Thị trường tiêu thụ
Thị trường văn phòng phẩm tại TP.HCM đang phát triển mạnh mẽ nhờ vào sự gia tăng nhu cầu sử dụng Lượng sản xuất và tiêu thụ văn phòng phẩm đã tăng đáng kể, dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu trong và ngoài nước Mỗi năm, Việt Nam chi khoảng 4 nghìn tỷ đồng cho việc mua sắm văn phòng phẩm, trong đó đồ dùng học tập và thiết bị văn phòng phẩm chiếm tỷ trọng lớn.
Ngành sản xuất văn phòng phẩm tại Việt Nam đã có sự phát triển lâu dài, với nhiều thương hiệu nổi tiếng Tuy nhiên, thị trường văn phòng phẩm trong nước, đặc biệt là tại TP.HCM, hiện đang bị chiếm lĩnh bởi các sản phẩm ngoại nhập.
Văn phòng phẩm nhập khẩu, chủ yếu từ Trung Quốc, đang chiếm lĩnh thị trường văn phòng phẩm tại TP.HCM nhờ vào sự đa dạng và giá thành cạnh tranh Sự hiện diện mạnh mẽ của các sản phẩm này không chỉ giúp chúng chiếm lĩnh thị phần lớn trong khu vực mà còn trên toàn quốc.
2 này cũng tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất văn phòng phẩm trong nước
Ngành sản xuất văn phòng phẩm tại Việt Nam đã có sự phát triển lâu dài, đặc biệt là ở thị trường TP.HCM, nơi có nhiều thương hiệu uy tín Các công ty văn phòng phẩm tại đây không ngừng cải thiện năng lực cạnh tranh, mang đến chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn và đa dạng hơn về mẫu mã cũng như chủng loại Nhìn chung, thị trường văn phòng phẩm TP.HCM đang chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ.
Công ty chúng tôi sẽ tập trung phân phối văn phòng phẩm tại thị trường trong nước, đặc biệt ở TP.HCM, đồng thời xuất khẩu sang các nước khác Chúng tôi sẽ cung cấp sản phẩm cho các cửa hàng và đại lý văn phòng phẩm, phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ hợp tác với các doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng văn phòng phẩm để mở rộng kênh tiêu thụ.
Khách hàng tiềm năng
Học sinh, sinh viên và các công ty, doanh nghiệp là nhóm khách hàng chủ yếu tiêu thụ văn phòng phẩm Vì vậy, các sản phẩm văn phòng phẩm được sản xuất chủ yếu để đáp ứng nhu cầu của nhóm đối tượng này.
Sản phẩm
Vào khoảng những năm 70 của thế kỷ XVIII, để xóa các nét vẽ bằng chì than trên giấy, người ta thường sử dụng ruột bánh mì, mặc dù cách này khá bất tiện do ruột bánh mì dễ rơi vụn và nhanh bị mốc.
Vào năm 1770, nhà triết học Joseph Priestley đã phát hiện ra oxy kết hợp với một dạng chất lỏng của carbon, tạo ra cao su có khả năng tẩy các vết bút chì trên giấy trắng Tuy nhiên, sản phẩm này chưa được phát triển rộng rãi cho đến khi một kỹ sư người Anh tiếp tục nghiên cứu và cải tiến.
Edward Nairne đã phát triển và ứng dụng cục tẩy vào mục đích kinh doanh, góp phần làm cho sản phẩm này trở thành một món văn phòng phẩm phổ biến trên toàn thế giới.
Cục tẩy do công ty sản xuất được làm từ hỗn hợp dầu ăn, đá bọt, sulfur và cao su, tương tự như nhiều loại gôm tẩy khác Tuy nhiên, trên thị trường văn phòng phẩm hiện nay, cục tẩy thường được chế tạo từ nhựa vinyl, mang lại độ bền và tính đàn hồi tốt, giúp hạn chế tối đa việc làm nhàu nát giấy và dễ dàng tẩy sạch dấu tích của bút chì ngay từ lần đầu tiên.
DỰ BÁO NHU CẦU VẬN HÀNH 1 Tổng quan về dự án
Dự báo theo thời gian
Sau đây là bảng số liệu lượng bán thực tế của công ty và lượng dự báo nhu cầu từ năm 2010-2020
2.1 Phương pháp san bằng số mũ:
Giả định α=0,1 và α=0,5 ( ĐK: 0 α ≤ 1 ) Sai số dự báo: AD = Nhu cầu thực tế - Dự báo Độ lệch tuyệt đối trung bình: MAD = Các số sai lệch sự báo
Lượng bán thực tế Đv:sản phẩm
Làm tròn AD α=0,5 Làm tròn AD
Ta có: MAD ứng với hai trị số α như sau:
Do MAD0,1 MAD0,5 mà MAD càng nhỏ càng chính xác nên ta chọn α = 0,5
Ta dùng α = 0,5 để dự báo cho năm 2020 tiếp theo
Thế α = 0,5 vào công thức ta có:
2.2 Phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng:
Dự báo nhu cầu cho năm 2020 theo phương pháp san bằng số mũ (không điều chỉnh xu hướng) là 119,813, trong khi số dự báo có điều chỉnh xu hướng là 132,9.
Lượng bán thực tế Đv:sản phẩm
Ft=Ft-1+α(At-1 - Tt-1) Tt=Tt-1+β(Tt-Tt-
Phương trình tuyến tính có dạng: y = ax + b Trong đó: o x là biến độc lập o y là biến phụ thuộc o a là độ dốc của đường xu hướng o b là tung độ góc
Do dự báo nhu cầu năm 2020 nên x
Thay vào phương trình tuyến tính ta có:
Vậy dự báo nhu cầu của năm 2020 là 124 (sản phẩm). x Năm Lượng bán thực tế Đv:sản phẩm( y ) x 2 xy
Chu kỳ sống sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm
Doanh thu bán hàng ( triệu đồng )
BIỂU ĐỒ XU HƯỚNG Đường nhu cầu dòng sản phẩm
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Đường phương trình xu hướng
Giám sát và kiểm soát dự báo
Việc theo dõi kết quả thực hiện dựa trên việc so sánh các số liệu dự báo với số liệu thực tế được thực hiện thông qua "Tín hiệu theo dõi".
Tín hiệu theo dõi là mức đo đánh giá chất lượng dự báo so với giá trị thực tế
RSFE: Tổng sai số dự báo dịch chuyển (Running Sun of the Forecast Error)
MAD: Độ lệch trung bình tuyệt đối
Công ty TNHH sản xuất gôm tẩy Phương Hiệp Quỳnh đã dự báo nhu cầu và sai số tính toán cho đơn vị sản phẩm gôm tẩy hàng năm, dựa trên bảng dữ liệu dưới đây.
Nhu cầu thực tế Sai số Sai số
Sai số tích lũy THTD
MAD = ∑ | Sai số dự báo | n = 46
Biểu đồ giám sát và kiểm soát dự báo
Dãy chấp nhận Giới hạn kiểm tra trên
Giới hạn kiểm tra dưới
HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT 1 Các loại quá trính sản xuất
Phân loại theo mối quan hệ khách hàng
Có 2 dạng sản xuất chính: Sản xuất để dự trữ
Sản xuất khi có yêu cầu (đặt hàng)
1.3.1 Sản xuất để dự trữ:
Sản xuất để dự trữ sản phẩm cuối cùng của một doanh nghiệp xảy ra khi:
Chu kỳ sản phẩm thường dài hơn chu kỳ thương mại Chu kỳ sản xuất bắt đầu từ khi sản phẩm được đưa vào gia công cho đến khi hoàn thành và sẵn sàng giao cho khách hàng Ngược lại, chu kỳ thương mại là khoảng thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi đơn hàng được hoàn thành Khi chu kỳ sản xuất kéo dài hơn chu kỳ thương mại, doanh nghiệp cần tiến hành sản xuất trước để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.
Các nhà sản xuất phải sản xuất một khối lượng lớn sản phẩm để giảm giá thành sản phẩm
Nhu cầu về sản phẩm thời vụ thường thấp trong một số giai đoạn, dẫn đến tình trạng sản phẩm không được tiêu thụ Để tránh ngừng sản xuất và sa thải công nhân, các nhà sản xuất thường quyết định sản xuất dư để dự trữ, nhằm tiêu thụ vào các kỳ sau khi nhu cầu thị trường tăng lên.
1.3.2 Sản xuất theo yêu cầu:
Sản xuất theo yêu cầu cụ thể của khách hàng giúp tránh tình trạng tồn đọng sản phẩm chờ tiêu thụ Phương thức này ngày càng được ưa chuộng hơn so với sản xuất để dự trữ, vì nó giảm khối lượng hàng tồn kho và chi phí tài chính, từ đó hạ giá thành sản phẩm và nâng cao lợi nhuận.
Một số chiến lược tiếp xúc khách hàng
Giảm bớt các chủng loại dịch vụ
Công ty sản xuất chủ yếu 2 chủng loại: trắng và đen
Phục vụ khách hàng tận nơi phân phối
Giao hàng trực tiếp cho các đại lý,các nhà phân phối
Cấu trúc lại nơi phục vụ sao cho khách hàng có thể đi khắp mọi chỗ tự phục vụ mình
Tổ chức cửa hàng tự phục vụ để khách hàng có thể ngắm nghía, so sánh và định lượng tùy theo ý mình thích
3 Tiêu chí lựa chọn máy móc, trang thiết bị dây truyền, công cụ sản xuất:
• Kích cỡ thiết bị của công ty để vận hành, tùy theo tính năng ứng dụng linh hoạt của máy móc.
Nhu cầu vượt quá công suất
• Tăng thời gian đặt hàng, giảm hoa hồng các đại lý.
Xây dựng văn hóa đội ngũ
• Giảm giá, tăng tiếp thị.
• Thay đổi sản phẩm để thích nghi thị trường.
Thay đổi quá trình vận hành để phù hợp với khối lượng
• Điều chỉnh lại thiết bị và quá trình
• Cải tiến các phương pháp nhằm tăng năng suất chế tạo
• Thiết kế lại sản phẩm để dễ dàng tăng năng suất.
Sự bất trắc Tính tương thích
Dễ sử dụng Chi phí
Tính sẵn có Cộng dụng
Công suất thiết kế của một thiết bị: là công suất tối đa có thể thực hiện trong các điều kiện lý tưởng
Công suất hiệu quả (độ sử dụng): là số % được sử dụng thực tế của công suất thiết kế
Công suất hiệu quả là chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu suất của một thiết bị Công suất ước tính là số đo công suất mà thiết bị có thể sử dụng, luôn không vượt quá công suất thiết kế của nó.
5 Dự báo yêu cầu công suất:
Dự báo công suất tính theo kỹ thuật bình phương nhỏ nhất:
Công suất mong đợi Công suất thiết kế
Sản lượng thực tế Công suất hiệu quả
CS ước tính = CS thiết kế x Độ sử dụng x Hiệu năng
Công suất yêu cầu của năm 2020 là:
Y2020 = ax + b = 101,138 x 5,5 + 2,084 = 558,343(giờ/tuần) Tương đương với 558 giờ/tuần
Lý thuyết quyết định là một phương pháp phân tích để lựa chọn hành động có lợi nhuận
Gồm 3 loại mô hình phụ thuộc vào mức độ chắc chắn của kết quả:
Ra quyết định trong điều kiện (môi trường) chắc chắn
Ra quyết định trong điều kiện rủi ro
Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
Thị trường không thuận lợi Nút trạng thái tự nhiên
Thị trường thuận lợi Thị trường không thuận lợi
Xây dựng nhà xưởng lớn: Thị trường thuận lợi, thu lợi 2 tỷ đồng Nếu không thuận lợi sẽ lỗ 1,5 tỷ đồng
Xây dựng nhà xưởng nhỏ: Thị trường thuận lợi, thu lợi 1,2 tỷ đồng Nếu không thuận lợi sẽ lỗ 400 triệu đồng
Cách lựa chọn Trạng thái tự nhiên
Thị trường thuận lợi Thị trường không thuận lợi
Xây nhà xưởng lớn 2 tỷ -1,5 tỷ
Xây nhà xưởng nhỏ 1,4 tỷ -400 triệu
6.1 Ra quyết định dưới điều kiện không chắc chắn:
Xác suất kết quả xảy ra trong mỗi trường hợp cũng không được biết và ta có 3 chỉ tiêu ra quyết định: Đơn vị tính: đồng
Thị trường không thuận lợi
XD xưởng lớn 2 tỷ đ -1,5 tỷ đ 2 tỷ đ -1,5 tỷ đ 0,25 tỷ đ
XD xưởng nhỏ 1,4 tỷ đ -0,4 tỷ đ 1,4 tỷ đ -0.4 tỷ đ 0.5 tỷ đ
6.2 Ra quyết định dưới điều kiện rủi ro:
Ta xác định EMV cho mỗi cách lựa chọn:
Chọn A2 có EMV tối đa, ta sẽ xây dựng xưởng nhỏ
Khi thị trường thuận lợi, đầu tư xây dựng xưởng lớn với chi phí 2 tỷ đồng mang lại kết quả tốt nhất Ngược lại, trong trường hợp thị trường không thuận lợi, việc không thực hiện bất kỳ hành động nào với chi phí 0 đồng là lựa chọn hợp lý.
Vậy giá trị mọng đơi của thông tin chắc chắn là:
Với EMV max là 500.000.000đ là giá trị không có thông tin hoàn hảo EVPI
Số tiền đáng phải trả tối đa để được thông tin hoàn hảo là 500.000.000đ với điều kiện xác suất mỗi trạng thái tự nhiên là 0,5
Thị trường không thuận lợi (0,6) Nút trạng thái tự nhiên
Thị trường không thuận lợi (0,6)
Công ty sản xuất gôm tẩy có tổng chi phí cố định hàng năm là 109.800.000 đồng, với chi phí nguyên liệu là 400.000 đồng và chi phí nhân công là 200.000 đồng cho mỗi sản phẩm Giá bán mỗi sản phẩm là 900.000 đồng, từ đó có thể tính toán điểm hòa vốn bằng đồng.
1−(400.000+200.000)/900.000 = 329.400.000đ Điểm hòa vốn được tính bằng đơn vị sản phẩm:
900.000−(400.000+200.000) = 366 sản phẩm Đường tổng thu nhập Đường tổng chi phí
SƠ ĐỒ PHÂN TÍCH HÒA VỐN BẰNG CÁCH CỘNG CÁC
Lãi xuất là 7% ứng với 2 năm
Giá trị hện tại của loạt tiền trong tương lai:
Công suất
• Kích cỡ thiết bị của công ty để vận hành, tùy theo tính năng ứng dụng linh hoạt của máy móc.
Nhu cầu vượt quá công suất
• Tăng thời gian đặt hàng, giảm hoa hồng các đại lý.
Xây dựng văn hóa đội ngũ
• Giảm giá, tăng tiếp thị.
• Thay đổi sản phẩm để thích nghi thị trường.
Thay đổi quá trình vận hành để phù hợp với khối lượng
• Điều chỉnh lại thiết bị và quá trình
• Cải tiến các phương pháp nhằm tăng năng suất chế tạo
• Thiết kế lại sản phẩm để dễ dàng tăng năng suất.
Sự bất trắc Tính tương thích
Dễ sử dụng Chi phí
Tính sẵn có Cộng dụng
Công suất thiết kế của một thiết bị: là công suất tối đa có thể thực hiện trong các điều kiện lý tưởng
Công suất hiệu quả (độ sử dụng): là số % được sử dụng thực tế của công suất thiết kế
Công suất hiệu quả là chỉ số đo lường khả năng sử dụng công suất của một thiết bị cụ thể, với công suất ước tính không bao giờ vượt quá công suất thiết kế Hiệu năng hay hiệu suất của thiết bị cũng phản ánh mức độ tối ưu trong việc sử dụng công suất này.
Dự báo yêu cầu công suất
Dự báo công suất tính theo kỹ thuật bình phương nhỏ nhất:
Công suất mong đợi Công suất thiết kế
Sản lượng thực tế Công suất hiệu quả
CS ước tính = CS thiết kế x Độ sử dụng x Hiệu năng
Công suất yêu cầu của năm 2020 là:
Y2020 = ax + b = 101,138 x 5,5 + 2,084 = 558,343(giờ/tuần) Tương đương với 558 giờ/tuần.
Lý thuyết quyết định
Lý thuyết quyết định là một phương pháp phân tích để lựa chọn hành động có lợi nhuận
Gồm 3 loại mô hình phụ thuộc vào mức độ chắc chắn của kết quả:
Ra quyết định trong điều kiện (môi trường) chắc chắn
Ra quyết định trong điều kiện rủi ro
Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
Thị trường không thuận lợi Nút trạng thái tự nhiên
Thị trường thuận lợi Thị trường không thuận lợi
Xây dựng nhà xưởng lớn: Thị trường thuận lợi, thu lợi 2 tỷ đồng Nếu không thuận lợi sẽ lỗ 1,5 tỷ đồng
Xây dựng nhà xưởng nhỏ: Thị trường thuận lợi, thu lợi 1,2 tỷ đồng Nếu không thuận lợi sẽ lỗ 400 triệu đồng
Cách lựa chọn Trạng thái tự nhiên
Thị trường thuận lợi Thị trường không thuận lợi
Xây nhà xưởng lớn 2 tỷ -1,5 tỷ
Xây nhà xưởng nhỏ 1,4 tỷ -400 triệu
6.1 Ra quyết định dưới điều kiện không chắc chắn:
Xác suất kết quả xảy ra trong mỗi trường hợp cũng không được biết và ta có 3 chỉ tiêu ra quyết định: Đơn vị tính: đồng
Thị trường không thuận lợi
XD xưởng lớn 2 tỷ đ -1,5 tỷ đ 2 tỷ đ -1,5 tỷ đ 0,25 tỷ đ
XD xưởng nhỏ 1,4 tỷ đ -0,4 tỷ đ 1,4 tỷ đ -0.4 tỷ đ 0.5 tỷ đ
6.2 Ra quyết định dưới điều kiện rủi ro:
Ta xác định EMV cho mỗi cách lựa chọn:
Chọn A2 có EMV tối đa, ta sẽ xây dựng xưởng nhỏ
Khi thị trường thuận lợi, kết quả tối ưu là đầu tư xây dựng xưởng lớn với chi phí 2 tỷ đồng Ngược lại, trong điều kiện thị trường không thuận lợi, phương án tốt nhất là không thực hiện bất kỳ hoạt động nào, giữ chi phí ở mức 0 đồng.
Vậy giá trị mọng đơi của thông tin chắc chắn là:
Với EMV max là 500.000.000đ là giá trị không có thông tin hoàn hảo EVPI
Số tiền đáng phải trả tối đa để được thông tin hoàn hảo là 500.000.000đ với điều kiện xác suất mỗi trạng thái tự nhiên là 0,5
Thị trường không thuận lợi (0,6) Nút trạng thái tự nhiên
Thị trường không thuận lợi (0,6)
Phân tích hòa vốn
Công ty sản xuất gôm tẩy có tổng chi phí cố định hàng năm là 109.800.000 đồng, với chi phí nguyên liệu là 400.000 đồng và chi phí nhân công là 200.000 đồng cho mỗi sản phẩm Giá bán mỗi sản phẩm là 900.000 đồng Điểm hòa vốn của công ty được tính toán dựa trên các yếu tố chi phí này.
1−(400.000+200.000)/900.000 = 329.400.000đ Điểm hòa vốn được tính bằng đơn vị sản phẩm:
900.000−(400.000+200.000) = 366 sản phẩm Đường tổng thu nhập Đường tổng chi phí
SƠ ĐỒ PHÂN TÍCH HÒA VỐN BẰNG CÁCH CỘNG CÁC
Lãi xuất là 7% ứng với 2 năm
Giá trị hện tại của loạt tiền trong tương lai:
ĐỊNH VỊ CÔNG TY 1 Các cách lựa chọn khi hoạch định địa điểm bố trí công ty
Lý do quyết định địa điểm dịch vụ
1.1.1 Sự khởi đầu cho cơ sở kinh doanh mới:
Quận 9 cách trung tâm thành phố khoảng 13 km theo xa lộ Hà Nội, có vị trí địa lý:
Phía Đông giáp huyện Long Thành và thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai
Phía Tây giáp quận Thủ Đức
Phía Tây Nam giáp quận 2
Phía Nam giáp huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai
Phía Bắc giáp thành phố Dĩ An, tỉnh Bình Dương
Khu công nghệ cao thu hút nhiều công ty hoạt động, tạo ra nguồn lao động phong phú Bên cạnh đó, hệ thống đường xá rộng rãi thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa.
1.1.2 Phát triển của hoạt động hiện tại, được liên kết gọi là “ cơ hội kinh doanh ”
Quận 9 sở hữu vị trí địa lý thuận lợi, giúp rút ngắn thời gian vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến các phân xưởng để hoàn thiện hoặc từ các phân xưởng đến tay các nhà phân phối.
Quyết định về địa điểm
6 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định về địa điểm công ty
+ Nguồn lao động dồi dào tập trung ở Quận 9 + Tập tục sử dụng lao động địa phương
Hỗ trợ của chính phủ
Bản chất hệ thống cung ứng
Các chi phí liên quan đến địa điểm
Tầm cỡ thị trường tiềm năng
Nhu cầu của khách hàng
Địa điểm của khách hàng
Quy trình tổ chức xác định địa điểm
3.1 Xác định mục tiêu, tiêu chí để đánh giá
Bảng tiêu chí về địa điểm
Mật độ giao thông: Ô tô và người đi bộ 4 3 12
Có thể nhìn thấy được 8 5 40
Khoảng cách tới đối thủ cạnh tranh 3 4 12
Thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường
Thúc đẩy vận hành, kinh doanh phát triển
Giảm giá thành sản phẩm Khai thác lợi thế môi trường tài nguyên và môi trường kinh doanh
19 Đỗ xe (bao gồm bãi đỗ xe không nằm trên đường) 5 4.25 21.25 Điều kiện của bất động sản 7 5 35
Khoảng cách tới những nơi có nhiều khách hàng 3 3 9
Mức thu nhập của những người xung quanh 2 3 6
Các tộc người trong dân số địa phương 4 3 12
Hướng phát triển của khu vực 9 5 45
Tiêu chí đang tăng hay giảm giá trị 7 4 28
Tỷ lệ tội phạm/trộm cắp 9 4 36
Nguồn nhân lực đạt yêu cầu 10 5 50
Khoảng cách với nhà cung cấp 10 5 50 Điều kiện và phí thuê địa điểm 10 5 50
Mức độ đầy đủ của các thiết bị, ga, nước 7 5 35
Thuận tiện về giao thông 9 5 45
Giáo dục chăm sóc sức khỏe 7 5 35
3.2 Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến địa điểm công ty:
3.2.1 Nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng: a Gần thị trường tiêu thụ: Để xác định địa điểm đặt doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin về thị trường:
Cơ cấu và tính chất của nhu cầu
Xu hướng phát triển của thị trường
Tính chất và tình hình cạnh tranh Đặc điểm sản phẩm và loại hình kinh doanh b Gần nguồn nguyên liệu:
Doanh nghiệp nên đặt vị trí gần vùng nguyên liệu nếu chi phí vận chuyển nguyên liệu lớn hơn chi phí vận chuyển sản phẩm Với nguồn nguyên liệu chính là cao su, chúng tôi đã chọn vườn cao su lớn ở Bình Phước, cách Quận 9 hơn 100km Việc di chuyển theo đường quốc lộ giúp thuận tiện cho việc vận chuyển nguyên liệu và gần gũi với nguồn lao động.
Khi định vị doanh nghiệp, việc xem xét khả năng cung cấp nhân lực về số lượng và chất lượng là rất quan trọng Nếu doanh nghiệp đặt ở xa nguồn nhân lực, sẽ phát sinh nhiều vấn đề trong việc thu hút lao động, bao gồm chỗ ở, y tế, xã hội và phương tiện đi lại Do đó, Quận 9 được công ty chúng tôi lựa chọn vì nơi đây có đầy đủ các công trình công cộng và điều kiện văn hóa xã hội thuận lợi.
Các điều kiện tự nhiên như địa hình, địa chất, thuỷ văn, khí tượng, tài nguyên và môi trường sinh thái là yếu tố quan trọng cần xem xét Những điều kiện này phải đáp ứng yêu cầu xây dựng công trình bền vững và ổn định, nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động liên tục trong suốt thời gian đầu tư mà không gây ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường sinh thái.
Quận 9 hiện có dân số khoảng 397.000 người, đáp ứng nhu cầu lao động tại chỗ và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế ổn định Khu vực này cũng duy trì an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội, không xảy ra tình trạng bất ổn về an ninh chính trị, khuyến khích đầu tư phát triển.
- Trình độ văn hoá, kỹ thuật: trường học, kỹ sư, công nhân lành nghề, các cơ sở văn hoá, vui chơi giải trí
- Cấu trúc hạ tầng của địa phương: điện nước, giao thông vận tải, thông tin liên lạc, giáo dục, khách sạn, nhà ở
3.2.2 Nhân tố ảnh hướng đến địa điểm:
- Vị trí mặt bằng nằm trong khu công nghiệp nhẹ Tính chất đất đai bằng phẳng
- Hệ thống giao thông thuận lợi cho việc nhập nguyên vật liệu và tiêu thụ thành phẩm trong và ngoài tỉnh
- Nguồn điện nước có khả năng đáp ứng đầy đủ, có nơi xử lý chất thải tập trung
- Khả năng mở rộng quy mô nhà máy lớn
- An ninh ổn định, phòng cháy chữa cháy, y tế, hành chính
- Diện tích đất đai rộng, có đầy đủ công trình công cộng
3.2.3 Xu hướng định vị các công ty trên thế giới:
- Định vị ở nước ngoài: có khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ ra nước ngoài
Định vị trong khu công nghiệp cho phép mở rộng quy mô sản xuất từ 5.000 lên 10.000 m² trong 5 năm tới, tương đương với mức tăng trưởng 200% Đồng thời, khối lượng thành phẩm cũng đạt tỷ lệ tăng trưởng 200%.
Đến năm 2025, công ty sẽ mở rộng hoạt động bằng cách thành lập thêm một xưởng sản xuất và hai chi nhánh tiêu thụ, nhằm gia tăng sự hiện diện trên thị trường tiêu thụ.
Phương pháp xác định địa điểm công ty
4.1 Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng: Phương pháp này dùng lựa chọn địa điểm có chi phí hoạt động thấp nhất ứng với quy mô đầu ra khác nhau
Công thức tính tổng chi phí:
V : Biến phí tính trên một đơn vị sản phẩm
Q : Khối lượng sản phẩm dự định sản xuất
Công ty gôm tẩy Phương Hiệp Quỳnh (PHQ) đang tìm kiếm địa điểm xây dựng nhà xưởng với quy mô sản xuất 2000 đơn vị sản phẩm Việc lựa chọn địa điểm sẽ dựa trên từng khoảng đầu ra cụ thể, với đơn vị tính là triệu đồng.
Kí hiệu Địa điểm Định phí hàng năm Biến phí/đvsp
Trường hợp 1: Quy mô đầu ra đã xác định:
Vậy ta thấy 𝛾2 ( tương đương với địa điểm là Quận 9 ) có tổng chi phí thấp nhất
Chọn địa điểm là Quận 9 để xây dựng nhà xưởng công ty
Trường hợp 2: Quy mô đầu ra chưa xác định rõ:
Biểu diễn đường tổng chi phí của các điển lên đồ thị:
Chi phí hàng năm ( triệu đồng )
Nếu bỏ qua các yếu tố định tính khác, theo sơ đồ ta có thể quyết định lựa chọn địa điểm:
Quy mô đầu ra ≤ 1000 đvsp Đặt tại vùng A ( kể cả A )
Quy mô đầu ra 1000 – 2500 đvsp Đặt tại vùng B ( kể cả B ) Quy mô đầu ra 2500 đvsp Đặt tại vùng C ( kể cả C )
4.2 Phương pháp trọng số đơn giản: phương pháp này kết hợp đánh giá phương án về định tính và định lượng
Định tính: Những đánh giá mang tính trực giác, mang phần xúc cảm trong đó của các chuyên gia
Định lượng: Lượng hóa một số chỉ tiêu
Công ty TNHH Gôm tẩy Phương Hiệp Quỳnh (PHQ) đang xem xét mở thêm nhà xưởng mới và đã xác định 4 nhân tố chính để đánh giá địa điểm lựa chọn Các nhân tố này được thể hiện cùng với trọng số trong bảng phân tích.
Trọng số Điểm số các địa điểm Điểm có trọng số
Quận 8 Quận 9 Bình dương Quận 8 Quận 9 Bình dương
Do địa điểm ở Quận 8, Bình Dương có tổng số điểm nhỏ hơn Quận 9 Loại địa điểm ở Quận 9 có tổng số điểm lớn nhất nên ta chọn Quận 9
4.3 Phương pháp tọa độ trung tâm:
Phương pháp này coi chi phí tỷ lệ nhuận với khối lượng hàng hóa và khoảng cách vận chuyển
Sử dụng bản đồ có tỷ lệ xích nhất định đặt trong một hệ trục tọa độ hai chiều để xác định vị trí trung tâm
Mỗi điểm tương ứng với một hoành độ X và tung độ Y:
Xt : Hoành độ x của điểm trung tâm
Yt: Tung độ y của điểm trung tâm
Xi: Hoành độ x của điểm i
Q: Khối lượng hàng hóa cần vận chuyển từ trung tâm đến điểm i
Công ty đang xem xét ba địa điểm tiềm năng để xây dựng nhà xưởng, bao gồm Quận 8, Quận 9 và Bình Dương Các tọa độ của từng địa điểm cùng với khối lượng hàng hóa cần vận chuyển đã được xác định để hỗ trợ cho quyết định lựa chọn địa điểm phù hợp nhất.
Chọn 1 địa điểm sao cho có thể giảm tối đa khoảng cách vận chuyển hàng hóa đến các điểm còn lại
Tọa độ trung tâm của địa điểm mới dựa trên tọa độ của 3 địa điểm dự kiến:
Địa điểm trung tâm với tọa độ (3.05; 4.89) gần nhất với Quận 9, vì vậy chúng tôi quyết định chọn Quận 9 làm vị trí xây dựng nhà xưởng.
Khối lượng vận chuyển Đơn vị: sản phẩm
HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 1 Mục tiêu
Quá trình đặt kế hoạch
KH sản xuất và dự thảo ngân sách
Sắp xếp nhân lưc, tồn kho, hợp đồng gia công ngoài
Phân công KH tác nghiệp
Nghiên cứu và phát triển
Đinh vị và phát triển
Hôm nay 5 tháng 2 năm 5 năm
2.1 Sự liên quan giữa các kế hoạch theo thời gian:
2.2 Kế hoạch trung hạn: có 3 nhiệm vị chính
Kế hoạch trung hạn: là đi vào khâu sản xuất – vận hành
Không sản xuất, vận hành không ra sản phẩm đầu ra
Không hàng bán doanh thu giảm phá sản
Phản hồi Phản hồi Phản hồi Phản hồi
Phân bố Điều độ Thực hiện
Kế hoạch dài hạn Kế hoạch trung hạn Kế hoạch ngắn hạn
Hoạch định tổng hợp tồn kho và sản xuất là quá trình tối ưu hóa để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời giảm thiểu tổng chi phí tồn kho và chi phí sản xuất Điều này bao gồm việc phân bổ sản phẩm cần sản xuất trên các phương tiện sản xuất khác nhau, nhằm đảm bảo hiệu quả và linh hoạt trong quy trình sản xuất.
Phân bố tốc độ sản xuất và mức độ tồn kho cho từng loại sản phẩm là rất quan trọng Tổng giá trị phân bố của tất cả các sản phẩm phải bằng tổng giá trị tổng hợp.
Chiến lược hoạch định tổng hợp
3.1 Các chiến lược thuần túy
3.1.1 Chiến lược thụ động không kích thích nhu cầu
- Thay đổi mức tồn kho: Tăng mức tồn kho trong giai đoạn có nhu cầu thấp Ưu điểm:
Không cần thay đổi hoặc chỉ thay đổi lực lượng lao động từ từ
Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng
Sản xuất ổn định, hạn chế sự gián đoạn trong sản xuất
Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất
Chủ động về nguồn hàng
Hàng hóa có thể bị giảm sút về chất lượng, giảm giá trị về mặt vô hình
Hàng hóa dễ bị lạc hậu về mẫu mã
Mức độ rủi ro cao, bị tác động mạnh khi nhu cầu thị trường thay đổi
Chi phí tồn kho cao bao gồm nhiều loại chi phí khác nhau như chi phí bảo quản, chi phí quản lý, chi phí vốn, chi phí thuê kho bãi và khấu hao kho bãi Những chi phí này có thể ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Thay đổi nhân sự theo mức cầu: Thuê thềm hoặc sa thải công nhân cho phù hợp với mức độ sản xuất theo thời điểm Ưu điểm:
Giảm được chi phí tồn kho, chi phí làm thêm giờ
Linh hoạt, sản xuất kịp thời và gắn với nhu cầu của thị trường
Sản phẩm không bị lạc hậu về mẫu mã
Sản xuất không ổn định
Việc thu nhận hoặc giảm số lượng công nhân sẽ dẫn đến các chi phí phát sinh như chi phí đào tạo, chi phí bảo hiểm và tiền lương cho người lao động trong thời gian chờ việc.
Tạo sức ép lớn đối với người lao động dẫn đến ảnh hưởng đến năng suất lao động và uy tín của doanh nghiệp
Chất lượng sản phẩm thường không cao, không ổn định khi sử dụng lực lượng lao động mới này
Thay đổi tốc độ sản xuất có thể được thực hiện bằng cách điều chỉnh phụ trội hoặc thời gian nhàn rỗi, đôi khi giữ nguyên số lượng nhân lực nhưng thay đổi số giờ làm việc Ưu điểm của phương pháp này là tối ưu hóa hiệu suất lao động và linh hoạt trong quản lý nguồn nhân lực.
Linh hoạt, gắn sản xuất với thị trường
Giúp doanh nghiệp đối phó với những biến đổi của thời vụ hoặc giai đoạn giao thời mà không tốn chi phí thuê hoặc đào tạo thêm
Ổn định được nguồn lao động
Giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, học nghề cho người lao động
Tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho người lao động khi nhu cầu cao Nhược điểm:
Tốn thêm chi phí trả lương ngoài giờ
Sản xuất không ổn định
Năng suất lao động có thể bị giảm nếu người lao động thường xuyên làm quá sức
Công nhân mệt mỏi dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm có nhiều khuyết tật
Có thể không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị hạn chế
- Hợp đồng phụ (gia công ngoài): Giai đoạn có nhau cầu tăng vọt phải đặt ở bên ngoài để đảm bảo công suất tạm thời Ưu điểm:
Tạo sự linh hoạt trong điều hành
Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong lúc nhu cầu tăng
Không cần tăng thêm công nhân và đầu tư thêm máy móc thiết bị
Tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh tiếp xúc với khách hàng, dễ mất khách hàng
Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ
Không kiểm soát được chất lượng và thời gian cũng như quy trình thực hiện các công việc
Các hợp đồng phụ thường có chi phí cao
- Dùng công nhân làm việc bán thời gian: Dùng công nhân bán thời gian để bổ sung nguồn lao động không cần kỹ năng Ưu điểm:
Giảm bớt chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức như bảo hiểm, phụ cấp
Dễ dàng tuyển dụng hoặc sa thải
Linh hoạt hơn so với việc sử dụng lao động thường xuyên
Khó kiểm soát về chất lượng và năng suất
Chịu sự biến động cao về lao động
Người lao động ít gắn bó với doanh nghiệp
Điều hành sản xuất rất khó khăn
Sản xuất không ổn định
3.1.2 Chiến lược chủ động Tác động đến nhu cầu
- Tác động đến nhu cầu: Khi có nhu cầu thấp, công ty tác đọng bằng cách quảng cáo, khuyễn mãi, giảm giá Ưu điểm:
Tận dụng năng lực sản xuất dư thừa
Tạo ra khách hàng mới và uy trì khách hàng hiện tại
Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường
Nhu cầu thường không chắc chắn, và thường khó dự báo chính xác
Chi phí cho khuyến mại, giảm giá tăng cao
Giảm giá thường xuyên có thể tác động xấu đến tâm lý khách hàng thường xuyên
- Đặt cọc trước: Đặt cọc trước trong giai đoạn có nhu cầu cao Nó không thích hớp với sản phẩm tiêu dùng Ưu điểm:
Duy trì công suất ổn định, tránh được việc làm phụ trội
Chiếm dụng vốn của khách hàng
Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp
Không cần thuê thêm lao động
Sản suất khá chủ động và ổn định
Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp đi tìm nhà cung cấp khác
Khách hàng có thể không hài lòng vì không được phục vụ ngay
Sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa là một chiến lược hiệu quả giúp cân bằng công suất bằng cách kết hợp các sản phẩm theo mùa bổ sung cho nhau Chiến lược này mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu lãng phí và tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
Tận dụng được các nguồn lực và năng lực sản xuất của doanh nghiệp
Ổn định nhân lực và quá trình sản xuất
Luôn có việc làm cho người lao động
Giữ khách hàng thường xuyên
Tránh được ảnh hưởng của mùa vụ
Khó điều độ vì sản phẩm thường xuyên thay đổi
Hạn chế về chuyên môn kỹ thuật, không chuyên môn hóa
Năng suất lao động thấp
Mức độ rủi ro cao
3.2 Các chiến lược hỗn hợp
Là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược thuần túy trong cùng một thời điểm để lập một kế hoạch sản xuất khả thi
- Lịch trình ổn định còn gọi là hoạch định công suất ổn định
- Bao gồm cả hoạch địch tổng hợp, trong đó có công suất hằng ngày được giữ như nhau từ tháng này qua tháng khác
- Giảm được chi phí sản xuất do công nhân ngày càng có nhiều kinh nghiệm, giảm biến động thuê hoặc giãn người, giảm chi phí phụ trội…
Các phương pháp hoạch định tổng hợp
Là phi định lượng, dùng trực giác để hoạch định
Sách lược theo ý kiến cá nhân của người có quyền hành cao nhất
4.2 Tính toán bằng đồ thị
4.3 Hoạch định tổng hợp cho nhiều loại mặt hàng
4.4 Cân bằng tối ưu4.5 Điều độ sản xuất
Nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường và của doanh nghiệp
Tính chính xác không cao
Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao
Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong doanh nghiệp thường có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định
4.2 Phương pháp tính toán bằng đồ thị
Công ty TNHH sản xuất gôm tẩy Phương Hiệp Quỳnh (PHQ) đã lập bảng dự báo nhu cầu hàng tháng cho sản phẩm gôm tẩy trong năm 2020, từ tháng 1 đến tháng 12, với đơn vị tính là sản phẩm.
Tháng Nhu cầu mong đợi Số ngày sx
SP thực sx trong tháng
Nhu cầu trung bình = = = 8 đv/ngày
Tổng nhu cầu mong đợi
Số lượng ngày sản xuất
4.3 Hoạch định tổng hợp cho nhiều loại mặt hàng
Khi sản xuất nhiều mặt hàng đồng thời, cần lập kế hoạch bằng cách chuyển đổi nhu cầu của từng mặt hàng thành chi phí lao động, chi phí tồn kho và chi phí thiếu hàng.
Giờ lao động cần để gia công mỗi sản phẩm theo thứ tự là 0,5; 1 và 1,5 giờ
Chi phí tồn kho lần lượt là
Lực lượng sản xuất giữ nguyên với số giờ chẵn có là 300 giờ ( 3 người x 100 giờ/tháng )
Chủ trương công ty là không để thiếu hàng nên nhiều khi phải làm thêm giờ
Giá trả cho giờ làm phụ trội là
Khi nhàn rỗi công ty sẽ mất 8000 đ/giờ
Mặt hàng Đơn vị: sản phẩm Tổng cộng giờ công (giờ) Loại 1 Loại 2 Loại 3
Bảng chi phí hoạch định sản xuất tổng hợp:
Trung bình số giờ công cần hàng tháng là
Chi phí thời gian nhàn rỗi :
Tổng cộng giờ công (giờ)
Bảng phân tích chi phí cho kế hoạch :
Ta thấy chi phí nhàn rỗi ( 8.000đ) cao hơn chi phí phụ trội ( 6.000đ)
Lập kế hoạch tận dụng hết công suất của mỗi tháng và chịu tồn kho một ít
Lập kế hoạch cải tiến để hàng tháng đều làm 300 giờ đến khi cần phải làm phụ trội
Chi phí thời gian nhàn rỗi: 0 x 8000 đ/giờ = 0đ
Chi phí phụ trội : 25 giờ x 6000 đ/giờ 0.000đ
Giả sử: cho chi phí tồn kho là 4000 đ/giờ làm ra sản phẩm:
Chi phí tồn kho: 83,5 giờ x 4000 đ/giờ = 334.000đ
Chi phí thời gian nhàn rỗi: 0đ
Chi phí phụ trội: 25 giờ x 6000đ/giờ = 150.000đ
Kết luận: chúng ta có thể xem xét đến giải pháp khác như thuê thợ để đưa lên
Tổng cộng giờ công (giờ)
Bỏ vào kho thời gian
4.4 Phương pháp cân bằng tối ưu: Phương pháp này đem lại cho chúng ta một kế hoạch hoạch định tối ưu nhằm đạt chi phí tối thiểu
Công ty TNHH gôm tẩy Phương Hiệp Quỳnh (PHQ) đã công bố số liệu sản xuất, nhu cầu công suất và giá cả cho năm 2020, được trình bày trong bảng chi tiết Bảng này cũng bao gồm cấu tạo của bảng vận tải và các giải pháp thực hiện ban đầu, với đơn vị tính là sản phẩm trong giai đoạn bán.
Tồn kho 20.000đ/sản phẩm/tháng
Lưu ý: Chi phí tồn kho là 20.000đ/sản phẩm/tháng Giữ trong 1 tháng Chi phí sẽ tăng 20.000đ Nếu giữ 2 tháng thì chi phí sẽ tăng lên 40.000đ
38 Đơn vị tính: sản phẩm
Công suất không dùng đến (giả )
Tổng công suất có sẵn
4.5 Điều độ sản xuất Điều độ sản xuất là phân nhỏ hoạch định tổng hợp cho từng sản phẩm một Sau đó lập bảng điều độ sản xuất, ta chia nhỏ nó thành các tiến trình để thực hiện ( bao gồm phần tài nguyên cần có và mức tồn kho )
Giả sử: Kế hoạch sản xuất gôm tẩy của công ty TNHH Phương Hiệp Quỳnh (PHQ ) trong tháng 8 và 9 của năm 2020 như sau: Đơn vị tính: sản phẩm
Tháng 8: SX – DB = 225 – 230 = -5 và do tháng 7 còn tồn kho là 50
Nên cộng lại sẽ là 50 + (-5) = 45 Vậy lượng tồn kho tháng 8 là 45 sản phẩm
Tháng 9: SX -DB = 300 -295 = 5 và lượng tồn kho tháng 8 còn 45
Nên sẽ bằng: 5 + 45 = 50 Vậy lượng tồn kho tháng 9 là 50 sản phẩm
Kế hoạch sản xuất được thiết lập cho ba loại hàng: loại 1, loại 2 và loại 3, với mức sản xuất đồng đều cho cả ba loại Đơn vị tính cho sản phẩm được sử dụng trong tháng 9 là sản phẩm.
Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tổng
Tổng 60 100 70 70 300 Đơn vị tính: sản phẩm Tháng 8
Sản phẩm Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tổng
QUẢN TRỊ TỒN KHO 1 Tổng quan về tồn kho của công ty
Vai trò của tồn kho
Tồn kho là hàng hóa được tạo trong kinh doanh nhằm đáp ứng cho nhu cầu trong tương lai
- Tồn kho nhiều giá thành cao, khó cạnh tranh với đối thủ
- Tồn kho không đủ mất doanh số bán hàng, đình trễ sản xuất
Phân loại tồn kho
- Tồn kho nguyên liệu/bộ phận cấu thành
- Tồn kho các mặt hàng linh tinh phục vụ sản xuất
1.2.1 Tồn kho nguyên liệu/bộ phận cấu thành:
Nguyên liệu của ngành này là sản phẩm của ngành khác
1.2.2 Tồn kho các mặt hàng linh tinh:
Các mặt hàng không phải là thành phần chính của sản phẩm nhưng đóng vai trò quan trọng trong quy trình sản xuất, bao gồm dầu bôi trơn máy, thiết bị hạ nâng sản phẩm và máy phát điện dự phòng.
Cơ cấu của chi phí tồn kho
2.1 Chi phí mua món hàng: Chi phí cần có để sản xuất ra từng món hàng tồn kho
Cao su tự nhiên Các nguyên liệu phụ khác
Cục gôm tẩy Đóng gói
2.2 Chi phí đặt hàng: gắn liền với đợt hoạch lô hàng định đặt như chi phí đánh đơn hàng, gửi đơn hàng, vận chuyển…
Hệ thống tồn kho
Hệ thống tồn kho của công ty là hệ thống xem lại định kỳ:
Kiểm tra tồn kho theo định kỳ hàng tuần hay hàng tháng
Số lượng đặt hàng là số lượng cần đưa lên mức đã định trước ( thay đổi theo từng giai đoạn ).
Quản trị tồn kho ABC
Số lượng món hàng được chia thành 3 hạng:
Quản trị tồn kho áp dụng quy luật
80-20 của nhà kinh tế Pareto Đơn vị tính: sản phẩm
STT Món hàng Nhu cầu sp/năm VNĐ/sp Tổng giá trị món hàng
Nhận xét: Cao su có giá trị chiếm 66.7%, màu chiếm 20% Còn nguyên liệu phụ khác chiếm 13.3% Ta lập bảng xếp hạng các món hàng như sau:
Hạng Số thứ tự món hàng
Số % chiếm trong tổng số món hàng
Số % giá trị chiếm trong tổng giá trị
Đối với món hàng có giá trị cao ( 80% ) được xếp hạng A, ta phải giám sát tồn kho chặt chẽ và ghi chép chính xác, cẩn thận
Hạng Số lượng món hàng
Các món hàng thuộc hạng C có thể kiểm soát lỏng lẻo hơn, có thể dùng hệ thống xem xét định kỳ
Các món hàng B được kiểm soát ở tầm giữa.
Hệ thống tồn kho xem lại định kỳ
Có 4 mô hình để bổ sung tồn kho:
Bổ sung tức thời, không thiếu hàng
Bổ sung dần dần, không thiếu hàng
Bổ sung tức thời, có thiếu hàng
Bổ sung dần dần, có thiếu hàng
Không cho phép thiếu hàng ( hàng đặt phải đến kịp thời )
D Nhu cầu trong năm (số đơn vị/năm )
𝐷 Phí đặt hàng tổng cộng/năm
P Giá mua (đồng/đơn vị) H Phí trữ hàng (đồng/đơn vị/năm)
2 Phí trữ hàng tổng cộng/năm
Q Số lượng đặt hàng (đơn vị/lần đặt)
D/Q Số lần đặt hàng trong năm Tồn kho thay đổi theo tốc độ cố định từ 0 Q
S Phí đặt hàng (đồng/lần đặt)
Thời gian Q/2: Mức tồn kho TB
Hết hàng, cần đặt lại
Mức độ tồn kho Mức độ tồn kho lớn nhất
TC: tổng chi phí trong năm ( đồng/năm)
Giả sử: Công ty Gôm tẩy Phương Hiệp Quỳnh ( PHQ ) có bảng số liệu năm như sau:
Đặt mua mỗi lần một sản phẩm: Q = 50
Phí trữ hàng: H = 20.000 đ/sản phẩm/năm
Phí mỗi lần đặt hàng: S = 300.000 đ
Số lần đặt trong mỗi năm: D/Q = 1000/50 = 20
Tổng chi phí tồn kho là:
Tổng chi phí (TC) được tính theo công thức TC = P.D + H.Q/2 + S.D/Q, với các giá trị cụ thể là P = 900, D = 1000, H = 20, Q = 25, S = 300 Kết quả tính toán cho thấy tổng chi phí lên tới 906,500,000đ Để xác định xem mỗi lần đặt hàng chẵn một sản phẩm có ảnh hưởng đến chi phí hay không, cần xem xét các tổng phí theo số lượng đặt hàng trong bảng dưới đây, đơn vị tính là sản phẩm.
Phí đặt hàng hàng năm
Phí trữ hàng hàng năm
Phí mua hàng hàng năm (P.D)
Tổng CP hàng tồn kho hàng năm (4)+(5)
- Số lượng đặt hàng tăng thì chi phí trữ hàng tăng và phí đặt hàng giảm
- Tổng phí tồn kho cực tiểu khi phí trữ hàng và phí đặt hàng bằng nhau
Số lượng đặt hàng tối ưu: 𝐻.𝑄
Giảm giá
- Khi mua hàng với số lượng lớn
- Mức giá áp dụng cho nhiều cung cấp khác nhau
Giả sử: công ty gôm tẩy PHQ có các số liệu như sau:
I = 15% mỗi năm ( tỷ lệ phí trữ hàng trong 1đv/năm)
P1 = 900.000đ/sản phẩm nếu mua từ 0 đến 100 sản phẩm
Số lượng đặt hàng Phí
P2 = 820.000đ/sản phẩm nếu mua từ 101 sản phẩm đến 250 sản phẩm
P3 = 750.000đ/sản phẩm nếu mua từ 251 sản phẩm trở lên
Tương tự ta sẽ được Q *2 = 2.2, Q *3 = 2.3
Loại bỏ EOQ bất khả thi Q *2 = 2.2, Q *3 = 2.3
Vị trí số TC251 là thấp nhất nên ta đặt mỗi lần từ 251 đơn vị trở lên
Mô hình số lượng sản xuất kinh tế
Mô hình EOQ đã được phát triển để đảm bảo không xảy ra tình trạng thiếu hàng, đồng thời giới hạn độ bổ sung Trong đó, p đại diện cho tốc độ bổ sung hay tốc độ sản xuất (đv/ngày), còn d là tốc độ yêu cầu (đv/ngày).
Mức độ tồn kho sẽ phát triển theo tốc độ ( p-d)
I max : số tồn kho cần thiết trong giai đoạn tiêu thụ (Q/2)
T c : thời gian không sản xuất
T p : thời gian cần để sản xuất Q đơn vị
Thời gian (ngày) - D Độ dốc = p-d Độ dốc = d
Gọi Imax là số tồn kho cần thiết trong giai đoạn tiêu thụ, hoặc Tc x d
Vì tồn kho tăng và giảm theo tốc độ cố định với mức tồn kho trung bình bằng
𝑝 ] / 2 Phưởng trình tổng phí tồn kho là:
Khi phí trữ hàng và đặt hàng bằng nhau, ta có:
Số lượng sản xuất kinh tế: Q * = √ 𝟐𝐃𝐒
Điểm đặt hàng lại
Thời gian đặt hàng lại (L)
Thời gian giữa lúc bắt đầu đặt hàng đến khi đến hết
Tổng hàng tồn kho có sẵn là Ld (d: tốc độ nhu cầu hàng ngày) Điểm đặt hàng R=Ld
Giả sử: Công ty gôm tây Phương Hiệp Quỳnh
D00 sản phẩm/năm (300 ngày làm việc)
Công ty sẽ mất 7 ngày từ lúc nhận đơn hàng cho đến khi giao hàng
Chiến lược tồn kho( số lương Q * và thời gian đặt hàng lại R):
20 = 173,21 (173 sản phẩm) Điểm đặt hàng lại là: R=Ld
R=5x3,3,5 (khi tồn kho còn 17 sản phẩm thì đặt hàng lại)
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU 1 Hoạch định nhu cầu vật tư – MRP
Mục tiêu
- Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
- Quản trị hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong hệ thống sản xuất
- Đáp ứng yêu cầu lịch sản xuất:
Đúng chủng loại, số liệu vật tư
Đúng nơi cần (nhà máy)
Mối liên hệ giữa tồn kho và sản xuất
- Hệ thống đặt hàng kinh tế EOQ >< với mục tiêu giảm tồn kho của MRP
- Triết lý của MRP là cung đúng lúc
Cách tiếp cận hoạch định nhu cầu vật tư
Phối hợp phương pháp tồn kho truyền thống với yếu tố số lượng và thời gian nhằm đáp ứng thông tin:
- Khi nào thì khách hàng yêu cầu?
- Khi nào thì lượng dự trữ cạn kiệt?
- Khi nào thì đơn hàng bổ sung được gửi đi (phát đơn hàng)?
Mua hàng Điều độ sản xuất
Cao su Màu Ni - lông Đóng thùng
Kho nguyên liệu Kho thành phẩm
- Khi nào thì số hàng đặt về đến nơi (nhận hàng)?
Dữ liệu đầu vào và đầu ra của MRP
MRP tiếp cận dùng máy tính để phối hợp giữa việc mua, sử dụng nguyên vật liệu và điều độ sản xuất
Bảng điều độ sản xuất chính
Bảng danh sách vật tư
Hồ sơ về vật tư tồn kho
Loại linh kiện nào cần đặt hàng? Đặt bao nhiêu? Đặt khi nào?
Cấu trúc cây sản phẩm theo thời gian
Cao su Nguyên liệu phụ
Bảng danh sách vật tư
Bảng 1: Danh sách liệt kê của một sản phẩm gôm tẩy: Đơn vị tính: sản phẩm
Mã số linh kiện Tên linh kiện Số lượng yêu cầu
Bảng 2: Danh sách vật tư sắp xếp theo hình thức thứ bậc: Đơn vị tính: sản phẩm
Tên Cấp bậc Số lượng
Bảng liệt kê toàn bộ các linh kiện cần chế tạo & lắp ráp ra thành phẩm
Bảng danh sách liệt kê (bảng 1)
Bảng danh sách xếp theo cấp bậc
Bảng biểu đồ cấu trúc cây sản phẩm (bảng 3)
Bảng 3: Biểu đồ cấu trúc cây sản phẩm ( biểu đồ bùng nổ ):
- Giả sử: Tìm số lượng của linh kiện ( 3003 ):
- Ta tính từ hạng mục 1000 ( 1 x 2002 ) ( 4 x 3003 ) ( 1 x 1 x4 )
Kết luận: Để sản xuất được một sản phẩm gôm tẩy thì chúng ta cần 4 sản phẩm cao su.
Sử dụng bảng điều độ sản xuất chính trong lịch trình MRP
Bảng điều độ này có nhu cầu không đổi tháng sau đó như 6,7,8,… cũng có nhu cầu là 10 đơn vị sản phẩm Đơn vị tính: sản phẩm
Số lượng Thời gian đặt trước
Giả sử nhu cầu sản phẩm từ tháng 5, cần xác định lượng "Nguyên liệu phụ" (hạng mục 3004) cần thiết Cần biết thời điểm đặt hàng và thời gian giao hàng để đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra suôn sẻ Bảng điều độ sản xuất chính sẽ được lập dựa trên đơn vị tính là sản phẩm.
Trong biểu đồ cấu trúc cây sản phẩm ta có thể tìm hạng mục 3004 như sau:
Vì vậy, ta cần phải lập các bảng cho các hạng mục 1000, 2002 và 3004
Ta lập bảng MRP có chứa các thông tin cho mỗi giai đoạn như sau:
Nhận hàng Đơn vị tính: sản phẩm
Hạng mục 1000 ( đặt trước 1 tháng )
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5
Tất cả đơn hàng đòi hỏi phải thực hiện đúng hạn để tháng 5 phải có 20 sản phẩm
Dựa trên nguyên tắc “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó” Đơn vị tính: sản phẩm
Hạng mục 2002 ( đặt trước 1 tháng )
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5
Phát đơn hàng 10 Đơn vị tính: sản phẩm
Hạng mục 3004 ( đặt trước 1 tháng )
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5
Xác định kích cỡ lô hàng
Giả sử: công ty gôm tẩy Phương Hiệp Quỳnh
Chi phí mỗi lần đặt hàng: 300.000đ
Chi phí tồn kho mỗi sản phẩm/tháng: 1.667đ Đơn vị tính: sản phẩm
Kế hoạch phát đơn hàng
Chi phí tồn trữ: 1.667đ/đơn vị/tháng
Tổng nhu cầu trung bình tháng: 75/5 = 15
Thời gian đặt trước: 1 tháng, theo bảng trên, không có chi phí dự trữ, đặt hàng
3 lần nên tổng chi phí là 3 x 300.000 = 900.000đ
Mở rộng hệ thống MRP
8.1 Hoạch định nhu cầu kinh doanh:
Bảng điều độ sản xuất chính
Mua hàng Điều độ sản xuất
Bảng kế hoạch sản xuất
Bảng điều độ sản xuất
Bảng kế hoạch vật tư
Kế hoạch sử dụng vật tư
HỆ THỐNG MRP Hoạch định nhu cầu kinh doanh
Hoạch định nhu cầu kinh doanh MRP II
Bảng kế hoạch kinh doanh
Bảng điều độ sản xuất chính
Mua hàng Điều độ sản xuất
Bảng kế hoạch sản xuất
Lập điều độ sản xuất chính
Lập kế hoạch nhu cầu vật tư
Lập kế hoạch nhu cầu công suất
Kế hoạch có thực tế không?
Thực hiện kế hoạch công suất
Thực hiện kế hoạch vật tư
8.2 Hoạch định nhu cầu công suất (Capacity Requirement Planning
Giả sử: Bảng điều độ sản xuất của công ty gôm tẩy Phương Hiệp Quỳnh như sau: Đơn vị tính: đơn vị sản phẩm
Công ty hiện có đủ nhân lực để sản xuất 225.000 sản phẩm mỗi tháng, trong khi thiết bị có khả năng đáp ứng 300.000 sản phẩm Do đó, cần xác định tỷ lệ sử dụng lao động và thiết bị, đồng thời xem xét điều chỉnh bảng điều độ sản xuất cho phù hợp.
Bảng điều độ sản xuất chính
Mua hàng Điều độ sản xuất
Lập kế hoạch nhu cầu công suất
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU CÔNG SUẤT NGẮN HẠN
58 Độ sử dụng lao động của từng tháng trong năm 2020
225.000 = 1.00 hay 100% Độ sử dụng thiết bị của từng tháng trong năm 2020
Khả năng lao động tháng 9 sản xuất không đạt yêu cầu Vì tháng 11 không có khả năng dự trữ, nếu tháng 9 hàng trễ tháng 10 cũng trễ
Có một khả năng là làm thêm giờ trong tháng 9 để sản xuất 25 sản phẩm nữa
Nếu chi phí dự trữ trong một tháng thấp hơn chi phí gia tăng từ làm thêm giờ, chúng ta nên điều chỉnh lịch trình cho tháng 8 bằng cách sản xuất thêm 25 sản phẩm.
Số sản phẩm 200.000 190.000 250.000 225.000 Đơn vị tính: sản phẩm
LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT 1 Thực chất của điều độ tác nghiệp
Tỷ số tới hạn
CR (thời gian còn lại) được tính bằng cách lấy thời hạn trừ đi ngày hôm nay, cho biết thời gian gia công còn lại Khi CR > 1, điều này cho thấy công việc đang vượt trội so với thời hạn và có thể được thực hiện một cách nhàn rỗi.
CR = 1: công việc đúng hạn
Hôm nay là ngày thứ 30 trong bảng điều độ sản xuất của công ty Phương Hiệp Quỳnh, với ba công việc được sắp xếp cụ thể Đơn vị tính cho các công việc này là sản phẩm.
Số ngày cần cho công việc cần lại
Công việc Tỷ số tới hạn
Trộn cao su + màu + các nguyên liệu phụ
Trộn cao su + màu + các nguyên liệu phụ
Cắt ra 33 10 Cắt ra (33 - 30)/10=0.3 1 Đóng gói 32 2 Đóng gói (32 - 30)/2 = 1 2
Công việc “Cắt ra” với tỷ số tới hạn nhỏ hơn 1 sẽ bị trễ hạn nếu không được xúc tiến nhanh chóng Do đó, việc ưu tiên giải quyết công việc “Cắt ra” là rất quan trọng để đảm bảo hoàn thành đúng thời hạn.
- Công việc “Trộn cao su + màu + các nguyên liệu phụ” có 1 ít nhàn rỗi Còn công việc “Đóng gói” thì đúng tiến độ
Xếp thứ tự công việc trên hai máy
Giả sử có ba công việc cần thực hiện trên hai máy, với quy trình là hoàn thành công việc trên máy 1 trước khi chuyển sang máy 2 Thời gian gia công cho từng công việc được xác định theo đơn vị sản phẩm.
Kí hiệu Công việc Thời gian gia công (giờ)
A Trộn cao su + màu + các nguyên liệu phụ 14 12
Để hoàn thành công việc nhanh hơn, việc điều độ theo thứ tự A-B-C hoặc C-B-A là rất quan trọng Biểu đồ Gantt cho thấy rằng điều độ theo thứ tự ABC mất 48 giờ, trong khi điều độ theo thứ tự CBA chỉ mất 46 giờ Điều này chứng tỏ rằng việc sắp xếp công việc một cách hợp lý có thể rút ngắn thời gian hoàn thành.
ABC: dòng thời gian là 26(A), 30(B) và 48(C) 104 giờ
CBA: dòng thời gian là 26(C), 30(B) và 46(A) 102 giờ
Giải pháp: dùng phương pháp điều độ sao cho xong càng sớm càng tốt được gọi là phương pháp Johnson
- Bước 1: Liệt kê thời gian gia công cho từng công việc trên mỗi máy
- Bước 2: Tìm thời gian gia công ngắn nhất của các công việc trên máy 1 và 2
- Bước 3: + Sắp xếp công việc vừa tìm thấy ứng với thời gian ngắn nhất trên máy 1
+Sắp xếp công việc vừa tìm thấy ứng với thời gian ngắn nhất nhưng muộn nhất (cuối cùng) trên máy 2
Thời gian (giờ) 0 14 22 34 0 12 20 34 ĐIỀU ĐỘ ABC ĐIỀU ĐỘ CBA
CBA xong sớm hơn 2 giờ
CBA có tổng thời gian nhỏ hơn
+Lặp lại bước 2 và 3 đến khi tất cả các công việc điều được điều độ hết
Với số liệu cho ở trên, ta có phương pháp Johnson:
Sau 44 ngày, mọi công việc sẽ điều độ làm xong, sắp xếp tối ưu theo thứ tự ACB và dòng thời gian là 26(A), 40(C), 44(B) 110 giờ
Kết luận, chúng ta lựa chọn phương pháp điều độ công việc theo CBA vì thời gian thực hiện ngắn hơn, giúp hoàn thành công việc nhanh chóng hơn so với phương pháp điều độ ABC và ACB.
Xếp thứ tự công việc trên ba máy
Trong bài toán ba máy, phương pháp Johnson có thể được áp dụng khi thỏa mãn một trong hai điều kiện: Thứ nhất, thời gian gia công ngắn nhất trên máy 1 phải dài hơn thời gian gia công dài nhất trên máy 2 Thứ hai, thời gian gia công ngắn nhất trên máy 3 phải dài hơn thời gian gia công dài nhất trên máy 2.
Giả sử: Số liệu làm trên 3 máy theo bảng dưới đây có thỏa một trong hai điều kiện trên không?
Kí hiệu Công việc Thời gian làm trên máy 1
Thời gian làm trên máy 2
Thời gian làm trên máy 3
( ngắn nhất = 20) ( dài nhất = 18 ) ( ngắn nhất = 22 )
Ta thấy bảng trên thỏa mãn cả 2 điều kiện nên ta áp dụng phương pháp Jonhson để giải
Máy X là tổng số thời gian gia công trên máy 1 và 2
Máy Y là tổng số thời gian gian công trên máy 2 và 3
Dựa trên phương pháp Johnson, ta điều độ theo thứ tự CAB
Không có bảng điều độ nào hoàn thành sớm hơn 118 giờ.
Bố trí sản phẩm
Phương pháp căn cứ vào thời gian hết hàng ( Run Of Time – ROT )
Căn cứ vào thời gian mong đợi khi hết hàng tồn kho, bài toán sẽ tính và sắp xếp theo thứ tự sản phẩm làm trên máy
Công ty TNHH Gôm Tẩy Phương Hiệp Quỳnh chuyên sản xuất 5 loại gôm tẩy khác nhau, tất cả đều được gia công trên cùng một loại máy Các sản phẩm này có những đặc điểm riêng biệt, được thể hiện chi tiết trong bảng dưới đây.
Giờ sản xuất (giờ/đơn vị)
Dựa vào ROT thì ta có thứ tự sắp xếp là EBCAD (phụ thuộc vào tổng thời gian sản xuất)
Giả sử chỉ có 180 giờ máy/1 tuần thì công suất này có phù hợp không?
Giải pháp: Ta sử dụng phương pháp tính thời gian hết hàng tổng hợp để tính.
Phương pháp tính thời gian hết hàng tổng hợp
Kích cỡ loạt không xác định trước Ta phải tính thời gian bán hết tất cả sản phẩm (Thời gian hết hàng tổng hợp Aggregate Runout Time – ART )
Theo như giả sử ở bảng trên thì thời gian hết hàng tổng hợp như sau:
Giờ sản xuất (giờ/đơn vị)
Tồn kho tính bằng giờ máy (5)= (4) x
Dự báo tính bằng giờ máy (6) =
Nếu làm 180 giờ máy/ tuần thì tồn kho hiện hữu có lẫn tồn kho phát sinh trong tuần kéo dài là 5,038961 tuần
Theo bảng, số giờ cần có sấp xỉ bằng 180 giờ đúng bằng với số giờ có sẵn của công suất thiết bị
Theo bảng điều độ này, cứ sau mỗi tuần ta lại xét mức tồn kho và dự báo, tìm ART mới và lập bảng điều độ mới.