HỒ CHÍ MINH --- VÕ LÊ QUỲNH LAM NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TRONG MÔ HÌNH NHÀ LÃNH ĐẠO LÝ TƯỞNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH TRUYỀN THÔNG TẠI LUẬN VĂN THẠC
TỔNG QUAN
Giới thiệu lý do chọn đề tài
Như chúng ta đều biết, nhà lãnh đạo có vai trò cực kỳ quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Thật khó khăn khi lãnh đạo một doanh nghiệp trong thời bình, càng khó hơn khi là người đứng đầu dẫn dắt doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng chung của toàn cầu như hiện nay Vì thế, các lãnh đạo doanh nghiệp muốn quản lý tốt đội ngũ nhân viên, đòi hỏi họ phải liên tục nâng cao trình độ nghiệp vụ và khả năng lãnh đạo, linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, biết nhìn người và dùng người, tạo cho cấp dưới sự tin cậy, sự tận tâm phục vụ vì lợi ích chung Để lãnh đạo đội ngũ nhân viên trẻ trung, giỏi giang, đầy năng lực…các vị lãnh đạo phải có bản lĩnh Truyền thông (Communication) là quá trình truyền tải thông tin, bao hàm tất cả mọi phương tiện truyền tải thông điệp, tính cách nhãn hiệu và hình ảnh đến công chúng Bao gồm cả truyền thông gián tiếp (Abote The Line-ATL) hoặc truyền thông đại chúng (mass communications); cả truyền thông trực tiếp (Below The Line-BTL) như: PR, Event, kích hoạt nhãn hiệu, POS, POSM…; và cả các loại truyền thông mới (new communication) như internet, PR 2.0, blog, forum, mạng xã hội….Ngành truyền thông là một loại hình dịch vụ đặc thù, đầy tính sáng tạo, đòi hỏi lực lượng nhân sự phải có hiểu biết, kinh nghiệm cũng như sự tự tin, nhạy bén Sự khác biệt giữa truyền thông và ngành khác tập trung ở đầu ra, xử lý thông tin và đầu vào của quá trình hoạt động Sản phẩm vô hình mà ngành truyền thông tạo ra là các ý tưởng và các hoạt động nhằm mục đích tác động đến ý thức và tinh thần con người, trong khi ngành sản xuất vật chất lại tạo ra sản phẩm hữu hình phục vụ cho nhu cầu vật chất Tuy nhiên, mục đích cuối cùng của cả hai đều hướng tới phục vụ các cho đối tượng khách hàng của mình Đôi khi tác động truyền thông thực hiện trước, làm tiền đề cho sự ra đời thuận lợi của sản phẩm vật chất Do có sự khác biệt này, nhà lãnh đạo trong ngành truyền thông thường có nét đặc thù hơn so với lãnh đạo trong các ngành sản xuất, dịch vụ khác
Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đầu tiên đã được Offermann và cộng sự
(1994) phát triển tại Mỹ, sau đó được kiểm định bởi Anusuiya S và cộng sự (2009) tại Malaysia Tiếp đó, Ling và cộng sự (2000) đã phát triển mô hình này tại Trung Quốc Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) có sử dụng mô hình của Ling và cộng sự (2000) để kiểm định nhưng chưa tìm thấy các nghiên cứu kiểm định mô hình lãnh đạo của Offermann Riêng đối với ngành truyền thông vẫn chưa có đề tài hay nghiên cứu nào ứng dụng mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng để phục vụ cho ngành
Vậy, nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh có những phẩm chất nào? Những phẩm chất này có tác động như thế nào đến việc sự thỏa mãn công việc của nhân viên? Là một nhân viên đang làm việc trong ngành truyền thông, tác giả muốn đi tìm một mô hình thể hiện những nét đặc trưng của một nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành Với những lý do trên đây chính là động lực để thực hiện đề tài “Nghiên cứu các yếu tố trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ngành truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh”.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu:
1 Xác định các nhân tố trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đối với ngành truyền thông tại Thành phố Hồ Chí Minh
2 Đo lường sự tác động của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của các bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyền thông Để đáp ứng các mục tiêu này, nghiên cứu cần thực hiện các nhiệm vụ sau :
Xác định các thành phần của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
Đo lường sự thỏa mãn của người lao động trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
Dùng kỹ thuật phân tích hồi quy bội để kiểm định mối liên hệ giữa các biến độc lập trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và biến phụ thuộc là sự thỏa mãn trong công việc Xác định mức độ tác động của các biến độc lập đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
Do hạn chế về mặt thời gian cũng như khó khăn trong vấn đề khảo sát diện rộng nên việc nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn, từ tháng 01/2012 đến tháng 08/2012 tại các cơ quan truyền thông thuộc địa bàn TP.Hồ Chí Minh Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng Đối tượng khảo sát bao gồm các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại cơ quan truyền thông, Báo chí, Đài truyền hình tại TP.Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ : bằng phương pháp định tính và định lượng Nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật thảo nhuận nhóm chuyên gia với n=8 nhằm điều chỉnh và bổ sung khái niệm, thang đo trong mô hình nghiên cứu Nghiên cứu định lượng sơ bộ bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 100 người bằng bảng câu hỏi Bước này nhằm kiểm định mức độ hợp lý của các khái niệm và thang đo nghiên cứu
Nghiên cứu chính thức : dùng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua việc phát bảng câu hỏi phỏng vấn cho các đối tượng nghiên cứu Bảng câu hỏi gồm 2 phần: phần 1 khảo sát mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và khảo sát thang đo sự thỏa mãn trong công việc, phần 2 là phần thông tin của đối tượng khảo sát
Mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 16.0, tiến hành xác định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy bội để kiểm tra các mối quan hệ giữa các biến.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Đề tài mang lại một số ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn cho các lãnh đạo trong ngành truyền thông, cụ thể như sau:
Kết quả kiểm định của đề tài giúp bổ sung vào lý thuyết thang đo các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
Từ đây, ngành truyền thông tại Việt Nam có thể phát triển mô hình cho phù hợp hơn với mục đích khác nhau trong giai đoạn tiếp theo
Thông tin về ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của cán bộ công nhân viên ngành truyền thông sẽ giúp các lãnh đạo trong ngành biết được các phẩm chất cần thiết để có giải pháp nâng cao nhận thức, hoàn thiện bản thân nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu nhân viên cấp dưới Trên cơ sở này, nhà lãnh đạo sẽ tăng lòng tin và sự trung thành của nhân viên với doanh nghiệp, nhân viên sẽ hết lòng vì doanh nghiệp để đồng hành cùng vượt qua giai đoạn khó khăn của kinh tế toàn cầu như hiện nay.
Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm 5 Chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự thỏa mãn của nhân viên để làm cơ sở của mô hình, giả thuyết và thang đo các thành phần nghiên cứu
Chương 3: Trình bày phương pháp để kiểm định thang đo, mô hình lý thuyết và giả thuyết cho nghiên cứu
Chương 4: Trình bày phương pháp xử lý phân tích thông tin và các kết quả có được từ nghiên cứu
Chương 5: Tóm tắt các kết quả nghiên cứu của đề tài, đưa ra những kết luận và một số góp ý làm giải pháp nâng cao đặc tính theo mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng nhằm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đồng thời, trong chương này cũng nêu ra những mặt được và hạn chế của đề tài để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Lý thuyết về lãnh đạo
Sau đây là một số khái niệm lãnh đạo được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu trên thế giới:
Bảng 2.1 Các khái niệm lãnh đạo
Tác giả Khái niệm “lãnh đạo”
Hemphill & Coons, 1957 “là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung”
“là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể”
Katz & Kahn, 1978 “là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác”
Rauch & Behling, 1984 “ là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.”
House và các cộng sự, 1999 “Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức họ”
Yukl, 2002 “Là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra”
“khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn những người khác theo hướng xây dựng và đạt được tầm nhìn chung”
(Nguồn: Theo tổng hợp của Mary B G và cộng sự, 2003)
Các khái niệm đều có điểm chung là giả định rằng nó bao hàm sự tương tác giữa hai hay nhiều người, đặc biệt nhấn mạnh rằng lãnh đạo là sự tác động tích cực của một người đến nhiều người khác trong cùng một tập thể bằng nhiều hình thức khác nhau nhằm đạt mục tiêu chung
Nguyễn Trọng Điều (2003, trang 82) phát biểu rằng: “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người nhằm đạt được mục đích trong một tình huống nhất định” Khái niệm này được hình thành dựa trên việc tổng hợp các khái niệm về lãnh đạo được sử dụng phổ biến trên thế giới kết hợp với việc điều chỉnh cho phù hợp với môi trường lãnh đạo tại Việt Nam
Vì thế, đề tài chọn đây là khái niệm nền tảng để làm rõ hơn cho khái niệm nhà lãnh đạo lý tưởng được sử dụng trong đề tài này
2.1.2 Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý
Ngay từ trước đến nay, khái niệm về lãnh đạo đã tồn tại với nhiều quan niệm khác nhau Thực tế, nhiều người Việt Nam vẫn đồng nhất lãnh đạo với quản lý, và nhận thức này thể hiện rõ trong cách nhìn nhận về hai khái niệm này Lãnh đạo và quản lý có những điểm khác biệt căn bản: lãnh đạo gắn liền với tầm nhìn, động lực và khả năng dẫn dắt thay đổi để khơi nguồn cảm hứng cho tập thể, trong khi quản lý nhấn mạnh lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát nguồn lực để đảm bảo thực thi mục tiêu Nhận diện đúng sự khác biệt này sẽ giúp bạn xác định vai trò của lãnh đạo trong quá trình phát triển của doanh nghiệp và tổ chức.
Thứ nhất, nhà quản lý tác động đến con người thông qua tổ chức và bố trí nguồn nhân lực một cách khoa học, tạo ra cấu trúc tổ chức hợp lý, phân chia nhóm công việc phù hợp, bố trí nguồn lực hợp lý với kỹ năng và trình độ nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động doanh nghiệp đạt đến mục tiêu hiệu quả nhất Nhà lãnh đạo thì tập trung vào việc tạo sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa con người trong tổ chức thông qua việc truyền thông để mọi thành viên hiểu về tầm nhìn, chiến lược và tạo ra sự cam kết thực hiện một cách tự nguyện từ các thành viên
Để bảo đảm hoàn thành kế hoạch, nhà quản lý kiểm tra và giám sát tiến độ công việc thông qua các báo cáo, từ đó điều chỉnh sai lệch và khắc phục sai sót nếu có Trong khi đó, nhà lãnh đạo định hướng cho mọi người theo mục tiêu mong muốn từ đầu và dùng động viên, thúc đẩy để mọi người làm việc một cách nhiệt tình và nghiêm túc, đồng thời khắc phục sai sót bằng cách nghiên cứu đối tượng và phòng ngừa trước khi công việc bắt đầu.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 13): “Quản lý là thích ứng với sự phức tạp, quản lý tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao của sự nhất quán với những khía cạnh cốt lõi như chất lượng và năng lực lợi nhuận của sản phẩm Lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi” Bên cạnh đó, “quản lý bao gồm hoạch định, tổ chức, kiểm soát và giải quyết vấn đề”; “lãnh đạo là đưa ra các chỉ dẫn, bố trí lực lượng lao động và động viên nhân viên”
Qua phân tích khái niệm, chúng ta có thể thấy rõ sự khác nhau về mặt ý nghĩa, nội dung và chức năng của hai khái niệm này Tuy nhiên, trên thực tế, tùy vào văn hóa, quy mô doanh nghiệp và cách thức tổ chức hoạt động, mà có đồng nhất hay tách riêng hai chức năng quản lý và lãnh đạo trong nhận thức của những người trong tổ chức
2.1.3 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo
Kết quả các nghiên cứu về lãnh đạo cho thấy sự khác biệt chủ yếu xuất phát từ nhận thức và phương pháp tiếp cận của các nhà nghiên cứu Nói ngắn gọn, có năm cách tiếp cận chính trong nghiên cứu lãnh đạo: (1) tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng; (2) tiếp cận về phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo; (3) tiếp cận về hành vi hoặc phong cách lãnh đạo; (4) tiếp cận dựa trên tình huống và ngữ cảnh; và (5) tiếp cận về người lãnh đạo mới nhằm nâng cao chất lượng lãnh đạo.
Tiếp cận về phẩm chất Đây là cách tiếp cận được xem như nền tảng của nghiên cứu về lãnh đạo Cách tiếp cận này chú trọng đến phẩm chất, đặc tính cá nhân của nhà lãnh đạo Các nghiên cứu theo hướng phẩm chất trong giai đoạn gần đây chú trọng đến việc xem xét mối quan hệ của phẩm chất cụ thể với vai trò cụ thể của nhà lãnh đạo ở các cấp khác nhau Theo Nguyễn Hữu Lam (2007) cho rằng các phẩm chất của người lãnh đạo thành công, gồm : tài giỏi, thông minh, sáng tạo, quyết đoán, đáng tin cậy Các phẩm chất, kỹ năng này làm tăng khả năng thành công nhưng chúng còn phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể Ngoài ra, còn có các cách tiếp cận khác về phẩm chất nhà lãnh đạo như : Tiếp cận về người lãnh đạo “Trật hướng”, nghiên cứu về năng lực quản trị, nghiên cứu về động cơ quản lý
Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng
Cách tiếp cận này đã giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực mà nhà lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng chúng Quyền lực không chỉ dùng tác động người dưới quyền, mà còn có tầm quan trọng khi ảnh hưởng tới cấp trên, đồng sự và người ngoài tổ chức Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 53), gồm : quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị Nguyễn Hữu Lam
Theo một nguồn tham khảo năm 2007 (trang 22), quyền lực được nhận diện qua năm cơ sở khác nhau: quyền trao thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyên môn và quyền tham chiếu Đồng thời, có một mô hình quyền lực cùng với các chiến lược và kỹ năng ảnh hưởng của người lãnh đạo, được xem là thành tựu nổi bật của cách tiếp cận này.
Tiếp cận theo hành vi
Mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông
2.2.1 Giới thiệu về ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
Từ năm 2000 đến nay, các ngành công nghệ thông tin, thiết kế sáng tạo, marketing và truyền thông được xem là ngành “hot” tại Việt Nam Phương tiện truyền thông tại Việt Nam có đủ bốn loại hình báo in, báo nói, báo hình và báo điện tử Việt Nam hòa mạng internet quốc tế vào năm 1997 và hơn 10 năm nay hàng loạt trang tin điện tử đã ra đời được xem là kênh truyền thông chiếm ưu thế nhất hiện nay Theo thống kê của Sở thông tin truyền thông TP.Hồ Chí Minh (trích từ www.saga.vn/ [Truy cập ngày 05 tháng 01 năm 2012]), tại Việt Nam có 706 cơ quan báo chí in, trong đó có 178 báo và 528 tạp chí, có 67 đài phát thanh – truyền hình, gồm 3 đài phát thanh truyền hình trung ương (VTV, VTC, VOV) và 64 đài phát thanh – truyền hình ở các địa phương; 34 báo điện tử, 180 trang tin điện tử của các cơ quan tạp chí, báo, đài và hàng ngàn trang thông tin điện tử xã hội khác
Theo nguồn thống kê của trang web điện tử Saga, loại hình quảng cáo chiếm tỉ lệ lớn nhất trong các phương thức truyền thông, riêng quảng cáo trên tivi vẫn tăng trưởng đến 75%, trên báo chí tăng 45%, ngoài trời tăng 49% năm 2011 Năm 2010, ngành công nghiệp quảng cáo Việt Nam đạt doanh thu gần 1 tỷ USD Hiện có hơn 7.000 công ty quảng cáo, truyền thông, PR, tổ chức sự kiện với gần 100.000 lao động, trong đó hơn 70% là những bạn trẻ tuổi dưới 30 tuổi Truyền thông là ngành có cầu nhân lực cao nhất hiện nay Mức lương trung bình của người lao động ngành quảng cáo từ 500 - 1.000 USD/tháng
Hiện nay, thị phần truyền thông tại Việt Nam đa số do các công ty nước ngoài quản lý, với khoảng gần 30 đơn vị quảng cáo, chiếm 80% thị trường trong nước, gồm JW Thompson, Mc Can, Sattchi, Densu với doanh số mỗi năm lên tới 5-7 tỷ USD, trong khi Đất Việt - công ty quảng cáo Việt Nam lớn nhất, mỗi năm doanh số cũng chỉ khoảng 10-15 triệu USD Số lượng công ty truyền thông từ năm
2000 đến năm 2008 liên tục gia tăng, riêng doanh thu quảng cáo đạt mức tăng trưởng trung bình từ 30-35%/năm Tuy nhiên, so với các nước cùng khu vực như Thái Lan, Singapore, Indonesia, doanh thu quảng cáo của nước ta vẫn thấp hơn 2 đến 3 lần (theo ông Đỗ Kim Dũng phát biểu trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online)
Từ năm 2009 đến nay, doanh thu quảng cáo của nước ta liên tục giảm mạnh do chịu ảnh hưởng khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu Các công ty truyền thông trong nước chủ yếu có quy mô nhỏ và làm đại lý cho các tập đoàn truyền thông nước ngoài hay các cơ quan thông tin được sự bảo trợ của nhà nước Sự chệnh lệch quá lớn cả về quy mô hoạt động, tiềm lực tài chính, năng lực sáng tạo, tính chuyên nghiệp giữa doanh nghiệp nước ngoài và các công ty quảng cáo trong nước khá rõ ràng
Chịu ảnh hưởng bởi khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu, các hoạt động truyền thông từ năm 2009 tại Việt Nam liên tục cắt giảm Điều này là do các doanh nghiệp tập trung vào việc bán sản phẩm trực tiếp hơn là các hoạt động quảng bá rầm rộ như trước đây Hoạt động truyền thông bị cắt giảm kéo theo tình trạng cắt giảm nhân sự hàng loạt đang diễn ra trong ngành khiến cho căng thẳng trong vấn đề giải quyết việc làm Nhân viên làm việc tại các công ty truyền thông có những đặc điểm ngoại ngữ tốt và giao tiếp tốt Các công ty thường chọn người đã có kinh nghiệm làm việc từ các công ty truyền thông khác để làm việc Mọi người làm việc dựa trên sự yêu thích và thể hiện khả năng của mình hơn là việc trọng lương thưởng và chế độ đãi ngộ khác
2.2.2 Các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
Ngành truyền thông đóng vai trò là cầu nối thông tin giữa doanh nghiệp và công chúng, giúp định hình hình ảnh và thông điệp một cách hiệu quả Hiện nay, lãnh đạo ngành thuộc hai dạng chính: một là những người có kinh nghiệm được Nhà nước chỉ đạo, hai là các cá nhân được đào tạo từ nước ngoài Sự chịu ảnh hưởng của tư tưởng du nhập khiến cách ăn mặc, suy nghĩ và hành động của họ mang tính thông thoáng, mới lạ và độc đáo hơn so với lãnh đạo ở các ngành khác.
Theo kết quả thảo luận nhóm, tám thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann (1994) được điều chỉnh còn bảy thành phần, gồm hấp dẫn, cống hiến, nhạy cảm, mạnh mẽ, thông minh, uy tín và độc đoán; thành phần nam tính được gộp vào thành phần mạnh mẽ do sự nhất quán của tám nhà lãnh đạo ngành truyền thông Các chuyên gia cho rằng tên thành phần mạnh mẽ đã đủ diễn đạt và bao hàm cho thành phần nam tính, nếu để thành phần nam tính độc lập sẽ bị trùng lặp Hai biến giải thích cho thành phần nam tính là “là phái nam” và “mạnh mẽ”; trong đó biến “là phái nam” được cho là không đủ để giải thích sự mềm dẻo, uyển chuyển trong xử lý công việc của lãnh đạo nữ, và việc thay bằng khái niệm “khéo léo” sẽ trùng với thành phần thông minh Biến thứ hai là “mạnh mẽ” được giữ lại và chuyển thành thành phần mạnh mẽ để làm rõ và đầy đủ hơn.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 44), sức hút hay hấp dẫn là sự tạo ra một sự hấp dẫn mãnh liệt về xúc cảm đối với người dưới quyền, tức là ảnh hưởng cảm xúc mạnh mẽ lên cấp dưới Đối với các nhà nghiên cứu, sức hút này vẫn chưa đi đến một khẳng định chung về bản chất, nhưng có thể kể ra một số đặc tính biểu hiện nổi bật như sức quyến rũ, sự nhiệt tình, khả năng thuyết phục và khả năng gây ấn tượng mạnh Những đặc tính này góp phần hình thành quá trình lãnh đạo, khi người quản trị có thể lôi cuốn và tạo niềm tin thông qua sự xúc động và ảnh hưởng cảm xúc tới cấp dưới.
Có nhiều thuyết nói về lãnh đạo hấp dẫn Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 169-173) cho rằng một số đặc điểm thể hiện cho sự thu hút/hấp dẫn của nhà lãnh đạo như : người dưới quyền tin rằng những niềm tin của nhà lãnh đạo là đúng đắn, những tình cảm yêu thương, quý trọng của cấp dưới đối với lãnh đạo, người lãnh đạo luôn làm gương cho người dưới quyền bằng những hành động mẫu mực của mình…Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, 174-175) cho rằng: sức hấp dẫn luôn được gán cho những người lãnh đạo biết hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền, sự tự tin trong giao tiếp và thông tin của nhà lãnh đạo cũng góp phần tăng sức thu hút của họ trước cấp dưới
Thu hút vừa được tạo ra từ phong thái bên ngoài, hay có thể tạo ra từ tiếng tăm và năng lực có sẵn của nhà lãnh đạo được Sức thu hút có thể làm tăng sự nể phục và tuân theo của cấp dưới dành cho nhà lãnh đạo Vì thế, nhà lãnh đạo cần xem đây là đặc điểm nền tảng mình cần có cũng như trau dồi nó tạo động lực tăng mức độ tín nhiệm và nể phục từ nhân viên
Trần Kim Dung (2005) cho rằng: uy tín là một khái niệm rộng và chưa được đo lường một cách rõ ràng “20 năm sau quan sát của Tsui, uy tín lãnh đạo vẫn còn là hiện tượng hầu như chưa được khám phá” Uy tín cá nhân được định nghĩa là „„sự xác định về nhận thức thể hiện sự kết hợp tổng hợp các phẩm chất cá nhân và các thành tựu nổi bật chứng tỏ hành vi, hình ảnh được thể hiện qua một số giai đoạn thời gian được quan sát trực tiếp hoặc được báo cáo từ nguồn thông tin thu thập được” Để làm rõ cho khái niệm này, Trần Kim Dung (2005) đã phát biểu rằng “uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến các hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó”.
Uy tín đóng vai trò then chốt đối với người lãnh đạo, là sức mạnh chi phối dựa trên sự tin cậy và tín nhiệm từ mọi người Trong mọi mối quan hệ xã hội, uy tín giúp các bên gắn kết và bền vững hơn nhờ việc luôn giữ lời hứa và hành động đúng với những gì đã nói Đối với các giao dịch kinh doanh quy mô lớn, uy tín trở thành tiêu chí quyết định khi lựa chọn đối tác, bởi những người thiếu uy tín hoặc phá vỡ cam kết sẽ nhanh chóng bị loại khỏi thị trường Do đó, uy tín là yếu tố thiết yếu trong phẩm chất lãnh đạo, góp phần nâng cao sự tôn trọng và hiệu quả quản trị.
Cống hiến là đóng góp những phần to lớn nhất của cá nhân vào sự nghiệp chung của một tổ chức hay tập thể Theo Offermann (1994), một nhà lãnh đạo được cho là có cống hiến trong công việc khi họ làm việc một cách chăm chỉ và tích cực Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo phải dành nhiều thời gian và toàn bộ tâm trí cho công việc, đặt công việc lên trên lợi ích cá nhân và sắp xếp công việc theo định hướng mục tiêu rõ ràng
Lãnh đạo phải cống hiến cho công việc vì mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc mang lại lợi ích vật chất hoặc tinh thần cho bản thân, hoặc đơn giản là do sở thích cá nhân không bị chi phối bởi lợi ích khác Dù theo mục tiêu nào, sự cống hiến sẽ giúp đạt hiệu quả cao nhất trong công việc Cống hiến là một đặc tính tốt và cần thiết của lãnh đạo để cấp dưới có thể noi gương và học hỏi từ người đi trước.
Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Theo Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) cho rằng “sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ Đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc”
Nói về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, có hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung và sự thỏa mãn theo các yêu tố thành phần trong công việc
Sự thỏa mãn chung trong công việc
Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) tổng kết các định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc như bảng 2.3:
Bảng 2.3 Các định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc
Tác giả Sự thỏa mãn công việc là:
Spector (1997) Việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào
Chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình
Là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ
Vroom (1964) Là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong một tổ chức
Locke (1976) Là việc người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ
Là phản ứng tích cực đối với công việc,
Weiss (1967) Là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động
(Nguồn : Nguyễn Thị Kim Ánh, 2010)
James L Price (1997) cho rằng không có một định nghĩa rõ ràng về thỏa mãn công việc Để hiểu điều này, ta chỉ cần đặt câu hỏi về cách người ta cảm nhận các công việc khác nhau; câu trả lời sẽ được ghi nhận và sắp xếp theo mức độ thỏa mãn từ cao xuống thấp Tác giả cũng nêu ra 18 biến quan sát với các mức độ khác nhau liên quan đến sự thỏa mãn chung trong công việc.
Thang đo về sự thỏa mãn chung trong công việc
Theo Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ (2009), có 03 biến đánh giá mức độ hài lòng chung của nhân viên: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc Theo tổng kết của Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) tìm thấy sự thỏa mãn chung trong công việc gồm 4 biến quan sát: (1) Hài lòng khi làm việc ở Công ty, (2) Giới thiệu với mọi người đây là nơi tốt nhất để làm việc, (3) Rất tự hào khi làm việc ở Công ty, (4) Coi công ty như mái nhà thứ hai của mình
Sự thỏa mãn theo yếu tố thành phần công việc
Theo Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), mức độ thỏa mãn các thành phần hay khía cạnh công việc là thái độ và sự ghi nhận của nhân viên đối với các yếu tố khác nhau của công việc, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Những yếu tố này cấu thành mức độ hài lòng nghề nghiệp và ảnh hưởng đến động lực, hiệu suất làm việc cũng như sự gắn kết của nhân viên Do đó, đánh giá và cải thiện các khía cạnh này là yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự hài lòng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Thang đo sự thỏa mãn thành phần trong công việc:
Bảng 2.4 Thống kê các thang đo sự thỏa mãn công việc của Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997)
-Bảo đảm công việc -Lương -Địa vị xã hội
-Đồng nghiệp -Giờ giấc -Môi trường công việc -Sự công nhận -Sự bảo đảm -Đam mê nghề nghiệp
-Quyền tự chủ -Quyền lợi -Thăng tiến -Giám sát
-Tính chất công việc -Kiểm soát công việc -Chất lượng môi trường công việc -Giám sát -Đồng nghiệp -Khen thưởng
-Công việc -Lương -Thăng tiến
-Giao tiếp -Giờ giấc làm việc
-Đồng nghiệp của nhân viên -Sự công nhận
-Điều kiện làm việc -Nhân tố đánh giá khác
Mẫu 431 công nhân từ 4 nhà máy
658 công nhân ở 7 khu công nghiệp và tổ chức dịch vụ
185 công nhân từ 2 công ty nghiên cứu và phát triển
65 công nhân 1560 nhân viên từ nhà máy đay ở Bangladesh
267 sinh viên, 80 nông dân, 80 nhân viên nam tại ngân hàng (Nguồn : Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997))
Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997) cho rằng thang đo thỏa mãn công việc JDI mô tả mức độ thỏa mãn theo các yếu tố, với năm khía cạnh ban đầu là bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp, bên cạnh tiền lương trong nhiều hệ thống đo lường; ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) bổ sung thêm hai thành phần phúc lợi và môi trường làm việc, còn Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên với bảy thành phần: cơ hội đào tạo, mối quan hệ cấp trên–cấp dưới, lương và thu nhập, đồng nghiệp, lãnh đạo, niềm tin và cơ hội thăng tiến Ý nghĩa của thỏa mãn theo từng thành phần là giúp nhà nghiên cứu nhận diện tác động của từng yếu tố đến thỏa mãn chung và trạng thái cảm xúc của người lao động, từ hứng thú đến sự hài lòng với công việc; kết quả đo lường thỏa mãn chung cho phép đánh giá mức độ tác động của các yếu tố độc lập lên tổng thể nhận thức về công việc, từ đó mục tiêu là điều chỉnh các yếu tố độc lập và, ở mức độ thỏa mãn thành phần, điều chỉnh mức độ của các yếu tố phụ thuộc Đề tài này nhằm xem xét mức độ tác động của các thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng nên thỏa mãn chung trong công việc được xem là biến phụ thuộc phù hợp để nghiên cứu đề nghị.
Mối liên hệ giữa mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự thỏa mãn công việc của nhân viên
Kết quả nghiên cứu của Thomas W Nichols (2008) cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và hiệu quả lãnh đạo, trong đó sự thỏa mãn công việc của nhân viên được xem là yếu tố liên quan Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu về mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann và cộng sự (1994) và Ling và cộng sự đã đóng góp dữ liệu để làm rõ mối quan hệ này.
Giống như ở các quốc gia khác, nhân viên trong tổ chức chịu ảnh hưởng của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng Mô hình này được đánh giá và hình thành dựa trên giả định rằng tồn tại một cấu trúc khái niệm trong nhận thức của nhân viên về lãnh đạo Do đó, sự thỏa mãn công việc được xem là kết quả bị tác động bởi hành vi lãnh đạo theo các phẩm chất của mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng Các minh chứng cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu và giả thuyết
Đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 7 biến độc lập thuộc mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng tác động đến biến phụ thuộc là sự thỏa mãn chung trong công việc Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng biến độc lập lên sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên và làm rõ cơ chế mà phong cách lãnh đạo lý tưởng tác động đến mức độ hài lòng tại nơi làm việc Việc nhận diện và đo lường các biến này giúp tối ưu hóa chiến lược quản trị nhân sự, tăng cường động lực làm việc và cải thiện hiệu suất công việc trong tổ chức.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết của đề tài nghiên cứu
H1: Mức độ hấp dẫn của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
H2: Mức độ cống hiến của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
Mức độ uy tín của nhà lãnh đạo tương quan thuận chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc, theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh Nghiên cứu cho thấy sự tín nhiệm đối với người lãnh đạo góp phần nâng cao sự hài lòng nơi làm việc và tăng khía cạnh gắn kết của người lao động với tổ chức Khi lãnh đạo được nhìn nhận là có uy tín, đáng tin cậy và có phong cách giao tiếp mở, CBNV cảm thấy được công nhận, có động lực và làm việc hiệu quả hơn Do đó, việc xây dựng hình ảnh lãnh đạo có uy tín và thực thi quản trị minh bạch tại các doanh nghiệp truyền thông ở TP.Hồ Chí Minh là yếu tố then chốt để cải thiện thỏa mãn công việc và hiệu suất làm việc của toàn bộ đội ngũ.
Uy tín Nhạy cảm Thông minh
Sự thỏa mãn chung trong công việc
Mức độ nhạy cảm của người lãnh đạo có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP Hồ Chí Minh Nói cách khác, khi lãnh đạo thể hiện sự nhạy bén và thấu hiểu nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn trong công việc của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh được đánh giá cao hơn.
H5: Mức độ thông minh của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
H6: Mức độ mạnh mẽ của nhà lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
H7: Mức độ độc đoán của nhà lãnh đạo tương quan ngược chiều với mức độ thỏa mãn chung trong công việc theo cảm nhận của CBNV ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh
Chương này trình bày các lý thuyết hình thành khái niệm mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng Bằng việc so sánh hai mô hình của Offermann và Ling, đề tài giải thích và chọn mô hình của Offermann (1994) làm mô hình tham khảo để kiểm định trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh Qua khảo sát sơ bộ, cho thấy rằng hầu như không có sự khác biệt về thành phần cũng như thang đo trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng khi áp dụng kiểm định trong ngành truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh Thông quan mô hình nghiên cứu đề nghị, bảy giả thuyết tương ứng thể hiện mối quan hệ giả định của 7 thành phần độc lập gồm: uy tín, nhạy cảm, thông minh, cống hiến, mạnh mẽ, hấp dẫn và độc đoán đến biến phụ thuộc “sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên”
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Từ cơ sở lý thuyết, mô hình và giả thuyết nghiên cứu của Chương 2, Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng, đánh giá thang đo và kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Đối tượng được khảo sát của nghiên cứu là các cán bộ công nhân viên đang làm việc trong ngành truyền thông Đối tượng khảo sát chủ yếu là phóng viên Báo chí và nhân viên phòng quảng cáo, phòng tổ chức sự kiện tại các công ty truyền thông tại TP.Hồ Chí Minh Bước này được thực hiện từ tháng 1 đến tháng 3 năm
Nghiên cứu chính thức thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 08 năm 2012 nhằm mục đích thu thập thông tin để kiểm định thang đo, giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Hình 3.1 : Quy trình nghiên cứu
(Nguồn : Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, 2008)
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp 1
Thảo luận nhóm, n=8 Điều chỉnh lại thang đo và thành phần trong mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng Điều chỉnh giả thuyết
Thang đo và mô hình hoàn chỉnh Định lượng chính thức (phỏng vấn trực tiếp, n#0)
Loại các biến có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ
Kiểm tra hệ số alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ
Kiểm tra yếu tố và phương sai trích được
Hồi quy bội: kiểm định mô hình và mối quan hệ giữa các biến Điều chỉnh nội dung thang đo phù hợp với đối tượng phỏng vấn Điều chỉnh
Nghiên cứu định lượng sơ bộ (n0) Mục tiêu nghiên cứu
Bước 1 : Xây dựng thang đo
Quy trình xây dựng thang đo dựa vào qui trình của Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2008, trang 179) Thang đo của nghiên cứu này dựa trên cơ sở lý thuyết và thang đo mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng của Offermann (1994) và sự thỏa mãn công việc của nhân viên của Scott Macdonald và Peter MacIntyre (1997)
Bước 2 : Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là bước khởi động nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh các khái niệm và thang đo trong mô hình nghiên cứu Phương pháp này được triển khai bằng kỹ thuật thảo luận nhóm gồm 8 nhà lãnh đạo từ các đơn vị truyền thông, báo chí và đài truyền hình thuộc khu vực trung tâm TP.Hồ Chí Minh (chi tiết về tên và chức vụ được nêu rõ trong phụ lục 1 – dàn bài thảo luận nhóm, trang E) Cuộc thảo luận diễn ra trong 1 giờ với các câu hỏi mở nhằm khai thác và làm rõ các thang đo cũng như các khái niệm được sử dụng; các chuyên gia thảo luận, bàn bạc và phỏng vấn viên ghi nhận, đúc kết câu trả lời cuối cùng cho từng biến quan sát Trước khi nêu nội dung chính, phỏng vấn viên trình bày đặc điểm của nhà lãnh đạo cũng như sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý, tiếp đó các thành phần và thang đo khái niệm được đề xuất một cách rõ ràng và cụ thể Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng gồm 7 thành phần: hấp dẫn, uy tín, thông minh, nhạy cảm, mạnh mẽ, cống hiến và độc đoán Trong thành phần nam tính, một biến được loại bỏ và một biến được điều chỉnh để giải thích cho thành phần mạnh mẽ; các chuyên gia cho rằng “nam giới” là biểu tượng của sự mạnh mẽ và khỏe mạnh, vì vậy biến “có sức khỏe” thuộc thành phần mạnh mẽ mang ý nghĩa rộng và phù hợp để giải thích biến này.
“là phái nam” của thành phần nam giới trong ngành truyền thông Thảo luận về thành phần “Hấp dẫn”, các chuyên gia cho rằng “hấp dẫn” đến từ hai khía cạnh, một là hấp dẫn từ vẻ bề ngoài, hai là hấp dẫn thể hiện từ năng lực vượt trội của nhà lãnh đạo Họ cho rằng, các nhà lãnh đạo ngành truyền thông có phong cách ăn mặc vừa trang trọng vừa độc đáo và đẹp Về thành phần “Cống hiến”, nhà lãnh đạo thể hiện qua các làm việc chăm chỉ và đặc biệt là biết sắp xếp công việc theo đúng mục tiêu chung của tổ chức Nói về sự cống hiến, điều này gây nhiều tranh luận khi phân biệt giữa cách thức cống hiến giữa nhà lãnh đạo và sự cống hiến cho công việc của một nhân viên thông thường Sự thông minh của nhà lãnh đạo được các chuyên gia cho rằng các phầm chất thể hiện sự thông minh có được từ học hỏi của các nhà lãnh đạo ngành truyền thông mạnh hơn các yếu tố thông minh bẩm sinh Điều này là do các lãnh đạo trong ngành có cơ hội và điều kiện tiếp xúc rộng cả trong và ngoài nước nên có thể học hỏi nhiều cách thức kinh doanh hay của các nước phát triển, đặc biệt là công nghệ truyền thông của Mỹ, Anh, Pháp và Singapore Bàn luận về sự nhạy cảm, nhà lãnh đạo cho rằng ít có điều kiện để thể hiện Trong đó, yếu tố “biết hài hước đúng lúc” được khẳng định bởi đại đa số các chuyên gia, vì đây là nét đặc trưng khi nhắc đến những người làm ngành truyền thông Về các thành phần uy tín, mạnh mẽ và độc đoán, các chuyên gia đồng ý với các phẩm chất theo thang đo trong mô hình của Offermann (1994) Về sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên, các chuyên gia nhận xét rằng có hai chiều hướng, một là ghét, hai là rất hài lòng Trong đó, yếu tố “xem công ty như mái nhà thứ hai” và “rất vui mừng khi chọn công ty này làm việc” được bổ sung vì nó thể hiện khác hơn cung bậc cảm xúc của các nhân viên đang làm việc trong ngành Nhìn chung, để bàn về các phẩm chất của một nhà lãnh đạo, các chuyên gia thống nhất còn nhiều hơn các đặc tính được thống nhất trong phần thảo luận này, tuy nhiên, trong khuôn khổ của mô hình nghiên cứu này, các phẩm chất diễn đạt trên là đủ và cần thiết
Bước 3 : Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Bước này nhằm mục đích xem xét sự hợp lý của các khái niệm trong mô hình nghiên cứu trước khi thang đo được đưa vào sử dụng trong nghiên cứu chính thức Sau khi thang đo được hiệu chỉnh từ kết quả thảo luận nhóm, bảng câu hỏi được phát cho đối tượng khảo sát Các bảng trả lời sau khi thu thập được làm sạch bằng cách loại bỏ các bảng trả lời thiếu và sai 100 câu trả lời sau khi hiệu chỉnh được đưa vào phần mềm thống kê SPSS 16.0 để kiểm tra độ tin cậy Cronbach.
Alpha Kết quả kiểm định cho thấy, các thành phần và thang đo đều đạt yêu cầu dựa theo tiêu chí hệ số Cronbach Alpha của cả thang đo lớn hơn 0.5 và tương quan biến- tổng lờn hơn 0.3 Vì vậy, các thành phần và thang đo này tiếp tục được sử dụng trong phần phân tích định lượng ở bước tiếp theo
Bước 4 : Nghiên cứu định lượng chính thức
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp cho 211 cán bộ công nhân viên ngành truyền thông Mục đích của bước này nhằm kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu Dữ liệu sau khi thu thập được làm sạch và loại bỏ những câu trả lời điền thiếu thông tin Số liệu thu thập được xử lý số liệu bằng phần mềm thống kê SPSS 16.0 thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Theo Nguyễn Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang (2008, trang 180), biến quan sát nào có hệ số Cronbach alpha