và phát triển(Lambert và cộng sự, 1998)

Trong những thập niên giữa 1950 và 1960, các công của Hoa Kỳ đã ápdụng nhiều công cụ để giảm thiểu chi phí và cải thiện năng xuất, trong khi ítchú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quytrình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm.Việc thiết kế và pháttriển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội

bộ, công nghệ và công suất Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sựcộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khinghe giai đoạn bấy giờ Các quy trình sản xuất không chú trọng hàng đầu do tồnkho nhằm để duy trì máy móc vận hành thông suốt và quy trình cân đối dòngnguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao

Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vậtliệu (MRP - Material Requirements Planning) và hệ thống hoạch định nguồnlực sản xuất (MRPII - Manufacturing Resource Planning) được phát triển.Những hệ thống này cho phép các doanh nghiệp nhận thấy được tầm quan trọngcủa quản trị nguyên vật liệu Họ có thể đánh giá được mức độ tồn kho trong sản

xuất, lưu giữ và vận chuyển Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin,đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồnkho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyềnthông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung.

Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cungứng Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãitrên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 1982 (Keith and Webber, “Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook - 1982).Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (vàtiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phínâng cao chất lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ kháchhàng Các hãng sản xuất vận dụng (JIT) và chiến lược quản trị chất lượng toàndiện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất và thời giangiao hàng.Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho làm đệmcho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng vàtầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp - ngườimua - khách hàng

Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanhnghiệp thực hiện JIT và TQM Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiềuhơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũngnhư khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cảithiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triểnsản phẩm mới cũng gia tăng Để giải quyết với những thách thức này, các nhàsản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danhtiếng và được chứng thực Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhàcung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đónggóp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung Mặtkhác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung

cấp tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi giatăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩmcũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyênvật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất Nhiều liênminh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình Táithiết kế quy trình kinh doanh (BPR - Business Process Reengineering) suy nghĩmột cách triệt để và tái thiết kế quy trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí vàgia tăng thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của nhữngquan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấnmạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thếcạnh tranh dài hạn Khi xu hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990(thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung cấptrở nên phổ quát hơn như là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giảhàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trịchuỗi cung ứng.Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung cấp mới đượcnhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp.

Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗicung cấp, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trìnhkinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng, cho phépchuỗi cung ứng vận hành và phản ứng như một thể thống nhất Ngày nay, hậucần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị chuỗi cungứng Cùng thời điểm đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo

ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó Phát triển mối quan

hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng sẽ cho phép doanh nghiệp giữ ít tồn kho.Doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩmhoặc dịch vụ cho khách hàng Điều này sẽ giúp thị phần đối với sản phẩm đượccải thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Định nghĩa chuỗi cung ứng

Theo Christopher (1992), chuỗi cung ứng của được định nghĩa như sau:

“Một mạng lưới các tổ chức có mối quan hệ với nhau thông qua các liên kếttrên (upstream) và liên kết dưới (downstream) bao gồm các quá trình và hoạtđộng khác nhau để tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay ngườitiêu dùng cuối cùng”

Theo Lambert và cộng sự (1998), “Chuỗi cung ứng không chỉ là mộtchuỗi của các doanh nghiệp với nhau, mà là mối quan hệ thương mại giữadoanh nghiệp với doanh nghiệp, và quan hệ giữa các doanh nghiệp với nhau”

Theo Beamon (1999), chuỗi cung ứng là quá trình tích hợp trong đónguyên vật liệu được sản xuất thành sản phẩm cuối cùng và giao cho kháchhàng thông qua hệ thống phân phối, bán lẻ hoặc cả hai

Từ đó, đề tài tiếp cận “Chuỗi cung ứng là một tập hợp các hoạt động củatất cả các “mắt xích” tham gia chuỗi như nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà kho,các công ty cung cấp dịch vụ, và các cửa hàng bán lẻ, để sản phẩm được sảnxuất và phân phối đúng như mong muốn của khách hàng và tổ chức”

Chuỗi cung ứng điển hình như trong Hình 1 (Nguyễn Thị Kim Anh,2010) chúng ta có thể hình dung các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa nhưdoanh nghiệp trung tâm Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanhnghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nàotham gia trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêucủa nhà quản trị khi xem xét mô hình Trong một chuỗi cung ứng điển hình,NVL được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ởmột nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ởgiai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng Vì vậy, đểgiảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệuquả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cungứng Chuỗi cung ứng cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các

NCC, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửahàng bán lẻ, cũng như NVL, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoànthành dịch chuyển giữa các cơ sở.

Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

(Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2010)

Chuỗi cung ứng luôn hàm chứa tính năng động và nó liên quan đến dòngthông tin nhất định về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau Mụcđích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu kháchhàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp Chuỗi cung ứngbao gồm chuỗi cung ứng đầu vào và chuỗi cung ứng đầu ra: Chuỗi cung ứngđầu vào hay còn gọi là hoạt động cung ứng là quá trình đảm bảo NVL, máymóc thiết bị, dịch vụ.cho hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp được tiến hànhliên tục, nhịp nhàng và có hiệu quả Chuỗi cung ứng đầu ra là quá trình đảm bảosản phẩm của tổ chức/doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng, làm người tiêudùng hài lòng với mức giá hợp lý và các dịch vụ đi kèm, đảm bảo lợi nhuận caocho tổ chức/doanh nghiệp (Nguyễn Thị Kim Anh, 2010)

Các sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức củachuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng đơn giản sẽ chỉ có ít thực thể tham gia, trong

khi với các chuỗi phức tạp số các thực thể tham gia sẽ rất lớn bao gồm các cấptrung gian khác nhau như đại lý, kho trung tâm, siêu thị, cửa hàng bán lẻ,.Nhưthế, sẽ dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất chotoàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trongchuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thànhviên khác trong chuỗi, rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng sẽ rấtcao, mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùngcuối cùng có thể sẽ giảm xuống.Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanhnghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung ứng, và họđóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho kháchhàng Đó là các NCC dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải đường không

và đường bộ, các NCC hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, cáchãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn Trong đa số chuỗi cung ứng,các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanhnghiệp trung tâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, hoặc chophép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanhnghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phívận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốtkhách hàng với chi phí thấp nhất có thể (Nguyễn Thị Kim Anh, 2010)

1.1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Trong chuỗi cung ứng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện nhữngchức năng khác nhau (Nguyễn Thị Kim Anh, 2010) Những công ty đó là nhàsản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân haykhách hàng là tổ chức Những công ty thứ cấp này sẽ có nhiều công ty khácnhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết như về hậu cần, tài chính, tiếpthị và công nghệ thông tin Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm,bao gồm những công ty sản xuất nguyên vật liệu và sản xuất bán thành phẩm,thành phẩm Các nhà sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan

tìm dầu khí, cưa gỗ và cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôihay đánh bắt thuỷ hải sản Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vậtliệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ các công ty khác Một mô hìnhchuỗi cung ứng giản đơn nhiều khi chỉ bao gồm 3 thành phần: nhà cung cấp,công ty sản xuất và khách hàng như mô hình sau:

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng giản đơn

(Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2010)

Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sảnxuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng Nó là đơn vị trung gian kết nốigiữa hãng và các đại lý, hay hiểu đơn giản là họ lấy hàng từ nhà cung cấp (làcác hãng) và sau đó bán buôn với số lượng lớn hơn nhà bán lẻ cho các đại lý

Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ hàng hóa vào kho,thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng bằng cách cung cấp thông tin kĩthuật, hay dịch vụ bảo hành nếu có cho các mặt hàng này

Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏhơn Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của kháchhàng rất chi tiết Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩmmình bán, nhà bán lẻ thường quảng cáo và sử dụng một số kĩ thuật kết hợp vềgiá cả, sự lựa chọn và sự tiện dụng của sản phẩm

Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và

sử dụng sản phẩm Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợpvới sản phẩm khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sảnphẩm sau mua sản phẩm về tiêu dùng

Nhà cung cấp dịch vụ là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sảnxuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng Nhà cung cấp dịch vụ có những

chuyên môn và kĩ năng đặc biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cungứng bao gồm hậu cần, tài chính, nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm vàcông nghệ thông tin Chính vì thế, họ có thể thực hiện những dịch vụ này hiệuquả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản xuất, nhà phân phối,nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào,nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho Đây

là các công ty xe tải và công ty kho hàng và thường được biết đến là nhà cungcấp hậu cần Một chuỗi cung ứng phức tạp và mở rộng hơn sẽ bao gồm nhiềuđối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng hơn, ví dụ như mô hình chuỗi cung ứngdưới đây:

I Khích hàng I, cuốĩcùũg

sản phẩm y

Ậ

Nghiên cứu thi uvờng y{

Nhà cung L'ip '1 1' Khách hìng

lì i chính j kinh doanh

(Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2010)

1.1.4 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của chuỗi cung ứng là tối đa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống.Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuốicùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứngnhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trịliên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu

mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chiphí của cả chuỗi cung ứng Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuậnđược chia sẻ xuyên suốt chuỗi Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng

tỏ sự thành công của chuỗi cung cấp càng lớn Thành công của chuỗi cung ứngnên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lườnglợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việcgiảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơnthế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng(Nguyễn Thị Kim Anh, 2010)

1.1.5 Hoạt động của chuỗi cung ứng

Hoạt động của chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệuquả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm nhữnghoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật vàtác nghiệp (Nguyễn Thành Hiếu, 2015; Hugos, 2010; Đoàn Thị Hồng Vân,2006)

Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổchức Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho,các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới

Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ởbất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết địnhthu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần

suất viếng thăm khách hàng.

Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn nhưlên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải

Các hoạt động trong chuỗi cung ứng có thể bao gồm các hoạt động nhưmua hàng, sản xuất, tồn trữ, phân phối, theo dõi đơn hàng và dịch vụ sau khibán hàng Mỗi hoạt động sẽ liên kết với nhau một cách nhịp nhàng

1.1.5.1 Hoạt động thu mua

Quá trình thu mua sẽ từ khâu đặt hàng, xác nhận giao hàng, giao hàng,thanh toán cho nhà cung cấp Ngoài ra cũng tổ chức cũng tìm kiếm, đánh giánhà cung cấp, duy trì và xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp Công tác nàythực hiện thường xuyên sẽ giúp cho doanh nghiệp có được nguồn hàng có chấtlượng ổn định, phù hợp với yêu cầu trong sản xuất, tiết giảm được chi phí.Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện các công tác quản trị nội bộ liên quannhư quản lý tồn kho, mạng lưới thông tin với nhà cung cấp, hoạt động xuấtnhập khẩu, vận tải (Nguyễn Thành Hiếu, 2015; Hugos, 2010; Đoàn Thị HồngVân, 2006)

1.1.5.2 Hoạt động sản xuất

Sau khi đã nhận được vật liệu từ nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ tiến hànhsản xuất ra sản phẩm để đáp ứng yêu cầu kho khách hàng Có thể lựa cho cácphương án để sản xuất như sản xuất theo đơn hàng (make to order), sản xuất để

dự trữ (make to stock) và lắp ráp theo đơn hàng (engineer to order) Nhiều vấn

đề cần được quan tâm trong suốt quá trình sản xuất như là kiểm định vật liệu,năng lực sản xuất, kế hoạch sản xuất, kiểm định sản phẩm, tồn kho trên chuyền,đóng gói Để tiết giảm chi phí càng nhiều doanh nghiệp sử dụng các đối tácbên ngoài vào hoạt động gia công Tuy nhiêu điều này sẽ làm tăng công việctrong quản lý chuỗi cung ứng Đặc biệt là yêu cầu đảm bảo chất lương sảnphẩm theo tiêu chuẩn đã được đề ra (Nguyễn Thành Hiếu, 2015; Hugos, 2010;Đoàn Thị Hồng Vân, 2006)

1.1.5.3 Hoạt động tồn trữ

Hoạt động tồn trữ bao gồm 2 thành phần là tồn trữ nguyên vật liệu và tồntrữ thành phẩm Để quá trình lưu kho được hiệu quả, doanh nghiệp cần xâydựng quy trình hoạt động của kho một cách bài bản Bên cạnh đó cần chú trọngđầu tư vào cơ sở hạ tầng để giúp bảo quản nguyên liệu và thành phẩm được tốthơn, giảm hư hao, mất mát theo thời gian (Nguyễn Thành Hiếu, 2015; Hugos,2010; Đoàn Thị Hồng Vân, 2006)

1.1.5.4 Hoạt động phân phối

Quy trình giao hàng bắt đầu bằng việc tiếp nhận đơn hàng của kháchhàng, sau đó đến báo giá và cuối cùng là thu tiền từ khách hàng - các hoạt độngcần thiết để hoàn tất đơn hàng như vận tải, kho bãi, phân phối Các bộ phận cóliên quan khác như mua hàng, sản xuất, kho cũng phải biết được thông tin vềđơn hàng để đảm bảo đơn hàng của khách hàng được đáp ứng đầy đủ và đúnghạn Theo xu hướng phát triển, các doanh nghiệp sẽ chuyển giao hoạt động vậntải, hay hoạt động logistics cho bên thứ 3 có chuyên môn thực hiện Họ sẽ giúpquá trình thực hiện diễn ra trôi chảy với chi phí thấp hơn (Nguyễn Thành Hiếu,2015; Hugos, 2010; Đoàn Thị Hồng Vân, 2006)

1.1.5.5 Hoạt động quản lý khách hàng

Hoạt động quản lý khách hàng có thể bao gồm khâu dự báo nhu cầu thịtrường, theo dõi và quản lý đơn hàng, lên kế hoạch cho sản phẩm mới, theo dõitiến độ giao hàng và phản hồi từ khách hàng Hoạt động này sẽ giúp doanhnghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, số lượng đơn hàng đã giao vàsắp tới phải giao Những phải hồi chưa hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch

vụ sẽ giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh lại hoạt động (Nguyễn Thành Hiếu,2015; Hugos, 2010; Đoàn Thị Hồng Vân, 2006)

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1 Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng

Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiếnlược của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trongcác chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốthoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc hiệnmang tính dài hạn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cungứng (Mentzer và cộng sự, 2001).

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động định hướng, quản lý hai chiều vàphối hợp của sản phẩm, dịch vụ, thông tin, tài chính thành dòng chảy từ nguyênvật liệu đến người sử dụng cuối cùng (Monczka và cộng sự, 2009)

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp các công cụ từ lập kế hoạch vàđiều khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóathành sản phẩm và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng (Wisner vàcộng sự, 2009)

Như vậy có thể hiểu khái quát về quản trị chuỗi cung ứng là tập trungquản lý các mối quan hệ trong thành phần chuỗi cung ứng Nội dung chính củacác định nghĩa này là ý tưởng phối hợp hoặc tích hợp hàng hóa và các hoạtđộng dịch vụ liên quan vào các thành phần của chuỗi cung ứng để cải thiện hiệuquả hoạt động, chất lượng và dịch vụ khách hàng Chính vì vậy, để quản trịchuỗi cung ứng thành công, các công ty phải cùng làm việc với nhau, chia sẻthông tin như dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất, những thay đổi năng lực,chiến lược marketing mới, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, công nghệmới, kế hoạch mua hàng, ngày giao hàng và tất cả những thông tin khách ảnhhưởng đến hoạt động mua hàng, sản xuất, kế hoạch phân phối Ngày nay, ranhgiới của chuỗi cung ứng cũng rất linh hoạt Nhiều công ty đã mở rộng ranh giớicủa chuỗi cung ứng sang tầng lớp nhà cung cấp của nhà cung cấp, khách hàngcủa khách hàng, các công ty dịch vụ logistics, bao gồm cả các nhà cấp và kháchhàng nước ngoài

1.2.2 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng

Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn

hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồnkho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tốithiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trịtạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữagiá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứngdùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cungứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sựkhác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sửdụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng (Nguyễn Thị Kim Anh,2010)

1.3 Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng

Nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng theo các tài liệu hiện hànhtập trung vào 05 nội dung sau (Nguyễn Thành Hiếu, 2015; Hugos, 2010; ĐoànThị Hồng Vân, 2006): Dự báo và hoạch định nhu cầu; Định vị cơ sở vật chất;Quản trị tồn kho; Chiến lược thu mua; Phân phối sản phẩm

1.3.1 Dự báo và hoạch định nhu cầu

Dự báo cung cấp một bức tranh ước tính về nhu cầu tương lai và là cơ sởcho hoạch định và các quyết định kinh doanh Từ khi tất cả các tổ chức phảiđương đầu với một tương lai không chắc chắn, thì sự sai lệch giữa dự báo vànhu cầu thực tế là điều hiển nhiên Vì thế mục tiêu của kỹ thuật dự báo tốt là tốithiểu hóa sai lệch giữa nhu cầu thực tế và dự báo

1.3.3 Quản trị tồn kho

Quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng phức hợp là rất khó khăn và cónhững tác động đáng kể đến mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí chuỗi cungứng trên phạm vi toàn hệ thống Tồn kho xuất hiện trong chuỗi cung ứng dướimột vài hình thức: Tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho sản phẩm dở dang, tồn khothành phẩm Mỗi một loại tồn kho này cần cơ chế quản lý tồn kho riêng Tuynhiên việc xác định cơ chế này thực sự khó khăn bởi vì các chiến lược sản xuất,phân phối hiệu quả và kiểm soát tồn kho để giảm thiểu chi phí toàn hệ thống vàgia tăng mức độ phục vụ phải xem xét đến sự tương tác giữa các cấp độ khácnhau trong chuỗi cung ứng nhưng lợi ích của việc xác định các cơ chế kiểm soáttồn kho này có thể là rất lớn

1.3.4 Chiến lược thu mua

Trong chuỗi cung ứng, mỗi tổ chức mua các nguyên vật liệu từ nhữngnhà cung ứng ở mắc xích trước nó, gia tăng giá trị và bán chúng cho khách hàng

ở mắc xích tiếp theo Mỗi tổ chức, mua và bán các nguyên vật liệu xuyên suốttoàn bộ chuỗi cung ứng Điểm bắt đầu của mỗi dịch chuyển là việc mua hàng.Việc mua hàng đưa ra cơ chế bắt đầu và kiểm soát dòng nguyên vật liệu trongchuỗi cung ứng Mua hàng là một chức năng có nhiệm vụ thu thập tất cả cácnguyên vật liệu cần thiết cho tổ chức

1.3.5 Phân phối sản phẩm

Trung tâm phân phối là nơi lưu trữ hàng thành phẩm đang trên đườngđưa đến khách hàng cuối cùng trong khi các trung tâm hậu cần lưu trữ phối thứcsản phẩm rộng hơn tại các điểm trong chuỗi cung ứng Kho hàng là bất kỳ địađiểm nào mà ở đó hàng hóa tồn kho được lưu trữ trong quá trình lưu chuyểntrong chuỗi cung ứng Chiến lược phân phối cần đảm bảo nhà kho - điểm dịchchuyển có thể điều phối sản phẩm tới các cửa hàng một cách tối ưu về cả thờigian và chi phí, đồng thời giữ mức tồn kho tối thiểu Doanh nghiệp cần hoạch

định số lượng nhà kho, nên áp dụng chiến lược phân phối cổ điển, vận chuyểntrực tiếp hay chiến lược dịch chuyển chéo để đem về hiệu quả cho doanhnghiệp.

1.3.6 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng bao gồm ba nhân tố: Đầu vào,

cơ sở dữ liệu và các kỹ thuật xử lý có liên quan, đầu ra

+ Đầu vào: Hoạt động đầu tiên liên quan đến hệ thống thông tin là thuthập dữ liệu trợ giúp cho quá trình ra quyết định Sau khi xác định cẩn thậnnhững dữ liệu cần cho sự lên kế hoạch và hoạt động của chuỗi cung ứng, ta cóthể có được các dữ liệu này từ nhiều nguồn khác nhau như: khách hàng, hồ sơcủa công ty, báo chí, các văn bản pháp lý của các cơ quan quản lý Nhà nước

+ Quản trị cơ sở dữ liệu: Việc biến đổi dữ liệu thành thông tin và trìnhbày lại ở dạng có ích cho việc ra quyết định và liên hệ thông tin với các phươngthức hỗ trợ việc ra quyết định thường được gọi là phần trung tâm của một hệthống thông tin Quản trị cơ sở dữ liệu liên quan đến việc lựa chọn dữ liệu lưutrữ và truy cập, lựa chọn những phương pháp phân tích để tổng hợp và lựa chọnthực hiện chu trình xử lý dữ liệu cơ bản nào

+ Đầu ra: Yếu tố cuối cùng của hệ thống thông tin là đầu ra Đó làphương thức giao tiếp với người sử dụng trong hệ thống Đầu ra thường gồmmột số dạng và được chuyển đổi thành một số mẫu Thứ nhất, đầu ra rõ ràngnhất là một số mẫu báo cáo như: Báo cáo tóm lược về chi phí hoặc dữ liệuthống kê hoạt động, báo cáo về tình trạng dự trữ hoặc xúc tiến hàng, báo cáobên ngoài đánh giá hoạt động kế hoạch với hoạt động thực tế và báo cáo (đơnhàng mua hoặc đơn hàng sản xuất) hướng dẫn các hoạt động Thứ hai, đầu ra cóthể có dạng các tài liệu in sẵn như hóa đơn vận chuyển và xếp dỡ hàng hóa.Cuối cùng, đầu ra có thể là các kết quả phân tích dữ liệu từ các mô hình toánhọc và thống kê

Đầu vào, khả năng quản trị cơ sở dữ liệu và đầu ra là các nhân tố chủ yếucủa hệ thống thông tin Ngoài việc tăng khả năng xử lý dữ liệu, mục tiêu cơ bảncủa hệ thống là cung cấp các công cụ hỗ trợ ra quyết định trong công

tác lập kế hoạch và điều hành chuỗi cung ứng

1.4 Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng

Có nhiều mô hình để đo lường, kiểm soát và cải tiến hiệu suất hoạt độngchuỗi cung ứng Được biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR và mô hình củaDavid Taylor và cộng sự (dẫn theo Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006; Nguyễn BáKhánh, 2017)

Trong thực tế, để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, người ta thường kếthợp các chỉ số của nhiều mô hình khác nhau để phù hợp với mục tiêu và đặcđiểm riêng của từng chuỗi.Trong luận văn này tác giả chỉ trình bày mô hìnhSCOR và mô hình của David Taylor, đầu tiên là mô hình SCOR

1.4.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR

Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu suấtcủa chuỗi cung ứng Mô hình này cũng được Bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công

cụ đo lường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình

Mô hình này đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng, cónhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tùy vào mục tiêu của nhà quản lý.Theo Sammel H.Huang, phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ số đểtập trung vào đo lường, phân tích Mô hình SCOR có 5 chỉ số cơ bản: Khả nănggiao hàng, khả năng đáp ứng, sự linh hoạt, chi phí và tài sản

Bảng 1.1: Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR Dịch vụ khách hàng

lực giao hàng

Sự linh hoạt

Khảnăng đápứng

Chi phí

Tàisản

TĐHTĐHTĐH

2

Sự linh hoạt của sản xuất

(ngày) (công suất đáp

Thời gian hoàn thành

đơn hàng (Chu kỳ hoàn

thành đơn hàng)

4

Chi phí bán hàng

Chi phí quản lý hậu cần

Giá trị đưa vào sản phẩm

Chi phí đảm bảo

VVVV

TTHTTHTĐHTTH

TTHTTHTĐHVới TTH: tối thiểu hóa và TĐH: tối đa hóa;

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng (2006) 1.4.1.1 Phân tích các công cụ đo lường.

- Hiệu suất giao hàng: (Delivery performance) hay còn gọi là tỉ lệ giaohàng đúng hẹn (Ontime delivery), tỉ số này được tính:

- Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng): Trong sản xuất người ta kếthợp rất nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác để rút ngắn thời gian đáp ứng,giảm chi phí và tăng thông lượng Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khácnhau, tất cả sản phẩm thường bị trễ hàng loạt Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đolường tỉ số sản phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theođơn hàng.

- Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là % đơn hàng được hoàn thành và gửi đếnkhách hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vậnchuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểmsoát và ngăn chặn các sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi Nó ngày càngđược quan tâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thếcanh tranh bằng khả năng vượt trội Có những loại sản phẩm sau một thời gian

sử dụng mới xẩy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thìkhông có nghĩa là đơn hàng hoàn hảo Thế nên chỉ số này khó có thể đo lườngchính xác

- Sự linh hoạt của sản xuất: có thể tăng công suất lên bao nhiêu % màkhông ảnh hưởng đến tình hình sản xuất chung

- Sự linh hoạt của sản phẩm: Khả năng phát triển sản phẩm mới để đápứng nhu cầu của khách hàng, số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất

- Thời gian hoàn thành đơn hàng: là thời từ lúc đặt hàng đến lúc nhậnđược hàng hay còn gọi là thời gian đáp ứng Thời gian đáp ứng là một trong

những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp.Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên liệu được gia công chế biến

mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển Vì vậy, các nhà quản lý luôn luôntìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những khoảng thời giantrống của quá trình.Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, thời gian đáp ứng đãtrở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng

- Chi phí bán hàng: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sảnxuất ra thành phẩm Nó bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp

- Chi phí quản lý hậu cần: được tính bằng tổng chi phí quản lý đặt hàng,nhận hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin

- Chi phí đảm bảo: bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu cáclỗi sản phẩm bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới Cải tiến chất lượng sẽ làmgiảm loại chi phí này

- Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): được tính từ thời điểm trả tiền nguyênvật liệu đến thời điểm nhận được tiền trả của người mua Tiền là một trongnhững yếu tố sống còn của doanh nghiệp nên các nhà quản lý luôn nỗ lực giảmthiểu khoảng thời gian này để tránh trường hợp bị thiếu hụt tiền mặt

- Giá trị tồn kho: tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩn trướckhi dự phòng cho sản phẩm hư hỏng hoặc lỗi thời

- Quay vòng tài sản: đánh giá khả năng sử dụng tài sản trong quá trìnhhoạt động

Quay vòng tài sản =

— -Tông tài sản

Nhận xét mô hình SCOR

Ưu điểm:Đo được hiệu suất bên ngoài khi đáp ứng nhu cầu khách hàng,

hiệu suất bên trong khi sử dụng các nguồn vốn và tài sản Đo sự linh hoạt củachuỗi, trong giai đoạn 27 cạnh tranh như hiện nay, sự linh hoạt trở thành một

trong những lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng Hiệu suất đã được phân tíchthành những yếu tố riêng lẻ có thể định lượng được.

Nhược điểm: Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện (hiệu quả)

hơn là đo lường hiệu suất trên các dòng quá trình Nếu trong sản xuất vận hànhphát sinh những vấn đề thì nhà quản lý sẽ khó có thể xác định được nguyênnhân, nguồn gốc thực sự của nó; Không đo được sự phản hồi của khách hàngcũng như cảm nhận của họ về chuỗi Không đánh giá được mức độ thoả mãn vàmức độ trung thành của khách hàng.Sẽ gặp một số khó khăn khi tìm kiếm, nhậnđịnh và giải quyết các vấn đề về hiệu suất trong chuỗi cung ứng ở mức độ sâuhơn; Có mô hình khác tuy không thông dụng bằng Score nhưng lại rất mạnhtrong việc đo lường, phân tích và kiểm soát dòng quá trình Đó là mô hình đohiệu suất của David Taylor

1.4.2 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor

Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí, nănglực và hiệu quả hoạt động Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất cóthể đo lường được và thời gian là yếu tố dễ thấy nhất, nó thường được nhắc đếnđầu tiên

• Đo thời gian

Bảng 1.2: Đo thời gian

Dạng Ví dụ Đơn vị Mục tiêu

Thời gian chuyển pallet

Ngày Giây

Tối thiểu hóa

Chu kỳ từ tiền đến tiền

Giây Ngày

Tối thiểu hóa

À Tốc độ của dây chuyền Tốc độ vận chuyển giữa các lối đi trong nhà máy

Mét/giây Km/giờ

Tối đa hóa

Thông lượng

(đơn vị thời

gian)

Sản phẩm ở đầu ra Thông lượng vận chuyển trong ống

Sp/giờ Lít/giờ

Tối đa hóa

(Nguồn: Nguyễn Bá Khánh, 2017)

- Thời gian xử lý đơn hàng: là thời gian tính từ lúc nhận được đơn hàngtới lúc đơn hàng được hoàn thành và sẵn sàng cho việc phân phối Nó bao gồm:thời gian đáp ứng của nhà cung cấp cộng với thời gian đáp ứng tại nhà máy Đểđối phó với những đơn hàng bất thường hoặc những rủi ro khác

- Đo lường thời đoạn: Đo lường khoảng thời gian giữa hai công việc/ sựkiện

- Tốc độ: Tốc độ vận chuyển trong các lối đi trong nhà máy: đo lườnghiệu quả của sự bố trí bên trong nhà máy/ xưởng

- Tốc độ quay vòng kho: được tính bằng số ngày trong năm/ số vòngquay hàng tồn kho

- Thông lượng: Thông lượng vận chuyển trong đường ống (pipelineflow): chỉ dành cho các ngành sản xuất mà nguyên liệu là chất lỏng hay khí,được đo bằng lưu lượng nguyên liệu vận chuyển trong đường ống trong mộtđơn vị thời gian Trong chuỗi cung ứng người ta quan tâm đến thông lượngnhiều hơn là tốc độvì thông lượng phản ảnh được tốc độ vận hành của chuỗi.Một sản phẩm muốn hoàn tất thì phải trải qua tất cả các công đoạn, vận tốc vậnhành ở các trạm làm việc có khác nhau thì nguyên liệu vẫn phải qua công đoạncuối cùng để trở thành sản phẩm

•Đo chi phí

Bảng 1.3: Đo chi phí

Chi phí trực tiếp Chi phí nguyên vật liệu 1000 đồng Tối thiểu hóa

Chi phí lao động 1000 đồng Tối thiểu hóaChi phí gián tiếp Chi phí nhà xưởng 1000 đồng Tối thiểu hóa

Chi phí cơ hội 1000 đồng Tối thiểu hóa

Chi phí lỗi

Chi phí bảo đảm 1000 đồng Tối thiểu hóaChi phí sửa chữa và

Chi phí thời đoạn

Trả lãi và thuê mướn 1000 đồng/

năm

Tối thiểu hóa

Chi phí quản lý 1000 đồng/

năm Tối thiểu hóa

Chi phí lũy tiến Chi phí vận chuyển 1000 đồng Tối thiểu hóa

Chi phí sử dụng kho 1000 đồng Tối thiểu hóa

(Nguồn: Nguyễn Bá Khánh, 2017)

- Chi phí lỗi: Là các chi phí phát sinh do sai hỏng, nó thường được quychủ yếu vào quá trình sản xuất và vận hành Nó là chi phí hữu hình, là một phầnnhỏ trong chi phí để bảo đảm chất lượng Những chi phí vô hình mà doanhnghiệp phải gánh chịu khi sản phẩm không bảo đảm chất lượng đến tay kháchhàng là không thể tính được Nó được xem như phần chìm của tảng băng trôi.Trong quản lý chất lượng, người ta quan tâm đến việc phát hiện và ngăn ngừalỗi hơn là chỉ đơn thuần việc khắc phục hậu quả

- Chi phí thời đoạn: Là những chi phí được hạch toán theo thời đoạn nào

đó (như tháng, quý, năm tài chính ) Các dạng chi phí loại này cụ thể là: Chiphí trả lãi vay và thuê, chi phí quản lý nhà xưởng

- Chi phí luỹ tiến: Dạng chi phí này đồng biến với biến được sử dụngnhư thời gian, quãng đường, số giờ lao động.Nếu là những chi phí không thểtránh được thì các nhà quản lý tìm cách giảm xuống mức thấp nhất có thể được.Các loại chi phí này có thể kể đến như: Chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho

•Đo năng lực hoạt động

Đo lường khả năng sử dụng các nguồn lực của hệ thống như vốn, dunglượng, kho trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động

Dạng Ví dụ Đơn vị Mục tiêu

Tồn kho

Phần trăm hàng đang xử

Dung lượng sử

dụng

Khả năng tận dụng khoảng cách

Số lượng/ đơn vị

Đơn hàng/số khách hàng

(Nguồn: Nguyễn Bá Khánh, 2017)

- Tồn kho: Các ngành công nghiệp khác nhau có tốc độ quay vòng khácnhau Các nhà quản lý muốn tăng chỉ số này để nâng cao năng lực sử dụng vốn

và tăng tốc độ lưu chuyển hàng hoá

- Dung lượng sử dụng: đo lường dung lượng đang sử dụng của hệ thốngtrên mức dung lượng cao nhất có thể Chỉ số nhỏ hơn 1 là hoạt động non tải.Chỉ số này càng thấp sẽ bị đánh giá là hoạt động kém vì không tận dụng hết cácnguồn lực và gây lãng phí Bằng 1 là hoạt động đúng tải (thường ít xảy ra) vàlớn hơn 1 là quá tải Thông thường, các công ty chọn cách hoạt động ở dướidung lượng thực tế một chút để bảo đảm việc quản lý và phòng ngừa rủi ro,hoạt động đúng hoặc quá tải thường dẫn tới việc quá kiểm soát Theo mô hìnhchi phí chất lượng, khi dung lượng tăng đến một mức nào đó sẽ dẫn đến sự giatăng đột biến của chi phí và làm giảm hiệu quả sử dụng Khả năng tận dụngkhoảng cách: đánh giá khả năng tận dụng khoảng không gian trong nhà máy.Cách bố trí sử dụng không gian tuỳ thuộc vào từng dạng sản xuất, nhưng nóphải bảo đảm cho việc lưu thông/ luân chuyển hàng hoá và bảo đảm các quyđịnh về an toàn

- Đo khả năng sử dụng vốn: Tỷ suất ROI (Return Of Investment): là tỷ số

so sánh tiền lãi kiếm được trên số tiền đầu tư:

„ lãi ròng sau thuẽ

ROI -—77— tiên đâu tư

Các nhà đầu tư căn cứ vào ROI để quyết định đầu tư nguồn vốn của mìnhvào đâu Tỷ suất ROI phản ảnh khả năng sử dụng vốn của công ty

•Đo hiệu quả hoạt động

- Hiệu quả thường được đo cuối cùng: Phản ảnh kết quả của tất cả cácquá trình hoạt động qua sự cảm nhận chất lượng của khách hàng Các chỉ số nàythường mang tính chủ quan và rất khó đo lường