Vận dụng các nguyên lý tqm vào hoạt động quản lý chất lượng tại khoa giáo dục trường đại học khoa học xã hội và nhân văn đại học quốc gia thành phố hồ chí minh

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG CÁC NGUYÊN LÍ TQM VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG CỦA MỘT TỔ CHỨC GIÁO DỤC ĐẠI HỌC .... Nhiệm vụ nghiên cứu - Phân tích, tổng hợp các công trình nghiên c

NGUYỄN HỬU NGỌC

VẬN DỤNG CÁC NGUYÊN LÝ TQM VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI KHOA GIÁO DỤC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN - ĐẠI HỌC

QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ GIÁO DỤC

MÃ SỐ: 8.14.01.14

LUẬN VĂN THẠC SỸ

TP HỒ CHÍ MINH – 2020

UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

(In hoa, cỡ chữ 14, Times New Roman)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN HỬU NGỌC

VẬN DỤNG CÁC NGUYÊN LÝ TQM VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI KHOA GIÁO DỤC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN - ĐẠI HỌC

QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ GIÁO DỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các nội dung, số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình nào khác và tuân thủ qui định về trích dẫn, liệt kê tài liệu tham khảo của cơ sở đào tạo

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin bày tỏ sự kính trọng và biết ơn sâu sắc tới GS TS Nguyễn Lộc - người Thầy, người hướng dẫn khoa học của tôi - vì sự hướng dẫn, chỉ bảo cũng như trách mắng tôi trong quá trình tôi học tập và nghiên cứu để thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Chủ nhiệm Khoa cùng một số ít quý Thầy,

Cô trong Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh đã luôn động viên, giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành chương trình đào tạo thạc sĩ và hoàn thành luận văn, đặc biệt là đã hỗ trợ tôi trong quá trình triển khai khảo sát, thu thập dữ liệu cho nghiên cứu làm luận văn

Tôi xin tri ân sự khích lệ và giúp đỡ của gia đình, người thân đã dành cho tôi trong suốt quá trình công tác, học tập và nghiên cứu khoa học

Tp Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2020

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục các bảng biểu v

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG CÁC NGUYÊN LÍ TQM VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG CỦA MỘT TỔ CHỨC GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 7

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về việc áp dụng phương thức TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của các tổ chức giáo dục đại học (Higher Education Institutions) 7

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 7

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 14

1.2 Các khái niệm 20

1.2.1 Khái niệm chất lượng (Quality) 20

1.2.2 Khái niệm quản lí chất lượng (Quality management) 23

1.2.3 Các khái niệm liên quan đến quản lí chất lượng 23

1.2.4 Khái niệm TQM (Total Quality Management) 26

1.2.5 Các nguyên lí thực hiện TQM trong một tổ chức 28

1.2.6 Mối quan hệ giữa phương thức TQM và phương thức đảm bảo chất lượng theo mô hình ISO 9000 54

1.3 Định nghĩa hoạt động của việc vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh 56

Kết luận chương 1 71

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG CỦA KHOA GIÁO DỤC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN - ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH THEO CÁC NGUYÊN LÍ TQM 73

2.1 Giới thiệu sơ lược về Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh 73

2.2 Giới thiệu về nghiên cứu khảo sát thực trạng hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học

Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh theo các nguyên lí TQM 75

2.2.1 Khái quát về phương pháp nghiên cứu và công cụ nghiên cứu 75

2.2.2 Điều tra bằng bảng hỏi 76

2.2.3 Phỏng vấn sâu 80

2.3 Thực trạng hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh theo các nguyên lí TQM 81

Kết luận chương 2 89

Chương 3 CÁC BIỆN PHÁP VẬN DỤNG CÁC NGUYÊN LÍ TQM VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG CỦA KHOA GIÁO DỤC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN - ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 90

3.1 Các nguyên tắc đề xuất các biện pháp vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh 90

3.2 Các biện pháp vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh 91

3.2.1 Biện pháp 1: Quản lí chất lượng theo cơ cấu quản lí chức năng ngang 91

3.2.2 Biện pháp 2: Kiểm soát quá trình bằng thống kê 92

3.2.3 Biện pháp 3: Thực hiện quản lí chất lượng thông qua các nhóm chất lượng 96

3.2.4 Biện pháp 4: Áp dụng phương pháp cải tiến chất lượng liên tục Kaizen 99

Kết luận chương 3 100

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 113

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang Bảng 2.1 Trung bình cộng và độ lệch chuẩn của các tiêu chí cần phải được giải quyết do có độ lệch chuẩn lớn hơn hoặc bằng 1 82 Bảng 2.2 Trung bình cộng và độ lệch chuẩn của các tiêu chí cần phải được giải quyết do có trung bình cộng nhỏ hơn 3,5 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1 86

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh diễn trình toàn cầu hóa đang diễn ra nhanh chóng và mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực từ kinh tế, chính trị đến y tế, văn hóa, giáo dục…, chất lượng sản phẩm ngày càng giữ vai trò quan trọng khi là một vấn đề mang tính chiến lược,

là một yếu tố chính yếu tạo nên lợi thế cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức trên thế giới Do đó, quản lí chất lượng trở thành một yêu cầu ngày càng cấp thiết của các tổ chức trên mọi lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực giáo dục đại học Trong các phương thức quản lí chất lượng, TQM là một phương thức nổi bật với ưu điểm là tạo ra một hệ thống toàn diện cho hoạt động quản lí chất lượng của một tổ chức Theo Shafiq, Lasrado và Hafeez (2019), TQM là một triết lí quản lí được sử dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức trên nhiều lĩnh vực và các tổ chức đó thực hiện TQM để đạt được lợi thế cạnh tranh về chất lượng, sự gia tăng năng suất,

sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận hay các lợi ích vật chất khác TQM không những được áp dụng phổ biến trong các tổ chức vì lợi nhuận mà còn được vận dụng vào các tổ chức phi lợi nhuận, không chỉ được thực hiện trong các tổ chức kinh doanh mà còn được vận dụng ngày càng nhiều vào các tổ chức công, các tổ chức y

tế, các tổ chức giáo dục đại học (Higher Education Institutions) ở nhiều quốc gia trên thế giới Thật vậy, nhiều tổ chức giáo dục đại học ở United States of America

đã bắt đầu triển khai thực hiện TQM vào đầu những năm 1990 và đã thành công; đến cuối thế kỉ XX, TQM đã được áp dụng vào các tổ chức giáo dục đại học ở nhiều quốc gia phát triển (Kanji, Malek và Tambi, 1999)

Mặt khác, theo Al-Maktoum (2015), một trong những bài học quan trọng nhất được đúc kết từ cả lịch sử cổ đại và lịch sử hiện đại là sự tiến bộ của các quốc gia, các nền văn minh và cả nhân loại đều bắt nguồn từ giáo dục Thật vậy, phát triển giáo dục là quốc sách hàng đầu (Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2013) Sự phát triển trong tương lai của các quốc gia được khởi nguồn từ các trường học của họ (Al-Maktoum, 2015) Vì vậy, để đạt được các mục tiêu chiến

lược phát triển bền vững đất nước (Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2012), Việt Nam cần có một hệ thống giáo dục có chất lượng với những tổ chức giáo dục (cơ sở giáo dục) có chất lượng, đặc biệt là các tổ chức giáo dục đại học có chất lượng - đầu tàu kéo cả hệ thống giáo dục quốc dân đi lên Để một tổ chức giáo dục đại học có chất lượng, một khía cạnh quan trọng là cả các tổ chức (đơn vị) trực thuộc (có tư cách pháp nhân) và các tổ chức (đơn vị) thuộc (không có

tư cách pháp nhân) tổ chức giáo dục đại học đó đều phải có chất lượng Đặc biệt, đối với tổ chức giáo dục đại học là trường đại học thì chất lượng của trường đại học (tổ chức mẹ) phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các khoa (tổ chức con) thuộc trường đại học đó

Như vậy, vấn đề đặt ra là cần chú trọng đến hoạt động quản lí chất lượng ở cấp khoa trong các trường đại học và nên vận dụng phương thức TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của các khoa thuộc các trường đại học để góp phần không chỉ vào sự phát triển của hệ thống giáo dục quốc dân mà còn vào sự phát triển bền vững của cả đất nước Việt Nam Ngoài ra, kinh nghiệm của Virginia Commonwealth University (United States of America) cho thấy rằng việc triển khai thực hiện TQM trước ở một đơn vị của trường đại học sẽ tạo động lực cho trường đại học theo đuổi việc thực hiện TQM (Cowles và Gelbreath, 1993)

Ở một khía cạnh khác, Khoa Giáo dục (thuộc Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh) là nơi đào tạo những cán bộ quản lí giáo dục cũng như những cán bộ nghiên cứu và giảng dạy khoa học giáo dục hay nói cách khác là nơi đào tạo “thầy của các vị thầy” Hơn thế nữa, Khoa Giáo dục (thuộc Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn) thuộc về một trong hai Đại học lớn nhất của Việt Nam là Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh

Do đó, việc vận dụng phương thức TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục - vốn chỉ đang áp dụng phương thức đảm bảo chất lượng - để nâng cao chất lượng toàn diện cả hệ thống Khoa Giáo dục, từ đó nâng cao chất lượng các sản phẩm của Khoa Giáo dục, là có ý nghĩa rất lớn đối với công cuộc cải thiện chất lượng toàn hệ thống giáo dục quốc dân của Việt Nam - một hệ thống mà, trong

những năm gần đây, ngày càng có nhiều vụ việc tiêu cực xảy ra trong đó gây mất lòng tin của cộng đồng xã hội đối với ngành giáo dục Việt Nam

Xuất phát từ những lí do nêu trên, tác giả chọn vấn đề “Vận dụng các nguyên

lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng tại Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất việc vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng tại Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh (Khoa Giáo dục/ Khoa) và các biện pháp vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng tại Khoa Giáo dục nhằm nâng cao chất lượng của Khoa Giáo dục một cách toàn diện

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Phân tích, tổng hợp các công trình nghiên cứu về việc áp dụng phương thức TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của các tổ chức giáo dục đại học;

- Hệ thống hóa các lí luận về chất lượng, quản lí chất lượng, TQM và các nguyên lí thực hiện TQM trong một tổ chức nói chung và trong một tổ chức giáo dục đại học nói riêng;

- Khảo sát (điều tra) để mô tả và phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản

lí chất lượng của Khoa Giáo dục theo các nguyên lí TQM;

- Đề xuất việc vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục và các biện pháp vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục

4 Khách thể và đối tượng nghiên cứu

Khách thể nghiên cứu: Khoa Giáo dục;

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục

5 Câu hỏi nghiên cứu

- Để vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục thì cần giải quyết những vấn đề lí luận và thực tiễn nào?

- Hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục đã có những cơ sở nào để chuyển lên quản lí chất lượng theo các nguyên lí TQM?

- Khoa Giáo dục cần phải làm gì để vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa?

6 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

Đề tài giới hạn nghiên cứu khảo sát thực trạng hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục theo các nguyên lí TQM cho đến thời điểm ngày 01 tháng 10 năm 2020

7 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu lí luận: Hệ thống hóa, phân tích, tổng hợp các tài liệu về quản lí chất lượng một tổ chức nói chung và một tổ chức giáo dục đại học nói riêng theo phương thức TQM nhằm xác định các khái niệm cơ bản để phân tích

và xây dựng khung lí thuyết của vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

+ Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi (trưng cầu ý kiến bằng bảng hỏi/ điều tra bằng bảng hỏi): được sử dụng để thu thập dữ liệu nhằm mô tả, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục theo các nguyên lí TQM

+ Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng để xác định nguyên nhân của các vấn đề trong hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục theo các nguyên lí TQM

+ Phương pháp phân tích hồ sơ, tài liệu, sản phẩm hoạt động: được sử dụng

để phân tích, đánh giá hoạt động hoạch định chiến lược và hoạt động đảm bảo chất

lượng của Khoa Giáo dục

- Phương pháp xử lí dữ liệu:

+ Sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phần mềm Microsoft Excel 2010

để phân tích dữ liệu định lượng thu thập được bằng bảng hỏi điều tra Cần phải lưu

ý rằng vì khách thể nghiên cứu là một tổ chức cụ thể nên chỉ sử dụng phương pháp thống kê mô tả để đo lường và mô tả độ tập trung và độ phân tán của tập dữ liệu (các ý kiến đánh giá và tự đánh giá từ các chuyên gia trong tổ chức) chứ không cần

sử dụng và cũng không hề liên quan đến phương pháp thống kê phân tích (hay thống kê suy diễn) vốn được sử dụng trong trường hợp cần suy rộng ra các đặc trưng của một tổng thể (population) từ các đặc trưng của một mẫu (sample) có tính đại diện Cũng cần phải lưu ý thêm rằng do các đại lượng thống kê mô tả là có ý nghĩa khi tập dữ liệu có tối thiểu là 2 phần tử nên chỉ cần có ít nhất là 2 ý kiến đánh giá của chuyên gia thì đã có thể phân tích dữ liệu để tạo ra những thông tin có giá trị

và có ý nghĩa

+ Dữ liệu định tính (dạng từ ngữ) thu được từ việc phỏng vấn được tác giả

mã hóa (coding) theo các chủ đề (theme) từ tập hợp các khung lí thuyết (conceptual model) liên quan đến vấn đề nghiên cứu

8 Ý nghĩa của đề tài

- Về lí luận:

+ Hệ thống hóa và góp phần phát triển cơ sở lí luận về việc áp dụng phương thức TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của các tổ chức giáo dục đại học nói chung và của các tổ chức thuộc tổ chức giáo dục đại học nói riêng

+ Xác định được các nguyên lí thực hiện TQM phù hợp với các tổ chức giáo dục đại học nói chung và các tổ chức thuộc tổ chức giáo dục đại học nói riêng

- Về thực tiễn:

+ Góp phần thay đổi quan niệm cũng như bổ sung kiến thức về quản lí chất lượng nói chung và TQM nói riêng cho các nhà quản lí cũng như các thành viên của

các tổ chức giáo dục đại học ở Việt Nam

+ Việc vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục có thể là bài học kinh nghiệm về quản lí chất lượng cho các tổ chức thuộc tổ chức giáo dục đại học ở Việt Nam

Chương 2 Thực trạng về hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh theo các nguyên lí TQM;

Chương 3 Các biện pháp vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG CÁC NGUYÊN LÍ TQM VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG CỦA MỘT TỔ CHỨC

GIÁO DỤC ĐẠI HỌC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về việc áp dụng phương thức TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của các tổ chức giáo dục đại học (Higher Education Institutions)

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Coate (1991) đã kể câu chuyện về việc triển khai thực hiện TQM của Oregon State University (United States of America), trong đó tập trung vào việc trình bày những điều mà Oregon State University đã học được trong quá trình thực hiện nhiệm vụ cải tiến chất lượng trong toàn bộ cấu trúc của trường Theo Coate (1991), Oregon State University đã triển khai thực hiện TQM qua 9 giai đoạn: thăm dò và khám phá TQM; thành lập một nhóm nghiên cứu thí điểm; xác định những nhu cầu của khách hàng; áp dụng qui trình hoạch định đột phá; thực hiện việc hoạch định đột phá ở các bộ phận; hình thành các đội quản lí hằng ngày; khởi xướng các dự án thí điểm liên chức năng; triển khai thực hiện TQM liên chức năng; và thiết lập các

hệ thống báo cáo, công nhận và khen thưởng Trong case study này của Coate (1991), phần thảo luận của mỗi giai đoạn đều đặc biệt chú ý đến việc nêu ra các bài học kinh nghiệm từ những sai lầm, những sự thay đổi về cấu trúc phát sinh từ chương trình triển khai thực hiện TQM và những sự thay đổi trong thái độ và hành

vi của những người tham gia

Robinson và các cộng sự (1992) cho rằng cả các tổ chức kinh doanh và tổ chức học thuật có một trách nhiệm chung là học hỏi, giảng dạy và thực hành TQM Theo Robinson và các cộng sự (1992), để tăng cường lợi thế cạnh tranh toàn cầu của United States of America, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo học thuật của quốc gia này phải hợp tác cùng nhau để tổ chức một chương trình nghị sự nhấn mạnh tầm quan trọng và giá trị của TQM, cũng như phải duy trì mối quan hệ hợp tác trong các hoạt động liên quan đến TQM sau đó Robinson và các

cộng sự (1992) đã kết luận rằng hệ thống giáo dục đại học của United States of America là một trong những vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ nhất của đất nước này nên các công ty và các tổ chức giáo dục đại học phải hợp tác với nhau để đẩy nhanh việc

áp dụng TQM trong các tổ chức giáo dục đại học của United States of America nhằm duy trì và nâng cao vị thế toàn cầu của hệ thống giáo dục và nền kinh tế của United States of America

Cowles và Gelbreath (1993) đã trình bày về quá trình từ lúc các nhà quản lí cấp cao của Virginia Commonwealth University (United States of America) chính thức bắt đầu tìm tòi và khám phá TQM vào mùa hè năm 1991 cho đến khi việc nghiên cứu về TQM được mở rộng và các hoạt động liên quan được thực hiện Cowles và Gelbreath (1993) cho biết là trong quá trình đó, những thông tin mà các nhà quản lí cấp cao của Virginia Commonwealth University tìm thấy ban đầu đã khiến họ ngạc nhiên khi biết rằng một bộ phận trực thuộc lớn của trường, hoạt động

tự chủ, đã thực hiện một nỗ lực TQM trên quy mô lớn Hơn thế nữa, theo Cowles và Gelbreath (1993), các cuộc thảo luận ban đầu còn cho thấy rằng đội ngũ giảng viên cốt lõi của bộ phận đó đã và đang giảng dạy, thực hiện nghiên cứu và cung cấp dịch

vụ cho cộng đồng doanh nghiệp, cũng như các cơ quan chính quyền địa phương và tiểu bang, trong lĩnh vực TQM Theo Cowles và Gelbreath (1993), những khám phá này đã tạo thêm động lực cho các nhà quản lí cấp cao của Virginia Commonwealth University theo đuổi việc nghiên cứu TQM Trong case study này, Cowles và Gelbreath (1993) cho biết là việc mở rộng nghiên cứu về TQM cùng với việc các hoạt động liên quan TQM được thực hiện tại Virginia Commonwealth University đã cung cấp những sự hiểu biết sâu sắc về quá trình triển khai thực hiện TQM tại một trường đại học lớn

Dahlgaard, Kristensen và Kanji (1995) đã giới thiệu 5 nền tảng (5 nguyên lí chính) của TQM bằng cách sử dụng một kim tự tháp quản lí mới được gọi là kim tự tháp TQM Theo Dahlgaard, Kristensen và Kanji (1995), những nguyên lí này là: lãnh đạo, tập trung vào khách hàng và nhân viên, cải tiến liên tục, sự tham gia của mọi người, tập trung vào các dữ kiện Những nguyên lí chính này được Dahlgaard,

Kristensen và Kanji (1995) thảo luận trong mối quan hệ với chất lượng trong giáo dục Bài báo của Dahlgaard, Kristensen và Kanji (1995) cũng trình bày một chu trình cải tiến liên tục (PDCA) tổng thể được gọi là mô hình lãnh đạo PDCA – một

mô hình có thể hữu ích khi cố gắng thực hành lãnh đạo chất lượng liên quan đến giáo dục Ở cuối bài báo của Dahlgaard, Kristensen và Kanji (1995), chu trình học tập thông thường được so sánh với chu trình cải tiến liên tục (PDCA)

Oswald (1995) đã đưa ra các đề xuất về cấu trúc và cách thực hành hiệu quả cho các loại nhóm chất lượng khác nhau trong University of Oregon (United States

of America) dựa trên nền tảng triết lí là các nguyên lí TQM của Deming

Nghiên cứu của Garbutt (1996) về TQM trong lĩnh vực giáo dục kết luận rằng chất lượng đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo cao nhất của tổ chức và cần sự tham gia của tất cả thành viên trong tổ chức, đồng thời việc cải tiến liên tục sẽ trở thành văn hóa của tổ chức Garbutt (1996) cho rằng cách tiếp cận như vậy sẽ có tác động lớn đến các tiêu chuẩn, việc thực hiện các nhiệm vụ và quan trọng nhất là việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục

Kanji, Malek và Tambi (1999) cho biết là đến cuối những năm 1990, trong nền giáo dục đại học của United Kingdom, việc áp dụng phương thức TQM diễn ra khá chậm, chỉ tại một vài trường đại học mới nhưng các tổ chức giáo dục đại học này đã thu được lợi ích từ phương thức TQM (cũng giống như lợi ích mà các tổ chức giáo dục đại học đã thực hiện thành công TQM ở United States of America đạt được) như việc học tập của sinh viên được cải thiện, các dịch vụ tốt hơn, các chi phí giảm và sự thỏa mãn của khách hàng Kanji, Malek và Tambi (1999) cũng đã trình bày các kết quả của một cuộc khảo sát về TQM ở các tổ chức giáo dục đại học của United Kingdom Trong đó, Kanji, Malek và Tambi (1999) xem xét cách thức đo lường việc áp dụng các nguyên lí TQM và các khái niệm cốt lõi của TQM để cung cấp một phương tiện đánh giá chất lượng của các tổ chức giáo dục đại học trên các phương diện khác nhau của các quá trình nội bộ của các tổ chức đó Kanji, Malek

và Tambi (1999) nhận thấy rằng những sự đo lường việc áp dụng các nguyên lí

TQM và các khái niệm cốt lõi của TQM - những nhân tố quan trọng của sự thành công - phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức giáo dục đại học và bất kì sự thay đổi nào trong việc thực hiện các nhân tố quan trọng của sự thành công đó đều ảnh hưởng đến sự xuất sắc trong các hoạt động cốt lõi của tổ chức Theo Kanji, Malek và Tambi (1999), những sự đo lường việc áp dụng các nguyên lí TQM và các khái niệm cốt lõi của TQM cũng cung cấp thông tin cho các nhà quản lí cấp cao của

tổ chức giáo dục đại học về việc thực hiện quản lí chất lượng của tổ chức theo thời gian và so với các tổ chức khác Kanji, Malek và Tambi (1999) cho biết phương pháp đo lường này có thể được sử dụng bởi các nhà đảm bảo chất lượng ở United Kingdom để đánh giá chất lượng giáo dục của các tổ chức giáo dục đại học

Willis và Taylor (1999) cho biết rằng những nỗ lực áp dụng triết lí TQM đang lan rộng đến các tổ chức giáo dục đại học Theo Willis và Taylor (1999), mục đích

cơ bản của TQM là phục vụ khách hàng tốt hơn và một trong những khách hàng quan trọng nhất của một tổ chức giáo dục đại học là các công ty thuê các sinh viên tốt nghiệp từ tổ chức giáo dục đại học đó Willis và Taylor (1999) đã khám phá cách thức các nhà tuyển dụng kinh doanh nhận thức về chất lượng của sinh viên tốt nghiệp đại học ở thời kì đó Willis và Taylor (1999) nhận thấy có một tỉ lệ đáng kể các doanh nghiệp không nhận thấy sự khác biệt về chất lượng của các tổ chức giáo dục đại học khi dựa trên việc thực hiện công việc của nhân viên mà họ thuê Willis

và Taylor (1999) cũng đã trình bày một bảng xếp hạng các kĩ năng cần thiết và thảo luận những ý nghĩa đối với các tổ chức giáo dục đại học

Weller (2000) đã nghiên cứu xây dựng một mô hình quản lí chất lượng cho các hiệu trưởng áp dụng để tạo ra những sản phẩm và kết quả có chất lượng với chi phí giảm thông qua việc áp dụng các công cụ và kĩ thuật giải quyết vấn đề của TQM với sự tham gia của tất cả thành viên nhà trường, khách hàng và các bên liên quan

để xác định những nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề về chất lượng, giúp hiệu trưởng có thể tìm ra các giải pháp phù hợp thực tế nhằm mang lại kết quả tích cực

và giảm chi phí trong cả các lĩnh vực học thuật và phi học thuật

Cruickshank (2003) đã tập trung xác định việc thực hiện TQM trong các tổ chức giáo dục đại học ở United States of America, United Kingdom và Australia trong suốt những năm 1990 để chứng minh rằng mức độ phát triển TQM trong lĩnh vực giáo dục không theo kịp với sự phát triển TQM trong các lĩnh vực sản xuất và chăm sóc sức khỏe

Jashim-Uddin (2008) đã điều tra về mức độ quản lí chất lượng ở University of East London và mức độ vận dụng TQM ở Aston University Jashim-Uddin (2008) nhận thấy rằng các yếu tố của chất lượng và trách nhiệm giải trình là những động lực chính trong các tổ chức học thuật ở United Kingdom, nơi mà trào lưu vận dụng TQM đã diễn ra mạnh mẽ và đang thu hút sự chú ý của các nhà giáo dục ở tất cả các cấp bậc Trong case study này, Jashim-Uddin (2008) còn nhận thấy rằng University

of East London vận dụng khái niệm TQM như một bộ công cụ để hoạch định việc cải tiến liên tục trong khi Aston University vận dụng TQM để đạt được sự thay đổi căn bản trong tổ chức

Bayraktar, Tatoglu và Zaim (2008) đã xác định 11 lĩnh vực quan trọng của TQM trong một tổ chức giáo dục đại học Các phép đo lường hoạt động của các nhân tố quan trọng của TQM được Bayraktar, Tatoglu và Zaim (2008) phát triển để

có thể được sử dụng riêng lẻ hoặc kết hợp để tạo ra hồ sơ quản lí chất lượng toàn tổ chức Bayraktar, Tatoglu và Zaim (2008) cho biết là những phép đo lường này được kiểm tra về độ tin cậy, giá trị và hiệu lực bằng cách sử dụng dữ liệu cảm nhận được thu thập từ một mẫu gồm 144 học giả từ 22 tổ chức giáo dục đại học ở Istanbul, Turkey Theo Bayraktar, Tatoglu và Zaim (2008), các nhà quản lí có thể sử dụng công cụ (các phép đo lường) này để xác định mức độ thực hiện TQM trong tổ chức của họ, trong khi các nhà nghiên cứu có thể sử dụng nó để tiếp tục nghiên cứu về TQM trong các tổ chức giáo dục đại học

Zwain, Lim và Othman (2011) đã khám phá thực nghiệm mối quan hệ giữa các yếu tố cốt lõi của TQM và sự chia sẻ kiến thức theo nhận thức của lãnh đạo học thuật trong các tổ chức giáo dục đại học ở Iraq Nghiên cứu của Zwain, Lim và

Othman (2011) dựa trên một thiết kế khảo sát và giới hạn thời gian nghiên cứu là mặt cắt ngang với sự can thiệp của nhà nghiên cứu là tối thiểu Nghiên cứu khảo sát này của Zwain, Lim và Othman (2011) được thực hiện ở 40 tổ chức được lựa chọn ngẫu nhiên từ bốn trường đại học công lập ở Iraq đã áp dụng các phương pháp cải tiến chất lượng Các giả thuyết nghiên cứu đã được Zwain, Lim và Othman (2011) kiểm tra bằng cách sử dụng các phân tích tương quan và đa biến Các kết quả phân tích của Zwain, Lim và Othman (2011) cho thấy rằng các tổ chức giáo dục đại học

có thể hưởng lợi từ các yếu tố cốt lõi của TQM và cũng chỉ ra rằng các yếu tố cốt lõi của TQM nên được triển khai thực hiện một cách tổng thể hơn là riêng lẻ Đặc biệt, theo Zwain, Lim và Othman (2011), phân tích tương quan chỉ ra rằng tất cả các yếu tố cốt lõi của TQM có các mối tương quan đáng kể với việc chia sẻ kiến thức Nghiên cứu của Zwain, Lim và Othman đã cung cấp cái nhìn sâu sắc và sự hiểu biết sâu hơn về tác động của các yếu tố cốt lõi của TQM đối với việc chia sẻ kiến thức

để từ đó hỗ trợ cho những người thực hiện TQM có được kiến thức chuyên sâu về tác động của các yếu tố cốt lõi của TQM trong bối cảnh của các tổ chức giáo dục đại học

Campatelli, Citti và Meneghin (2011) cho rằng các nguyên lí TQM đã được áp dụng thành công tại các công ty tư nhân trong nhiều năm qua và cần phải áp dụng thành thạo cách tiếp cận TQM cho các tổ chức công để nâng cao hiệu quả các quá trình của các tổ chức công (trong đó có các tổ chức giáo dục đại học công) Theo Campatelli, Citti và Meneghin (2011), sự phức tạp trong các quá trình của các tổ chức công, sự thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực cải tiến quá trình và sự suy giảm nguồn nhân lực thường trực dành riêng cho nhiệm vụ cải tiến quá trình là những nguyên nhân dẫn đến những khó khăn mà các tổ chức công thường gặp phải trong việc theo dõi, phân tích và cải tiến các quá trình của họ Campatelli, Citti và Meneghin (2011) đã đề xuất một mô hình đơn giản, được phát triển để giải quyết vấn đề nêu trên, để đưa các nguyên lí TQM vào thực tiễn hoạt động của một tổ chức công Mô hình của Campatelli, Citti và Meneghin (2011) được thiết kế đặc biệt dành riêng cho các quá trình của các tổ chức công và dựa trên cả mô hình đánh giá

tự động (auto-evaluation) của tổ chức European Foundation for Quality Management và phương pháp Six Sigma với ý tưởng chung là xác định một cách tiếp cận đơn giản nhưng chặt chẽ để đánh giá và cải tiến chất lượng của một quá trình đơn lẻ mà không tính đến toàn bộ tổ chức nhằm cho phép kích hoạt các dự án cải tiến hiệu quả cùng với việc giảm nhu cầu đào tạo phòng ngừa và nhu cầu về các nguồn lực Theo Campatelli, Citti và Meneghin (2011), mô hình này đã được áp dụng cho nhiều quá trình quản lí khác nhau của University of Firenze (Italy) và cho quá trình quản lí một số khóa học Thạc sĩ

Zwain, Lim và Othman (2014) đã nghiên cứu khảo sát và thực nghiệm về mối quan hệ giữa các hoạt động thực hành chính của TQM và việc tạo ra kiến thức của

tổ chức - được nhận thức bởi lãnh đạo học thuật - trong các tổ chức giáo dục đại học

ở Iraq Nghiên cứu của Zwain, Lim và Othman (2014) được thực hiện ở 41 trường đại học có thực hiện cải tiến chất lượng tại Iraq và các giả thuyết của nghiên cứu này được kiểm tra thông qua các phân tích tương quan và đa biến Kết quả nghiên cứu của Zwain, Lim và Othman (2014) cho thấy rằng các tổ chức giáo dục đại học của Iraq có được lợi ích từ việc thực hành TQM và chỉ ra rằng tất cả các hoạt động thực hành TQM đều có mối quan hệ tích cực với việc tạo ra kiến thức của tổ chức Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của Zwain, Lim và Othman (2014) cũng chỉ ra rằng các hoạt động thực hành TQM nên được triển khai thực hiện chung thay vì riêng lẻ Nghiên cứu của Zwain, Lim và Othman (2014) đã cung cấp kiến thức sâu sắc về tác động của việc thực hành TQM đối với việc tạo ra kiến thức của tổ chức, từ đó giúp cho những nhà quản lí chất lượng có được kiến thức chuyên sâu về tác động của việc thực hành TQM trong bối cảnh của các tổ chức giáo dục đại học ở Iraq

Dawabsheh, Hussein và Jermsittiparsert (2019) đã thực hiện một nghiên cứu

để xem xét tác động của các hoạt động thực hành TQM đến hiệu suất thực hiện các hoạt động của tổ chức tại Arab American University Palestine (Palestine) Nghiên cứu của Dawabsheh, Hussein và Jermsittiparsert (2019) cũng quan tâm đến việc xem xét vai trò của sự xuất sắc của tổ chức (organizational excellence) trong việc thực hiện các hoạt động của tổ chức và cũng xem xét tác động của sự xuất sắc của

tổ chức trong mối quan hệ giữa các hoạt động thực hành TQM và việc thực hiện các hoạt động của tổ chức Dawabsheh, Hussein và Jermsittiparsert (2019) đã áp dụng phương pháp SEM và phân tích dữ liệu - thu được từ các bảng hỏi đã được phát cho các quản trị viên của trường đại học - bằng phần mềm SmartPLS-3 Kết quả cuộc khảo sát của Dawabsheh, Hussein và Jermsittiparsert (2019) cho thấy các hoạt động thực hành TQM có mối quan hệ đáng kể với việc thực hiện các hoạt động của tổ chức, việc thực hiện các hoạt động của tổ chức có mối quan hệ đáng kể với sự xuất sắc của tổ chức và hơn thế nữa là TQM có một sự tác động tích cực và đáng kể đến

sự xuất sắc của tổ chức và sự xuất sắc của tổ chức cũng làm trung gian cho mối quan hệ giữa TQM và việc thực hiện các hoạt động của tổ chức

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Hoàng Mạnh Dũng (2002) đã trình bày cấu trúc và mối quan hệ giữa các khái niệm về chất lượng, quản lí chất lượng, phương thức quản lí chất lượng (trong đó có TQM), mô hình quản lí chất lượng, hệ thống quản lí chất lượng và hệ thống tài liệu quản lí chất lượng; đồng thời đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo sau đại học tại Việt Nam thông qua việc xây dựng và triển khai áp dụng một hệ thống quản lí chất lượng phù hợp với xu thế khu vực hóa và xu thế toàn cầu hóa Phạm Quang Huân (2007) đã nêu lên ý nghĩa của việc vận dụng TQM vào trong công cuộc đổi mới hoạt động quản lí cơ sở giáo dục ở Việt Nam và đã phân tích về khả năng, phạm vi, mức độ và tình hình nghiên cứu, áp dụng TQM trong lĩnh vực giáo dục ở Việt Nam

Nguyễn Lộc (2010) đã giới thiệu một cách súc tích, nhất quán về TQM và nhấn mạnh đến các nhân tố của hay các tiêu chí đánh giá về các hệ thống quản lí chất lượng từ góc độ TQM Đồng thời, Nguyễn Lộc (2010) cũng đã khẳng định tính khả thi và cần thiết của việc TQM áp dụng TQM vào trong lĩnh vực giáo dục nhằm đưa nền giáo dục vươn lên tầm cao chất lượng mới

Lê Đình Sơn (2010a) đã trình bày về mối tương quan giữa các mô hình quản lí

và môi trường áp dụng TQM, từ đó đối chiếu với môi trường quản lí trong các cơ sở

giáo dục đại học để chỉ ra giá trị của TQM (giúp nâng cao chất lượng mọi hoạt động của nhà trường một cách bền vững, lâu dài nhờ sự tham gia tự giác, sáng tạo của mọi thành viên nhà trường) và hướng cải thiện môi trường quản lí trong nhà trường

để có thể áp dụng thành công TQM (thay đổi căn bản các mối quan hệ quản lí)

Lê Đình Sơn (2010b) đã đề cập đến sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa quản lí của các tổ chức đến việc ra quyết định và xác định cách thức áp dụng TQM trong các tổ chức nói chung và các trường đại học nói riêng

Trần Thị Thanh Phương (2010) đã trình bày các nội dung cơ bản của TQM và đưa ra trình tự căn bản để xây dựng hệ thống quản lí chất lượng theo cách tiếp cận TQM (gồm 12 hoạt động mấu chốt: nhận thức, cam kết, tổ chức, đo lường, hoạch định chất lượng, thiết kế chất lượng, xây dựng hệ thống quản lí chất lượng, sử dụng các phương pháp thống kê, tổ chức các nhóm chất lượng, hình thành sự hợp tác nhóm, đào tạo và tập huấn thường xuyên, lập kế hoạch thực hiện TQM), đồng thời chỉ ra sự cần thiết phải áp dụng TQM ở các trường cao đẳng và đại học thuộc ngành điện lực

Lê Yên Dung (2010) đã chỉ ra rằng cách tiếp cận TQM là cơ sở khoa học phù hợp để xây dựng mô hình quản lí hoạt động nghiên cứu khoa học ở các Đại học đa ngành, đa lĩnh vực; đã đánh giá thực trạng mô hình và qui trình quản lí hoạt động nghiên cứu khoa học ở các Đại học đa ngành, đa lĩnh vực; và đã đề xuất mô hình quản lí hoạt động nghiên cứu khoa học ở các Đại học đa ngành, đa lĩnh vực theo quan điểm TQM cùng với những giải pháp khả thi để triển khai mô hình quản lí đó nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lí hoạt động nghiên cứu khoa học và từng bước nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu khoa học ở các Đại học đa ngành,

đa lĩnh vực nói chung và ở Đại học Quốc gia Hà Nội nói riêng

Đặng Việt Xô (2011) đã vận dụng lí thuyết TQM vào việc quản lí chất lượng đào tạo tại trường Đại học Kĩ thuật - Hậu cần Công an Nhân dân với các hoạt động quản lí đầu vào, quản lí quá trình, quản lí đầu ra và trong đó tập trung vào việc thay đổi nhận thức, quan niệm về các chuẩn mực, hệ thống giá trị và niềm tin của mọi

thành viên nhà trường, trước hết là từ lãnh đạo nhà trường rồi đến các thành viên khác của nhà trường, để dần hình thành nền văn hóa chất lượng trong nhà trường

Lê Đình Sơn (2012) đã hệ thống hóa những vấn đề cốt lõi của quan điểm TQM, phân tích các quan niệm khác nhau về mô hình áp dụng TQM và luận giải về con đường lựa chọn triển khai TQM vào trường đại học, từ đó xác lập mô hình và

đề xuất hệ thống biện pháp vận dụng quan điểm TQM vào quản lí cơ sở vật chất phục vụ đào tạo của trường đại học ở Việt Nam

Trần Thị Thanh Phương (2012a) đã khẳng định sự phù hợp của mô hình TQM với công tác quản lí chất lượng trường đại học cũng như tính khả thi của việc vận dụng các nguyên lí TQM vào lĩnh vực giáo dục đại học

Trần Thị Thanh Phương (2012b) đã xác định các loại khách hàng (bên trong

và bên ngoài) của một trường đại học và vai trò của khách hàng đối với các trường đại học thực hiện TQM

Nguyễn Quang Giao (2012) đã khẳng định sự phù hợp giữa những đặc thù của quá trình dạy học các môn chuyên ngành ở các trường đại học ngoại ngữ với những đặc trưng cơ bản của TQM và đã đề xuất các biện pháp để bước đầu áp dụng TQM vào quá trình dạy học các môn chuyên ngành ở các trường đại học ngoại ngữ nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng quá trình dạy học các môn chuyên ngành

Trần Thị Thanh Phương (2013a) đã xác định nguyên lí cơ bản áp dụng TQM vào trong các tổ chức giáo dục là phải quản lí mọi yếu tố, mọi hoạt động, mọi quá trình, mọi thành viên của tổ chức và mỗi ngày để cùng nhau tạo nên chất lượng của

tổ chức và từ đó không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của tổ chức

Trần Thị Thanh Phương (2013b) đã trình bày về mối quan hệ giữa các mô hình quản lí khác nhau và TQM, từ đó chỉ ra rằng: mô hình quản lí hướng theo các mối quan hệ con người và hệ thống mở là hoàn toàn thuận lợi cho việc áp dụng TQM vào các tổ chức nói chung và các tổ chức giáo dục nói riêng; trong khi đó, mô hình quản lí truyền thống lại gây khó khăn cho việc áp dụng TQM

Bùi Thị Thu Hương (2013) đã hệ thống hóa lí luận về quản lí chất lượng chương trình đào tạo nói chung và quản lí chất lượng theo quan điểm TQM đối với chương trình đào tạo hệ cử nhân chất lượng cao tại các trường đại học nói riêng, từ

đó xây dựng hệ thống quản lí chất lượng và các biện pháp triển khai hệ thống quản

lí chất lượng đối với chương trình đào tạo cử nhân chất lượng cao tại Đại học Quốc gia Hà Nội theo cách tiếp cận TQM

Phan Thị Nga (2014) đã điều tra thực trạng quản lí chất lượng đào tạo hệ đại học của Trường Đại học FPT và đề xuất các biện pháp quản lí chất lượng đào tạo hệ đại học ở Trường Đại học FPT theo tiếp cận TQM: đa dạng hóa phương thức tổ chức các hoạt động tuyên truyền, định hướng cho các thành viên nhà trường về công tác quản lí chất lượng đào tạo theo tiếp cận TQM; cải tiến hoạt động khảo sát

ý kiến khách hàng để thu thập thông tin phản hồi kịp thời nhằm thực hiện các hoạt động quản lí đào tạo hướng tới đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng; xây dựng

và phát triển các mô hình đội, nhóm làm việc hiệu quả, đảm bảo sự phối hợp và chia

sẻ trách nhiệm trong quản lí chất lượng đào tạo theo tinh thần TQM; áp dụng hiệu quả các công cụ thống kê vào quản lí dữ liệu đào tạo để đảm bảo cung cấp thông tin

và giám sát quá trình quản lí chất lượng, giảm thiếu sai sót; xây dựng môi trường dân chủ, hợp tác, chia sẻ tạo nền tảng duy trì và phát triển văn hóa chất lượng - yếu

tố nền tảng của quản lí chất lượng đào tạo theo tiếp cận TQM

Nguyễn Trung Kiên (2014) đã thiết kế hệ thống quản lí chất lượng đào tạo cử nhân sư phạm trong trường đại học đa ngành đa lĩnh vực theo tiếp cận TQM và đề xuất các biện pháp triển khai vận hành hệ thống quản lí chất lượng đào tạo cử nhân

sư phạm trong trường đại học đa ngành đa lĩnh vực theo tiếp cận TQM với trọng tâm là việc xây dựng và chuẩn hóa các qui trình quản lí chất lượng và xây dựng hệ thống thông tin quản lí đồng bộ hỗ trợ hiệu quả công tác quản lí chất lượng nhằm góp phần bảo đảm và từng bước nâng cao chất lượng đào tạo cử nhân sư phạm trong trường đại học đa ngành đa lĩnh vực

Trần Thị Thanh Phương (2015) đã hệ thống hóa và góp phần phát triển cơ sở lí

luận về TQM ở các trường đại học, từ đó khẳng định tính hữu dụng cũng như tính khả thi của mô hình TQM trong các trường đại học ở Việt Nam và xác định được các nội dung cốt lõi về TQM phù hợp với trường đại học ở Việt Nam; đồng thời xây dựng được mô hình quản lí theo tiếp cận TQM và các biện pháp triển khai trong trường Đại học Điện lực

Nguyễn Lan Phương (2015) đã trình bày các nguyên lí vận hành của mô hình TQM trong một nhà trường và xây dựng hệ thống biện pháp quản lí chất lượng đào tạo tại các trường đại học tư thục ở thành phố Hồ Chí Minh theo quan điểm TQM cũng như đã khảo nghiệm được tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp quản

lí chất lượng đào tạo theo quan điểm TQM

Bùi Ngọc Kính (2015) đã hệ thống hóa lí luận về quản lí đào tạo đại học nói chung, quản lí đào tạo đại học theo tiếp cận TQM nói riêng đối với việc đào tạo cử nhân bằng kép tại các trường đại học, từ đó xây dựng các qui trình theo cách tiếp cận TQM trong công tác quản lí đào tạo cử nhân bằng kép và đề xuất một số biện pháp vận dụng một số thành tố của TQM vào quản lí đào tạo cử nhân bằng kép tại Đại học Quốc gia Hà Nội

Trịnh Thị Diệu Hằng (2016) đã hệ thống hóa và phát triển lí luận về quản lí chất lượng đào tạo đại học nói chung và quản lí chất lượng đào tạo đại học liên kết quốc tế theo tiếp cận TQM nói riêng để làm cơ sở xây dựng hệ thống quản lí chất lượng đào tạo đại học liên kết quốc tế theo tiếp cận TQM và đề xuất một số biện pháp từng bước triển khai áp dụng hệ thống TQM nhằm nâng cao hiệu quả quản lí chất lượng đào tạo đại học liên kết quốc tế tại Đại học Quốc Gia Hà Nội, từ đó góp phần đào tạo một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, phù hợp với xu thế hội nhập hiện nay

Nguyễn Đức Đăng (2016a) đã hệ thống hóa lí luận về hoạt động quản lí giáo dục quốc phòng và an ninh cho sinh viên theo tiếp cận TQM cũng như phân tích những yếu tố tác động đến hoạt động này để từ đó đề xuất mô hình và các nhóm giải pháp quản lí hoạt động giáo dục quốc phòng và an ninh cho sinh viên tại các

trung tâm giáo dục quốc phòng và an ninh thuộc các cơ sở giáo dục đại học ở Việt Nam

Nguyễn Đức Đăng (2016b) đã trình bày về hoạt động quản lí chất lượng đào tạo ở các trung tâm giáo dục quốc phòng và an ninh theo tiếp cận TQM và các nguyên lí triển khai áp dụng TQM ở các cơ sở giáo dục đại học nói chung và các trung tâm giáo dục quốc phòng và an ninh nói riêng

Qua việc phân tích và tổng hợp kết quả của các công trình nghiên cứu của các tác giả trên thế giới và tại Việt Nam có liên quan đến việc áp dụng phương thức TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của các tổ chức giáo dục đại học, tác giả nhận thấy:

1 Các công trình nghiên cứu về việc áp dụng phương thức TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của các tổ chức giáo dục đại học nêu trên hoặc chỉ vận dụng một số nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của toàn bộ tổ chức hoặc chỉ vận dụng một số nguyên lí TQM vào việc quản lí chất lượng của một hay một số quá trình hay hoạt động hay sản phẩm của tổ chức chứ không vận dụng toàn

bộ các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng toàn diện mọi quá trình, mọi hoạt động và mọi sản phẩm của tổ chức hay nói cách khác là vào hoạt động quản lí chất lượng tổng thể cả hệ thống tổ chức

2 Các công trình nghiên cứu về việc áp dụng phương thức TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của các tổ chức giáo dục đại học nêu trên chủ yếu là nghiên cứu các vấn đề liên quan TQM ở cấp tổ chức giáo dục đại học (trường đại học) chứ không tập trung nghiên cứu về TQM ở cấp bộ phận thuộc tổ chức giáo dục đại học hay tổ chức thành viên có tính độc lập tương đối của tổ chức giáo dục đại học (khoa, viện, trường)

Do đó, tác giả chọn đề tài “Vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản

lí chất lượng tại Khoa Giáo dục Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài luận văn của mình để vừa kế thừa kết quả của những công trình nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam, vừa

phát triển thêm ở các phương diện:

1 Vận dụng tất cả các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng tổng thể và toàn diện cả hệ thống tổ chức (Khoa Giáo dục) Điều này có nghĩa là cơ sở lí luận, cơ sở thực tiễn và các biện pháp được đề xuất nhằm vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng tại Khoa Giáo dục của luận văn này là có tính phổ quát và phù hợp cho việc quản lí chất lượng của mọi sản phẩm, mọi hoạt động và mọi quá trình của Khoa Giáo dục, từ các quá trình hoạt động cốt lõi của Khoa (như quá trình đào tạo, quá trình nghiên cứu khoa học, quá trình hỗ trợ cộng đồng, quá trình hoạch định chiến lược, quá trình đảm bảo chất lượng, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…) đến các quá trình không cốt lõi của Khoa (như quá trình dạy bồi dưỡng nghiệp vụ, quá trình tổ chức sự kiện…) Chính vì vậy, việc tác giả đưa ra và phân tích các khái niệm, xác định các nội dung thực hiện, xác định các tiêu chí đánh giá, đánh giá thực trạng và đề xuất các biện pháp là tổng quát cho việc quản lí chất lượng mọi sản phẩm, mọi hoạt động và mọi quá trình của Khoa chứ tuyệt đối không thiên về hay sa vào tiểu tiết của bất kì sản phẩm, hoạt động hay quá trình nào nhằm đảm bảo tính toàn diện và tổng thể của hoạt động quản lí chất lượng theo các nguyên lí TQM Đây chính là sự khác biệt lớn nhất và rõ ràng nhất của luận văn so với các công trình nghiên cứu trước đó tại Việt Nam vốn chỉ tập trung nghiên cứu về việc quản lí một quá trình (quá trình dạy học, quá trình đào tạo…) theo cách tiếp cận TQM hay về việc thực hiện một chức năng quản lí hẹp (quản lí chương trình đào tạo, quản lí cơ sở vật chất, quản lí hoạt động dạy học…) theo quan điểm TQM

2 Vận dụng các nguyên lí TQM vào hoạt động quản lí chất lượng của một tổ chức thành viên có tính độc lập tương đối (Khoa Giáo dục) thuộc một tổ chức giáo dục đại học (Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh)

1.2 Các khái niệm

1.2.1 Khái niệm chất lượng (Quality)

Theo Crosby (1979), chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu

Theo ISO (2015a), chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một cá nhân, nguồn lực, sản phẩm, hoạt động, quá trình, hệ thống hoặc tổ chức đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan khác hay các yêu cầu do chính tổ chức đề ra

Các thuật ngữ trong định nghĩa về chất lượng của ISO (2015a) được định nghĩa như sau:

- Yêu cầu là những nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc (ISO, 2005, 2015a)

- Khách hàng là tổ chức hay cá nhân nhận một sản phẩm và có thể là trong nội

bộ (người nhận sản phẩm từ một quá trình nội bộ) hay ở bên ngoài tổ chức (ISO, 2015a)

- Các bên liên quan là những cá nhân hay nhóm (có thể là một tổ chức, một bộ phận của một tổ chức hay lớn hơn một tổ chức) có sự quan tâm đến việc thực hiện các hoạt động hay sự thành công của một tổ chức (ISO, 2005) Các bên liên quan của tổ chức còn là các cá nhân hoặc tổ chức khác có thể ảnh hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng bởi một quyết định hay hoạt động của tổ chức (ISO, 2015a) Theo ISO (2015a), các bên liên quan có thể bao gồm các khách hàng, các chủ sở hữu, các cơ quan quản lí, các nhân viên trong tổ chức, những nhà cung ứng, những nhà tài trợ, các hiệp hội, các đối tác, các đối thủ cạnh tranh, các nhóm đối lập và cộng đồng xã hội

- Quá trình là tập hợp của các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác nhau để biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra (kết quả dự kiến) có giá trị gia tăng (ISO, 2015a)

- Sản phẩm là kết quả của một quá trình (ISO, 1994, 2005) Sản phẩm cũng có thể là kết quả của các hoạt động (ISO, 1994) Sản phẩm bao gồm cả các dịch vụ (ISO, 1994, 2000a, 2000b, 2005; Tạ Thị Kiều An và các cộng sự, 2010)

- Hệ thống là tập hợp của các yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tương tác với nhau (ISO, 2005, 2015a)

Qua việc phân tích và tổng hợp các định nghĩa trên, tác giả nhận thấy rằng đối với một tổ chức thì chất lượng có thể là chất lượng của các cá nhân trong tổ chức, chất lượng của các nguồn lực, chất lượng của các sản phẩm, chất lượng của các hoạt động, chất lượng của các quá trình, chất lượng của các hệ thống trong tổ chức (như

hệ thống quản lí chất lượng, hệ thống quản lí tài chính, hệ thống quản lí môi trường,

hệ thống thông tin ) và chất lượng của cả hệ thống tổ chức Trong đó, chất lượng của các quá trình có vai trò đặc biệt quan trọng vì nhưng lí do sau:

- Một quá trình có chất lượng tốt thì kết quả của nó, tức sản phẩm, cũng có chất lượng tốt tương ứng

- Một quá trình có chất lượng tốt thì các yếu tố cấu thành nó, tức các hoạt động, và các yếu tố đầu vào cùng với các yếu tố để thực hiện các hoạt động và các nhiệm vụ trong quá trình, tức các nguồn lực và những con người trong tổ chức, cũng phải có chất lượng không tệ

- Các quá trình của tổ chức đều có chất lượng tốt thì tổ chức có thể cũng có chất lượng tốt bởi theo Tạ Thị Kiều An và các cộng sự (2010), tổ chức là một hệ thống bao gồm nhiều quá trình có quan hệ với nhau hay tương tác với nhau, hay theo Bradley (1994), tổ chức là một hệ thống được tạo thành từ nhiều quá trình lồng vào nhau với mục đích là làm hài lòng khách hàng

Trong luận văn này, tác giả sử dụng định nghĩa của ISO (2015a) về chất lượng

để làm cơ sở lí luận về hoạt động quản lí chất lượng của các tổ chức là các khoa thuộc trường đại học Ở mục 1.2.1 này cũng như ở các mục tiếp sau, tác giả không

cá biệt hóa các định nghĩa tổng quát dành cho mọi loại hình tổ chức để đưa ra những định nghĩa mang tính cá biệt dành riêng cho các khoa thuộc trường đại học nhằm đảm bảo tính tổng quát và toàn diện của công trình nghiên cứu Tuy nhiên, một số định nghĩa mang tính cá biệt dành riêng cho các khoa thuộc trường đại học được tác giả trình bày ở phụ lục 1 của luận văn

1.2.2 Khái niệm quản lí chất lượng (Quality management)

Theo Ishikawa (được trích dẫn bởi Schonberger, 1989), quản lí chất lượng là

hệ thống các biện pháp tạo điều kiện tạo ra một cách kinh tế nhất những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng

Theo ISO (2015a), quản lí chất lượng là các hoạt động phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng, bao gồm thiết lập chính sách chất lượng, các mục tiêu chất lượng và quá trình để đạt được những mục tiêu chất lượng này thông qua việc hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng

Trong luận văn này, tác giả sử dụng định nghĩa của ISO (2015a) về quản lí chất lượng để làm cơ sở lí luận về hoạt động quản lí chất lượng của các tổ chức là các khoa thuộc trường đại học

1.2.3 Các khái niệm liên quan đến quản lí chất lượng

1 Chính sách chất lượng (Quality policy)

Theo ISO (2005, 2015a), chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức về chất lượng, được lãnh đạo (hay nhà quản lí cấp cao) của tổ chức công bố một cách chính thức

2 Mục tiêu chất lượng (Quality objective)

Theo ISO (2005, 2015a), mục tiêu chất lượng là kết quả cần đạt được, là điều định tìm kiếm hay nhắm tới có liên quan đến chất lượng Các mục tiêu chất lượng nói chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức và thường được xác định cụ thể cho các bộ phận chức năng liên quan, các cấp liên quan cũng như các quá trình liên quan trong tổ chức (ISO, 2005, 2015a)

3 Hoạch định chất lượng (Quality planning)

Theo ISO (2005, 2015a), hoạch định chất lượng là một phần của quản lí chất lượng, tập trung vào việc lập các mục tiêu chất lượng và xác định các quá trình hoạt

động cần thiết với các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng

4 Kiểm soát chất lượng (Quality control)

Theo ISO (2005, 2015a), kiểm soát chất lượng là một phần của quản lí chất lượng, tập trung vào việc thực hiện các yêu cầu chất lượng

5 Đảm bảo chất lượng (Quality assurance)

Theo ISO (2005, 2015a), đảm bảo chất lượng là một phần của quản lí chất lượng, tập trung vào việc mang lại niềm tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện

6 Cải tiến chất lượng (Quality improvement)

Theo ISO (2005, 2015a), cải tiến chất lượng là một phần của quản lí chất lượng, tập trung vào việc nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng

7 Cải tiến liên tục (Continual improvement)

Theo ISO (2005), cải tiến liên tục là hoạt động lặp đi lặp lại nhằm nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu thông qua việc liên tục sử dụng các phát hiện khi đánh giá và các kết luận đánh giá, việc phân tích dữ liệu, những sự xem xét của lãnh đạo hay các biện pháp khác để dẫn tới các hành động khắc phục hay hành động phòng ngừa

8 Hiệu quả (Effectiveness)

Theo Phan Thị Minh Châu và các cộng sự (2011), hiệu quả là đại lượng đo lường sự thích hợp của mục tiêu được lập và mức độ thực hiện mục tiêu đó, được tính bằng phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đúng đắn đã đặt ra Theo ISO (2005, 2015a), hiệu quả là mức độ thực hiện các hoạt động đã được hoạch định và mức độ đạt được các kết quả đã được hoạch định

9 Hiệu suất (Efficiency)

Theo Phan Thị Minh Châu và các cộng sự (2011), hiệu suất là đại lượng đo lường việc các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt được một mục tiêu,

được tính bằng phép so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện mục tiêu

Theo ISO (2005, 2015a), hiệu suất là mối quan hệ giữa kết quả đạt được và các nguồn lực được sử dụng

10 Qui trình (Procedure)

Theo ISO (2005, 2015a), qui trình là cách thức cụ thể để thực hiện một hoạt động hay một quá trình

11 Lãnh đạo (hay nhà quản lí cấp cao) (Top management)

Theo ISO (2005, 2015a), lãnh đạo (hay nhà quản lí cấp cao) của một tổ chức

là cá nhân hay nhóm người định hướng và kiểm soát một tổ chức ở cấp cao nhất

12 Nhà cung ứng (Supplier)

Theo ISO (2005, 2015a), nhà cung ứng của một tổ chức là tổ chức (khác) hay

cá nhân cung cấp sản phẩm (sản phẩm vật chất, dịch vụ, thông tin, nguồn lực ) cho

tổ chức và nhà cung ứng có thể là trong nội bộ hay ở bên ngoài tổ chức

13 Cách tiếp cận quá trình (Process approach)

Theo ISO (2015b), cách tiếp cận quá trình là việc xác định và quản lí một cách

có hệ thống các quá trình và các mối tương tác giữa các quá trình đó để đạt được những kết quả dự định phù hợp với chính sách chất lượng và định hướng chiến lược của tổ chức

14 Tư duy dựa trên rủi ro (Risk-based thinking)

Theo ISO (2015b), tư duy dựa trên rủi ro là việc hoạch định và thực hiện các hành động để giải quyết các rủi ro và cơ hội nhằm tận dụng các cơ hội và ngăn ngừa các tác động tiêu cực và các kết quả không mong muốn, từ đó tạo cơ sở để nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lí chất lượng, đạt được các kết quả cải tiến

15 Chu trình PDCA ( Plan-Do-Check-Act cycle)

Theo Tạ Thị Kiều An và các cộng sự (2010), chu trình PDCA, còn được gọi là

chu trình Deming, chính là việc tuần tự lặp đi lặp lại bốn hoạt động chính sau:

- Lập kế hoạch (Plan);

- Thực hiện kế hoạch đã lập (Do);

- Dựa theo kế hoạch đã lập để kiểm tra kết quả thực hiện (Check);

- Phân tích, đánh giá các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp ở lần lập kế hoạch tiếp theo (Act) nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới

1.2.4 Khái niệm TQM (Total Quality Management)

Theo Coate (1990), TQM là một hệ thống nhằm tạo ra sự tham gia của toàn thể tổ chức vào việc hoạch định và triển khai thực hiện một quá trình cải tiến liên tục vượt quá những mong đợi của khách hàng, và hệ thống đó được xây dựng dựa trên giả thiết rằng 90% các vấn đề là kết quả của quá trình chứ không phải của nhân viên

Theo Chaffee và Sherr (1992), TQM là một triết lí toàn diện bao hàm lên mọi hoạt động của tổ chức, nhấn mạnh đến việc cải tiến liên tục, có kèm theo một loạt những công cụ để triển khai thực hiện; nhằm mục đích chính là cải tiến chất lượng, tăng năng suất và tăng hiệu suất của tổ chức; và có thể được thể hiện qua ba ý tưởng chính: định nghĩa chất lượng, nâng cao hiệu suất làm việc và cải tiến hệ thống quản

Theo Kume (được trích dẫn bởi Nguyễn Quang Toản, 2005), TQM là một

dụng pháp quản lí đưa đến thành công và tạo thuận lợi cho sự phát triển của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng

Theo Hradesky (được trích dẫn bởi Tạ Thị Kiều An và các cộng sự, 2010), TQM là một triết lí, là một hệ thống các công cụ và là một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải được cải tiến liên tục, đáp ứng các yêu cầu nội bộ và từ đó làm thỏa mãn khách hàng bên ngoài của tổ chức; mỗi thành viên trong tổ chức đều có khả năng và phải thực hiện triết lí và quá trình này

Theo Marsh (được trích dẫn bởi Nguyễn Lộc, 2010), TQM là một triết lí, có kèm theo các công cụ và qui trình cho việc triển khai thực hiện, nhằm đạt được một văn hóa cải tiến liên tục do toàn thể thành viên của tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

Theo Chang, Chiu và Chen (2010), TQM là phương thức quản lí chất lượng rất quan trọng đối với việc nâng cao hiệu suất hoạt động của tổ chức và sự hài lòng của khách hàng; thực hiện TQM trong tổ chức là thực hiện các hoạt động: đào tạo nhân viên, trao quyền cho nhân viên, làm việc nhóm, tạo phúc lợi cho nhân viên và lãnh đạo tham gia quản lí chất lượng

Theo Arsić và các cộng sự (2012), khái niệm TQM nhấn mạnh đến sự cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức và con người là nguồn lực chính trong một tổ chức thực hành TQM

Qua việc phân tích và tổng hợp các định nghĩa về TQM nêu trên, tác giả bước đầu nhận thấy một số nguyên lí (qui luật chung nhất) thực hiện TQM trong một tổ chức như sau:

1 Định hướng vào khách hàng;

2 Nhà lãnh đạo của tổ chức đảm nhận vai trò, trách nhiệm quản lí chất lượng;

3 Huy động sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức;

4 Chú trọng quản lí theo quá trình;

5 Cải tiến liên tục;

6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.5 Các nguyên lí thực hiện TQM trong một tổ chức

Deming (1986) đã đưa ra 14 nguyên lí thực hiện TQM trong một tổ chức như sau:

1 Kiên định với mục tiêu cải tiến các sản phẩm và dịch vụ;

2 Chấp nhận triết lí mới;

3 Không phụ thuộc vào việc kiểm tra chất lượng;

4 Không chọn nhà cung cấp dựa vào giá cả;

5 Cải tiến liên tục tất cả các hệ thống trong tổ chức;

6 Thực hành đào tạo về nghề nghiệp;

7 Khẳng định vai trò của lãnh đạo;

8 Không e ngại bày tỏ ý kiến, quan điểm;

9 Phá bỏ rào cản giữa các bộ phận của tổ chức;

10 Xóa bỏ các khẩu hiệu, lời hô hào và tránh thúc ép nhân viên làm việc mà không cung cấp các phương pháp cho họ;

11 Loại bỏ các định mức công việc theo chỉ tiêu số lượng;

12 Xóa bỏ những sự cách biệt để mọi nhân viên đều có quyền tự hào về công việc của mình;

13 Khuyến khích học tập và tự hoàn thiện;

14 Luôn phấn đấu để theo kịp các biến đổi

Neave (1987) đã diễn giải và điều chỉnh 14 nguyên lí của Deming về việc thực hiện TQM trong một tổ chức như sau:

1 Kiên định với mục đích cải tiến liên tục các sản phẩm và dịch vụ Phân bổ các nguồn lực để cung cấp cho các nhu cầu dài hạn hơn là lợi ích ngắn hạn, với một

kế hoạch tạo ra lợi thế cạnh tranh, nhằm duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức Các nhà quản lí thường chấp nhận cách tiếp cận của Deming về nguyên tắc nhưng sau đó quên vận dụng nó trong thực tế khi ra các quyết định quản lí Vì vậy,

dù họ đã có ý định thay đổi cách quản lí tổ chức theo cách tiếp cận của Deming nhưng sau đó lại vẫn cứ theo cách quản lí cũ Bên cạnh đó, trong các tổ chức thường hay diễn ra hiện tượng các phương pháp và công cụ quản lí mới thường chỉ xuất hiện trong một thời gian ngắn (vài tuần hoặc thậm chí vài ngày) rồi biến mất nhanh chóng như khi chúng đến nên sẽ phải mất nhiều thời gian để có thể gây dựng niềm tin cho các thành viên của tổ chức rằng nhà quản lí của họ là đang thực sự nghiêm túc đổi mới phương thức quản lí Chính vì thế mà phải luôn có một sự thúc đẩy nhất quán, rộng khắp, không thể thay đổi hay dừng lại và không bao giờ kết thúc để cải tiến liên tục mọi thứ mà một tổ chức thực hiện Động lực cải tiến liên tục đó sẽ chỉ xuất hiện khi nhà quản lí hiểu sâu sắc về cách tiếp cận và thực sự nghiêm túc thực hiện theo để làm gương tốt cho toàn thể tổ chức trong việc kiên định với mục đích xuyên suốt là cải tiến liên tục

2 Áp dụng triết lí quản lí mới để chuyển đổi phong cách quản lý nhằm ổn định và phát triển tổ chức trong thời đại mà các mức độ chậm trễ, trì hoãn, sai sót, sai hỏng đều thường không được chấp nhận

Đó là một triết lí hoàn toàn mới chứ không chỉ đơn thuần là một vài sự hướng dẫn, ý tưởng hay quy tắc mà có thể được áp dụng vào giai đoạn cuối của các hoạt động hay quá trình đang được tổ chức thực hiện dưới phương thức quản lí cũ Triết

lí mới thường dẫn đến một sự nhìn nhận, suy nghĩ lại toàn diện, căn bản và triệt để hay thậm chí có thể liên quan đến sự đảo ngược hoàn toàn thái độ đối với nhiều chiến lược và phương thức hoạt động mà cả nhà quản lí và nhân viên đều đã quen thuộc trong một thời gian dài Nếu toàn thể tổ chức không có nhận thức chung về một sự thay đổi mang tính căn bản, nền tảng khi tổ chức theo một triết lí mới thì sự

thay đổi này sẽ không thể xảy ra Trong mọi trường hợp, sự thay đổi đó sẽ không diễn ra trong một sớm một chiều nên cần phải có một sự chuyển biến liên tục, nhất quán theo đúng hướng mỗi ngày thì tổ chức mới có thể ngày càng tiến gần hơn đến triết lí liên tục cải tiến chất lượng của tất cả các hệ thống, quá trình và hoạt động của

tổ chức

3 Ngừng phụ thuộc vào hoạt động kiểm tra thông qua việc loại bỏ nhu cầu kiểm tra hàng loạt như một cách để đạt được chất lượng Thay vào đó là tạo chất lượng cho sản phẩm ngay từ đầu quá trình và yêu cầu bằng chứng thống kê về chất lượng của quá trình tạo ra sản phẩm

Bởi vì sự kém chất lượng của các nguồn cung cấp, các hệ thống và các dịch vụ cùng với sự mong đợi, kì vọng không cao và vì các sai lầm, sai sót và khuyết tật của các hệ thống, quá trình, hoạt động và sản phẩm luôn ở mức độ cao nên mới có nhu cầu kiểm tra chất lượng hàng loạt Nhưng một khi đạt được các tiêu chuẩn cao một cách phù hợp và đồng nhất (tính phù hợp và đồng nhất được đảm bảo bởi bằng chứng thống kê và các phương pháp kiểm soát quá trình) thì việc kiểm tra hàng loạt thực sự không còn cần thiết nữa Lợi ích của việc chấm dứt hoạt động kiểm tra hàng loạt – vốn tốn kém và không hiệu quả - là tiết kiệm được rất nhiều chi phí Thêm vào đó, bằng cách đảm bảo tính đáng tin cậy, phù hợp và đồng nhất của các nguồn cung cấp và các quá trình, chi phí hoạt động của tổ chức cũng giảm rất nhiều Và quan trọng nhất là những sản phẩm cuối cùng (sản phẩm cung cấp cho khách hàng bên ngoài tổ chức) có chất lượng cao và có tính cạnh tranh sẽ tạo dựng danh tiếng của tổ chức với cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng

4 Chấm dứt việc chọn lựa các nhà cung ứng chỉ dựa trên giá cả Thay vào đó, phải yêu cầu các nhà cung ứng cung cấp các dữ liệu và thông tin có ý nghĩa về chất lượng để cùng với giá cả làm cơ sở quyết định chọn lựa các nhà cung ứng các yếu

tố đầu vào Đồng thời, giảm số lượng nhà cung cấp đối với mỗi loại yếu tố đầu vào bằng cách loại bỏ những nhà cung cấp không đủ tiêu chuẩn trong việc đưa ra các bằng chứng thống kê về chất lượng Mục đích của những cải tiến trên là giảm thiểu

tổng chi phí hoạt động chứ không chỉ đơn thuần là chi phí đầu của tổ chức Việc cải tiến như vậy dẫn đến nhà quản lí phụ trách các yếu tố đầu vào của tổ chức có một số công việc mới và nhất thiết phải học cách thực hiện các công việc mới đó

Sự cải tiến trong khâu thu nhận các yếu tố đầu vào như trên sẽ góp phần giúp

tổ chức chấm dứt hoạt động kiểm tra chất lượng hàng loạt Việc kiểm tra chất lượng các yếu tố đầu vào là không cần thiết và có thể chấm dứt nếu tổ chức có thể tin tưởng rằng những nhà cung cấp cũng có cùng tiêu chuẩn chất lượng cao như chính

tổ chức Mối quan hệ tích cực, hợp tác, lâu dài với số lượng ít các nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn được lựa chọn có thể đảm bảo việc đáp ứng các yêu cầu về đầu vào của

tổ chức trong hiện tại và cả trong tương lai Hơn nữa, khoản tiết kiệm có được từ mối quan hệ như vậy với các nhà cung cấp đáng tin cậy và từ các yếu tố đầu vào có chất lượng là vượt xa mức tiết kiệm đạt được chỉ thông qua việc thu nhận các yếu tố đầu vào giá rẻ Thật vậy, các chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức,

và có khả năng là cả chi phí phát sinh tiếp theo sau nữa khi sản phẩm đã đến với khách hàng bên ngoài tổ chức, do sử dụng các yếu tố đầu vào đầu vào giá rẻ và kém chất lượng, có thể là sẽ rất lớn thậm chí khôn lường Hậu quả thông thường của việc

sử dụng đầu vào kém chất lượng là phải làm lại một lượng đáng kể các công việc cần thiết dẫn đến sự gián đoạn và chậm trễ trong hoạt động của tổ chức Nghiêm trọng nhất là sản phẩm kém chất lượng có thể lọt ra khỏi hệ thống tổ chức và gây thiệt hại cho khách hàng khiến cho tổ chức phải chịu hậu quả tương ứng

5 Liên tục tìm ra các vấn đề để cải tiến liên tục và mãi mãi mọi hoạt động, mọi quá trình và cả hệ thống của tổ chức để cải tiến chất lượng và năng suất của tổ chức và từ đó không ngừng giảm thiểu chi phí hoạt động của tổ chức

Nhiều tổ chức thường chỉ chú ý đến các vấn đề khi vấn đề đã bộ lộ tính nghiêm trọng một cách rõ ràng và có thể đã gây ra cho tổ chức một số thiệt hại đáng

kể Tốt hơn hết là nên chủ động sớm tìm ra các vấn đề để ngăn chặn và phòng ngừa trước khi chúng gây ra rắc rối thực sự (đây là nhiệm vụ chính của hoạt động giám sát trong các chương trình kiểm soát chất lượng bằng thống kê) Tổ chức cần có thái

độ không bao giờ bằng lòng, ngay cả khi một số vấn đề đã được phát hiện, giải quyết và nhờ đó đạt được một số sự cải tiến bởi vì bản chất của mọi hoạt động, quá trình và hệ thống là luôn có thể cải tiến hơn nữa và sự cải tiến đó sẽ chỉ đạt được nếu các vấn đề khác nữa được xác định và giải quyết

6 Tổ chức đào tạo với các phương pháp đào tạo hiện đại và phù hợp cho các thành viên của tổ chức về các công việc trong tổ chức Đặc biệt, đối tượng được đào tạo bao gồm cả các nhà quản lí để họ có năng lực sử dụng tốt hơn tất cả nhân viên của mình

Mọi thành viên của tổ chức, nhân viên hay nhà quản lý, đều cần được đào tạo

để có thể thực hiện công việc của họ một cách chính xác Tuy nhiên, việc đào tạo thường bị nhiều nhà quản lí coi thường là phi hiệu suất và do đó là một trong những hoạt động đầu tiên bị cắt giảm khi tổ chức gặp khó khăn về tài chính Điều này là sai lầm bởi vì các chi phí đào tạo thích hợp là rất thấp và chỉ chiếm một tỉ lệ nhỏ trong tổng chi phí liên quan đến một thành viên trong suốt những năm tháng người

đó có thể làm việc cho tổ chức Hơn thế nữa, các thành viên hiểu rõ công việc của mình và thực hiện công việc một cách đúng đắn sẽ mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức, bao gồm cả lợi ích vô cùng to lớn đối với tổ chức khi các thành viên đạt được

sự hài lòng và niềm vui khi hoàn thành tốt công việc và do đó muốn tiếp tục làm và cải tiến hơn nữa công việc của mình

7 Triển khai thực hiện hoạt động giám sát với các phương pháp hiện đại (chú trọng thực hiện chức năng lãnh đạo – một trong bốn chức năng quản lí) nhằm tập trung giúp đỡ các thành viên làm tốt hơn công việc của họ và đảm bảo các công cụ, phương tiện hoạt động tốt Trách nhiệm của những người giám sát (nhà quản lí cấp thấp hay cấp cơ sở) phải được thay đổi từ giám sát số lượng tuyệt đối sang giám sát

về chất lượng bởi sự cải tiến chất lượng sẽ tự động dẫn tới sự nâng cao năng suất Nhà quản lí phải đảm bảo có hành động ứng phó ngay lập tức đối với các báo cáo

về các điều kiện, yếu tố và trạng thái có hại cho chất lượng như các sai sót có tính

hệ thống, các phương tiện cần được bảo trì, các công cụ không đạt tiêu chuẩn, các định nghĩa hoạt động không rõ ràng…

Các hoạt động kém chất lượng thường có một biểu hiện là trong những hoạt động đó, những người giám sát phải tốn thời gian theo sát những người mà họ chịu trách nhiệm để chỉ huy, đôn đốc những người này làm việc đúng và theo kịp tiến độ

Để cải tiến chất lượng hoạt động, những người giám sát cần phải đảm bảo các thành viên có sự hứng thú trong công việc mà họ được yêu cầu làm và được giúp đỡ để làm tốt công việc đó Có như vậy thì họ mới chú tâm làm việc để từ đó họ sẽ mong muốn làm tốt công việc và chấp nhận sự trợ giúp của người giám sát để thực hiện điều đó Khi họ có thể làm tốt công việc thì họ sẽ cảm thấy thích thú và sự quan tâm của họ đối với công việc sẽ tăng lên Vậy là loạt chu trình cứ tiếp diễn: bắt đầu bằng

sự quan tâm đến công việc để làm tốt công việc và kết thúc hay khởi đầu mới là càng quan tâm nhiều hơn đến công việc Trái lại, việc giám sát quá thường xuyên theo phương pháp cũ sẽ dẫn đến một loại chu trình hoàn toàn tương phản – những vòng luẩn quẩn Trong đó, các điều kiện về giám sát buộc các thành viên phải làm những công việc một cách tồi tệ khiến họ mất đi sự hứng thú đang có, dẫn đến việc

họ làm việc kém hơn nữa và điều này lại làm giảm đi sự quan tâm của họ đối với công việc hơn nữa…

8 Xóa bỏ nỗi lo sợ của các thành viên trong toàn tổ chức bằng cách khuyến khích sự giao tiếp và trao đổi thông tin hai chiều hiệu quả và bằng các phương pháp xua đuổi nỗi sợ khác để mọi người có thể làm việc hiệu quả và có năng suất cao cho

tổ chức

Khi các thành viên làm việc với nỗi lo sợ cấp trên của mình, họ đều không thể thực sự hợp tác với cấp trên và thường là bằng mặt nhưng không bằng lòng Điều này sẽ kìm hãm sự tiến bộ của các cá nhân và cả tổ chức Trong khi đó, thành quả đạt được từ các mối quan hệ cùng làm việc chung thành công - được nuôi dưỡng bằng sự tự tin và sự tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau - luôn lớn hơn nhiều so với những

nỗ lực riêng lẻ của từng cá nhân Hơn thế nữa, những người làm việc trong nỗi sợ