Tinh,DoVan+_2021_,+Quan+tri+chien+luoc,+MGT+403+-+2021SU+-+TEXT

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mỗi doanh nghiệp đều có cách thức để tồn tại và phát triển, không nhất thiết tất cả các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh với các

CHƯƠNG 1

KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mỗi doanh nghiệp đều có cách thức để tồn tại và phát triển, không nhất thiết tất cả các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó với cùng một cách thức, hoặc phải hành động với cùng một cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó Có nghĩa là chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và

sự hỗ trợ để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó

Lợi thế cạnh tranh, theo nghĩa rộng, đó chính là những gì cho phép một doanh nghiệp có được sự vượt trội so với đối thủ của nó Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng để doanh nghiệp duy trì sự thành công một cách lâu dài Các hoạt động cần thiết nhằm đạt được mục đích cuối cùng là hình thành chiến lược, duy trì lợi thế cạnh tranh tạo nên nền tảng của quá trình quản trị chiến lược Tất cả được thể hiện qua nội dung chương, cụ thể như sau:

v Giới thiệu về quản trị chiến lược

- Khái niệm về chiến lược

- Quản trị chiến lược: Khái niệm, lợi ích, mục tiêu, các nhiêm vụ, các giai đoạn tiến hóa

- Các thách thức của quản trị chiến lược

- Khái quát về hoạch định chiến lược

- Vai trò của nhà quản trị trong quản chiến lược

- Các loại chiến lược

v Các bên hữu quan và tuyên bố sứ mạng

- Viễn cảnh, và sứ mệnh

- Các giá trị

- Các mục tiêu

- Các vấn đề về mục tiêu của công ty dài hạn và ngắn hạn

v Các cấp quản trị chiến lược trong công ty

Mục tiêu chương 1:

Giúp cho người học hiểu các vấn đề cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược, các cấp quản trị và lãnh đạo chiến lược, tiến trình hoạch định chiến lược Trên cơ sở đó, người học vận dụng để quyết định các chiến lược kinh doanh trong công ty Người học có thể phân tích được công việc quản trị và thoả thuận thực hiện dựa trên tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp làm nền tảng cho những phấn đấu của doanh nghiệp để thành công trong một thời gian dài

- & -

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược (Strategy)

1.1.1.1 Nguồn gốc của khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu

sa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Sau đó,

nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương

và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh

Sự liên tưởng như vậy có thể có lô gic về hình thức, song nội dung của thuật ngữ trận địa trong bối cảnh quân sự và cạnh tranh có nhiều điểm cần bàn luận Trong quân sự, trận địa

có thể là đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sông biển,… ứng với mỗi loại trận địa là những cách thức triển khai quân khác nhau để có hiệu lực tốt nhất, thì trong thế giới kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp như trong quân sự Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng Qua việc mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng” đối thủ nào “thua” Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng sẽ là người ghi nhận thành công của mối đối thủ Dường như trong tâm trí khách hàng, người “thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ

Trên phương diện cạnh tranh chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự khác biệt để mô tả các khả năng đặc biệt tạo ra ưu thế nhất định Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, các công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh Một cách lý tưởng, các khả năng và kỹ năng của một tổ chức tạo ra sự khác biệt đến mức các đối thủ khác hoàn toàn không thể sao chép được Các khả năng và các kỹ năng đáng giá trong kinh doanh bao gồm các hoạt động như: thiết kế sản phẩm, cải tiến, chế tạo với chi phí thấp, công nghệ có bản quyền, chất lượng vượt trội, hiệu suất phân phối Do vậy, để tồn tại mỗi doanh nghiệp phải

có một vài lĩnh vực hoạt động hay kỹ năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh

Trong một ngành kinh doanh có rất nhiều loại khách hàng với những nhu cầu khác nhau, các doanh nghiệp sẽ có thể có nhiều trận địa khác nhau để lựa chọn Ví dụ, trong ngành dịch vụ ăn uống có: ăn uống bình dân với chi phí thấp; ăn uống sành điệu; ăn uống

cho những người quan tâm về sức khỏe Không những thế các nhóm này còn có thể chia ra thành nhiều nhóm nhỏ hơn với các tiêu thức khác nhau tùy theo các nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng

Nói đến sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh, chúng ta cũng có thể liên tưởng đến cạnh tranh tự nhiên Cạnh tranh tự nhiên thuộc phạm vi các hiện tượng sinh học được phản ánh trong học thuyết về sự lựa chọn tự nhiên của Charles Darwin Nét đặc trưng của kiểu cạnh tranh này chính là quá trình thích nghi xuất hiện bởi hàng loạt các phép thử và sai, qua đó các thực thể sống cố giành giật lấy sự phát triển Quá trình này diễn ra hết sức chậm chạp bởi sự phát triển xuất phát từ các phép thử thành công vẫn phải đương đầu với cái chết từ những sai lầm ngẫu nhiên

Đặc trưng của cạnh tranh chiến lược rút ra từ dạng chiến lược trong quân sự và trong kinh tế, đó là làm cho các sức mạnh và các năng lực tạo sự khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mà những người lãnh đạo tổ chức mong muốn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ trong cùng một môi trường

Trong quân sự, các mệnh lệnh chiến lược do các tướng lĩnh đưa ra tùy thuộc vào sự thuận lợi của chiến trường đối với sức mạnh cụ thể của lực lượng và sự bất lợi của đối thủ Như vậy, chiến lược quân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa các sức mạnh bên trong của lực lượng quân sự với chiến trường, nơi diễn ra trận đánh Kết quả của chiến lược quân sự là một kết cục với một bên thắng và một bên thua Điều này cũng có thể thấy trong các hoạt động thể thao mang tính đối kháng

Hình 1.1 Chiến lược quân sự

Hình 1.2 Chiến lược kinh doanh

Bên Ngoài

Áp dụng Duy trì

Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ

nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh Giá trị của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường Do các khả năng này, mà chiến lược cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài quyết định khác nhau Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hội mới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức mạnh đến các lĩnh vực mới, (hình 1.2) Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết định chiến lược một cách liên tục

1.1.1.2 Các khái niệm chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh

Bởi vì xã hội phát triển một ý tưởng lớn và tư duy chiến lược không còn chỉ dành riêng trong lĩnh vực quân sự Do đó, sự tương tự với hoạt động kinh doanh cũng thường được sử dụng với các yếu tố chiến lược và lãnh đạo Tuy nhiên, trong thế giới kinh doanh vấn đề không đơn giản

Dưới góc độ kinh tế, cũng có nhiều quan điểm về chiến lược Điển hình là quan điểm của học giả Chandler (1962) Ông quan niệm “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Đến những năm 1980, Quinn định nghĩa chiến lược khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình

tự hành động thành một tổng thể thống nhất”

Hai học giả Johnson và Scholes lại cho rằng, “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện, và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”

Nói đến chiến lược không thể không nói đến Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Còn General Ailleret lại cho rằng, “Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”

Tóm lại, chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát nhằm phân bổ và sử dụng các nguồn lực để thực hiện và đạt được các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức

Chiến lược là một khái niệm trừu tượng, đa quan điểm Tuy nhiên, chỉ những người

có thái độ thực sự nghiêm túc trong suy nghĩ và hành động các vấn đề liên quan đến chiến lược thì mới thấm nhuần nội dung này

Sơ đồ sau đây phần nào minh họa nội dung cốt lõi của các quan điểm về chiến lược dưới góc độ kinh tế:

Hình 1.3 Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về chiến lược

1.1.1.3 Vai trò

- Cung cấp thông tin giúp công ty phân tích, đánh giá sự biến động của các yếu tố chủ yếu trên thị trường Qua đó, hỗ trợ các nhà quản trị ra quyết định

- Giúp công ty chủ động trong phòng ngừa, đối phó rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội

để phát huy lợi thế cạnh tranh

- Vai trò của một “thiết bị kết nối” Khó khăn lớn nhất trong việc quản lý một tổ chức là kết nối hành động của những thành viên khác nhau Nhưng nếu một tổ chức có chiến lược

rõ ràng thì chiến lược đó sẽ là kim chỉ nam cho sự tập hợp, thống nhất mọi lực lượng và nhân tố khác nhau trong tổ chức

- Đảm bảo sự phát triển liên tục, toàn diện trên cơ sở kế thừa và kết hợp quá khứ - hiện tại

- tương lai

1.1.1.4 Một số khái niệm liên quan

* Chiến thuật (Tactics)

Chiến thuật là các “thủ thuật”, “tiểu xảo” mà công ty sử dụng trong quá trình thực hiện chiến lược, nhằm gia tăng sự phù hợp của chiến lược với điều kiện thực tế Một chiến thuật tốt có thể hỗ trợ hiệu quả cho sự thành công của chiến lược

* Thế chiến lược (Strategic Position)

Thế chiến lược thể hiện ở vị trí, vai trò và hình ảnh của công ty trong tương quan so

sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Thế chiến lược có thể là kết quả của một chiến lược cụ thể hoặc có thể không (các hành động riêng lẻ) Trong trường hợp thứ nhất, để đạt được thế chiến lược mong muốn, công ty cần có một kế hoạch chiến lược bài bản Kế hoạch chiến lược là một văn bản hướng về tương lai, xác định vị thế chiến lược tương lai mà công ty sẽ hướng tới và thực hiện trong thời gian tới Như vậy, mỗi công ty đều có một thế chiến lược nhất định nhưng chỉ có những công ty nào quan tâm đến công tác chiến lược, có hoạch định chiến lược thì mới có kế hoạch chiến lược

1.1.2 Quản trị chiến lược (Strategic Management)

1.1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định quản trị và các hành động xác

hành động Phân bổ

nguồn lực

định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: phân tích môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược

Quản tri chiến lược có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của công ty và bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, thực thi và kiểm soát chiến lược

ra động lực và lợi thế cạnh tranh cho công ty

- Ứng phó chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Sở dĩ như vậy là do các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên nghiên cứu, phân tích sự thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong công ty, từ đó có các phương án đề phòng và điều chỉnh hoạt động một cách chủ động

- Là công cụ để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp Muốn đạt được mục tiêu của chiến lược cấp công ty thì cần đạt được mục tiêu của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp ngành), tương tự muốn đạt được mục tiêu của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thì cần đạt được mục tiêu của các chiến lược cấp chức năng Tuy nhiên, để thực hiện được điều này đòi hỏi vai trò rất lớn của công tác quản trị chiến lược các cấp trong công ty nhằm tránh sự mâu thuẫn giữa các chiến lược cùng cấp, cũng như sự đi lệch mục tiêu của các chiến lược cấp thấp hơn

1.1.2.3 Thách thức

Mặc dù quản trị chiến lược đóng góp vai trò rất lớn cho sự phát triển của công ty, nhưng trong thực tế việc hình thành và vận dụng quản trị chiến lược lại thường gặp một số thách thức sau:

- Để quản trị chiến lược, một trong những công việc quan trọng cần làm là nghiên cứu, phân tích môi trường và thiết lập kế hoạch hành động Tuy nhiên điều này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức của các nhà quản trị chiến lược Đó là chưa kể những khó khăn để tiếp cận thông tin môi trường và tính dự báo dài hạn của chiến lược, những điều mà có thể dẫn đến sai sót trong quá trình hoạch định chiến lược

- Người hoạch định chiến lược khác người thực hiện chiến lược Để đảm bảo tính khách quan của quản trị chiến lược, nhóm hoạch định chiến lược và nhóm thực thi chiến lược sẽ khác nhau Tuy nhiên, điều này cũng gây ra nhiều thách thức nếu không có sự liên hệ giữa các nhóm này, cụ thể các nhóm sẽ không kịp thời phản hồi những thông tin cho nhau nhằm

có những thay đổi linh hoạt trong quá trình thực thi chiến lược, cũng như những thông tin làm cơ sở cho việc điều chỉnh cho lần hoạch định tiếp theo

- Muốn đạt được chiến lược cấp công ty thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng phải đạt được Đây là một điều hết sức khó khăn và phức tạp do liên quan đến hoạt động của nhiều phòng ban, bộ phận,…trong công ty

1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.4 Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa các nội dung chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục, bất cứ một sự thay đổi nào ở các thành phần trong mô hình trên đều có thể làm thay đổi một số hoặc tất cả các thành phần trong mô hình

Các mũi tên có nhiều hướng khác nhau trong mô hình chỉ rõ các quan hệ nhân quả

và mối liên hệ ngược của dòng thông tin phản hồi đối với các quyết định sơ khởi ban đầu Các thông tin phản hồi sẽ giúp cho ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh các quyết định quan trọng trước đó

Phân tích môi trường bên ngoài

(Cơ hội và đe dọa)

Phân tích môi trường bên trong

(Nguồn lực và năng lực lõi)

Phân tích lựa chọn chiến lược

Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược chức năng Chiến lược kinh doanh quốc tế

Thực thi chiến lược và đạt đến sự hội nhập

Kiểm soát chiến lược

Thay đổi chiến lược Mục tiêu chiến lược

1.2.1 Tầm nhìn, Sứ mệnh công ty

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định tầm nhìn, sứ mệnh của công ty Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Tầm nhìn của công ty có thể giúp công ty nhìn thấy hình ảnh triển vọng của mình trong tương lai nhờ đó công ty có các hành động phù hợp để biến triển vọng thành hiện thực Trong khi đó, sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của công ty và chỉ ra nó sẽ làm gì

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Bước thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài công ty Mục tiêu của việc làm này là nhận thức các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó công ty vận hành, môi trường quốc gia và môi trường tổng quát (vĩ mô)

Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của công ty trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh Việc phân tích môi trường tổng quát bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên và công nghệ có thể tác động tới công ty

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong là bước thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của nguồn lực, năng lực tiềm tàng và năng lực lõi như

là nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là lợi thế cạnh tranh của công ty được tạo nên từ các “nguyên vật liệu” như hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng

1.2.4 Mục tiêu chiến lược

Sau khi xác định tầm nhìn, sứ mệnh cũng như phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty, lúc này công ty đã có một bức tranh toàn cảnh về cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của mình Điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty đã thấy được loại lợi thế cạnh tranh gì công ty cần tạo lập trong tương lai Đây chính là cơ sở để đưa ra những điều mà công ty kỳ vọng sẽ đạt được trong tương lai, hay chính là mục tiêu

Với ý nghĩa đó, mục tiêu chiến lược là những cái đích lâu dài mà công ty muốn đạt được khi theo đuổi một chiến lược, và là cơ sở để công ty lựa chọn các loại chiến lược cạnh tranh

1.2.5 Phân tích lựa chọn chiến lược

Bước tiếp theo là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,

đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực

và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động Xa hơn nữa, quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, năng lực tiềm tàng và năng lực lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược Ngoài ra, công ty cần sử các kỹ thuật khác như phân tích danh mục vốn đầu tư để phân tích lựa chọn chiến lược hiệu quả hơn

Lựa chọn chiến lược Công ty phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các

khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng hay các chiến lược kinh doanh quốc tế cho phép tồn tại một cách tốt nhất với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

Chiến lược cấp công ty Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại

kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong nhiều công ty, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc - đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình Với công ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa

chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như

là lợi ích hay bất lợi của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hình thành hay giai đoạn mới phát triển

Chiến lược chức năng Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm

đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Với các chiến lược cấp chức năng, giáo trình này không đề cập đến vì các bạn sinh viên đã được tìm hiểu ở các môn học chuyên ngành như quản trị Marketing, quản trị nhân sự, quản trị vận hành, quản trị tài chính,

Chiến lược kinh doanh quốc tế: Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn

cầu ngày nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể theo đuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu, công ty sẽ xem xét lợi ích và sức ép của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau, mà các công ty có thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trò của chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty

1.2.6 Thực thi chiến lược

Chiến lược đã lựa chọn nếu không đưa vào thực thi thì chỉ là những gì đươc viết ra trên giấy Vì vậy để biến mục tiêu thành hiện thực, cần đưa chiến lược vào thực thi Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Bởi nó đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của những người thực thi cũng như óc phán đoán, nhạy bén của các nhà quản trị quá trình thực thi trong việc đưa ra các hành động điều chỉnh

º Những hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược gồm:

- Thay đổi cấu trúc tổ chức (nếu có)

- Xem xét và điều chỉnh văn hóa công ty nếu cần thiết

- Đưa sứ mệnh vào hội nhập

- Thiết lập mục tiêu hàng năm

- Xây dựng chính sách hành động

- Hoạch định và phân bổ nguồn lực

1.2.7 Kiểm soát chiến lược

Chiến lược đưa vào thực thi không phải khi nào cũng đạt được mục tiêu đề ra, bởi trong quá trình thực thi, các yếu tố môi trường vẫn thường xuyên thay đổi và tác động đến công ty Làm cách nào công ty có thể đo lường được sự tác động của các yếu tố môi trường

từ đó có các phương án kiểm soát kịp thời? Làm cách nào đánh giá xem kết quả đạt được của việc thực thi chiến lược có đúng như mục tiêu đề ra hay không? Đây chính là những nhiệm vụ của kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, 4 hành động chính của giai đoạn này:

- Thiết lập các tiêu chuẩn, mục tiêu để đánh giá việc thực hiện

- Xây dựng các hệ thống đo lường cho việc thực hiện

- So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập

- Các hành động điều chỉnh

Trước khi thực hiện các bước trên chúng ta cần xem xét lại việc đề ra các tiền đề có

phù hợp hay không Sau đó, cần thiết lập các tiêu chuẩn, mục tiêu cần đạt được của các

hoạt động thực thi Kế đến, xây dựng hệ thống thang đo để đo lường các hoạt động thực

thi, chẳng hạn để đo lường hiệu quả của hoạt động bán hàng có thể dựa vào số lượng hàng

bán, số lượng khách hàng (trong trường hợp công ty muốn mở rộng thị phần), Lúc này,

công ty cần kiểm tra đánh giá việc thực hiện so với những tiêu chuẩn đã đề ra như thế nào,

việc xem xét này phải tiến hành thường xuyên, chứ không để đến cuối kỳ mới xem xét điều

chỉnh một lần Cuối cùng từ kết quả đánh giá việc thực thi, công ty tiến hành điều chỉnh và

rút kinh nghiệm cho lần thực thi sau

1.3 Các cấp quản trị chiến lược trong công ty

Hầu hết các công ty hiện đại đều có hai kiểu quản trị, đó là quản trị chiến lược

(general manage) và quản trị tác nghiệp (operations manage)

Hình 1.5 Các cấp quản trị chiến lược trong công ty

Quản trị chiến lược chịu trách nhiệm về hiệu suất chung của toàn công ty hay của

những người đứng đầu các bộ phận chính trong công ty Sự quan tâm tối thượng của loại

quản trị này là tạo ra sức mạnh của toàn bộ công ty, tập trung vào định hướng toàn bộ công

ty trên phương diện chiến lược Còn quản trị điều hành chịu trách nhiệm về các chức năng

kinh doanh hay các hoạt động cụ thể, như quản trị nguồn nhân lực, mua sắm, sản xuất,

marketing, kế toán,…Vị trí quyền lực của quản trị điều hành thường liên quan đến một

hoạt động cụ thể nào đó trong công ty

Nhìn chung, với các công ty có nhiều hoạt động kinh doanh sẽ có 3 cấp quản trị: cấp

công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng (Hình 1.5) Kiểu quản trị chiến lược

thường ở hai cấp đầu, nhưng vai trò chiến lược rất khác nhau phụ thuộc vào phạm vi trách

SBU B SBU A

Văn phòng công ty

SBU C

Marketing, Tài chính, Nhân sự, Vận hành,…

Marketing, Tài chính, Nhân sự, Vận hành,…

Marketing, Tài chính, Nhân sự, Vận hành,…

Thị trường A Thị trường B Thị trường C

nhiệm Còn kiểu quản trị điều hành thường ở cấp thứ ba, đây là kiểu quản trị không có tính chiến lược

1.3.1 Quản trị cấp công ty

Quản trị cấp công ty bao gồm Tổng Giám Đốc (Chief Executive Officer – CEO) và các Nhà Quản Trị cấp cao khác, Ban Giám Đốc và Các Nhân Sự cấp công ty Các cá nhân này đứng đầu trong việc đưa ra các quyết định của công ty Tổng giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này

Bên cạnh việc tham khảo ý kiến của các cán bộ cấp cao khác, tổng giám đốc có vai trò giám sát sự phát triển của chiến lược trong toàn công ty Vai trò này bao gồm việc xác định sứ mệnh và các mục tiêu của công ty, xác định công ty gồm các đơn vị kinh doanh nào, phân bổ các nguồn lực cho mỗi đơn vị kinh doanh, xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lược phát triển của từng đơn vị kinh doanh Cùng với tổng giám đốc, các nhà quản trị khác thuộc cấp công ty còn đảm bảo rằng các chiến lược công ty theo đuổi phù hợp với việc cực đại hóa giá trị của các cổ đông

1.3.2 Quản trị cấp đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh là một thực thể tổ chức hoạt động trong một lĩnh vực phân biệt, độc lập, có các bộ phận chức năng riêng

Trong một công ty đa ngành, cấp đơn vị kinh doanh bao gồm trưởng các đơn vị kinh doanh và nhân sự thuộc các đơn vị này Với công ty đơn ngành, cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty sẽ trùng nhau

Các nhà quản trị chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh là trưởng đơn vị Vai trò của họ là chuyển các tuyên bố chung về định hướng từ các nhà quản trị cấp công ty vào chiến lược cụ thể của từng đơn vị kinh doanh Như vậy, trong khi các nhà quản trị cấp công

ty liên quan đến chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh, thì các nhà quản trị cấp đơn

vị kinh doanh lại tập trung vào chiến lược của một đơn vị kinh doanh nhất định

1.3.3 Quản trị cấp chức năng

Các nhà quản trị cấp chức năng chịu trách nhiệm cho các hoạt động chức năng cụ thể trong một đơn vị kinh doanh, như nhân sự, vận hành, marketing, R&D,… Trách nhiệm của những nhà quản trị ở cấp này là thực thi các hoạt động liên quan đến chức năng mà họ đảm nhận nhằm thỏa mãn mục tiêu chiến lược mà các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh

và cấp công ty đặt ra Nhờ vào lợi thế gần khách hàng, các nhà quản trị chức năng có thể cung cấp hầu hết các thông tin và đề xuất các ý tưởng chiến lược quan trọng cho các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty mà cuối cùng có thể là nền tảng và khởi nguồn cho chiến lược chính của công ty

Như vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản trị cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh là lắng nghe ý tưởng của các nhà quản trị cấp chức năng Trách nhiệm quan trọng nhất của các nhà quản trị cấp chức năng là thực thi chiến lược _ thực thi các quyết định của cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

1.4 Tư duy chiến lược, tầm nhìn chiến lược

1.4.1 Tư duy chiến lược

1.4.1.1 Khái niệm và quy trình tư duy chiến lược

Tư duy là quá trình nhận thức hiện thực khách quan, bắt đầu từ cảm nhận trực tiếp thông qua các giác quan đến khám phá, hiểu biết những vấn đề thuộc về bản chất của sự vật hiện tượng

º Vì sao trong Chiến lược phải có tư duy:

- Lâu dài: Chiến lược là vấn đề của tương lai, mà muốn dự đoán gần với những gì sẽ xảy

ra trong tương lai thì cần hiểu được bản chất của vấn đề cũng như tiên kiến những kết cục tương lai của vấn đề Đây chính là tư duy

- Trong hoạt động của một công ty có vô số các sự việc phát sinh, công việc tốt hay xấu, lạc quan hay bi quan thì phải nhờ vào khả năng tư duy để quyết định chứ không phải các quyết định bộc phát, thiếu sự phân tích, suy luận

º Quá trình tư duy - quá trình tư duy Chiến lược trải qua 5 giai đoạn sau:

- Nhận biết các hiện tượng cụ thể: thông qua thăm dò dư luận, hội thảo, quan sát, tập hợp

để liệt kê những vấn đề cần lưu ý

- Tập hợp những hiện tượng có chung một nguồn gốc thành một nhóm

- Trừu tượng hoá, khái quát hoá: để tìm ra mấu chốt vấn đề và có phương pháp tiếp cận hợp lý

- Xác định cách tiếp cận để tìm ra giải pháp

- Xây dựng các kế hoạch để thực hiện giải pháp

º Quá trình tư duy trên có thể biểu diễn ở sơ đồ sau:

Hình 1.6 Sơ đồ quá trình tư duy chiến lược

1.4.1.2 Phương pháp tư duy Chiến lược trên sơ đồ phân tích vấn đề

Để có một giải pháp chiến lược đúng đắn, cần phải tìm ra vấn đề mấu chốt Để phát hiện ra vấn đề mấu chốt thì cách làm tiết kiệm thời gian nhất mà có hiệu quả là sử dụng sơ

đồ phân tích vấn đề

Một vấn đề lớn bao quát chung có thể được phân chia thành hai hay nhiều vấn đề nhỏ khác biệt nhau Tiếp đó những vấn đề nhỏ cấp một này lại được phân chia thành các vấn đề nhỏ hơn cấp hai, và cứ tuần tự như vậy cho đến khi phát hiện ra vấn đề nhỏ có thể

xử lý riêng lẻ được Như vậy từ một vấn đề quá rộng lớn, tưởng chừng như không thể giải quyết, có thể phân chia ra thành nhiều phân hệ các vấn đề nhỏ hơn Bí quyết thành công ở đây là mỗi vấn đề nhỏ ở cấp cuối cùng sẽ là một vấn đề vừa tầm để ta có thể giải quyết được, xử lý có hiệu quả và có tác dụng như là xử lý trên vấn đề rộng lớn ban đầu

Xác định phương pháp tiếp cận Hiện tượng Phân nhóm Trừu tượng hoá

Hình thành các giải pháp cụ thể Lựa chọn giải pháp

Xây dựng kế hoạch

hành động

Khi nhà chiến lược đang đối diện với vấn đề là sản phẩm của mình bị sút giảm sức cạnh tranh (sản phẩm bị ế, thị phần bị thu hẹp) thì nhà chiến lược nên sử dụng kỹ thuật phân tích giá trị và thiết kế đảm bảo giá trị để quyết định giải pháp

* Phân tích giá trị

Phương pháp này đi sâu nghiên cứu về mặt giá cả những vật liệu và chi tiết mua sắm để dùng vào sản xuất ra các sản phẩm Mục đích của nó làđưa những kết quả nghiên cứu này vào việc lập kế hoạch, giảm giá thành và triển khai sản phẩm mới Giá thành sản phẩm có cho phép hình thành được giá bán cạnh tranh trên thị trường không?

* Thiết kế đảm bảo giá trị

Phương pháp này nghiên cứu các hàng hoá, chi tiết mua về có chất lượng đủ đảm bảo sản xuất ra các sản phẩm đạt những chức năng thiết kế đã đề ra không và có hình thành được giá cạnh tranh trên thị trường không?

Cả hai phương pháp trên đều không thể tiến hành trong tưởng tượng hoặc trên giấy

tờ thuần tuý, mà nó phải được thực hiện trên một thị trường cụ thể, có những sản phẩm cạnh tranh cụ thể Cho nên phải lấy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để tách ra từng chi tiết, làm căn cứ so sánh theo từng chi tiết, bộ phận tương ứng

Khi so sánh như vậy chúng ta có bốn tình huống cơ bản được giới thiệu ở sơ đồ trên Cùng với mỗi tình huống ta sẽ có những khả năng lựa chọn để sửa đổi nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm

1.4.2 Tầm nhìn chiến lược

1.4.2.1 Khái niệm

Tầm nhìn là khoảng cách giới hạn về thời gian và không gian Tầm nhìn chiến lược

là khoảng cách thời gian mà ở đó công ty và môi trường đã được nhận thức

Người lãnh đạo công ty phải có một cái nhìn chiến lược, không để những cái nhìn thiển cận, những lợi ích trước mắt làm khuynh đảo những tư tưởng lớn Tuy vậy, khi đứng trước những áp lực quá lớn của tình thế như những nguy cơ thiệt hại lớn, tai họa bất ngờ… con người thường bị những cú “choáng váng” về tinh thần Chính những lúc đó, những nhà quản trị chiến lược, người lãnh đạo cần phải vượt qua những cú “choáng” như vậy, cần phải bình tĩnh, minh mẫn để có một tầm nhìn rộng lớn để có thể đưa ra những quyết định đúng đắn, làm hạn chế được những áp lực và đe dọa Nhà quản trị không được theo chủ nghĩa cực đoan, không được bị ám ảnh bởi ý muốn thành công với bất cứ giá nào! Kinh nghiệm cho thấy chưa có một công ty nào gặp những áp lực từ bên ngoài hoặc sai lầm mà

có thể mất hết tất cả, không phải bất kỳ công ty nào lâm vào tình trạng khủng hoảng đều không thể chuyển hướng được trước khi quá chậm nhằm tránh sự đổ vỡ hoàn toàn

Bằng sự linh hoạt, sáng suốt và sáng tạo không ngừng, các nhà quản trị chiến lược nên có cách xử lý như sau:

- Đối với những công ty đang đi lên, ta nhìn thấy sự thành công trong tầm tay thì phải hướng vào mục tiêu lí tưởng và triển khai tốt, mạnh mẽ các biện pháp cụ thể để thực hiện cho được mục tiêu với hiệu quả cao nhất

- Đối với công ty đang đi xuống hoặc đang đương đầu với một đe dọa nào đó thì nhà quản trị chiến lược phải hình dung cho được các khả năng xấu nhất có thể xảy ra, sau đó tìm con đường và phương tiện tốt nhất để tránh khỏi đe dọa đó hoặc chọn hậu quả ít nghiêm trọng nhất chứ không phải khăng khăng tiến tới mục tiêu bằng bất cứ giá nào

1.4.2.2 Vai trò

- Bằng tầm nhìn chiến lược, công ty có thể nhìn thấy hình ảnh triển vọng của mình trong tương lai, nhờ đó giúp công ty có kế hoạch huy động, phân bổ nguồn lực hợp lý, cũng như

có sự tập trung cao độ cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra

- Với tầm nhìn chiến lược sẽ giúp cho công ty có cái nhìn khái quát, tổng hợp cao sự biến động của môi trường, theo đó có thể nhận biết được những cơ hội hay đe dọa, từ đó có những biện pháp hành động thích hợp

1.5 Sứ mệnh, mục tiêu

1.5.1 Sứ mệnh

1.5.1.1 Khái niệm

Bản sứ mệnh của công ty là bản tuyên ngôn về mục đích, lý do tồn tại của công ty,

nó chứa đựng nguyên tắc, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà công ty tôn thờ và đề cập đến những thành tích mà công ty muốn đạt được trong tương lai

Có thể nói, sứ mệnh được coi là một cơ sở để đáp ứng cho tầm nhìn Nếu tầm nhìn

là tổng quát và trừu tượng thì sứ mệnh cụ thể và “thật” hơn

1.5.1.2 Mục đích của bản sứ mệnh công ty

- Xác định rõ vị thế hiện tại và hình ảnh tương lai của công ty

- Phân biệt công ty này với công ty khác

- Là cơ sở để đánh giá các hoạt động hiện tại cũng như tương lai của công ty

1.5.1.3 Nội dung bản sứ mệnh

Bản sứ mệnh của công ty thường chứa đựng những nội dung cơ bản sau:

- Ngành kinh doanh của công ty, bao gồm: khách hàng (khách hàng của công ty là những đối tượng nào), sản phẩm (sản phẩm cụ thể là gì), thị trường (phân khúc thị trường nào công ty đang phục vụ)

- Mối quan tâm của công ty về: khả năng sinh lợi, khả năng phát triển công nghệ, bí quyết công nghệ, hình ảnh của công ty trước công chúng

- Những nguyên tắc, triết lý kinh doanh của công ty

- Những thành tích mà công ty mong muốn đạt được

1.5.1.4 Vai trò của bản sứ mệnh

- Với các đối tượng bên trong công ty, bản tuyên bố sứ mệnh cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của công ty, nghĩa là đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong hành động giữa các thành viên trong công ty

- Ra bên ngoài, qua những tuyên bố xúc tích về công ty, giúp các đối tượng này có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với công ty

- Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nên tảng cho toàn bộ công tác hoạch định Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, các chiến lược của công ty Thông thường, câu hỏi “điều này đóng góp gì để hoàn thành sứ mệnh” trở thành một kiểm định quan trọng để xem xét một hoạt động, một sáng kiến kinh doanh có đáng giá hay không

- Ngoài ra, sứ mệnh còn là chỉ dẫn hữu hiệu cho việc ra các quyết định chiến lược và phân

bổ nguồn lực

1.5.1.5 Các yêu cầu khi xây dựng bản sứ mệnh

- Sứ mệnh không nên quá vĩ đại đến mức không thể thực hiện được, vì như vậy sẽ mất lòng tin của các thành viên trong công ty

- Sứ mệnh cũng không nên quá dễ, thiếu tính thách thức, vì như vậy sẽ thiếu động lực phát triển của các cá nhân trong công ty

- Sứ mệnh phải chứa đựng các định hướng lớn về cách thức mà công ty sẽ đạt được hoặc đáp ứng được tầm nhìn trong một giai đoạn nhất định

- Phạm vi của bản sứ mệnh không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp

- Nội dung của bản sứ mệnh phải rõ ràng

- Bản sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở khách hàng

- Bản sứ mệnh phải diễn tả một cách khái quát về khách hàng của công ty, các sản phẩm

và dịch vụ chủ yếu, định hướng của công ty trong một giai đoạn

1.5.2 Mục tiêu chiến lược

Một công ty gồm 2 nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược:

* Các mục tiêu chiến lược như: Gia tăng thị phần của công ty, đánh bại đối thủ cạnh

tranh chính bằng chất lượng/dịch vụ khách hàng/sản phẩm, đạt được tổng chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, gia tăng danh tiếng của công ty đối với khách hàng, đạt được địa vị chắc chắn hơn trên thị trường quốc tế, đạt tiến bộ vượt bậc về công nghệ, trở thành nhà dẫn đầu trong giới thiệu sản phẩm mới,

* Mục tiêu tài chính: Là những mục tiêu mà kết quả được tập trung vào việc cải thiện hoạt động tài chính của công ty Các mục tiêu tài chính như: Tăng trưởng lãi cổ phiếu

15% mỗi năm, đưa doanh số hàng năm từ 15% lên 20%, gia tăng cổ tức trên mỗi cổ phiếu hàng năm được chia cho cổ đông khoảng 5%, duy trì một dòng tiền dương,

Tóm lại, bất kỳ công ty nào cũng cần mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là cần thiết ở tất cả các cấp của công ty

- Là cơ chế để đánh giá chiến lược

- Giúp công ty luôn ở tư thế chuẩn bị cho việc triển khai, thay đổi

- Cơ sở để xác định các ưu tiên trong công ty

- Xây dựng các định mức

- Cơ sở để phân bổ nguồn lực trong công ty

- Là công cụ để kiểm soát việc thực thi chiến lược

1.5.2.3 Các yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là thể hiện cam kết đạt được những thành quả cụ thể ở

những mốc thời gian xác định khi theo đuổi một chiến lược

Các yêu cầu để xác định mục tiêu bao gồm:

- Tính định lượng (Measurable): Mục tiêu chiến lược có thể đo lường được để nhà quản trị có tiêu chuẩn cụ thể cho việc đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu

- Tính dễ hiểu (Understandable): Mục tiêu chiến lược phải rõ ràng, cụ thể và xúc tích

- Tính nhất quán (Consistent): Khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần quan tâm đến các mục tiêu khác nhằm tránh sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu, nếu không sẽ gây ra sự chồng chéo mục tiêu, từ đó làm giảm tính hợp lý và tính khả thi của các mục tiêu

- Tính khả thi (Achievable): Nếu mục tiêu chiến lược thiếu thực tế, các nhân viên có thể chối bỏ

- Tính thúc đẩy (Motivating): Mục tiêu chiến lược phải đủ thách thức để thúc đẩy sự quan tâm và tham gia của các thành viên trong công ty

- Tính linh hoạt (Flexible): Khi thiết lập các mục tiêu chiến lược không nên quá khuôn mẫu máy móc mà dễ dẫn đến tình trạng cứng nhắc, “kế hoạch” cho mục tiêu Bằng cách

tính đến các tác động có thể có của môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng các tiêu chí của mục tiêu một cách linh hoạt, phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá trình thực thi mục tiêu và đánh giá kết quả thực thi so với mục tiêu đã đề ra

1.5.2.4 Các mâu thuẫn khi xây dựng mục tiêu chiến lược

Các mục tiêu chiến lược có thể mâu thuẫn lẫn nhau Chẳng hạn:

- Lợi nhuận trước mắt với mức tăng trưởng lâu dài

- Lợi nhuận/doanh số với vị thế cạnh tranh

- Thâm nhập sâu hơn vào những thị trường hiện tại với phát triển thị trường mới

- Các mục tiêu lợi nhuận với các mục tiêu phi lợi nhuận

- Sự tăng trưởng ổn định với tăng trưởng nhanh

-

Trong thực tế tại Việt Nam, các nhà quản trị thường có xu hướng tập trung quá nhiều cho mục tiêu ngắn hạn do áp lực phải đáp ứng nhu cầu của các bên hữu quan Tuy nhiên, nếu những nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược, với góc nhìn xa và rộng thì có thể vượt qua được những mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn để lựa chọn

và thiết lập những mục tiêu có ý nghĩa chiến lược với sự tồn tại và phát triển của công ty

1.5.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược

Khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Tác động của môi trường bên ngoài Đặc điểm và mức độ tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến công ty sẽ khác nhau ở những thời điểm khác nhau Tại thời điểm hoạch định chiến lược, công ty dựa vào việc phân tích các sự kiện quá khứ, hiện tại và dựa trên dự báo môi trường bên ngoài để đề ra mục tiêu Tuy nhiên, khi thực thi chiến lược, sự biến đổi của môi trường bên ngoài sẽ khác rất nhiều so với những gì công ty dự báo, vì vậy nếu công ty không chủ động có những điều chỉnh kịp thời thì việc đạt được mục tiêu ban đầu là rất khó khăn

- Nguồn lực của công ty Một vấn đề thường thấy là mục tiêu chiến lược của một công ty thường rất tốt nhưng khi thực hiện lại vướng phải vấn đề nguồn lực Có thể là nguồn lực không đủ, không phù hợp cho quá trình thực hiện để đạt mục tiêu Vì vậy, đảm bảo nguồn lực là một nhiệm vụ hết sức quan trọng để giúp thực thi thành công chiến lược, qua đó đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra

- Mối quan hệ giữa quyền lực và chính sách công ty Khi đề ra các chính sách để hướng dẫn cho quá trình thực thi nhằm đạt được mục tiêu đề ra cần phải đảm bảo rằng các nhà quản trị phải có quyền lực để tác động buộc các nhân viên cấp dưới chấp hành theo các chính sách đã xây dựng Nếu không sẽ xảy ra trường hợp chính sách một đường , nhân viên làm một nẻo, và mục tiêu thì không bao giờ đạt được

- Năng lực và phẩm chất của lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo cấp cao không chỉ tác động đến nội dung của các mục tiêu vì họ là những người trực tiếp đề ra mục tiêu mà họ còn tác

động gián tiếp đến kết quả thực thi chiến lược để đạt mục tiêu thể hiện qua sự động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần của họ đến những người làm nhiệm vụ thực thi chiến lược

- & -

HÌNH THỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình hỏi đáp 1.2 Mô hình quản trị chiến lược - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình hỏi đáp, đồng thời đặt và giải quyết vấn đề

1.3 Các cấp quản trị chiến lược trong công ty - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình hỏi đáp, đồng thời đặt và giải quyết vấn đề

1.4 Tư duy chiến lược, tầm nhìn chiến lược - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình hỏi đáp

1.5 Sứ mệnh, mục tiêu - Trình chiếu PP, kết hợp thuyết trình hỏi đáp, phương pháp hoạt động nhóm

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Nội dung được đề cập trong chương là xem xét các ảnh hưởng của môi trường ngành mà trong đó công ty cạnh tranh vì sự hiện diện của nó Kinh nghiệm của các các công ty cũng như các nghiên cứu chỉ ra rằng các tác động của môi trường gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi công ty Đông thời, nghiên cứu về các

mô hình cung cấp khuôn mẫu cho việc nhận dạng các cơ hội và đe dọa của môi trường, đây cũng chính là điều quan trọng của phân tích môi trường bên ngoài Cơ hội là một điều kiện

từ môi trường bên ngoài mà nếu được khai thác sẽ giúp công ty thực hiện được sự sáng tạo giá trị Đe dọa là một điều kiện trong môi trường có thể cản trở các nỗ lực của công

ty trong việc sáng tạo giá trị Các đe dọa phát sinh khi những điều kiện môi trường bên ngoài gây nguy hiểm cho tính toàn vẹn và khả năng sinh lợi của hoạt động kinh doanh trong công ty

Mặt khác, trong chương này còn đề cập các hàm ý cạnh tranh phát sinh khi một nhóm các công ty trong ngành theo đuổi các chiến lược tương tự nhau Đồng thời, xem xét bản chất của sự tiến triển của ngành và thảo luận một cách chi tiết về ngành trong động thái của nó Các nội dung được đề cập cụ thể trong chương gồm:

v Các kỹ thuật phân tích bên ngoài

v Môi trường vĩ mô

v Phân tích cấu trúc ngành

v Các hạn chế của năm lực lượng cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lược

v Các thay đổi cạnh tranh trong sự tiến triển của ngành

v Các lực lượng dẫn dắt ngành

v Động thái của các đối thủ

v Các nhân tố then chốt thành công

Mục tiêu chương 2:

Giúp người học nắm vững kiến thức về các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp từ môi trường tổng thể và môi trường ngành Nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy sự cạnh tranh trong môi trường bên ngoài công ty để từ đó rút ra những

cơ hội chiến lược và những nguy cơ có thể gặp phải Hiểu rõ mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và sự cần thiết áp dụng nó trong phân tích cạnh tranh ngành

- & -

2.1 Khái quát về phân tích môi trường bên ngoài

2.1.1 Khái niệm phân tích môi trường bên ngoài

Mỗi công ty là một hệ thống mở trong nền kinh tế, thường xuyên chịu tác động của các yếu tố bên ngoài công ty Các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến mọi loại công ty, tuy nhiên mức độ và phạm vi tác động còn phụ thuộc vào đặc điểm ngành nghề

mà công ty kinh doanh và bản thân công ty đó Vì vậy, để có thể tồn tại trong các điều kiện khác nhau của môi trường bên ngoài, công ty cần chọn lựa một chiến lược thực sự phù hợp với bản thân công ty Muốn làm được điều này, trước tiên công ty cần có những hiểu biết toàn diện về môi trường bên ngoài cũng như nhận thức được tầm quan trọng của việc phân tích môi trường bên ngoài đối với sự phát triển của công ty

Môi trường bên ngoài một công ty là tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty Về cơ bản, môi trường bên ngoài gồm 2 loại:

- Môi trường tổng quát gồm các yếu tố kinh tế, văn hóa – xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên, công nghệ

- Môi trường ngành gồm các yếu tố trong mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M Poter như đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

Phân tích môi trường bên ngoài là việc sử dụng các kỹ thuật phân tích môi trường (rà soát – scanning, theo dõi – monitoring, dự đoán – forecasting, đánh giá – assessing) để xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường bên ngoài, tác động của chúng đến hoạt động của công ty, từ đó xác định các cơ hội và đe dọa mà công ty sẽ gặp phải

Bắt đầu với các hoạt động rà soát các yếu tố của môi trường bên ngoài, cụ thể tìm hiểu xem có những yếu tố nào sẽ tác động đến công ty, các đặc điểm then chốt của từng yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến công ty là gì Kế đến, việc theo dõi, quan sát thường xuyên sự thay đổi của các yếu tố này là hết sức cần thiết Trên cơ sở kết quả của quá trình

rà soát và theo dõi, công ty đưa ra những quyết định nhằm dự đoán những thay đổi khả dĩ của môi trường bên ngoài có tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty Hoạt động đánh giá là bắt buộc vì giúp công ty xác định được đâu là cơ hội, đe dọa dựa trên kết quả của việc rà soát, theo dõi và dự đoán môi trường

2.1.2 Sự cần thiết của phân tích môi trường bên ngoài

- Nhận diện sớm các dấu hiệu thay đổi trong môi trường và dự đoán khuynh hướng thay đổi đó Qua đó, có thể tận dụng các cơ hội từ sự thay đổi của môi trường cũng như chủ động đối phó với những đe dọa từ những thay đổi đó

- Là một trong những nguồn thông tin quan trọng phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược của công ty

2.2 Môi trường tổng quát (vĩ mô)

2.2.1 Các yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó công ty hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và lợi nhuận của công ty

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty gồm:

- Xu hướng và tốc độ phát triển của GDP, GNP, Đây là các yếu tố để đo lường “sức khỏe” của nền kinh tế, từ đó giúp các công ty có cơ sở dự đoán ban đầu về sự biến động trong nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư

- Các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh tế: Tăng trưởng, ổn định, và suy thoái Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, từ đó giảm sức ép cạnh tranh giữa các công ty và tạo cơ hội để các công ty bành trướng hoạt động kinh doanh, thu lợi nhuận cao Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự cắt giảm chi tiêu của người tiêu dùng, do đó tăng sức ép cạnh tranh giữa các công ty, và kết cục là thường xảy ra các cuộc chiến tranh về giá trong các ngành ở giai đoạn bão hòa

- Đi kèm với từng giai đoạn của chu kỳ kinh tế là sự thay đổi của mức thu nhập bình quân đầu người – đây là yếu tố quyết định tỷ lệ thu nhập dành cho tiêu dùng và cơ cấu các mặt hàng sẽ chọn lựa tiêu dùng

Các chỉ tiêu kinh tế khác:

Ø Mức lãi suất có thể tác động đến mức độ tiêu dùng cho sản phẩm của người dân và mức

độ đầu tư của các công ty

Ø Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của quốc gia này so với quốc gia khác Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu

Ø Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế Nếu lạm phát tăng, sức mua sẽ giảm sút, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm, các dự báo tương lai càng trở nên bất

ổn Điều này dẫn đến tình trạng không dám đầu tư hoặc đầu tư cầm chừng của các công ty, đặc biệt trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm suy giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ và đe dọa sự phát triển của công ty

Ø Cán cân thanh toán quốc tế: Được đo lường qua chênh lệch giữa các hoạt động xuất – nhập khẩu của quốc gia Đây là yếu tố kinh tế có tác động trực tiếp đến sự phồn thịnh của nền kinh tế quốc gia, và thông qua đó tạo nền tảng cho sự phát triển của các công ty thuộc quốc gia

Ø Các chính sách trên thị trường tài chính - tiền tệ Yếu tố này có tác động đến dòng chu chuyển vốn cho các hoạt động đầu tư của các công ty, cũng như ảnh hưởng đến khả năng chi tiêu của các cá nhân khi cần tiếp cận các sản phẩm tín dụng của các định chế tài chính

2.2.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật

Các vấn đề thuộc về môi trường chính trị - pháp luật cần phân tích bao gồm:

- Môi trường chính trị/mức độ ổn định về chính trị, các xu hướng xung đột chính trị Đây

là yếu tố quyết định sự sống còn của các công ty Theo báo cáo của tập đoàn tài chính

Goldman-Sachs (tháng 12/2005), Việt Nam xếp vị trí thứ nhất về mức độ ổn định chính trị Mặc dù từ lúc đó đến nay, tình hình chính vị Việt Nam có nhiều biến động nhưng vẫn không ảnh hưởng lớn đến mức độ ổn định về chính trị của Việt Nam Điều này cũng được

M Porter tán thành trong báo cáo năng lực cạnh tranh vĩ mô của ông khi đến Việt Nam năm 2008 Đây là tiền đề để các công ty nói chung, các công ty viễn thông di động nói riêng hoạt động, và càng quan trọng hơn đối với các công ty viễn thông di động có cổ phần nước ngoài (Beeline)

- Hệ thống các điều luật, quy định nói chung và các luật liên quan đến lĩnh vực mà công ty đang tham gia kinh doanh, bao gồm: luật cạnh tranh, qui định chống độc quyền, luật lao động, qui định quảng cáo, khuyến mãi,

- Trên phạm vi toàn cầu, các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm như chính sách thương mại, rào cản kỹ thuật, rào cản chống bán phá giá, các chính sách bảo hộ, Nắm bắt được các quy định này sẽ là một trong những điều kiện quyết định thành công khi tham gia thương mại quốc tế

- Những quy định của các tổ chức Đảng, Đoàn thể, chính quyền tại địa bàn mà công ty đang đóng trụ sở, cũng như quan tâm xây dựng mối quan hệ với các tổ chức này nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi mà các tổ chức này có thể mang lại và góp phần xây dựng

hình ảnh của công ty trong cộng đồng dân cư địa phương

2.2.3 Các yếu tố văn hóa - xã hội

Các yếu tố văn hóa - xã hội liên quan đến chuẩn mực và giá trị xã hội được chấp nhận bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ thể

Một số yếu tố thuộc về văn hóa – xã hội bao gồm:

- Niềm tin và giá trị, thái độ và quan điểm của các tầng lớp dân cư

- Phong cách sống, mức sống của các tầng lớp dân cư

- Truyền thống văn hóa của từng vùng, miền

- Tín ngưỡng tôn giáo, phong tục, tập quán

- Hệ thống giáo dục nói chung của vùng, miền cũng như trình độ dân trí của các tầng lớp dân cư

- Đặc điểm dân số/tỷ lệ tăng dân số/dịch chuyển dân số/di dân/cơ cấu dân số,

Khi tìm hiểu các yếu tố văn hóa – xã hội, cần chú ý một số vấn đề sau:

- Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố vĩ mô khác

- Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng vì “nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm”

- Các thay đổi xã hội có thể tạo ra cơ hội cũng như đe dọa

- Khi phân tích các yếu tố văn hóa – xã hội cần tiếp cận dưới nhiều góc độ: văn hóa làng

xã, văn hóa vùng miền, văn hóa quốc gia; xu hướng văn hóa – xã hội hiện tại và tương lai

2.2.4 Các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm môi trường sinh thái (không khí, nước, đất đai, ) để các công ty hoạt động và các yếu tố đầu vào như rừng, biển, hầm mỏ, cho hoạt động của nhiều công ty thuộc các ngành liên quan (khai khoáng, chế biến, ) Vì vậy, tầm quan trọng của yếu tố tự nhiên là rất rõ ràng

Trong điều kiện hiện nay, có thể thấy những vấn đề thiên nhiên nổi bật như:

- Sự cạn kiệt của tài nguyên thiên nhiên (từ đất đai như khoáng sản, từ rừng như gỗ, từ biển như các loại hải sản, ) trên phạm vi toàn thế giới

- Cạn kiệt các nguồn năng lượng (than, khí đốt, )

- Ô nhiễm môi trường không khí

- Rác công nghiệp

- Thiên tai (bão lụt, động đất, sóng thần, ) Như đã biết, hàng năm Đà Nẵng thường phải hứng chịu những trận bão lớn cũng gây thiệt hại không nhỏ đến cơ sở hạ tầng mạng của các công ty viễn thông di động

- Trình trạng biến đổi khí hậu (hiện tượng nóng lên toàn cầu, )

- Đặc điểm của địa hình tự nhiên (đồi núi, đồng bằng, biển đảo, )

-

Điều này đã mang lại nhiều đe dọa cho các công ty như:

- Nguồn cung cấp tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn dần vì vậy các công ty mất dần lợi thế cạnh tranh này

- Chi phí khai thác nguyên liệu tăng xuất phát từ sự khó khăn để tiếp cận các nguồn tài nguyên này

- Tăng chi phí cải tạo đất đai, xử lý nguồn nước, chất thải,

Tuy nhiên, ở góc độ khác, điều này cũng mang lại nhiều cơ hội:

- Tạo động lực để các công ty đầu tư nghiên cứu và sản xuất các vật liệu mới, thiết bị mới, năng lượng mới Đây là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh cho các công ty

- Đầu tư cho an toàn môi trường sẽ giúp tăng uy tín của công ty và xây dựng hình ảnh công ty thực sự thân thiện với khách hàng

2.2.5 Các yếu tố công nghệ

Các yếu tố về công nghệ bao gồm các thành tựu khoa học, xu hướng công nghệ, tốc

độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách đầu tư cho R&D của chính phủ, của ngành,

Các cơ hội từ sự thay đổi công nghệ:

- Sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn, chi phí rẻ hơn nên có khả năng cạnh tranh hơn

- Tạo thị trường mới cho sản phẩm của công ty

- Với tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng như hiện nay, công nghệ là một trong những

cơ sở quan trọng để công ty thiết lập lợi thế cạnh tranh

Các đe dọa có thể có từ sự thay đổi công nghệ:

- Tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế có sử dụng công nghệ mới trong khi lại đe dọa lợi thế cạnh tranh của sản phẩm truyền thống

- Đòi hỏi công ty phải đổi mới liên tục để tăng cường khả năng cạnh tranh

- Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn làm tăng áp lực khấu hao chi phí cho công nghệ, vì vậy buộc các công ty phải tăng mức độ khai thác công nghệ hiện tại nhằm tránh chịu những chi phí vô hình do sử dụng công nghệ lạc hậu

2.2.6 Các yếu tố từ môi trường toàn cầu

Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả

cơ hội lẫn đe dọa Ví dụ, các doanh nghiệp có thể nhận diện và thâm nhập vào các thị trường toàn cầu mới dáng giá Nhiều thị trường toàn cầu ( như Nam Mỹ, Hàn quốc, Đài Loan) đang trở nên không biên giới đang hội nhập

Cùng với các cơ hội các doanh nghiệp cũng phải nhận ra các đe dọa tiềm ẩn trong các thị trường như vậy Các công ty ở Bắc Mỹ và Châu Âu có thể bị thiệt hại bởi đe dọa khủng bố…

Trung quốc hiện ra với nhiều cơ hội và không ít đe dọa với các công ty quốc tế Điều tạo ra nhiều cơ hội chính làTrung quốc tham gia vào tổ chức thương mại thế giới, làm cho đất nước này tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới Để vào được tổ chức này Trung quốc phải chấp nhận giảm các rào cản thương mại trong nhiều ngành, bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, các dịch vụ nghề nghiệp (tư vấn luật, kế toán ) Sự giảm rào cản này làm cho nhiều công ty có cơ hội thâm nhập thị trường rộng lớn đầy tiềm năng này Nhưng cũng đưa đến nhiều đe dọa tiềm ẩn cho các công ty khác bởi đây là thị trường lao động rẻ và khả năng động dồi dào

Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp Toyota nhận được trên 50% tổng doanh số từ bên ngoài Nhật bản McDonal’s có hơn 60% từ bên ngoài nước Mỹ Nokia có đến 98% doanh số từ nước ngoài Bởi vì đi cùng với sự gia tăng doanh số như vậy là sự không chắc chắn, các công ty thường xem sự thâm nhập vào thị trường quốc tế mới như là một dự án mạo hiểm Các doanh nghiệp có thể tăng

cơ hội để bán các cải tiến của họ bằng việc thâm nhập vào thị trường quốc tế mới Thị trường càng lớn càng làm tăng khả năng có được thu nhập tốt cho các cải tiến của nó Chắc chắn, doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới có thể khuếch tán những kiến thức mới

mà họ đã sáng tạo ra cũng như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới

Các doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu Các công ty cạnh tranh trong thị trường Hàn quốc phải hiểu về giá trị của mệnh lệnh trực tuyến, chính thức, và tự kiểm soát cũng như bổn phẩn nhiều hơn

là quyền hạn Hơn nữa, hệ tư tưởng của người Hàn quốc giống như nhiều quốc gia châu Á

khác nhấn mạnh vào cộng đồng Mặc dù vậy, cách tiếp cận của Hàn quốc khác so với Nhật bản và Trung Quốc, vì ở đó người ta nhấn mạnh vào sự hòa hợp Sự hòa hợp dựa trên nền tảng của các quan hệ trực tuyến hay tuân thủ với quyền lực Trung quốc thì nhấn mạnh vào quan hệ cá nhân, trong khi Nhật bản lại gắn với quan hệ tập thể Các hãng ở các quốc gia khác nhau cạnh tranh trên các thị trường này có thể học tập lẫn nhau Nhưng dù sao vốn văn hóa vẫn là điều quan trong cho sự thành công trong hầu hết các thị trường trên thế giới

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa Có thể tốm lược việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau :

Bảng 2-2: Các yếu tố môi trường vĩ mô

Phân bố địa lý

nghiệp

Cán cân ngân sách

Luật thuế Chính sách và triết lý giáo dục Các triết lý điều chỉnh

Đa dạng hóa lao động Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp

mô hình, những hiểu biết cơ bản về ngành và phân tích ngành là hết sức cần thiết

2.3.1 Khái quát về ngành và phân tích ngành

2.3.1.1 Khái niệm ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm tương tự, có thể thay thế chặt chẽ với nhau Chẳng hạn, các công ty Vinaphone, Mobiphone, Vietel,…cùng

thuộc ngành viễn thông di động

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, mức độ và tiêu điểm cạnh tranh:

- Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biến đổi tùy thuộc vào quy mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý thị trường (địa phương hay toàn cầu), số

lượng/quy mô của những người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế theo quy mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối,…

- Mức độ cạnh tranh của các ngành có thể là vừa phải, dữ dội hay khốc liệt

- Tiêu điểm cạnh tranh có thể là cạnh tranh dựa trên chi phí hay khác biệt hóa

Chính những khác nhau này sẽ dẫn đến lợi nhuận tiềm năng của các công ty thuộc các ngành khác nhau là khác nhau

2.3.1.2 Sự cần thiết của phân tích ngành

Phân tích ngành giúp làm sáng tỏ các vấn đề then chốt sau:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu lợi nhuận bình quân

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất, và sức mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các thay đổi tiếp theo trong ngành

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

2.3.2 Mô hình năm tác lực cạnh tranh (Five Forces Model)

Hình 2.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của M.E Porter

2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty đang kinh doanh trong cùng ngành, cùng khu vực thị trường nên tác động trực tiếp đến công ty, cụ thể là làm giảm doanh thu, lợi nhuận của công ty đang xét

Sở dĩ mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là một tác lực cạnh tranh vì các công ty trong ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, hành động của một công ty thường kéo theo hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một công ty bị thách thức bởi các hành động của công ty khác hay khi công ty nào đó nhận thấy cơ hội cải thiện vị thế thị trường của mình

Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một hàm số của bốn nhân tố: (1) Rào cản chuyển đổi, (2) cấu trúc cạnh tranh ngành, (3) các điều kiện nhu cầu, (4) rào cản rời ngành

* Rào cản chuyển đổi

Theo Thomas A.Burham và ctg (2003), rào cản chuyển đổi là những chi phí chỉ xảy

ra một lần phát sinh cùng với quá trình chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác

Xét theo nguồn gốc phát sinh rào cản thì có thể chia thành 2 loại rào cản:

- Rào cản nội sinh: Là tâm lý quen sử dụng và ngại thay đổi của khách hàng, chi phí mà

khách hàng phải gánh chịu nếu chuyển sang nhà cung cấp mới, lợi ích mất đi từ các chương trình chiêu thị của nhà cung cấp hiện tại

- Rào cản ngoại sinh: là những nỗ lực chiêu thị do nhà cung cấp mới tạo ra nhằm thu hút

khách hàng

Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn

Năng lực

thương lượng

của người bán

Năng lực thương lượng của người mua

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Sự ganh đua của các công

ty trong ngành

* Cấu trúc cạnh tranh ngành

Cấu trúc cạnh tranh ngành chỉ sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến tập trung và có liên quan đến sự

cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Ngành phân tán gồm một số lớn các công ty có quy mô nhỏ hoặc trung bình, không

có công ty nào giữ vị trí thống trị Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản

phẩm thuộc loại hàng hóa sơ cấp, ít khác biệt Lợi nhuận của các công ty trong ngành thường tăng giảm theo chu kỳ do sự nhập cuộc dễ dàng của các đối thủ tiềm ẩn với hy vọng kiếm lợi nhuận lúc giá lên Vì vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại sự đe dọa hơn là cơ hội Nhưng vẫn có nhiều công ty hoạt động trong các ngành phân tán là vì các công ty thường theo đuổi chiến lược tối thiểu hóa chi phí, điều mà cho phép các công ty thu lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ nhu cầu và sống sót trong giai đoạn cung vượt cầu

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (độc quyền nhóm) hoặc chỉ một công ty (độc quyền hoàn toàn) Các ngành tập trung như hàng không vũ trụ,

sản xuất ô tô, và dược phẩm Bản chất và mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành tập trung khó có thể dự đoán được vì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty trong ngành

Do đặc điểm của ngành phân tán là số lượng các công ty trong ngành ít nên một khi có động thái cạnh tranh – đáp trả giữa các công ty thường dẫn đến tình trạng cạnh tranh xoắn

ốc rất nguy hiểm Như vậy, trong ngành tập trung, sự cạnh tranh giữa các công ty, đặc biệt

là cạnh tranh về giá có thể tạo ra sự đe dọa cho các công ty trong ngành Vì vậy, các công

ty thường giảm sự đe dọa này bằng cách sử dụng giá dẫn đạo do công ty có ưu thế trong ngành đặt ra

* Các điều kiện nhu cầu

Sự tăng lên về nhu cầu của khách hàng mới hay khách hàng hiện tại giúp làm giảm mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành vì các công ty có thể bán nhiều hơn, kiếm nhiều lợi nhuận hơn mà không nhất thiết phải giành thị phần của nhau hoặc phải giảm giá Ngược lại, sự giảm sút hoặc tăng trưởng chậm của nhu cầu sẽ đẩy mức độ cạnh tranh lên cao

* Rào cản rời ngành

Các rào cản rời ngành như:

- Chi phí cố định để rời ngành quá cao như: Đầu tư vào máy móc thiết bị, nhà xưởng mà không có phương án sử dụng khác và không thể bán đi hoặc bán với giá quá thấp, các chế

độ phải thanh toán cho người lao động nếu giải thể công ty,

- Những ràng buộc về pháp lý và chiến lược Điều này thường thấy ở các công ty thuộc sở hữu Nhà nước hoặc Nhà nước sở hữu một tỷ lệ lớn

- Yếu tố tâm lý: Giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo trong công ty

- Sự phụ thuộc quá lớn vào triển vọng kinh tế của ngành khi mà công ty thuộc loại công ty đơn ngành

Nếu rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực sản xuất và cuối cùng là dẫn đến khuynh hướng cạnh tranh về giá, từ đó, đẩy mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành lên cao

2.3.2.2 Năng lực thương lượng của người mua

Người mua (khách hàng) là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại của công ty

Người mua của công ty có thể là khách hàng cá nhân (người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm), hay khách hàng tổ chức bao gồm: công ty công nghiệp, công ty phân phối, các nhà buôn bán lẻ Những người mua khác nhau có năng lực thương lượng khác nhau

Năng lực thương lượng của người mua có thể trở thành tác lực cạnh tranh đối với các công ty khi người mua ở vị thế yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn Điều này làm tăng chi phí hoạt động của công ty, từ đó dẫn đến sự sụt giảm lợi nhuận

Người mua sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:

- Số lượng người mua ít nhưng qui mô lớn trong khi số lượng người bán nhiều nhưng qui

- Người mua có nhiều thông tin hữu ích về sản phẩm (cần mua) và nhà cung cấp sản phẩm nên họ chủ động hơn trong các cuộc thương lượng

Chẳng hạn, do đặc điểm của các sản phẩm viễn thông di động là không khó chuyển đổi nên năng lực người mua trong ngành rất lớn Đây cũng là một áp lực lớn đối với các công ty trong ngành

2.3.2.3 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp là cũng là một trong những tác lực quyết định khả năng cạnh tranh của công ty

Các nhà cung cấp gồm: nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư, thiết bị; nhà cung cấp lao động (công đoàn), và nhà cung cấp tài chính

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện qua khả năng thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào do họ cung cấp, từ đó làm giảm khả năng sinh lợi của các công ty hiện tại trong ngành Ngược lại, nếu nhà cung cấp có năng lực thương lượng yếu thì các công ty hiện tại sẽ có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn cho các yếu tố đầu vào

Nhà cung cấp sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:

- Sản phẩm mà nhà cung cấp bán là yếu tố đầu vào khó thể thay thế đối với các công ty hiện tại trong ngành Lý do là nếu thay thế thì có khả năng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của các công ty

- Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt cao nên gây ra tốn kém cho công ty hiện tại nếu chuyển sang nhà cung cấp khác

- Nhà cung cấp có nhiều thông tin về công ty trong khi công ty lại không có hoặc có quá ít các thông tin về nhà cung cấp

- Nhà cung cấp có thể đe dọa công ty bằng hình thức hội nhập dọc thuận chiều và cạnh tranh trực tiếp với công ty trong khi công ty không có lợi thế để đe dọa nhà cung cấp bằng hình thức hội nhập dọc ngược chiều

- Số lượng nhà cung cấp quá ít trong khi số lượng các công ty hiện tại có nhu cầu về sản phẩm của nhà cung cấp lại quá nhiều

Chẳng hạn, ngành viễn thông di động Việt Nam với số ít các công ty (Mobiphone, Vinaphone, Viettel, S-fone,…) và rất nhiều nhà cung cấp về cáp, thiết bị viễn thông như máy tính, các thiết bị phát sóng di động,…Nên sức mạnh của nhà cung cấp trong ngành này không cao Tuy nhiên, với nhà cung cấp công nghệ mạng phát sóng di động như Qualcomn, GSMA thì vấn đề lại ngược lại

2.3.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong

ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó trong tương lai Chẳng hạn, trong tương lai nhiều

công ty nước ngoài sẽ tham gia thị trường viễn thông di động Việt Nam, đây chính là đối

thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các công ty thuộc ngành viễn thông di động Việt Nam

Nhận diện các đối thủ tiềm ẩn có thể thâm nhập vào ngành là hết sức cần thiết, bởi

họ đe dọa đến thị phần của các công ty hiện tại trong ngành Những đe dọa đó là:

- Các công ty tiềm ẩn mang vào ngành các năng lực sản xuất mới

- Có quyết tâm mãnh liệt trong việc giành thị phần

- Có kinh nghiệm của người theo sau

Vì vậy, các công ty hiện tại thường tạo ra các rào cản ngăn sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn

Vậy rào cản nhập cuộc là gì? Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập,

họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi

Mức độ ngăn cản tùy thuộc vào các đe dọa mà các đối thủ tiềm ẩn đem lại đối với thị phần và lợi nhuận của các công ty hiện tại Nhìn chung, đe dọa do các đối thủ tiềm ẩn mang lại có mối tương quan đồng biến với rào cản nhập cuộc do các công ty hiện tại tạo ra

Về cơ bản, có các loại rào cản sau:

* Tính kinh tế nhờ quy mô

Có thể hiểu tính kinh tế nhờ quy mô là tốc độ gia tăng các sản phẩm đầu ra nhanh hơn tốc độ gia tăng các yếu tố đầu vào, bao gồm lao động và vốn

Nguồn tạo ra tính kinh tế nhờ quy mô gồm:

- Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay tiêu chuẩn hóa sản phẩm

- Chiết khấu khi mua sắm các yếu tố đầu vào với khối lượng lớn

- Phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn

Nếu các công ty hiện tại đạt được tính kinh tế nhờ quy mô sẽ là rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ tiềm ẩn, bởi khi đó các đối thủ tiềm ẩn phải đối mặt với lựa chọn: xâm nhập với quy mô nhỏ và chấp nhận chi phí đơn vị cao hay xâm nhập với quy mô lớn và chịu những tổn thất do hoạt động dưới mức năng suất

* Sự khác biệt về sản phẩm

Các công ty hiện tại nếu có thể tạo được sự khác biệt cho sản phẩm của mình thì đây

sẽ là rào cản ngăn sự nhập cuộc của đối thủ tiềm ẩn Như đã biết, khi công ty hiện tại tạo được sự khác biệt hóa cho sản phẩm thì sẽ có được sự yêu thích, tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng Trong trường hợp này, khó khăn với các đối thủ tiềm ẩn là tốn chi phí rất lớn cho các hoạt động truyền thông nhằm gầy dựng tên tuổi và uy tín công ty

* Khả năng về kênh phân phối

Khả năng về kênh phân phối của các công ty hiện tại thể hiện qua việc thiết lập một

hệ thống kênh phân phối rộng khắp và khả năng giành được các quyền phân phối hấp dẫn Nếu các công ty hiện tại có khả năng trong thiết lập các kênh phân phối thì đây sẽ là một rào cản hữu hiệu ngăn sự nhập cuộc của các đối thủ tiềm ẩn Bởi vì khi đó các đối thủ tiềm

ẩn sẽ đứng trước hai lựa chọn: thiết lập kênh phân phối nhỏ và chịu hiệu quả thấp về quảng

bá sản phẩm hay thiết lập kênh phân phối lớn và chịu áp lực chi phí cao

* Phản ứng của các công ty hiện tại trong ngành

Động thái của các công ty hiện tại trong ngành đối với các công ty có ý định nhập cuộc cũng là một nguyên nhân làm nhụt chí các công ty này

Phản ứng của các công ty hiện tại trong ngành có thể là: Giảm giá dữ dội; tăng cường quảng cáo, khuyến mãi; hay tranh chấp, kiện tụng Khi các công ty hiện tại tiến hành các hành động này, đặc biệt là cạnh tranh giảm giá sẽ là nguyên nhân cơ bản khiến các đối thủ tiềm ẩn nhụt chí, rút lui Bởi vì, nếu vướng vào chiến tranh giá cả, các công ty hiện tại

có thể bị suy yếu nhưng các công ty tiềm ẩn có thể bị phá sản do mới “chân ướt chân ráo” bước vào ngành, mức độ thu hồi vốn và sinh lợi chưa cao

* Yêu cầu về vốn

Vốn là điều kiện cần để xây dựng và vận hành công ty Vai trò của vốn nhằm đảm bảo cho việc xây dựng nhà xưởng, mua sắm tài sản cố định, cho công tác R&D, sản xuất, marketing,…

Nhu cầu về vốn đặt các đối thủ tiềm ẩn trước quyết định khó khăn là có nên tham gia vào ngành hay không, và nếu tham gia thì chọn cách thức, quy mô tham gia như thế nào Vì vậy, các công ty hiện tại thường dựa vào tiềm lực vốn để khuếch trương hoạt động nhằm cũng cố quyền lực trong ngành và làm nhụt chí các đối thủ tiềm ẩn

- Các quy định về bằng sáng chế, sở hữu trí tuệ cũng là những rào cản mà Chính phủ đặt

ra để kiểm soát sự thâm nhập ngành

- ……

2.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế của một ngành là sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ nhu

cầu khách hàng tương tự như ngành đang phân tích Chẳng hạn, các sản phẩm thay thế cho

các sản phẩm của các công ty viễn thông di động là Internet, truyền hình

Vậy, tại sao sự tồn tại của các sản phẩm thay thế có thể là áp lực cạnh tranh của các công ty trong ngành ? Điều này có thể được giải thích thông quá khái niệm quy luật độ co giãn chéo giữa hai sản phẩm thay thế Nếu hai sản phẩm là có thể thay thế cho nhau thì khi giá của sản phẩm này tăng lên, cầu của sản phẩm kia sẽ tăng và ngược lại Như vậy, sự tồn tại của các sản phẩm thay thế là biểu hiện của sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng

đặt giá cao, do đó giới hạn khả năng sinh lợi của các công ty hiện tại

Tóm lại, một ngành càng kém hấp dẫn (khả năng thu lợi nhuận của các công ty trong ngành thấp) khi các tác lực cạnh tranh càng mạnh, và ngược lại Cụ thể, một ngành kém hấp dẫn khi cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cao, nhà cung cấp và người mua có vị thế thương lượng mạnh, có sự đe dọa mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế Hy vọng qua việc nghiên cứu mô hình năm tác lực cạnh tranh, công ty có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc về ngành mà mình đang hoặc có ý định tham gia để có những quyết định chiến lược phù hợp nhất

2.3.3 Nhóm chiến lược

2.3.3.1 Khái niệm nhóm chiến lược và lập bản đồ nhóm chiến lược

Trên thực tế, các công ty trong một ngành thường tạo ra khác biệt với các công ty khác theo những yếu tố như các kênh phân phối mà họ sử dụng, các phân đoạn thị trường

mà họ phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định giá, chính sách quảng cáo và xúc tiến Do sự gây khác biệt này, trong hầu hết các ngành, ta có thể quan sát thấy các nhóm công ty hình thành, trong đó mỗi thành viên theo đuổi các chiến lược tương tự nhau, được gọi là các nhóm chiến lược

Như vậy, nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường Một ngành chỉ có một nhóm chiến lược khi các công ty theo đuổi những chiến lược chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị trường tương tự nhau Ngành cũng có thể có rất nhiều nhóm chiến lược nếu các đối thủ theo đuổi những cách tiếp cận chiến lược rất khác biệt và vị thế thị trường khác nhau

Lập bản đồ nhóm chiến lược là một kỹ thuật dùng để biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành chiếm giữ Công cụ phân tích này là chiếc cầu nối giữa ngành như một tổng thể và việc xem xét vị trí của từng doanh nghiệp một cách độc lập

Thủ tục để xây dựng bản đồ nhóm chiến lược và xác định nhóm chiến lược mà công

ty tham gia gồm các bước sau :

Nhận diện các đặc tính phân biệt doanh nghiệp trong ngành, dựa trên các biến số chủ yếu như giá/chất lượng (cao, trung bình, thấp), phạm vi địa lý mà các doanh nghiệp đang hoạt động ( địa phương, vùng, quốc gia, toàn cầu), mức độ hội nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ rộng phổ sản phẩm (rộng, hẹp), sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất cả), mức độ cung cấp dịch vụ,…

Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt

Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, sao cho các vòng tròn tương ứng với

tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành

Khi xây dựng nhóm chiến lược cần lưu ý:

Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các trục tọa độ không nên có liên quan cao với nhau, như thế các doanh nghiệp trong bản đồ sẽ rơi vào đường chéo và chẳng dem lại một nhận biết nào cho nhà quản trị

Thứ hai, các biến lựa chọn nên thể hiện được sự khác biệt lớn về vị thế của mỗi doanh nghiệp Nghĩa là người phân tích phải nhận diện được các đặc tính phân biệt và sử dụng nó như là các biến số cơ bản cho việc ghép nhóm

Thứ ba, các biến số không phải là định lượng, hay hiên tục, mà nó thường là các biến rời rạc hay xác định trên cơ sở xếp hạng hoặc kết hợp

Thứ tư, vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với doanh số các doanh nghiệp trong nhóm so với toàn ngành cho phép phản ánh qui mô tương đối của mỗi nhóm

Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến phản ánh cạnh tranh tốt có thể xử dụng làm trục tọa độ, có thể vẽ một số bản đồ để cho những biểu diễn khác nhau về vị thế cạnh tranh liên quan đến ngành hiện tại

cơ bản là rất khó khăn và tốn kém Để đưa ra thị trường một loại thuốc mới có thể tốn từ

100 đến 300 triệu USD cho R&D với gần một thập kỷ để nghiên cứu và thử nghiệm lâm sàng Chiến lược cũng có thu nhập cao bởi vì chỉ cần một thành công có thể được cấp bản quyền, cho phép người phát minh thời gian độc quyền 17 năm về sản xuất và bán sản phẩm

đó Điều này để người phát minh đặt giá rất cao đối với thuốc có bản quyền, và cho phép công ty có thu nhập hàng triệu nếu không muốn nói là hàng tỉ USD trong suốt thời gian giữ bản quyền

Nhóm thứ hai có thể xem là nhóm thuốc chung Nhóm này gồm các công ty Marion Labs, Carter Wallace, và ICN Pharmaceutical, tập trung vào sản xuất các loại thuốc coppy với chi phí thấp từ những người đi tiên phong trong nhóm bản quyền, sở hữu bản quyền giờ đây đã hết hạn Các công ty trong nhóm này có chi phí R&D thấp và nhấn mạnh vào cạnh tranh giá Họ theo đuổi chiến lược rủi ro thấp-thu nhập thấp Rủi ro thấp bởi vì họ không đầu tư hàng triệu USD vào R&D, Thu nhập thấp bởi vì nó không thể đòi hỏi giá cao

2.3.3.2 Hàm ý của nhóm chiến lược

Khái niệm về nhóm chiến lược có một số hàm ý cho việc nhận dạng các cơ hội và

đe dọa trong một ngành

Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong nhóm chiến lược của nó- chứ không phải là các công ty thuộc nhóm khác Do tất cả các công ty trong một nhóm chiến lược cùng theo đuổi các chiến lược tương tự, khách hàng có khuynh hướng coi các sản phẩm của các công ty như vậy là những sản phẩm thay thế trực

Nhóm bản quyền Merck Pfizer Eli LiLLy

tiếp lẫn nhau Như vậy, đe dọa chính với khả năng sinh lợi của công ty có thể đến từ các công ty nằm trong nhóm của nó

Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh Nói cách khác rủi ro nhập cuộc bởi các đối thủ tiềm tàng, mức độ ganh đua giữa các công ty trong một nhóm, năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của người cung cấp và lực lượng cạnh tranh của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi cường độ giữa các nhóm chiến lược trong cùng một ngành

Ví dụ, trong ngành dược phẩm, các công ty trong nhóm bản quyền về phương diện lịch sử, đã có quyền lực rất mạnh đối với người mua, bởi vì sản phẩm của họ có bản quyền Bên cạnh đó sự ganh đua trong nhóm này chỉ là để trở thành người đầu tiên có bản quyền

về loại thuốc mới (còn được gọi là chạy đua bản quyền) Sự cạnh tranh giá hiếm khi xảy ra Không có cạnh tranh giá, các công ty trong nhóm này có thể đòi hỏi giá cao và thu được lợi nhuận cao Ngược lại các công ty ở nhóm chung đều là những người có vị thế yếu trên quan điểm người mua bởi vì họ thiếu bản quyền về các sản phẩm của mình, và bởi vì người mua có thể chọn giữa hai loại thuốc cạnh tranh tương tự Hơn nữa cạnh tranh giá giữa các công ty trong nhóm này rất mãnh liệt, phản ánh sự thiếu phân biệt sản phẩm Như vậy, các công ty trong nhóm này có thu nhập khá thấp so với các công ty trong nhóm bản quyền

Có một số nhóm chiến lược dễ chịu hơn so với nhóm khác vì họ có mức độ đe dọa thấp hơn và cơ hội lớn hơn Các nhà quản trị phải đánh giá xem liệu công ty của họ cạnh tranh có khá hơn trong một nhóm chiến lược khác hay không Nếu môi trường của nhóm chiến lược khác ôn hòa hơn thì việc dịch chuyển đến nhóm đó có thể được xem như là cơ hội Tuy nhiên, cơ hội này không phải không tốn kém, bởi vì có rào cản di động giữa các nhóm Các rào cản di động là các nhân tố ngăn cản việc di chuyển của các công ty giữa các nhóm trong một ngành Nó bao gồm cả rào cản gia nhập nhóm và rào cản rời khỏi nhóm hiện tại Ví dụ, Marion Labs nên tính đến dào cản di động nếu nó cố gắng gia nhập nhóm bản quyền trong ngành dược Các rào cản di động này phát sinh từ thực tế là Marion thiếu

kỹ năng R&D như các công ty thuộc nhóm bản quyền đang có và việc tạo dựng kỹ năng này có thể là một vấn đề tốn kém Như vậy một công ty đang dự tính gia nhập vào một nhóm chiến lược khác phải đánh giá chiều cao của rào cản di động trước khi quyết định có đáng dịch chuyển hay không

Rào cản di động cũng hàm ý nghĩa rằng các công ty trong một nhóm nào đó có thể ít nhiều được bảo vệ trước các đe dọa nhập cuộc của các công ty thuộc nhóm khác Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cuộc của các công ty trong nhóm khác có thể sẽ cao, gây ra một sự hạn chế hữu hiệu đến khả năng tăng giá và lợi nhuận mà công ty có thể nhận được Ngược lại, nếu rào cản di động cao, đe dọa nhập cuộc thấp các công ty trong nhóm được bảo vệ có cơ hội tăng giá và nhận lợi nhuận cao hơn không có sự hấp dẫn những đối thủ cạnh tranh mới

Từ sơ đồ nhóm chiến lược ở trên cho thấy, nếu xét theo hai tiêu chí là mục tiêu địa

lý (quốc gia – toàn cầu) và phạm vi sản phẩm (hep – rộng) thì ngành ô tô thế giới cơ bản chia ra thành 7 nhóm chiến lược Trong đó, nhưng hãng rất quen thuộc với như GM, Ford, Toyota, … thuộc nhóm sản xuất với mục tiêu địa lý toàn cầu, và phạm vi sản phẩm rộng Ngược lại, một số hãng như Britol (Anh), Classic Roader (Mỹ),… thuộc nhóm sản xuất tập trung theo quốc gia, với phạm vi sản phẩm hẹp, phục vụ nhu cầu đặc trưng của từng thị trường

2.3.3.3 Vai trò của phân tích nhóm chiến lược

- Trước hết, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của công ty là những công ty ở trong nhóm chiến lược của nó – chứ không phải những công ty thuộc nhóm khác Do vậy, phân tích nhóm chiến lược giúp công ty xác định các đối thủ cạnh tranh chính một cách chính xác, rõ ràng và chi tiết

- Mức độ tác động của năm tác lực cạnh tranh sẽ khác nhau giữa các nhóm khác nhau Vì vậy, phân tích nhóm chiến lược sẽ tạo cơ sở để các công ty phân tích các tác lực cạnh tranh hợp lý hơn

- Một khi đã xác định được công ty đang thuộc nhóm chiến lược nào sẽ giúp công ty định hình và xây dựng được chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất

2.3.4 Hạn chế của các công cụ phân tích môi trường ngành

- Bỏ qua tầm quan trọng của những khác biệt trong từng công ty cá biệt trong khi lại quá nhấn mạnh vào tầm quan trọng của cấu trúc ngành và nhóm chiến lược như là yếu tố xác định mức lợi nhuận của công ty

- Trình bày một bức tranh tĩnh tại về cạnh tranh mà xem nhẹ vai trò của cải tiến và sự thay đổi xảy ra trong ngành ở các giai đoạn khác nhau

Chính vì vậy, nội dung tiếp theo chúng ta sẽ đi tìm hiểu về các giai đoạn trong chu trình phát triển ngành, qua đó giúp công ty có những hiểu biết sâu sắc hơn về đặc điểm của các tác lực trong ngành ứng với từng thời kỳ khác nhau

2.4 Các giai đoạn trong chu trình phát triển ngành

Về cơ bản, có 5 giai đoạn trong chu trình phát triển ngành, bao gồm: phát sinh, tăng trưởng, tái tổ chức, bão hòa và suy thoái

Sơ đồ sau biểu diễn các giai đoạn khác nhau trong chu trình phát triển ngành:

t

Hình 2.3 Các giai đoạn trong chu trình phát triển của ngành

2.4.1 Giai đoạn phát sinh

Giai đoạn phát sinh của ngành là khi ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển Sự

tăng trưởng trong giai đoạn này chậm bởi vì các nhân tố như người mua chưa có thói quen tiêu dùng sản phẩm của ngành, giá sản phẩm còn cao do các công ty trong ngành chưa tận dụng được tính kinh tế nhờ quy mô, các kênh phân phối sản phẩm chưa phát triển, Vì vậy, rào cản nhập cuộc ở giai đoạn này thường là bí quyết công nghệ cơ bản hơn là tiết kiệm chi phí hay lòng trung thành thương hiệu Nếu bí quyết công nghệ cơ bản có tính phức tạp sẽ giúp bảo vệ công ty trước các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sự cạnh tranh trong ngành ở giai đoạn này thường không hướng nhiều vào giá mà lại tập trung vào kênh phân phối, thiết

kế sản phẩm Việc ganh đua như vậy có thể rất mãnh liệt và công ty nào đi đầu trong giải quyết các vấn đề thiết kế thường có cơ hội phát triển một vị thế thị trường đáng kể

2.4.2 Giai đoạn tăng trưởng

Sau khi người tiêu dùng đã quen với sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm bắt đầu gia tăng Lúc này, các công ty bắt đầu tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm để giảm giá sản phẩm Cùng với việc giảm giá là sự mở rộng hệ thống phân phối để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đang gia tăng này Trong giai đoạn này, kiểm soát các bí quyết công nghệ không còn quan trọng như trước nữa

Trong giai đoạn tăng trưởng, sự ganh đua trong ngành tương đối thấp Tăng trưởng nhu cầu nhanh cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị phần từ các đối thủ Hơn nữa, mỗi công ty có nhận thức một cách chiến lược rằng giành lợi thế trong môi trường cạnh tranh ôn hòa của giai đoạn tăng trưởng để chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt trong giai đoạn tái tổ chức Chính vì vậy, đây được xem là giai đoạn “tự do tung hoành nhất” của các công ty

2.4.3 Giai đoạn tái tổ chức

Giai đoạn tái tổ chức, nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, một ít người mua tiềm tàng lần đầu bỏ đi Hầu hết nhu cầu ở giai đoạn này bị hạn chế bởi nhu cầu thay thế

Khi một ngành đi vào giai đoạn này, ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt Điều thường xảy ra là do các công ty đã trở nên quen với sự tăng trưởng nhanh trong giai đoạn trước nên tiếp tục giữ năng lực sản xuất như trong quá khứ Hậu quả là phát sinh sự

dư thừa năng lực sản xuất Để cố gắng sử dụng năng lực này, các công ty thường giảm giá sản phẩm, kết quả là xảy ra cuộc chiến giá cả và đưa nhiều công ty kém hiệu quả đến chỗ phá sản, qua đó làm chùn bước những kẻ nhập cuộc Vì vậy, để tồn tại trong giai đoạn tái

tổ chức, các công ty bắt đầu tập trung vào cả chiến lược tối thiểu hóa chi phí vừa tạo ra sự trung thành thương hiệu

2.4.4 Giai đoạn bão hòa

Trong giai đoạn này, thị trường hoàn toàn bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế, tăng trưởng thấp thậm chí bằng không Tuy nhiên có thể thấy đâu đó có sự tăng nhu cầu do sự thay đổi về nhân khẩu học (tăng dân số, thay đổi cơ cấu dân số, )

Khi một ngành đi vào giai đoạn này, các rào cản nhập cuộc tăng lên, do vậy làm giảm đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn Để thích nghi với việc giảm nhu cầu, các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa mà đơn giản chỉ là giữ thị phần Để giữ thị phần một trong các cách thường dùng là giảm giá, gia tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc đẩy mạnh các hoạt động chiêu thị

2.4.5 Giai đoạn suy thoái

Trong giai đoạn suy thoái, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm giảm sút nghiêm trọng vì các

lý do như thay thế công nghệ, các thay đổi xã hội, nhân khẩu học, Vì vậy, ở giai đoạn này, giảm giá cũng là một công cụ cơ bản mà các công ty thường sử dụng Như vậy, giai đoạn suy thoái làm giảm lợi nhuận và tăng rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các công

ty trong ngành

2.5 Thu thập thông tin và dự báo môi trường bên ngoài

Để có thể nắm bắt được sự thay đổi và phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài, yêu cầu tiên quyết là các công ty phải thiết lập được hệ thống thông tin phục vụ cho công tác quản trị Các bước xây dựng hệ thống thông tin quản lý (Managerial Infomation System - MIS) bao gồm:

Hình 2.4 Các bước xây dựng hệ thống thông tin quản lý

* Nhu cầu thông tin

Thông tin phục vụ cho nhu cầu dự báo và hoạch định chiến lược có phạm vi rất rộng Các yêu cầu về thông tin cần thu thập bao gồm:

- Số lượng thông tin

- Loại thông tin cần thu thập

- Thời gian thu thập thông tin

- Phương pháp thu thập thông tin

- Ngân sách cho thu thập thông tin

* Nguồn thông tin

- Nguồn thông tin thứ cấp: Là những thông tin đã được thu thập và xử lý phục vụ cho mục

đích nào đó, có thể khác với mục đích thu thập thông tin của công ty

Ưu điểm: Chi phí thấp, không tốn nhiều thời gian để thu thập

Nhược điểm:

Ø Tính sẵn có: Nhiều trường hợp rất ít hoặc không có dữ liệu thứ cấp

Xác định nhu cầu thông tin Xác định nguồn thông tin Xây dựng hệ thống thông tin quản lý Vận hành hệ thống thông tin

Dự báo môi trường bên ngoài

Ø Tính thích hợp: Không đủ chi tiết cụ thể, không thích hợp đơn vị đo lường, tính cập nhật kém

Ø Khó xác định độ chính xác, tin cậy của thông tin

kê, cơ quan thuế,…

- Nguồn thông tin sơ cấp: Thông tin sơ cấp là những thông tin do công ty tiến hành hoặc

thuê công ty bên ngoài thu thập để đáp ứng nhu cầu thông tin của công ty Thông tin sơ cấp được sử dụng khi thông tin thứ cấp không đủ, không đạt yêu cầu Để thu thập thông tin sơ cấp thường dùng hai phương pháp sau:

Ø Giao tiếp thông tin (Communication): Người được khảo sát sẽ chủ động biểu lộ vấn

đề thông qua giao tiếp trực tiếp hoặc gián tiếp với nhà nghiên cứu Công cụ thường thấy là bảng Questionare

Ø Quan sát (Observation): Người được khảo sát hoàn toàn thụ động trong quá trình cung cấp thông tin Người thu thập thông tin dựa vào sự hỗ trợ của các thiết bị như máy camera, máy ghi âm, máy đo sự thay đổi của sắc thái da,…để thu thập thông tin Điều này thường thấy khi các công ty nghiên cứu về phản ứng của khách hàng khi xem một đoạn quảng cáo, hay nghiên cứu sự tập trung của nhân viên khi làm việc,…

* Xây dựng hệ thống thông tin

Sau khi thu thập thông tin cần thiết, vấn đề đặt ra là cần xây dựng được hệ thống để lưu trữ, khai thác thông tin phục vụ cho các quyết định chiến lược của các nhà quản trị Nói cách khác, đó là xây dựng hệ thống thông tin quản lý Khi xây dựng hệ thống thông tin cần chú ý các vấn đề sau:

- Xác định cấu trúc của hệ thống thông tin phải dựa vào cấu trúc quản lý của công ty

- Hệ thống thông tin nên gọn nhẹ nhưng vẫn đáp ứng những nhu cầu thông tin cần thiết,

có khả năng tương thích và hỗ trợ thông tin với các hệ thống thông tin khác trong công ty

- Năng lực xử lý, phân tích thông tin của hệ thống phải thực sự tối ưu nhằm hỗ trợ hiệu quả quá trình ra quyết định của các nhà quản trị

- Tăng tính tự động hóa và năng lực xử lý thông minh cho hệ thống thông tin nhằm giảm thiểu thời gian, chi phí cho quá trình tổng hợp, khai thác thông tin