MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 3 1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 1.1 Sự thay đổi và quản trị sự thay đổi 4 1.2 Nội dung cốt lõi của quản trị sự thay đổi 6 1.3 Nguyên tắc và các bước quản trị sự thay đổi 9 1.4 Các cấp quản trị sự thay đổi. 1.5 Chức năng và nhiệm vụ của nhà quản trị sự thay đổi 1.6 Kỹ năng và phẩm chất cần có của nhà quản trị sự thay đổi 1.7 Các lý thuyết và mô hình của quản trị sự thay đổi 2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM PVI 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Bảo hiểm PVI 11 2.2 Thương hiệu của Bảo hiểm PVI 12 2.3 Matran SWOT của Bảo hiểm PVI 13 2.4 Thực trạng quản trị sự thay đổi tại Bảo hiểm PVI 13 2.4.1 Lên kế hoạc thay đổi 18 2.4.2 Thực hiện thay đổi 2.4.3 Hiệu quả mang lại sau khi thay đổi 3. KIẾN NGHỊ SỰ THAY ĐỔI 4.1 Đánh giá 18 4.2 Kiến nghị 19 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 1BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
MỤC LỤC
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
nó rồi tiến hành phân tích đánh giá và kiến nghị để tổ
chức đó thay đổi hiệu quả hơnHDKH :PGS.TS Đào Duy Huân
TP Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2020
Trang 2MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 1.1 Sự thay đổi và quản trị sự thay đổi 4
1.2 Nội dung cốt lõi của quản trị sự thay đổi 6
1.3 Nguyên tắc và các bước quản trị sự thay đổi 9
1.4 Các cấp quản trị sự thay đổi
1.5 Chức năng và nhiệm vụ của nhà quản trị sự thay đổi
1.6 Kỹ năng và phẩm chất cần có của nhà quản trị sự thay đổi
1.7 Các lý thuyết và mô hình của quản trị sự thay đổi
2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM PVI
2.1 Giới thiệu Tổng công ty Bảo hiểm PVI 11
2.2 Thương hiệu của Bảo hiểm PVI 12
2.3 Matran SWOT của Bảo hiểm PVI 13
2.4 Thực trạng quản trị sự thay đổi tại Bảo hiểm PVI 13
2.4.1 Lên kế hoạc thay đổi 18
2.4.2 Thực hiện thay đổi
2.4.3 Hiệu quả mang lại sau khi thay đổi
3 KIẾN NGHỊ SỰ THAY ĐỔI 4.1 Đánh giá 18
4.2 Kiến nghị 19 KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 3LỜI MỞ ĐẦU
1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
“Không có gì tồn tại vĩnh viễn, trừ sự thay đổi” – Heraclitus
“Hầu hết những tổ chức gặp khó khăn nhiều nhất là những tổ chức bị ảo tưởng
rằng ngày mai sẽ giống như ngày hôm qua” - Peter F Drucker
Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước hội nhập sâurộng hơn với nền kinh tế thế giới thông qua việc Việt Nam trở thành thành viên củacác tổ chức kinh tế (APEC,WTO, ) cũng như tham gia ký kết, đàm phán tham giacác hiệp định thương mại tự do (ACFTA, AKFTA, TPP, CPTPP (TPP11) ) Từnhững điều kiện thuận lợi đó, môi trường kinh doanh tại Việt Nam cũng ngày càngđược cải thiện góp phần thu hút ngày càng nhiều các doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài cũng như tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát triển mộtcách mạnh mẽ Tuy nhiên, ngoài những mặt thuận lợi như trên, môi trường kinhdoanh được mở rộng cùng với sự có mặt của nhiều doanh nghiệp trong vào ngoàinước cũng tạo ra một môi trường kinh doanh hết sức cạnh tranh và tiềm ẩn nhiều rủi
ro cho các doanh nghiệp Việt Nam vốn còn nhiều hạn chế về nguồn vốn, kinhnghiệm và công nghệ Để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững trong môitrường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng nhiều giảipháp đồng bộ như đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực về vốn, tổ chức lại hoạtđộng sản xuất kinh doanh, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những tiêu chíquan trọng để đánh giá chất lượng của doanh nghiệp Bởi nếu sản xuất kinh doanh cóhiệu quả thì doanh nghiệp mới tích lũy được nội lực để phục vụ quá trình phát triểncũng như tạo được hình ảnh tốt trong con mắt của các nhà đầu tư tài chính, các tổchức tài chính để từ đó có thể huy động được nguồn vốn phục vụ cho việc mở rộng
và phát triển của doanh nghiệp
Trang 4Tổng Công ty Bảo hiểm PVI là một đơn vị được thành lập năm 1996 và hoạtđộng trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ Với môi trường kinh doanh cạnh tranhngày càng gay gắt, ngày càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài gia nhập thị trường.
Để có thể tồn tại, phát triển một cách bền vững thì doanh nghiệp phải thay đổi vànâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp trở thành nhiệm vụ cấpthiết hơn bao giờ hết
Với hơn 10 năm công tác tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI, tôi có cảm nhận sựthay đổi không ngừng xảy ra trong doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp từng bướckhẳng định vị thế trên thị trường cũng như luôn nằm trong TOP dẫn đầu thị trườngbảo hiểm Viêt Nam Do đó, để thực hiện tiểu luận quản trị sự thay đổi, tôi đã chọn
mô hình thay đổi của Tổng công ty Bảo hiểm PVI làm đề tài nghiên cứu
2 MỤC TIÊU, PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu:
- Vận dụng cơ sở lý thuyết quản trị sự thay đổi
- Đánh giá thực trạng quản trị sự thay đổi tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị thay đổi Bảo hiêm PVI
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI
- Về thời gian: Phân tích quá trình thực hiện quản trị thay đổi qua việc nghiêncứu quá trình hoạt động kinh doanh của Bảo hiểm PVI
3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài tiểu luận sẽ giúp lãnh đạo Tổng Công ty Bảo hiểm PVI có cách phântích, đánh giá chính sách thực trạng của Công Ty, nhận biết được sự cấp thiết của sựthay đổi
Đề xuất một số giả pháp cho tiến trình quản trị sự thay đổi, để từ đó có kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng, sắp xếp nhân viên theo từng vị trí ứng với trình độ tươngđương, ngày càng chuyên môn hóa theo chiều sâu, nâng cao chất lượng cho Công ty
4 BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Bố cục của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị sự thay đổi
Chương 2: Thực trạng về quản trị sự thay đổi tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI
Trang 5Chương 3: Kiến nghị sự thay đổi tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 1.1 Sự thay đổi và quản trị sự thay đổi
- Khái niệm sự thay đổi: Thay đổi là hiện tượng biến đổi của sự vật, sự việc
“làm cho khác đi hay trở nên khác đi” Sự thay đổi là quá trình liên tục theo thờigian, rộng lớn về không gian và phức tạp về nội dung Sự thay đổi tồn tại một cáchkhách quan, chưa được thử nghiệm và khó quản trị Về lĩnh vực kinh tế, nhiều nhàquản trị cho rằng không có gì tồn tại vĩnh viễn trừ sự thay đổi
- Các mức độ của sự thay đổi: Có 4 mức độ của sự thay đổi
Cải tiến – Improvement: Tăng lên hoặc giảm đi những yếu tố nào đó của sựvật cho phù hợp hơn => không thay đổi bản chất
Đổi mới – Innovation: Thay cái cũ bằng cái mới, làm nảy sinh sự vật mới,được hiểu là cách tân => thay đổi 1 phần bản chất của sự vật
Cách mạng – Revolution: Là sự thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc => sựthay đổi căn bản
Cải cách – Reform: Loại bỏ cái cũ, bất hợp lý của sự vật thành cái mới cóthể phù hợp với tình hình khách quan => sự thay đổi về bản chất toàn diện và triệt đểhơn so với đổi mới
- Khái niệm quản trị sự thay đổi: Quản trị sự thay đổi là định hướng xây
dựng và chia sẻ tầm nhìn về sự thay đổi của tổ chức, lựa chọn những việc cần thayđổi và xác định chiến lược để thay đổi bao gồm: Định hướng tổ chức bằng chiếnlược, tầm nhìn và các bờ bến cụ thể; Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn tháchthức; Trao cho cấp dưới quyền hạn, nhiệm vụ rõ ràng những đầu việc có mục tiêu rõràng, cụ thể Tạo môi trường tin cậy và hợp tác Đánh giá đúng mọi quá trình vàquản trị sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực
Như vậy, có thể hiểu “Quản trị sự thay đổi” (Change management) được hiểu
là tập hợp toàn diện các quy trình từ việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện vàkiểm soát, điều chỉnh, củng cố quá trình thay đổi trong mọi hoạt động của tổ chức
Bản chất của quản trị sự thay đổi là làm tốt hơn, mới hơn hoạt động của tổ
chức, con người; phá vỡ những thông lệ thường ngày kìm hãm sự phát triển Khi có
sự thay đổi đòi hỏi chúng ta phải tìm cách để đối phó với chúng, vượt qua được thay
Trang 6đổi để quay trở về trạng thái bình thường Sự thay đổi không chỉ diễn ra ở một hoạtđộng hay bộ phận của tổ chức mà diễn ra một cách toàn diện và liên tục
Tính tích cực của quản trị sự thay đổi: Quản trị sự thay đổi mang lại rất
nhiều lợi ích cho tổ chức, cho mỗi con người bao gồm: tạo cơ hội để phát triển bềnvững mọi tổ chức, phát triển năng lực điều hành, lãnh đạo, cũng như phát triển sựsáng tạo, tự chủ của nhân viên, cụ thể:
Giúp tổ chức phát triển bền vững: Quản trị sự thay đổi sẽ làm mới tổ
chức, nâng cao tính cạnh tranh và phát huy hiệu quả của tổ chức
Giúp phát triển năng lực lãnh đạo: Sau mỗi lần thực hiện sự thay đổi nhà
quản trị sẽ trau dồi thêm cho bản thân những kỹ năng và kinh nghiệm trong quản trị
1.2 Nội dung cốt lõi của quản trị sự thay đổi:
Xác định nhu cầu cần sự thay đổi: Sự nhận diện và dự báo những vấn đềcần thay đổi
Lập kế hoạch sự thay đổi: Thu thập thông tin, xử lý, phân tích, dự báo cácnguyên nhân dẫn đến sự thay đổi từ đó tạo mục tiêu cụ thể sự thay đổi, thời gian vàcách thức thực hiện, đánh giá để có sự điều chỉnh cho phù hợp
Thực hiện sự thay đổi: Tổ chức thực hiện cụ thể theo kế hoạch sự thay đổi
đã đề ra về phương thức, quy mô và lạnh đạo
Quản trị đối phó với “lực cản” khi thực hiện sự thay đổi: Bao gồm việc bấtchấp thay đổi dù có những kháng cự từ trong và ngoài tổ chức; tìm hiểu nguyên nhân
và đưa ra các biện pháp để vượt qua những kháng cự này
Giám sát, điều chỉnh và củng cố sự thay đổi: Là quá trình đánh giá các hoạtđộng trong quá trình thay đổi từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh và củng cố sựthay đổi nhằm đạt được mục tiêu sự thay đổi đã đặt ra
1.3 Nguyên tắc và các bước quản trị sự thay đổi
Nguyên tắc quản trị sự thay đổi
Nhà Lãnh đạo là người khởi xướng và lôi kéo mọi người vào quá trình thayđổi phải tuân thủ nguyên tắc sau đây:
- Phải tạo được lòng tin của nhân viên: Nhà quản trị càng được nhiều nhân
viên tín nhiệm thì những thay đổi đưa ra càng được nhiều người ủng hộ, thì khả
Trang 7khăng hoàn thành chúng trở nên dễ dàng Điều này, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tạođược niềm tin ở người nhân viên
- Nhà quản trị phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu nhân viên thay đổi:
Ở vị trí đứng đầu tổ chức, nhà quản trị phải là người thực hiện thay đổi đàu tiên, từ
đó người nhân viên hiểu rõ lợi ích của việc thay đổi và tin tưởng vào sự thay đổi sắptới
- Phải để mọi nhân viên tự chủ, sáng tạo trong quá trình thực hiện sự thay đổi: Nhà quản trị thành công là người biết lôi kéo tất cả mọi nhân viên , quản trị viên
vào quá trình thay đổi và để học có được quyền tự chủ, sáng tạo trong mọi thay đổi.Nếu không có tự chủ, sáng tạo trong sự thay đổi, thì thực hiện sự thay đổi sẽ thất bại.Nhà quản trị phân công, giao công việc thực hiện sự thay đổi cho nhân viên Làm thếnào và bằng cách nào để thành công là công việc của người nhân viên và quản trịviên thực hiện sự thay đổi Thay đổi là vấn đề hết sức nhạy cảm, khó khan, vì vậytrong mỗi bước thực hiện quản lý sự thay đổi, đòi hỏi nhà quản trị phải +++ sức linhhoạt, mềm dẻo và sáng tạo Nhà quản trị phải tạo cho nhân viên carnm giác an tâm
và cho họ thấy rằng nhà quản trị luôn sát cánh bên họ trong mỗi bước thay đổi
1.4 Các cấp quản trị sự thay đổi.
- Các nhà quản trị cấp cao: Họ là những người bao quát, điều hành, lãnh đạomọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức Họ cũng là nhữngngười có vai trò chính và quan trọng nhất trong việc quản trị sự thay đổi của tổ chức
- Các nhà quản trị cấp trung: Họ là những người có vai trò trung gian Vai tròcủa họ là nắm bắt những thay đổi của bộ phận phía dưới, từ đó có nhu74ntg biệnpháp để điều chỉnh kịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm vi quản lý của mình
- Các nhà quản trị cấp cơ sở: Đây là những người trực tiếp nắm bắt nhữngthay đổi xuất hiện trong tổ chức, để có được sự điều chỉnh hay thông báo cho cấptrên và kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa là cấptrực tiếp tổ chức thực hiện mọi nhu cầu thay đổi của tổ chức
Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi có vai trò hết sức quan trọng, nó có thểlàm thay đổi diện mạo của một tổ chức Tuy nhiên, trong thực tế chúng ta vẫnthường gặp những nhà quản trị kém hiệu quả họ không được nể trọng và luôn làmảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của một tổ chức
1.5 Chức năng và nhiệm vụ của nhà quản trị sự thay đổi
- Chức năng của nhà quản trị sự thay đổi:
Trang 8 Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các nhà quảntrị chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi
sự thay đổi
Chức năng lập kế hoạch: là quá trình nhà quản trị xem xét thay đổi nhữngmôi trường bên trong, môi trường bên ngoài, phát hiện ran hu cầu thay đổi Ngoàixem xét và đánh giá các nguồn lực vốn có, để xây dựng những kế hoạch mới phùhợp với điều kiện hiện tại, để ứng phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được nhữngmục tiêu mà tổ chức cũng như cá nhân, chủ thể quản trị đã đề ra
Chức năng tổ chức: Chức năng tổ chức được thể hiện qua việc như phâncông, điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc (phòng ban, nhân sự)
Chức năng kiểm tra và đánh giá: Việc kiểm tra, đánh giá lựa chọn phương
án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức là rấtcần thiết
Chức năng củng cố, điều chỉnh: cũng cố những điểm tích cực và điều chỉnhnhững điểm chưa hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn ra sự thay đổi
- Nhiệm vụ của nhà quản trị sự thay đổi:
Phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên ngoài: để đón đầu sự thay đổi
Phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong: để kịp thời điều chỉnh,củng cố
Đối phó được các tình huống của sự thay đổi: Huy động tối ưu các nguồnlực, bố trí, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với từng hoàn cảnh thay đổi cụ thể
1.6 Kỹ năng và phẩm chất cần có của nhà quản trị sự thay đổi
- Kỹ năng của nhà quản trị sự thay đổi:
Kỹ năng truyền đạt thông tin hiệu quả: Thông tin truyền đạt giữa các cấpmột cách rõ rang dễ hiểu và nhanh chóng nhất
Kỹ năng lập kế hoạch và thay đổi tối ưu: Lập kế hoạch là một quá trình đòihỏi sự chuyên tâm và trình độ chuyên môn cao, nhà quản trị tầm cỡ thường đưa ranhững chiến lược mang tính tầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển Kỹ năng lập
kế hoạch là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức
Kỹ năng làm việc tốt theo nhóm: Nhà quản trị là người điều hành một tổchức nên khả năng làm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộc đối với họ
Trang 9 Kỹ năng giải quyết mọi tình huống thay đổi: là sự nnh nhẹn linh hoạt khi
sử lý tình huống quản lý sẽ giúp cho sự vận hành tổ chức tốt hơn
Kỹ năng giao tiếp tốt: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinhphục khối óc và trái tim Đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của việc lựa lời phùhợp Lời nói mà ta lựa chọn có thể quyết định tới người nghe hoặc chấp nhận hoặc từchối Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định, quyết đoán và có trách nhiệm, đểbày tỏ sự hợp tác cũng như đem lại lòng tin cho đối tác
Kỹ năng thích nghi và sáng tạo cao: Thay đổi là một thực tế khắc nghiệt mà
tổ chức phải luôn nhận thức và tìm cách đối phó
Kỹ năng quản lý hiệu quả và sinh lợi nhuận: Nhà quản trị phải thực hiệnmọi nỗ lực quản trị tốt các thay đổi để làm cho doanh nghiệp mình sinh lợi và tăngtrưởng
Kỹ năng duy trì sự tồn tại lâu dài và phát triển của tổ chức: Nhà quản trịkhông những phải xây dựng được một tổ chức tốt khi mình còn đương nhiệm mà cònphải đảm bảo rằng tổ chức đó vẫn tiếp tục tồn tại và phát triển tốt khi mình rời khỏichức vụ
- Phẩm chất của nhà quản trị sự thay đổi:
Hiểu rõ tổ chức của mình: đó là cái cơ sở cho nhà quản trị, lãnh đạo tổ chức
đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra và kịp thời điều chỉnh để thích ứng với nhữngthay đổi trong tổ chức
Năng lực dùng người và quản người: thể hiện sự khéo léo tài tình trongviệc dùng người, quản người, thể hiện ở phong cách quản trị
Trực tiếp thu thập thông tin: Nhà quản trị thay đổi là người biết lấy thôngtin mình cần ở đâu, họ trực tiếp ra ngoài và quan sát khách hang
Trực tiếp tham gia vào thực hiện sự thay đổi: giúp nhà quản trị tích lũy kiếnthức và kinh nghiệm ở nhiều hoạt động khác nhau
Khả năng tập trung cao: Họ biết tập trung vào những mục tiêu khả thi vàhiệu quả để đem lại sự thay đổi cho tổ chức
Luôn bình tĩnh trước mọi sự thay đổi: Với những lý do gì thì nhà quản trịphải luôn bình tĩnh và đảm bảo dự án vẫn hoạt động bình thường
Rõ rang: Nhà quản trị thay đổi là người phải biết lên kế hoạch chi tiết và cụthể cho từng sự thay đổi
Thực tế: Nhà quản trị thay đổi thường tạo ra những mục tiêu đầy thách thứcnhưng họ biết khả năng thực hiện chúng
Trang 10 Biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến: Nhà quản trị luôn phải thể hiện khảnăng lắng nghe và chọn lọc thông tin của mình Họ cần biết lắng nghe từ nhiều chiều
và nhận ra được vấn đề cần giải quyết
Đảm bảo mọi người đều cố gắng trong thực hiện sự thay đổi: Nhà quản trịgiúp nhân viên nhận thức rằng mỗi đóng góp trong công việc đều giúp tổ chức thayđổi Từ đó nhân viên sẽ nhiệt tình và làm việc hết mình hơn
Khả năng tạo áp lực khiến nhân viên làm việc tích cực hơn: Nhà lãnh đạo
có tài là người biết tạo ra áp lực trong công việc thực hiện sự thay đổi để nhân viênlàm việc hết khả năng của họ
Tha thứ cho sai lầm của bản thân và mọi người trong quá trình thực hiện sựthay đổi
1.7 Các lý thuyết và mô hình quản trị sự thay đổi
1.7.1 Lý thuyết của Kurt Lewin (Theory of Kurt Lewin) (1890-1947) Lý
thuyết thay đổi của Kurt Lewin nhắm vào nhà lãnh đạo chứ không phải nhân viên.Theo ông nhà quản trị là những là đổi mới; do vậy ông đã nghiên cứu và chia ra 3phong cách lãnh đạo chính là: phong cách độc đoán, phong cách tự do và phong cáchdân chủ Lý thuyết này được áp dụng rộng rãi cho tới ngày nay
Theo Kurt Lewin sự thay đổi có kế hoạch được xảy ra theo 3 giai đoạn sau:
- Giai đoạn 1 - Làm tan rã: Nhằm mục đích cho mọi người trong tổ chức nhậnthấy nhu cầu cần sự thay đổi
- Giai đoạn 2 – Tiến hành thực hiện sự thay đổi: Định hướng hành động củamọi người trong tổ chức
- Giai đoạn 3 – Làm đông lại: Giúp tổ chức củng cố và trở nên vững chắc saukhi thay đổi Các đặc điểm trong mô hình thay đổi của Kurt Lewin:
Phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phảithay đổi và chuẩn bị, động viên nhân viên thực hiện nó
Sự hiện diện các phản kháng của nhân viên đối với việc thay đổi là khôngthể tránh khỏi
Phải tập trung tối đa vào yếu tố con người trong tổ chức vì đây là nguồngốc để thay đổi
Cần thiết hỗ trợ các hành vi mới và cho phép nó duy trì Các bước thựchiện thay đổi trong mô hình thay đổi của Kurt Lewin:
- Bước 1: Thừa nhận sự cần thiết phải tiến hành thay đổi
- Bước 2: Phát triển ác giải pháp thay thế và ý tưởng cho sự thay đổi
Trang 11- Bước 3 & 4: Thông qua các phương án lựa chọn triển khai thực hiện kếhoạch sự thay đổi
- Bước 5: Phân bổ nguồn lực
- Bước 6: Đánh giá quá trình và kết quả của sự thay đổi
Ngoài ra lý thuyết của Kurt Lewin giúp các nhà quản trị đưa ra các giải pháp
để đối phó với sự thay đổi không được hoạch định; các phản kháng với sự thay đổi.Mặc dù được nghiên cứu từ rất lâu trong một thời gian dài, nhưng quản trị sự thayđổi mới được chú trọng gần đây do sự phát triển của công nghệ thông tin Do vậy lýthuyết này mới được áp dụng và phát triển gần đây
1.7.2 Các lý thuyết của John P Kotter
1.7.2.1 Lý thuyết dẫn dắt sự thay đổi: Dẫn dắt sự thay đổi của John P Kotterxuất bản lần đầu năm 1996, có giá trị đến nay và tư tưởng xuyên suốt là lấy conngười làm trung tâm Nội dung của lý thuyết này bao gồm 3 phần:
Phần 1: Khó khăn khi thay đổi và cách thức giải quyết, với 2 chương:
Chương 1: Tám sai lầm mà nhà quản trị gặp phải trong quản trị sự thay đổi:(1) Thả nổi tính tự mãn trong quản trị sự thay đổi
(2) Không có nhóm dẫn đường đủ mạnh trong quản trị sự thay đổi
(3) Chưa có nhận thức đúng, đầy đủ vai trò của chiến lược, tầm nhìn trongquản trị sự thay đổi
(4) Chiến lược, sứ mạng và tầm nhìn không được truyền đạt rõ ràng đến mọingười trong tổ chức
(5) Để rào cản tồn tại dẫn đến ngăn chặn tầm nhìn mới trong quá trình quảntrị sự thay đổi
(6) Không tạo được thắng lợi ngắn hạn
(7) Tuyên bố chiến thắng trong quản trị sự thay đổi quá sớm
(8) Không biến được những thay đổi thành văn hóa công ty
Chương 2: Tám bước đảm bảo thành công cho sự thay đổi
(1) Tạo tính cấp bách thông qua việc đánh giá thực trạng thị trường và môitrường cạnh tranh; trên cơ sở đó xác định cơ hội và thách thức đối với tổ chức
(2) Tạo dựng nhóm dẫn đường thông qua việc tập hợp Nhóm đủ mạnh dẫndắt sự thay đổi; tạo điều kiện cho Nhóm làm việc với nhau
(3) Thiết lập tầm nhìn và chiến lược
Trang 12(4) Truyền đạt tầm nhìn cho sự thay đổi
(5) Trao quyền cho nhân viên
(6) Tạo thắng lợi ngắn hạn
(7) Củng cố thắng lợi đã đạt được, tạo nên nhiều thay đổi
(8) Biến những thay đổi thành văn hóa công ty
Phần 2: Tám bước thực hiện quản trị sự thay đổi
Bước 1: Tạo tính cấp bách bằng một số biện pháp:
(1) Tạo cấp bách bằng sự kiện thua lỗ và chấ nhận một số sai lầm xảy ra thay
vì có thể khắc phục chúng ở phút cuối
(2) Dẹp bỏ những mô hình mang tính phô trương quá mức
(3) Đặt ra những mục tiêu cao khó hoàn thành nếu vẫn giữ cung cách thôngthường
(4) Không áp dụng những tiêu chuẩn đánh giá dự trên mục tiêu ngắn hạn (5) Yêu cầu nhân viên các cấp tiếp xúc nhiều hơn với khách hàng, nhà cungcấp, cổ đông Chủ động tiếp nhận thông tin, phàn nàn, khiếu nại
(6) Sử dụng tư vấn bên ngoài, đưa thông tin trung thực về doanh nghiệp đểthảo luận trong các cuộc họp lãnh đạo
(7) Kiên quyết dẹp bỏ những thông tin lạc quan, những lời nói “tốt đẹp” (8) Công khai thông tin với nhân viên về những yếu kém so với đối thủ cạnhtranh, khiếu nại từ khách hàng, khó khăn tài chính; những khó khăn, thách thức Tạodiễn đàn bàn luận cách giải quyết khó khăn
Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường với những đặc điểm thiết yếu sau: (1) Quyền lực: Góp mặt những cá nhân chủ chốt
(2) Chuyên môn: Các cá nhân khác nhân có thể thống nhất đưa ra các quyếtđịnh đúng đắn, thông minh
(3) Sự tin cậy: Những người đủ uy tín, chiếm lòng tin để mọi người lắngnghe và tuân theo
(4) Tài lãnh đạo: Hội tụ những nhà lãnh đạo đủ tài năng để dẫn đắt công cuộcthay đổi
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và xây dựng tầm nhìn
Mục đích: