Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn đầu tư hạ tầng khu công nghiệp nhơn hòa giai đoạn 2021 2025

Tuy nhiên, tử khi hoạt động đến nay công ty vẫn chưa xây dựng chomình chiến lược kinh doanh mà chỉ xây xây dựng các kế hoạch hàng năm.Đồng thời, thực tế triển khai của Công ty cũng không

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho

Công ty Trách nhiệm hữu hạn đầu tư hạ tầng Khu công nghiệp Nhơn Hòa giai đoạn 2021-2025” này do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS TS

Nguyễn Thanh Liêm

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ luận văn cùng cấp nào khác

rp / _ *2 1 _

Tác giả luận văn

Lưu Đình Nhật Dũng

MỤC LỤC

• • LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

• • '

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 4

? 6 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 Khái niệm, đặc trưng, vai trò về chiến lược kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 9

1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 9

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 10

1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh 10

1.2.1 Chiến lược cấp chức năng 10

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 10

1.2.3 Chiến lược cấp công ty 11

1.3 Phân tích chiến lược cấp công ty 11

1.3.1 Khái quát chiến lược cấp công ty 11

1.3.2 Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty 11

1.3.2.1 Vai trò 11

1.3.2.2 Nhiệm vụ 11

1.3.3 Nhà quản trị chiến lược cấp công ty 11

1.3.4 Các loại hình chiến lược cấp công ty chủ yếu 12

1.3.4.1 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ 12

1.3.4.2 Chiến lược hội nhập 13

1.3.4.3 Chiến lược đa dạng hóa 14

1.3.4.4 Các liên minh chiến lược 15

1.3.4.5 Soát xét lại danh mục của Công ty 15

1.3.4.6 Chiến lược thâm nhập 16

1.3.4.7 Chiến lược tái cấu trúc 16

1.3.4.8 Chiến lược cải tổ 16

1.4 Qu y trình hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh 17

1.4.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chủ yếu 17

1.4.1.1 Xác định viễn cảnh 17

1.4.1.2 Xác định sứ mệnh 18

1.4.1.3 Các mục tiêu 18

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 19

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 19

1.4.2.2 Phân tích ngành và cạnh tranh 21

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 25

1.4.3.1 Phân tích nguồn lực 25

1.4.3.2 Phân tích các khả năng tiềm tàng và năng lực cốt lõi 26

1.4.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 27

1.4.4.1 Mô hình với 5 quá trình của thực hiện chiến lược 27

1.4.4.2 Xây dựng các chiến lược 27

1.4.4.3 Xây dựng chiến lược dựa vào nguồn lực 30

1.4.4.4 Lựa chọn chiến lược 30

1.4.4.5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu 31

1.4.4.6 Các tiêu chí đánh giá chiến lược 31

1.5 Đặc điểm kinh doanh hạ tầng KCN ảnh hưởng đến chiến lược công ty 31 1.5.1 Quy mô vốn đầu tư lớn, thời gian thu hồi vốn chậm 31

1.5.2 Khách hàng chủ yếu là các tổ chức, hoạch định kinh doanh lâu dài 32 1.5.3 Các dịch vụ hỗ trợ có thể khai thác kinh doanh ổn định lâu dài 32 1.5.4 Quy định pháp luật chặt chẽ 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP NHƠN HÒA 35

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH đầu tư hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa 35

2.1.1 Khái quát về Công ty 35

2.1.1.1 Thông tin chung 35

2.1.1.2 Sự hình thành và phát triển của KCNNhơn Hòa 35

2.1.1.3 Tổ chức bộ máy 36

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính 36

2.1.3 Khái quát về ngành kinh doanh hạ tầng KCN ở KCN Nhơn Hòa 37 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh của Công ty từ năm 2018- 2019 38

2.2 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty 40

2.3 Đánh giá khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng của công ty 40

2.3.1 Những kết quả đạt được 40

2.3.1.1 Về thị trường 40

2.3.1.2 Về tài chính 41

2.3.2 Những tồn tại 43

2.4 Phân tích S.W.O.T cho hoạt động kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 43

2.4.1 Điểm mạnh (Strenghts) 43

2.4.2 Điểm yếu (Weakness) 44

2.4.3 Cơ hội (Opportunities) 45

2.4.4 Thách thức (Threats) 47

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 48

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP NHƠN HÒA 50

3.1 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH đầu tư hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa 50

3.1.1 Đánh giá ưu nhược điểm các công tác hoạch định chiến lược của KCN Nhơn Hòa 50

3.1.1.1 Ưu điểm 50

3.1.1.2 Nhược điểm 51

3.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược tại Công ty 52

3.2 Phân tích môi trường tác động đến Công ty 53

3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài tại Công ty 53

3.2.1.1 Môi trường kinh tế 53

3.2.1.2 Môi trường công nghệ 55

3.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 56

3.2.1.4 Môi trường nhân khẩu học 56

3.2.1.5 Môi trường chính trị - luật pháp 57

3.2.1.6 Môi trường toàn cầu 57

3.2.2 Phân tích môi trường bên trong tại Công ty TNHH đầu tư hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa 58

3.2.2.1 Mô hình quản trị chiến lược tại KCN Nhơn Hòa 58

3.2.2.2 Các chiến lược hiện tại của KCN Nhơn Hòa 60

3.3 Bản chất lợi thế cạnh tranh của Công ty 63

3.3.1 Các lợi thế cạnh tranh của Công ty 63

3.3.1.1 Vượt trội về thỏa mãn khách hàng 63

3.3.1.2 Vượt trội về hiệu quả 64

3.3.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 64

3.3.2.1 Nguồn lực tài chính, tài sản 64

3.3.2.2 Nguồn nhân lực, nguồn lực tổ chức 65

3.3.2.3 Giá trị của thương hiệu 66

3.3.2.4 Năng lực đổi mới 66

3.3.2.5 Khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên 66

3.4 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty 67

3.4.1 Viễn cảnh 67

3.4.1.1 Tư tưởng cốt lõi 67

3.4.1.2 Hình dung trong tương lai 67

3.4.2 Sứ mệnh của Công ty 67

3.4.2.1 Tuyên bố sứ mệnh 67

3.4.2.2 Phân tích sứ mệnh 67

3.4.3 Phân tích môi trường ngành tại Công ty 68

3.4.3.1 Lĩnh vực đầu tư kinh doanh hạ tầng Khu công nghiệp 68

3.4.3.2 Lĩnh vực xây dựng hạ tầng và cơ sở sản xuất 71

3.4.3.3 Lĩnh vực dịch vụ hỗ trợ hoạt động trong khu công nghiệp 73

3.4.4 Dự báo triển vọng và xu thế phát triển của các ngành lĩnh vực kinh

doanh chính của Công ty 74

3.4.4.1 Lĩnh vực đầu tư kinh doanh hạ tầng Khu công nghiệp 74

3.4.4.2 Lĩnh vực xây dựng hạ tầng KCN và cơ sở sản xuất 75

3.4.4.3 Lĩnh vực dịch vụ hỗ trợ hoạt động trong khu công nghiệp 75

3.5 Mục tiêu của Công ty TNHH Đầu tư hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa giai đoạn 2021 - 2025 76

3.5.1 Mục tiêu tổng quát 76

3.5.2 Mục tiêu cụ thể 76

3.6 Phân tích hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh 77

3.6.1 Phân tích ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi 77

3.6.1.1 Điền vào chổ trống 77

3.6.1.2 Hàng đầu cộng 10 78

3.6.1.3 Không gian trống 79

3.6.1.4 Các cơ hội to lớn 79

3.6.2 Hình thành các chiến lược 80

3.6.2.1 Chiến lược 1 - Tập trung ngành kinh doanh đơn lẻ 80

3.6.2.2 Chiến lược 2 - Hội nhập dọc 81

3.6.2.3 Chiến lược 3 - Đa dạng hóa 82

3.6.3 Một số đề xuất về thực thi chiến lược 83

3.6.3.1 Thiết kế cấu trúc 83

3.6.3.2 Thiết lập hệ thống kiểm soát 84

3.6.3.3 Thiết lập chính sách 85

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

FDI : Nguồn vốn đầu tư nước ngoài

WTO : Tổ chức Thương mại thế giới

PR

CÔNG TY

: Quan hệ công chúng: Công ty TNHH đầu tư hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa

KCN NHƠN HÒA: Công ty

2.5 Kết quả phân tích tính toán lợi nhuận của Chủ đầu tư hạ

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Poter 221.3 Nguồn lực - nguồn gốc của năng lực cạnh tranh 271.4 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi 29

2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Đầu tư hạ tầng KCN Nhơn Hòa 362.2 Mô hình quản trị chiến lược tại KCN Nhơn Hòa 603.1 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi tại KCN Nhơn Hòa 77

3.2 Sơ họa cấu trúc tổ chức Công ty TNHH ĐTHT KCN Nhơn Hòa giai đoạn sau năm 2025 84

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một doanh nghiệp muốn thành công trên thương trường cần phải có khảnăng ứng phó với mọi tình huống phát sinh, phải thật sự chủ động đưa ra cácquyết định phù hợp để tồn tại và phát triển Do vậy, tổ chức kinh tế hay doanhnghiệp phải nắm bắt được những diễn biến, xu thế thay đổi và biết phát huycác thế mạnh, hạn chế những điểm yếu, để từ đó xây dựng những bước đi, địnhhướng phát triển cho đơn vị Nói chính xác hơn là phải xây dựng cho doanhnghiệp một chiến lược phù hợp với thực tiễn của thị trường

Trong kinh doanh hiện đại, chiến lược có vai trò định hướng lâu dài vàchiếm giữ vai trò hàng đầu trong các quyết định của doanh nghiệp Vấn đề đócàng trở nên quan trọng với những doanh nghiệp có hoạt động liên quan đếnthị trường nước ngoài, cạnh tranh quốc tế

KCN Nhơn Hòa được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt trong quy hoạchphát triển các KCN ở Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 theoQuyết định số 1107/QĐ-TTg ngày 21/8/2006; được Chủ tịch UBND tỉnh raquyết định thành lập ngày 5/3/2009; có trụ sở chính nằm trên địa bàn phườngNhơn Hòa, thị xã An Nhơn, tỉnh Bình Định, là nơi có giao thông thuận tiện vớiđường Quốc lộ 19 nối liền các tỉnh Cao Nguyên và cảng biển Quy Nhơn; hoạtđộng chính trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng và kinh doanh kết cấu hạ tầng kỹthuật Khu công nghiệp Nhơn Hòa; với quy mô diện tích 282 ha, vốn đầu tưkhoảng 654 tỷ đồng

KCN Nhơn Hòa được chia làm 02 giai đoạn, giai đoạn 1 với diện tích gần

160 ha, trong đó diện tích đất cho thuê là 103,44 ha, tỷ lệ lập đầy trên 97%,phần diện tích còn lại là đất rẻo, nhỏ hẹp Đã thu hút được 33 dự án đầu tưtrong và ngoài nước, với tổng vốn đăng ký hơn 5.000 tỷ đồng chủ yếu thu hútngành nghề chế biến nông - lâm sản, chế biến thức ăn gia súc

Giai đoạn 2 với diện tích gần 134 ha, thời gian thực hiện từ năm

2017-2020, đến nay đã thi công hoàn thành cơ bản hệ thống HTKT khoảng80ha/134,64ha, đáp ứng nhu cầu phục vụ cho nhà đầu tư thứ cấp đi vào hoạtđộng Tuy nhiên, tử khi hoạt động đến nay công ty vẫn chưa xây dựng chomình chiến lược kinh doanh mà chỉ xây xây dựng các kế hoạch hàng năm.Đồng thời, thực tế triển khai của Công ty cũng không có được một định hướng

rõ ràng, chưa chủ động hợp tác, liên kết mạnh mẽ hơn với các đối tác nướcngoài để thu hút các dự án lớn, có hàm lượng công nghệ cao - mục tiêu cuốicùng của doanh nghiệp Đồng thời, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khócliệt hiện nay, việc hoạch định một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp

có được một lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng ổn định

và phát triển bền vững Điều này sẽ giúp doanh nghiệp làm rõ tầm nhìn chiếnlược, tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của doanhnghiệp và nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

Với những ý nghĩa đó, sau khi nghiên cứu các tài liệu về chiến lược kinhdoanh và tìm hiểu môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

TNHH đầu tư hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa, tôi chọn đề tài “Hoạch

định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH đầu tư hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa giai đoạn 2021-2025” làm luận văn thạc sỹ của mình.

Hiện tại, Học viên đang công tác tại Ban Quản lý Khu kinh tế tỉnh BìnhĐịnh Với nhiệm vụ theo dõi quản lý việc xây dựng và phát triển các khu côngnghiệp, khu kinh tế trên địa bàn tỉnh và có điều kiện tiếp xúc với các thông tincũng như thực tiễn đầu tư kinh doanh hạ tầng kỹ thuật các khu công nghiệp, dovậy quyết định chọn thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Hoạch địnhchiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH đầu tư hạ tầng khu công nghiệpNhơn Hòa giai đoạn 2021-2025” Với thái độ nhiệt tình, nghiêm túc trong việcnghiên cứu, thực hiện đề tài nêu trên, Học viên rất mong muốn kết quả đạt

được sẽ đem đến những đóng góp thiết thực, có hiệu quả cho quá trình kinhdoanh, phát triển của Công ty TNHH đầu tư hạ tầng khu công nghiệp NhơnHòa Đồng thời, qua đó sẽ góp phần đẩy nhanh tiến độ xây dựng và phát triểncác khu công nghiệp, khu kinh tế tại địa phương

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, trong đó chú trọngchiến lược phát triển công ty trong hệ thống chiến lược chung của doanhnghiệp

- Trên cơ sở khảo sát, đánh giá thực trạng chiến lược của Công ty TNHHđầu tư hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa trong thời gian trước đây, từ đó lựachọn chiến lược tối ưu, đề xuất những chính sách chủ yếu nhằm thực hiệnchiến lược kinh doanh giai đoạn 2021-2025 nhằm đạt được các mục tiêu đã đềra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động doanh nghiệp của Công ty TNHH đầu tư

hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa giai đoạn từ năm 2018 - 2019 Trọng tâm

là phân tích nguồn lực, đánh giá phân tích khả năng và nhận dạng, phân tíchnăng lực cốt lõi của Công ty

- Phạm vi nghiên cứu

Do phạm trù hoạch định chiến lược kinh doanh rất rộng Trong phạm vihạn hẹp của luận văn này em chỉ tập trung đánh giá thực trạng chiến lược cấpcông ty và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn từ năm

2018 - 2019 Đưa ra chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiếnlược kinh doanh giai đoạn 2021 - 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Các phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu gồm phương

pháp phân tích, tổng hợp, dự báo, thu thập và xử lý số liệu, tham khảo tài liệu

từ niên giám thống kê tỉnh Bình Đinh và trên sách báo, tạp chí, trên mạnginternet

- Tác giả tiếp cận các lý thuyết về năng lực cốt lõi và cạnh tranh dựa trênnguồn lực do Gary Hamel và C.K Prahalad đề xướng để làm nền tảng cho việcnghiên cứu, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích ngành và cạnh tranh, phântích nguồn lực, phân tích các khả năng tiềm tàng và năng lực cốt lõi, để tìm racác điểm mạnh, các điểm yếu, những nguy cơ cũng như những cơ hội, từ đó đề

ra chiến lược kinh doanh

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc cơ bản của luận văn gồm có 3chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh;

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư

hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa.

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH đầu tư

hạ tầng khu công nghiệp Nhơn Hòa giai đoạn 2021-2025.

6

Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Trách nhiệm hữuhạn đầu tư hạ tầng Khu công nghiệp Nhơn Hòa giai đoạn 2021-2025”, từ trướcđến nay chưa có Học viên nào nghiên cứu thực hiện Thậm chí, do đặc thùngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp còn khá mới mẻ ở địa phương nênrất ít học viên, sinh viên trong khu vực quan tâm, do vậy cũng không có cácbáo thực tập hay nghiên cứu về các lĩnh vực liên quan khác về Công ty này.Mặc dù, nguồn tài liệu tham khảo rất hạn chế nhưng dưới sự hướng dẫn, giúp

đỡ của Giáo viên hướng dẫn khoa học PGS TS Nguyễn Thanh Liêm, Đại học

Đà Nẵng, cùng sự hỗ trợ nhiệt tình của Công ty Trách nhiệm hữu hạn đầu tư hạtầng Khu công nghiệp Nhơn Hòa, tác giả đã chọn đề tài này để thực hiệnnghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh Đề tàinày có sử dụng thông tin về báo cáo tiến độ đầu tư kinh doanh hạ tầng khucông nghiệp Nhơn Hòa, báo cáo tình hình quản lý, sử dụng đất KCN NhơnHòa qua các năm ; các bài viết liên quan về KCN Nhơn hòa trên Báo và Tạpchí; các đề tài nghiên cứu về hoạch định chiến lược của các năm 2013, 2016,

2017, 2019; các giáo trình chuyên ngành Quản trị chiến lược, kinh doanh, tàichính đã và đang giảng dạy tại Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng; sáchCompetitive Strategy (Nhà xuất bản Trẻ năm 2009), Cạnh tranh nguồn lực:Chiến lược của thế kỷ XXI, Quản lý chiến lược của Nhà xuất bản Tổng hợpTP.HCM và một số thông tin khác, các quy định của pháp luật liên quan, trong

đó trọng tâm là quy định về hoạt động của khu công nghiệp, khu chế xuất vàkhu kinh tế và tham khảo một số tài liệu khác trên mạng Internet

Trong tài liệu, tác giả khái quát toàn bộ chiến lược đã và đang được ápdụng phổ biến trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng, với các phươngpháp: hệ thống, thống kê, so sánh, tổng hợp và quy nạp, suy diễn để đối chiếuthực tế Trên cơ sở đó, Học viên nhận định, đánh giá các chiến lược đã và đangthực hiện tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn đầu tư hạ tầng Khu công nghiệpNhơn Hòa, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của các chiến lược ấy, kháiquát các cơ hội và thách thức mà Công ty đang và sẽ đối diện trong thời giantới Qua đó, xây dựng cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược một cách cơ bảnnhất tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn đầu tư hạ tầng Khu công nghiệp NhơnHòa

Trong phần Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh Tác

giả đã tham khảo và trích dẫn từ một số tài liệu, cụ thể gồm:

- Từ sách giáo trình giảng dạy, chủ yếu tham khảo giáo trình từ Trường

Đại học kinh tế Đà Nẵng do tập thể tác giả giảng viên của trường Đại học kinh

tế Đà Nẵng biên soạn dùng để giảng dạy, như Quản trị chiến lược do PGS TS

Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm - ThS Trần Hữu Hải, của Nhà xuấtbản Thống kê năm 2009; Quản trị Tài chính do TS Nguyên Thanh Liêm -ThS Nguyễn Thị Mỹ Hương của Nhà xuất bản Thống kê năm 2009

- Tham khảo từ mộ t số tài liệu nước ngoài: Chiến lược cạnh tranh(Competitive Strategy) do Michel E Porter, của Nhà xuất bản Trẻ, năm 2009,Người dịch: Nguyễn Ngọc Toàn; Cạnh tranh nguồn lực: Chiến lược của thế kỷXXI của tác giả David J Collis và Cynthia A Montgomery đăng trên Tạp chíHarvard Business Review, bản dịch của Kiên Cường; MBA trong tầm tay- Chủ

đề Quản lý chiến lược, của tác giả Liam Fehey & Robert M.Randall, Nhà xuấtbản Tổng hợp TP.HCM, người dịch: Phan Thu

- Tham khảo mộ t số tài liệu khác trên mạng Internet

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH1.1 Khái niệm, đặc trưng, vai trò về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Khái niệm Chiến lược đã có từ thời Hy Lạp cổ đại, được biết đến như vaitrò của tướng lĩnh trong quân đội Sau đó được phát triển và hiểu như kỹ năngquản trị để khai thác các lực lượng đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thốngthống trị toàn cục Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương cóthể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn, nếu họ có thể dẫndắt thế trận và đựa đối thủ vào trận địa, thuận lợi cho việc khai thác các khảnăng của mình Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, cũng giống như chiếnlược quân sự ở chỗ nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lựctạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh Tuynhiên, so với chiến lược quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phứctạp hơn Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanhkhông phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩathường là do quan điểm của mỗi tác giả Mỗi định nghĩa thường có nhiều ý, đadiện, nhiều khác biệt, do vậy rất khó có được một định nghĩa chính xác, đầyđủ

Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lýthuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mụctiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hànhđộng cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này [14],[24]

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ

chức vào trong một tổng thể có kết cấu chặt chẽ” [14], [25].

Giáo sư Michael L Porterr, qua bài báo “Chiến lược là gì” năm 1996, đã

phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược Ông cho rằng:

“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo baogồm các hoạt động khác biệt

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù họp giữa tất cả các hoạt động củaCông ty”

Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều đó,chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Do đó,phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược Mintzbergtóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ “P”:

- Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.

- Mô thức (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định

- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp Đối với doanh nghiệp,tối thiểu có ba cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và chiến lược cấp chức năng Trong đó, chiến lược cấp công tythường hướng đến mục đích là phạm vi tổng thể của tổ chức; chiến lược cấpđơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thịtrường cụ thể; chiến lược cấp chức năng là các chiến lược giúp cho các chiếnlược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệunhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, conngười và các kỹ năng cần thiết

Từ các cơ sở nêu trên, có thể đưa ra khái niệm về Chiến lược với các nộidung tóm tắt như sau:

“Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định”

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Chiến lược thường được xem như là sản phẩm của một quá trình hoạchđịnh hợp lý được dẫn dắt bởi các nhà quản trị cấp cao, song không phải là tất

cả đều như vậy Có nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại phát sinh từbên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước

Quản trị chiến lược là một bộ phận các quyết định quản trị và các hànhđộng xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồmcác hành động liên tục: soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thichiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Quản trị chiến lược có nguồn gốc

là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạchđịnh dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược chính sáchkinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quantâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức Trong khi đó,quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bêntrong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường

và chiến lược Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chínhsách kinh doanh [7], [14], [15]

1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phươnghướng kinh doanh cần đạt được trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủtrong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phác thảo những phương hướng hoạt động của

doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tươnglai Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa, kết hợp tốt việc khai thác và sửdụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xâydựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trongcạnh tranh

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhậnthức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp cácdoanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảocho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất; Giúp các doanhnghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụngphương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bócủa nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp; Giúp tăngdoanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đượcrủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăncủa doanh nghiệp

1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng được hoạch định nhằm khai thác sâu hơn vềcách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh theo từng khối lợi thế Cách nhìn nhận nàygiúp thấu hiểu sâu hơn về lợi thế cạnh tranh và những lựa chọn để tạo dựng lợithế cạnh tranh

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức

mà nó tự định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗingành Có ba loại chiến lược chính là: chiến lược dẫn đạo về chi phí, chiếnlược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.

1.2.3 Chiến lược cấp công ty

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp công ty Phần 1.3

là phần trình bày cụ thể về chiến lược cấp công ty

1.3 Phân tích chiến lược cấp công ty

1.3.1 Khái quát chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu củacông ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra cácchính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phốinguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh Chiến lược công ty được áp dụngcho toàn bộ doanh nghiệp

Chiến lược công ty trả lời 2 câu hỏi then chốt: cần có các hoạt động kinhdoanh nào? Và sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó như thế

nào? “Chiến lược công ty về bản chất là chiến lược phát triển công ty”.

1.3.2 Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty

1.3.2.1 Vai trò

Là định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ choquản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng củacông ty

1.3.2.2 Nhiệm vụ

- Xác định các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt

- Định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược

- Tập trung và phân bổ nguồn lực

- Phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốtlõi cho các bộ phận

1.3.3 Nhà quản trị chiến lược cấp công ty

Quản trị ở cấp công ty bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc và cácnhà quản trị cấp cao khác, Ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty Các cánhân này đứng đầu trong việc đưa ra các quyết định trong tổ chức Tổng giámđốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này

Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp công ty đảm bảo rằng các chiếnlược công ty mà họ theo đuổi phù hợp với việc cực đại hóa giá trị của các cổđông Thông thường, Tổng giám đốc là người điều hành và chịu trách nhiệm

về vấn đề này

1.3.4 Các loại hình chiến lược cấp công ty chủ yếu

1.3.4.1 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ

Với nhiều công ty, chiến lược thích hợp nhất không phải là một chiếnlược hội nhập hay đa dạng hóa Thành công đối với họ là chỉ tập trung cạnhtranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Một số công tyrất nổi tiếng như Coca - Cola, Sear, Dean Witer, đã từng có các hoạt động đadạng hóa, tuy nhiên họ đã sớm nhận ra rằng đa dạng hóa gây ra lãng phí chứkhông giúp họ tạo giá trị, cuối cùng, họ buộc phải loại bỏ bớt các hoạt độngkinh doanh của mình, quay lại tập trung vào một hoạt động đơn lẻ

- ưu thế:

+ Giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tàichính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợitrên một lĩnh vực Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăngtrưởng nhanh, bởi ở đó công ty cần tập trung mạnh các nguồn lực, đó cũng lànơi sẽ đem lợi nhuận dài hạn

+ Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho cáccông ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường.+ Một lợi thế khác là công ty sẽ gắn chặt hơn vào công việc của mình

Nghĩa là công ty hướng vào làm cái mà nó có hiểu biết tốt nhất và không gặpphải lỗi lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà cácnguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị.

- Những bất lợi:

Việc tập trung vào chỉ một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi.Trong chừng mực nào đó, hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lậpmột lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi Hơn nữa,các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ có thể bỏ mấtcác cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực vànăng lực của công ty sang các hoạt động khác

1.3.4.2 Chiến lược hội nhập

Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào chochính mình (hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu racủa chính mình (hội nhập về trước hay xuôi chiều) Trong mỗi giai đoạn củachuỗi là một bước gia tăng giá trị vào sản phẩm Điều đó có nghĩa là mỗi công

ty ở một giai đoạn lấy sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước và chuyển hóa

nó theo những cách thức nhất định để làm tăng giá trị, rồi sau đó chuyển đếncác công ty ở giai đoạn sau trong chuỗi và sau cùng là đến người tiêu dùngcuối cùng

- ưu thế:

+ Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới.+ Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả.+ Bảo vệ chất lượng

+ Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện

- Bất lợi:

Lợi ích của hội nhập dọc không phải xuất hiện ở mọi thời điểm hay ở bất

kỳ trường hợp nào Hội nhập dọc cũng có những bất lợi, đáng kể nhất bao

+ Bất lợi về chi phí

+ Bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh

+ Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được

- Hội nhập dọc ngược chiều

+ Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị

trường cung ứng nguyên vật liệu

+ Điều kiện áp dụng: (1) Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển côngnghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn; (2) Doanh nghiệp có tiềm lực để mở rộng thêmcác hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau;(3) Áp lực của các nhà cung ứng quá cao; và (4) Doanh nghiệp có yêu cầu đặcthù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm riêng độc đáo

Ạ

- Hội nhập dọc xuôi chiều

+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăngtrưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụsản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra)

+ Điều kiện áp dụng: (1) Hệ thống phân phối hiện tại chưa hiệu quả vàhợp lý; (2) Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận định biênquá cao; (3) Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt; và (4)Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mìnhtrên thị trường

Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữahội nhập toàn bộ và hội nhập hình chóp

1.3.4.3 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi

một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lậpnhững cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp.

- Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa là hướng tới mục tiêu gia tăng giátrị và làm tăng sức mạnh thị trường so với đối thủ Trên thực tế đa dạng hoá,cũng có thể có các hiệu ứng không rõ ràng làm tăng chi phí, giảm thu nhập vàgiá trị của doanh nghiệp Tuy nhiên, mục tiêu lúc này là nhằm tăng sức mạnhcạnh tranh của công ty, hay hiểu theo cách khác là làm giảm sức mạnh của đốithủ; đa dạng hoá cũng là để mở rộng phạm vi của tổ hợp các đơn vị kinhdoanh, phân bố bớt rủi ro; Mặt khác, thù lao cho các nhà quản trị sẽ tăng theoquy mô công ty, do vậy nó cũng trở thành động lực bên trong của các nhà quảntrị

- Các hình thức đa dạng hóa:

+ Đa dạng hóa liên quan

+ Đa dạng hóa không liên quan

1.3.4.4 Các liên minh chiến lược

Liên minh chiến lược là một phương án để thực hiện giá trị liên quan đến

đa dạng hoá, mà không cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý Các liên minhchiến lược chủ yếu là những thoả thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẻrủi ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanhmới dưới hình thức tạo lập các liên doanh chính thức (hình thành pháp nhânmới) trong đó mỗi bên chiếm một phần vốn góp, hoặc là việc cam kết thựchiện một hợp đồng dài hạn, trong đó các bên chấp nhận thực hiện các hoạtđộng liên kết cùng có lợi

1.3.4.5 Soát xét lại danh mục của Công ty

Soát xét các danh mục hoạt động hiện có của công ty là điểm bắt đầu phổbiến nhất để nhận diện các cơ hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi và đócũng chính là nội dung cốt lõi của việc phát triển công ty

- Mục đích: giúp Công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinhdoanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danhmục, và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không.

- Có 02 cách tiếp cận:

+ Sử dụng ma trận hoạch định danh mục

+ Xem công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải

là một danh mục đơn vị kinh doanh

1.3.4.6 Chiến lược thâm nhập

Trên cơ sở soát xét các đơn vị kinh doanh khác nhau trong danh mục củacông ty, quản trị công ty có thể quyết định thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanhmới hay không Có 3 hình thức thâm nhập: Đầu tư nội bộ, Mua lại và Liêndoanh

- Đầu tư nội bộ: Đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như mộtchiến lược thâm nhập khi Công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng giá, trongcác đơn vị kinh doanh hiện có của nó, mà có thể thúc đẩy hay tái kết hợp đểthâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới

- Mua lại: Là chiến lược mua lại việc kiểm soát hay 100% lợi ích từ công

ty khác, và biến công ty bị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc

- Liên doanh: được thực hiện trên cơ sở thỏa thuận giữa hai hay nhiềudoanh nghiệp để cùng bỏ vốn thành lập doanh nghiệp mới và cùng khai thácthị trường

1.3.4.7 Chiến lược tái cấu trúc

Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp cácđơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó Tái cấu trúc là hiện tượngtoàn cầu Những thất bại trong chiến lược mua lại thường kéo theo một chiếnlược tái cấu trúc Tuy nhiên, các công ty cũng sử dụng chiến lược này để tựbảo đảm sự phù hợp với các thay đổi môi trường bên trong và bên ngoài của

1.3.4.8 Chiến lược cải tổ

Chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục duy trì củacông ty được xem là một bộ phận không thể thiếu được của việc tái cấu trúccông ty

- Nguyên nhân của sự đi xuống của công ty: với 7 nguyên nhân chínhxuất hiện trong hầu hết các trường hợp công ty đi xuống như sau: (1) Quản trịkém; (2) Bành trướng quá mức; (3) Kiểm soát tài chính không đầy đủ; (4) Chiphí cao; (5) Sự cạnh tranh mới; (6) Những dịch chuyển nhu cầu không dự kiếntrước; và (7) Tính trì trệ của tổ chức

- Các bước đi của cải tổ

Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng với sự suy giảm.Thực tế, không có mô hình bởi không có tình huống duy nhất Tuy nhiên, cáctrường hợp cải tổ thành công nhất thường có 3 bước đi của cải tổ như sau: (1)Thay đổi lãnh đạo; (2) Lập lại tiêu điểm chiến lược; và (3) Cải thiện khả năngsinh lợi

1.4 Quy trình hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.4.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu chủ yếu

1.4.1.1 Xác định viễn cảnh

Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Viễn cảnh rất quan trọng vì nó tập trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nổ lực để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn Nội dung của viễn cảnh có thể bao gồm hai bộ phận cơ bản:

- Tư tưởng cốt lõi

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đó là một sự xác định có tính nhất quán vượt trên cả các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị

trường, các đột phá công nghệ, các kiểu cách quản trị và cá nhân người lãnh đạo Tư tưởng cốt lõi tạo ra sự đóng góp quan trọng và bền vững nhất cho những thành công ở các công ty có tầm nhìn xa Tư tưởng cốt lõi bao gồm hai

bộ phận là Giá trị cốt lõi và Mục đích cốt lõi

Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức Các tổ chức cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cấp thức quản trị

Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần lựa chọn tính chân thực, qua đó xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và các giá trị đó phải đứng vững trước kiểm định của thời gian

Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại Nó phản ảnh các động cơ thúc đẩy để thực hiện công việc của tổ chức; mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, thể hiện sự sống còn của tổ chức

- Hình dung về tương lai

Bộ phận thứ hai của viễn cảnh là hình dung về tương lai Yếu tố quan trọng đầu tiên của hình dung tương lai là mục tiêu thách thức, đó là mục tiêu lớn, có đặc tính thách thức và táo bạo Yếu tố thứ hai của hình dung về tương lại là một bản mô tả sinh động, đó là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn về những điều mà mục tiêu thách thức cần đạt được Nỗi đam mê xúc cảm và sức thuyết phục là một bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh động

1.4.1.2 Xác định sứ mệnh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một

tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi các bên hữu quan Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệulệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một thời gian

1.4.1.3 Các mục tiêu

Viễn cảnh và Sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được các mục tiêu hay mục đích hữu hình, cụ thể cần đạt được để hướng đến mục đích lớn hơn Vì vậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các mục tiêu Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định Để có ý nghĩa, Mục tiêu phải có 4 đặc tính: (1) Chính xác và có thể đo lường, (2) Hướng đến các vấn đề quan trọng, (3) mang tính thách thức nhưng khả thi, (4) Xác định được thời gian phải đạt được mục tiêu.

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệqua lại với nhau gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành

Hình 1.1 Môi trường vĩ mô (Nguồn: Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến lược, 2009, trang 36)

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Các ngành và doanh nghiệp đang hoạt động trong một môi trường vĩ mô

rộng lớn, bao gồm 6 phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị luật pháp và môi trường toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tương tác với các lực lượng khác trong ngành và làm biến đổi sức mạnh tương đối các lực lượng đó cũng như chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.

- Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường vĩ

mô là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

- Môi trường công nghệ

Các thay đổi công nghệ đã có tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm qui trình công nghệ và vật liệu mới Sự thay đổi công nghệ tạo ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp Tác động quan trọng nhất của sư thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiềucao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành

- Môi trường văn hóa - xã hội

Yếu tố văn hóa - xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Thay đổi văn hóa xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa Sự gia tăng đa dạng về văn hóa, dân tộc đang đặt ra các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách kết hợp các phong cách lãnh đạo để thúc đẩy sự đóng góp

có lợi cho doanh nghiệp Những thay đổi về cách thức quản trị và cấu trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh các rào cản gây bất lợi cho tổ chức

- Môi trường nhân khẩu học

Yếu tố nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu

trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân bố thu nhập.

Các đặc điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trò trong công tác marketing, quảng cáo và quản trị nguồn lực con người

- Môi trường chính trị luật pháp

Các yếu tố chính trị luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường Những nội dung cần xem xét khi nghiên cứu yếu tố chính trị pháp luật: (1) Sự ổn định về chính trị; (2) Vai trò của Chính phủ đối với nền kinh tế; (3) Quan hệ chính trị, xã hội, quốc phòng giữa trong

và ngoài nước (4) Chính sách đối ngoại và ngoại thương của quốc gia; và (5)

Hệ thống pháp luật hiện hành

- Môi trường toàn cầu

Yếu tố toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thểchế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa

Tóm lại các yếu tố của môi trường vĩ mô và sự tác động của nó làm cho

doanh nghiệp phải thích ứng thì chiến lược mới có hiệu quả Các yếu tố vĩ mô hình thành nên các tiền đề của chiến lược, đồng thời nó tạo ra cơ hội và đe doạ các doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô không phải chỉ để biết cái quá khứ, hiện tại mà để dự đoán tương lai tác động đến doanh nghiệp

1.4.2.2 Phân tích ngành và cạnh tranh

- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Theo Michael E.Porter- Giáo sư Trường Quản Trị Kinh Doanh Harvard

có 5 lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Sự ganh đua các công ty hiện có; (3) Năng lực thương lượng của người cung cấp;

(4) Đe dọa của các sản phẩm thay thế; và (5) Năng lực thương lượng của ngườimua

Hình 1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 2009, trang 4)

- Các nhóm chiế n lược trong ngành

Trong một ngành, có thể phát sinh nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định giá, và chính sách quảng cáo Tuy nhiên, trong đó, Nhóm chiến lược chỉ bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường

Lập bản đồ nhóm chiến lược là một kỹ thuật dùng để biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành chiếm giữ

Khái niệm về nhóm chiến lược có một hàm ý cho việc nhận dạng các cơ hội và đe dọa trong một ngành

+ Các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty trong nhóm chiến lược của nó bởi vì các công ty trong một nhóm chiến lược cùng theo đuổi các chiến lược tương tự, khách hàng có khuynh hướng coi các sản phẩm của các công ty như vậy là những sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau.+ Các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh Nói cách khác rủi ro nhập cuộc

bởi từng lực lượng cạnh tranh có thể biến đổi cường độ giữa các nhóm chiến lược trong cùng một ngành.

- Lực lượng dẫn dắt thay đổi trong ngành

Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho

sự thay đổi Các lực lượng nổi bật nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi nó cótác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành

Nhiệm vụ phân tích các lực lượng dẫn dắt trong ngành là tìm ra các

nguyên nhân chính của các thay đổi trong ngành như: (1) Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành; (2) Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng; (3) Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing; (4) Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn; (5) Sự phát tán các bí quyết công nghệ; (5) Các thay đổi về chi phí hiệu quả; (7) Sự phát sinh những sở thích của người mua về những sản phẩm khác biệt hơn là những hàng hóa thông thường; (8) Những thay đổi về qui định hay chính sách; (9) Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành

- Động thái của đối thủ

Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ, nếu nó không theo dõi hành động của đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ

+ Hiểu được chiến lược của đối thủ

Nguồn thông tin tốt nhất để hiểu được chiến lược của đối thủ là đánh giá những gì đối thủ đang làm và lắng nghe những điều mà những nhà quản trị của

họ nói về kế hoạch Thêm vào đó là các đánh giá về phân bố thị trường địa lý,

ý định chiến lược, mục tiêu thị phần, vị thế cạnh tranh trong bản đồ nhóm ngành, khả năng chấp nhận rủi ro, cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh, các bước đi gần đây nhất là tấn công hay phòng thủ

+ Đ ánh giá ai và nhữ ng ai sẽ đóng vai trò quan trọng trong ngành

Quan sát ai là đối thủ chính trong ngành, nhưng những đối thủ này chưa chắc đã giữ được vị trí đó trong tương lai Việc xác định đối thủ nào cố giành

vị thế thị trường, đối thủ nào dường như sẽ mất thị phần giúp các nhà chiến lược dự kiến được các dịch chuyển hay động thái của các đối thủ ở bước tiếp theo

+ Dự kiến các bước dịch chuyển tiếp theo của đối thủ

Các manh mối rõ ràng về các bước dịch chuyển tiếp theo của một đối thủ nào đó, có thể nhận biết được từ việc nghiên cứu các ý định chiến lược của họ, theo dõi cách thức dịch chuyển của nó trên thị trường và xác định sức ép phải cải thiện hiệu suất tài chính của nó Để có thể dự kiến tốt các bước dịch chuyểntiếp theo của đối thủ, các nhà quản trị phải có một cảm nhận tinh tế về vị thế của đối thủ, cách thức tư duy của nhà quản trị của họ, sự lựa chọn, thực hiện nghiên cứu, khám phá của họ

- Các nhân tố then chốt cho thành công

Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trongngành, đó là các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và các kết quả kinh doanh báo hiệu

sự khác nhau giữa lỗ và lãi

Các nhân tố then chốt thành công có thể tùy theo ngành và ngay cả trong một ngành nó cũng biến đổi theo từng khoản thời gian, bởi các lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi Việc nhận diện các nhân tố then chốt của thành công trong ngành phải chỉ ra được nhân tố nào là quan trọng hơn, và nhân tố nào ít quan trọng hơn Trong mỗi thời kỳ hiếm khi xuất hiện trong ngành nhiều hơn bốn nhân tố then chốt thành công, và mức độ quan trọng của các nhân tố cũng khác nhau

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò củacác năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bềnvững lợi thế cạnh tranh cho công ty

1.4.3.1 Phân tích nguồn lực

Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố: tổ chức, kỹthuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chia thànhhai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Trong việc tạo ra các nănglực cốt lõi, so với các nguồn lực hữu hình, các nguồn lực vô hình là nguồn cótác dụng hữu hiệu hơn và nỗi trội hơn như nguồn danh tiếng, sáng tạo, kiếnthức, nhân sự Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợithế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả,chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của công ty đưa

nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu có thể đưa đếnhiệu suất kém hơn

- Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn lực hữu hình có thể có thể tìm thấy trong các báo cáo tàichính, nó bao gồm:

+ Các nguồn tài chính: Khả năng vay nợ; Khả năng trả nợ

+ Các nguồn tổ chức: Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thốnghoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

+ Các nguồn vật chất: Tính phức tạp và phân bố các xưởng máy móc thiết

bị, tiếp cận các nguồn nguyên liệu

+ Các nguồn kỹ thuật: Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệuthương hiệu thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

- Các nguồn lực vô hình

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn lực hữu hình, cácnguồn lực vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nỗi trội hơn, baogồm:

+ Nhân sự: Kiến thức, Tin cậy, Các khả năng quản trị, Thói quen tổ chức.+ Các nguồn sáng kiến: Ý tưởng, Khả năng khoa học, Khả năng cải tiến.+ Các nguồn danh tiếng: Danh tiếng với khách hàng; Nhãn hiệu; Cácnhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm; Danh tiếng với nhàcung cấp

1.4.3.2 Phân tích các khả năng tiềm tàng và năng lực cốt lõi

Khả năng tiềm tàng là khả năng của một công ty sử dụng các nguồn lực

đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêumong muốn Các khả năng sẽ được sinh ra theo thời gian thông qua nhữngtương tác giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình Có thể nói khái quát hơn,

đó là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định cácquyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởngthưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụngnhư nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công ty cótính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theothời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cáchthức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau Như một khả năng hànhđộng, các hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh vàthông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thờigian dài Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:

đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế

Hình 1.3: Nguồn lực - nguồn gốc của năng lực cạnh tranh (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 2009)

1.4.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

1.4.4.1 Mô hình với 5 quá trình của thực hiện chiến lược

Áp dụng Mô hình 5 quá trình lựa chọn chiến lược công ty gồm: Phân tích dựa vào nguồn lực công ty; Đánh giá khả năng công ty; Phân tích tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng của công ty; Lựa chọn chiến lược; và Mở rộng và phát triển nguồn lực và khả năng của công ty

1.4.4.2 Xây dựng các chiến lược

Cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển sẽ bắt đầu từ việc soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của công ty để xác định các ngành nào nên theo đuổi Có thể sử dụng cách tiếp cận của Gary Hamel và C.K Prahalad

- Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi

Theo Gary Hamel và C.K Prahalad, cách tiếp cận có lợi nhất để nhận diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

Khi công ty đã nhận diện các năng lực cốt lõi của mình, Hamel và

Prahalad đề nghị thiết lập một lịch trình tạo lập và thúc đẩy các năng lực cốt lõi

tạo ra cơ hội kinh doanh mới Ma trận này phân biệt giữa các năng lực hiện có với năng lực mới, và giữa các thị trường sản phẩm mới với hiện có Mỗi góc phần tư trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến lược, được mô tả cụ thể như sau:

+ Các cơ hộ i to lớn

Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tư phía trên bên phải không chồng lên vị thế thị trường hiện tại của công ty, hay khả năng hiện tại của nó Tuy nhiên, công ty có thể chọn để theo đuổi các cơ hội như vậy nếu nó thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên quan đến các cơ hội kinh doanh hiện tại của công ty

Hiện có

Thị trường Hình 1.4: Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 2009

- Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:

Khi đánh giá lợi thế cạnh tranh hiện tại hay định hướng xây dựng lợi thế cạnh tranh mới, cần đặc biệt quan tâm đến 4 tiêu chuẩn bảo đảm tính bền vững của nó là (1) Đáng giá, (2) Hiếm, (3) Khó bắt chước, (4) Không thể thay thế được

- Các hàm ý chiến lược

Nhà quản trị nên xây dựng chiến lược dựa vào nguồn lực đáp ứng được 5 đặc điểm nêu trên Những nguồn lực này thường là vô hình, không phải là hữu hình, bởi vì điều nhấn mạnh ở cách tiếp cận trên là khía cạnh mềm của tài sản công ty - văn hóa, kỹ thuật và lãnh đạo thay đổi

- Đầu tư vào nguồn lực

Đầu tư cho năng lực cốt lõi mà không xem xét động lực cạnh tranh quyết định tính hấp dẫn ngành là điều nguy hiểm Bỏ qua yếu tố thị trường, nhà quảntrị có thể gặp rủi ro đầu tư quá nhiều cho nguồn lực mà sẽ tạo lợi nhuận thấp Nếu đối thủ cạnh tranh bị bỏ qua, lợi nhuận có từ chiến lược dựa vào nguồn lực thành công sẽ biến mất bởi quá trình đấu tranh để dành cho nguồn lực đó

Mới