Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong xã hội, không chỉ là lực lượng lao động mà còn được nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội, được hiểu là khả năng lao động của xã hội, chủ yếu bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng nhận thức trong công việc Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động.
Nguồn nhân lực được hiểu là tổng hợp các cá nhân tham gia vào quá trình lao động, bao gồm cả yếu tố thể chất và tinh thần Theo định nghĩa này, nguồn nhân lực bao gồm những người từ độ tuổi lao động trở lên.
Các cách hiểu về nguồn nhân lực đều thống nhất rằng nguồn nhân lực phản ánh khả năng lao động của xã hội, mặc dù có sự khác biệt trong việc xác định quy mô của nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực được đánh giá qua số lượng, với các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng Những chỉ tiêu này có mối liên hệ chặt chẽ với quy mô và tốc độ tăng dân số; khi dân số tăng nhanh, nguồn nhân lực cũng sẽ tăng theo Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ thể hiện rõ sau một thời gian nhất định, khi con người phát triển đầy đủ và có khả năng lao động.
Về chất lượng nguồn nhân lực được xem xét về các mặt trình độ, sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất
Nguồn nhân lực, cả về số lượng lẫn chất lượng, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội.
Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực Trong tổ chức, nguồn nhân lực bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào các hoạt động với nhiều vai trò khác nhau Trong thời gian qua, việc khai thác tiềm năng nhân lực chủ yếu tập trung vào khía cạnh thể lực, tuy nhiên, ngày càng có nhiều sự chú trọng đến việc phát huy tiềm năng trí lực của nhân viên.
* Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt trong tổ chức, khác biệt với các nguồn lực tài chính, công nghệ và vật chất, bởi vì nó được xác định bởi những yếu tố cơ bản riêng biệt.
- Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức
- Cơ cấu tuổi nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong tổ chức, phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bản chất của nguồn nhân lực Nó được thể hiện qua các yếu tố chủ yếu như sức khoẻ, trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn kỹ thuật hay kỹ năng của nhân lực.
Cơ cấu cấp bậc nhân lực trong tổ chức thể hiện sự phân chia số lượng nhân viên từ cấp cao đến cấp thấp, bao gồm cả những người lao động Cấu trúc này không chỉ phản ánh sự phân bổ nhân lực mà còn cho thấy những bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên trong tổ chức.
Nhân lực là nguồn lực quý giá và thiết yếu cho sự hoạt động của tổ chức, nhưng cũng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, tạo nên sự đa dạng và phức tạp Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trở thành mục tiêu hàng đầu và bền vững trong quản lý nhân sự hiện nay.
Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình liên quan đến con người và các yếu tố xác định mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Tùy thuộc vào yêu cầu hoạt động, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tại từng thời điểm Việc quản lý nguồn nhân lực đảm bảo rằng tổ chức có những nhân viên phù hợp, được sắp xếp vào các vị trí cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì và phát triển nhân viên, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Vào đầu thế kỷ 20, quản lý nguồn nhân lực chủ yếu là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp thấp, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng và sa thải nhằm thực hiện kế hoạch trong tổ chức.
Vào những năm 1980, quản lý nguồn nhân lực đã được nâng cao lên vị trí cấp cao, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của tổ chức Hiện nay, quản lý nguồn nhân lực không chỉ là một lĩnh vực quan trọng mà còn là chiến lược thiết yếu trong việc triển khai nhân lực cho hoạt động của các tổ chức.
Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực
Để cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động hiệu quả, các nhà quản lý cần phát triển kế hoạch quản lý nhân lực, đánh giá và duy trì nhân viên Vai trò của con người là yếu tố quyết định sự phát triển và vị thế của công ty trên thị trường Do đó, nhà quản lý cần nắm vững bốn mục tiêu cơ bản để đảm bảo sự lớn mạnh của doanh nghiệp.
Mục tiêu xã hội của công ty là đáp ứng đầy đủ nhu cầu của xã hội, bao gồm việc tuân thủ các chuẩn mực và đạt được các mục tiêu cũng như lợi ích mà xã hội đề ra.
Mục tiêu tổ chức là tối ưu hóa hoạt động của cơ quan bằng cách sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đảm bảo phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và các yêu cầu chủ quan từ tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Mỗi bộ phận chức năng trong tổ chức đều có nhiệm vụ và vai trò riêng, vì vậy việc đóng góp của từng phòng ban là cần thiết để phục vụ hiệu quả cho nhu cầu của cơ quan.
Nhà quản lý cần hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu cá nhân Trong môi trường làm việc, sự thành công của mục tiêu này thường được đánh giá qua mức độ hài lòng của nhân viên với công việc của họ.
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực
Chỉ tiêu lao động nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc, đồng thời bảo vệ sức khỏe và an toàn cho người lao động Nó cũng hướng đến việc phát triển toàn diện con người lao động, củng cố mối quan hệ xã hội giữa các cá nhân và thúc đẩy sự phát triển của các tập thể lao động trong bối cảnh xã hội chủ nghĩa.
Mục đích của quá trình tái sản xuất xã hội bắt nguồn từ sự đánh giá cao đối với con người, vì họ là lực lượng sản xuất chủ yếu Người lao động không chỉ là người sáng tạo ra thành quả kinh tế mà còn là người sử dụng chúng Do đó, con người lao động là trung tâm và mục tiêu của sản xuất Mọi cải tiến trong tổ chức lao động và sản xuất cần phải tạo điều kiện cho người lao động làm việc hiệu quả hơn, khuyến khích sự tham gia tự giác và giúp họ ngày càng hoàn thiện bản thân.
Việc áp dụng định mức khoa học trong sản xuất có ý nghĩa kinh tế xã hội rất lớn
Định mức lao động khoa học đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động (NSLĐ) và hiệu quả sản xuất Bằng cách tiết kiệm lao động sống và sử dụng hiệu quả tư liệu sản xuất hiện có, tổ chức định mức lao động khoa học là yếu tố không thể thiếu để cải thiện năng suất và hiệu quả trong quy trình sản xuất.
Mặc dù áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật là yếu tố quyết định cho sản xuất cao và tiết kiệm lao động, nhưng nếu không có tổ chức lao động phù hợp, ngay cả công nghệ hiện đại cũng không mang lại hiệu quả Trình độ tổ chức lao động cao giúp đạt hiệu quả ngay cả với cơ sở vật chất bình thường, thông qua việc giảm tổn thất, chi phí thời gian không sản xuất và cải tiến phương pháp lao động Việc lựa chọn và bố trí cán bộ, công nhân hợp lý, cùng với các biện pháp nâng cao năng lực làm việc và khuyến khích lao động, cũng góp phần quan trọng Hơn nữa, tổ chức định mức lao động có thể giảm hoặc loại bỏ nhu cầu về vốn đầu tư cơ bản, đảm bảo tăng năng suất lao động nhờ vào các phương pháp tổ chức lao động tối ưu.
Nhiệm vụ tổ chức định mức lao động
Những nhiệm vụ kinh tế bao gồm việc tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực như vật tư, lao động và vốn, nhằm tăng năng suất lao động và cải thiện hiệu quả sản xuất.
Những nhiệm vụ tâm sinh lý:
Để bảo vệ sức khỏe và năng lực làm việc của người lao động, cần tạo ra điều kiện thuận lợi trong sản xuất nhằm tái sản xuất sức lao động, giúp sức lao động hoạt động một cách bình thường.
Những nhiệm vụ xã hội:
Để phát triển toàn diện và cân đối cho người lao động, cần thường xuyên nâng cao trình độ văn hóa kỹ thuật Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hấp dẫn của lao động mà còn biến lao động thành nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống.
Tiêu chuẩn là các đại lượng quy định về chế độ vận hành của máy móc và thiết bị, cũng như thời gian nghỉ ngơi cần thiết trong quá trình lao động Điều này giúp xác định và tính toán hiệu quả định mức lao động trong điều kiện tổ chức kỹ thuật tối ưu.
Yêu cầu của tiêu chuẩn:
- Đảm bảo độ chính xác , tổng hợp từng loại hình sản xuất
Bài viết phản ánh những thành tựu mới nhất trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật, cùng với kinh nghiệm tiên tiến của các tổ chức sản xuất Nó cũng đề cập đến các phương pháp làm việc hợp lý của công nhân trong quá trình sản xuất, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng công nghệ hiện đại và cải tiến quy trình làm việc để nâng cao hiệu quả sản xuất.
Để tối ưu hóa thời gian làm việc, cần tính toán chính xác các yếu tố ảnh hưởng, thực hiện từng bước công việc một cách hiệu quả, và phân tích các bộ phận cấu thành của từng bước.
Tổ chức để định mức kỹ thuật lao động
Thống nhất (Liên ngành) Ngành
Chế độ làm việc của thiết bị
Số lượng người làm việc Theo loại hao phí theo nội dung và mức độ sử dụng
Muốn xây dựng tiêu chuẩn phải tuân theo trình tự sau:
Tiến hành các biện pháp tổ chức
Xét duyệt và ban hành
II NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:
Lập chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xác định và lựa chọn các chiến lược cũng như chương trình liên quan đến nguồn nhân lực nhằm thực hiện hiệu quả các mục tiêu đã đề ra.
Quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, lựa chọn, hòa nhập và duy trì nhân viên trong tổ chức.
- Phát triển nguồn nhân lực:
Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực
- Trả công cho người lao động:
Liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng của một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.
Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
Hệ thống quản lý nguồn nhân lực ngày càng phát triển khi các tổ chức mở rộng và trở nên phức tạp hơn Mọi cấp quản lý, từ cao đến thấp, đều có trách nhiệm quản lý nhân viên dưới quyền của mình, điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực trong mọi cấp bậc của tổ chức.
* Với các tổ chức có quy mô nhỏ:
Hệ thống quản lý nguồn nhân lực thường thiếu bộ phận chuyên trách, khiến người quản lý tổ chức phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ, từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển dụng và duy trì nhân lực Việc này bao gồm chủ yếu là quá trình thuê mướn và giữ chân nhân viên trong tổ chức.
Đối với các tổ chức có quy mô trung bình:
Chức năng quản lý nguồn nhân lực cần được tách biệt để phối hợp hiệu quả các hoạt động trong tổ chức Tuy nhiên, các nhà quản lý thường phải thực hiện nhiều hoạt động quản lý mà không có sự chuyên môn hóa đáng kể.
Sơ đồ quản lý nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình
Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình:
Các nhà quản lý nguồn nhân lực hiện nay đã được chuyên môn hóa theo các hoạt động chính như định biên, phát triển nguồn nhân lực và trả công cho người lao động.
Sơ đồ quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình
Đối với các tổ chức có quy mô lớn:
Quản lý nguồn nhân lực ngày càng đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hóa sâu hơn trong các lĩnh vực như quản lý tiền công Điều này bao gồm việc quản lý tiền công theo giờ và tiền công của bộ phận hành chính Nhà nước quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao nhất cần có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức để thiết lập các chiến lược và chính sách phù hợp cho tổ chức.
Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cùng với các bộ phận khác thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra trong phạm vi quyền hạn của mình Bộ phận quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các chiến lược và chính sách, đồng thời tư vấn, cung cấp dịch vụ và giám sát các bộ phận khác để đảm bảo thực hiện các chương trình về nguồn nhân lực.
Giám đốc Đào tạo bồi dưỡng
Quản lý Nhân lục Định biên
Trả công và phúc lợi
Đào tạo và nâng cao trình độ cho công nhân là rất quan trọng, bao gồm việc lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu của tiến bộ kỹ thuật và thực tế sản xuất.
Tổ chức công tác thi đua xã hội chủ nghĩa và củng cố lao động là biện pháp quan trọng nhằm động viên người lao động tham gia vào quá trình hợp lý hóa sản xuất, từ đó nâng cao năng suất lao động.
Chiến lược nguồn nhân lực
Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực
Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm cơ bản sau:
- Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng
Lập chiến lược nguồn nhân lực yêu cầu các nhà quản lý phải chủ động dự đoán sự phát triển của tổ chức và xác định cách sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Lập chiến lược nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược Để thực hiện các mục tiêu chiến lược, tổ chức cần triển khai một chiến lược nguồn nhân lực cụ thể nhằm quản lý quy trình tuyển dụng, sa thải và khen thưởng hiệu quả.
Định biên
Tuyển mộ
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút ứng viên có năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng của tổ chức Để đạt hiệu quả, quy trình tuyển dụng cần tuân theo các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực, xác định số lượng nhân lực cần thiết Việc tập trung vào những ứng viên đáp ứng điều kiện tối thiểu giúp tiết kiệm thời gian và chi phí Để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc, cần phân tích thông tin liên quan đến nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển Khi các yêu cầu về đào tạo và nhiệm vụ đã được làm rõ, ứng viên sẽ tự đánh giá khả năng của mình và quyết định nộp đơn hoặc rút lui.
Hiện nay, kỹ thuật phân tích công việc hiện tại được áp dụng để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc cần tuyển dụng Kỹ thuật này giúp xác định các kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc một cách thành công.
Phỏng vấn nhân lực hiện tại giúp thu thập thông tin chi tiết về công việc cần tuyển dụng thêm Những mô tả này sẽ được áp dụng trong quá trình điều tra.
(2) Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc
Lập ma trận kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết cho các nhiệm vụ cụ thể trong công việc tuyển dụng là rất quan trọng Ma trận này sẽ xác định thứ tự ưu tiên của các nhiệm vụ cũng như mức độ quan trọng của từng kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết cho mỗi nhiệm vụ.
Xác định và niêm yết rõ ràng các yêu cầu đặc điểm công việc là cách hiệu quả giúp tổ chức thu hút ứng cử viên chất lượng, đồng thời loại bỏ những ứng cử viên không phù hợp.
“không chất lượng ” b-Các nguồn tuyển mộ
Để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực, tổ chức có thể áp dụng nhiều giải pháp trước khi tiến hành tuyển dụng thêm, bao gồm: (1) tăng cường giờ làm thêm, (2) ký hợp đồng gia công với các tổ chức khác để thực hiện công việc, (3) thuê nhân lực từ các tổ chức bên ngoài, và (4) sử dụng dịch vụ tuyển dụng nhân lực tạm thời.
Mặc dù các giải pháp tạm thời có thể giúp giải quyết nhu cầu nhân lực, nhưng tuyển mộ vẫn là phương pháp quan trọng cho sự phát triển lâu dài Tuyển mộ có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ thường bao gồm thăng tiến hoặc chuyển lưu nhân lực, nơi tổ chức thông báo về các vị trí trống và khuyến khích nhân viên đủ điều kiện tham gia Phương pháp này tiết kiệm chi phí và giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập vào môi trường làm việc mới Tuy nhiên, việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ có thể hạn chế sự đổi mới Ngược lại, tuyển mộ từ nguồn bên ngoài có thể mang lại những ý tưởng mới và sự sáng tạo cho tổ chức.
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài :
Tuyển mộ nhân sự thông qua giới thiệu từ bạn bè hoặc người thân của nhân viên trong tổ chức là một phương pháp phổ biến Tuy nhiên, phương thức này có thể gây ra sự thiên vị và cảm giác không thoải mái cho nhân viên nếu bạn bè hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc.
Tuyển dụng nhân viên cũ của tổ chức là một phương pháp hiệu quả để tìm kiếm những người đã từng làm việc trong công ty, dù họ có thể đã bị sa thải, giảm biên chế, hoặc tạm ngừng công việc Với những ứng viên này, các nhà quản lý có lợi thế là đã quen thuộc với quy trình làm việc, giúp việc quản lý trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
Tuyển mộ tại các trường đại học và cao đẳng là nguồn nhân lực quan trọng cho các tổ chức, đặc biệt là ở các nước phát triển Các tổ chức lớn thường cử chuyên viên đến các trường đại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để tìm kiếm và tuyển chọn sinh viên đáp ứng tiêu chuẩn công việc.
Tuyển mộ khách hàng của tổ chức là một nguồn lực mới và quan trọng trong quá trình tuyển dụng Những khách hàng này đã quen thuộc với tổ chức và thể hiện sự tâm huyết, mong muốn tham gia vào các hoạt động phát triển tổ chức mà họ yêu thích Việc khai thác nguồn lực này không chỉ giúp tổ chức tìm kiếm nhân sự chất lượng mà còn tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa khách hàng và tổ chức.
Tuyển mộ nhân sự từ nhiều nguồn khác nhau là một chiến lược hiệu quả, bao gồm việc sử dụng quảng cáo trên truyền hình và báo chí để thu hút ứng viên, hoặc hợp tác với các tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhằm lựa chọn những nhân lực đạt tiêu chuẩn nhất định.
Tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình tập hợp các ứng cử viên, trong khi tuyển chọn là quyết định xác định ai trong số họ đáp ứng đủ tiêu chuẩn làm việc cho tổ chức.
Trong quá trình tuyển chọn, tổ chức có thể áp dụng nhiều hình thức khác nhau Tuy nhiên, những hình thức này cần đảm bảo độ tin cậy và giá trị cao để đạt hiệu quả tốt nhất.
Thư giới thiệu hoặc tiến cử thường có giá trị thấp, nhưng có thể được nâng cao bằng cách cải tiến nội dung Một thư giới thiệu có giá trị hơn khi tập trung vào mô tả chi tiết về đặc điểm, tính cách và trình độ của ứng cử viên, thay vì chỉ khẳng định sự phù hợp của họ với công việc Ví dụ, một bức thư mô tả rõ ràng về ứng cử viên sẽ có giá trị hơn so với bức thư chỉ khẳng định họ là người thích hợp.
2) Đơn xin việc : dây lă hình thức đánh giá xem các ứng viên có thoả mãn công việc cụ thể không Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh , kinh nghiệm , sở thích của các ứng cử viên Thí dụ, các ứng cử viên sẽ được hỏi họ có thích đi công tác không ? Họ thích những hoạt động giải trí nào ? họ có kinh nghiệm sử dụng vi tính không?
3) Kiểm tra lý lịch: đây là phương pháp kiểm tra kết quả lao động, phầnn thưởng , hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho quá trình tuyển chọn
4) Hình thức trắc nghiệm: bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý ; Trắc nghiệm cá tính ; trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh ; trắc nghiệm khả năng nhận thức; trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp; trắc nghiệm sử dụng thuốc vv
5) Phỏng vấn: Mặc dầu đây là hình thức được sử dụng thường xuyên nhưng nó được coi là có độ tin cậy thấp và giá trị thấp Phỏng vấn truyền thống hiện nhau và mang tính chủ quan, (2) Kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ ứng cử viên này đến ứng cử viên khác Ngày nay ngươì ta sử dụng cách phỏng vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đén công việc với các câui trả lời đã có từ trước,vì vậy nó sẽ khắc phục nhược điểm của phỏng vấn truyền thống
6) Câu hỏi tình huống: Đaay là hình thức có giá trị nhất trongg việc tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào đối với tình huống đề ra
7) Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: Đây là cách thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoăc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử viên Hình thức này tốn kém nhưng có giá trị cao
Trong quá trình tuyển chọn, có hai phương pháp chính để kết hợp thông tin từ các hình thức đánh giá Phương pháp đầu tiên là “đa vượt rào”, yêu cầu ứng cử viên phải được chấp nhận qua các vòng kiểm tra trước đó trước khi tham gia vòng tiếp theo, do đó cần có trình tự sắp xếp rõ ràng Phương pháp thứ hai là thống kê, yêu cầu tổng hợp tất cả thông tin từ các vòng kiểm tra để xác định ứng cử viên có điểm số cao nhất Tuy nhiên, phương pháp đa vượt rào thường được ưa chuộng hơn khi có nhiều thí sinh tham gia, vì nó tiết kiệm chi phí hơn khi số lượng ứng cử viên giảm dần qua các vòng kiểm tra.
Các ứng cử viên sau khi được tuyển chọn sẽ được phân công vào các vị trí công việc phù hợp với động cơ và năng lực của họ.
Làm hoà nhập người lao động
Quá trình hòa nhập người lao động là một phương pháp hỗ trợ nhân viên mới thích nghi và hòa hợp với bộ phận hoặc tổ chức nơi họ làm việc.
Làm hoà nhập nhân viên mới thường được xem là một hoạt động phi chính thức và thiếu kế hoạch cụ thể Tuy nhiên, để nhân viên mới có thể hoạt động hiệu quả, công tác này cần được coi là chính thức Nếu không có chương trình hoà nhập rõ ràng, nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh và các mối quan hệ trong tổ chức, dẫn đến những quan điểm thiên lệch về mục đích công việc.
Quá trình này có thể chia làm 3 giai đoạn:
1) Giai đoạn”Dự kiến” : trong giai đoạn này, nhân viên mới có cách nhìn nhận và kì vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông qua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi cách nhìn nhận này có thể không chính xác dẫn đến sự không thoả mãn hay hoạt động không hiệu quả của nhân viên mới Do đó giai đoạn này cần cung cấp những thông tin sát thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và về môi trường làm việc cho những người mới đến
2) Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầ làm việcvà giải quyết công việc thực tế Mặc dầu đã được giớ thiệu về các thông tin nói trên, họ vẫn có các thông tin về các chính sách và các thủ tục, về các mối quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức Hơn nữa việc cung cấp thông tin về mối liên hệ có hệ thốgiữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của nhân viếnẽ khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức
3) Giai đoạn “ổn đinh ”: nhân viên mới họ bắt đầu cảm thấy mình là một phần của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắp xếp tuy nhiên nếu sự “ổn định” không đạt được, nhan viên mới sẽ cảm thấy xa cách, thất bại trong công việc và trong việc phát triển các mối quan hệ với các thành viên khác trong tổ chức Lúc này tổ chức cần phải thiết lập các mối quan hệ cố vấn, tư vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ để đảm bảo giai đoạn “ổn định” sẽ thành công Để thực hiện mục tiêu của công việc làm hoà nhập người lao động, các chương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra và tiến hành để từng bước tiến đến giai đoạn “ổn định” của nhân viên mới
Một chương trình làm hoà nhập vào môi trường làm việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức:
Giai đoạn 1 của chương trình tổng quát bao gồm việc giới thiệu tổng quan về tổ chức, các chính sách chủ yếu và thủ tục liên quan Nội dung này cũng đề cập đến lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động và phòng ngừa tai nạn, cũng như mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn, nhằm tạo ra một môi trường làm việc tích cực và an toàn.
Giai đoạn 2 của chương trình chuyên môn bao gồm việc giới thiệu chức năng của bộ phận, nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc Đồng thời, cần tìm hiểu về chính sách, thủ tục và điều lệ quy định liên quan đến bộ phận hoặc đơn vị Ngoài ra, tham quan đơn vị và phòng ban cũng là một phần quan trọng, giúp người mới làm quen và giới thiệu với các đồng nghiệp trong môi trường làm việc.
Giai đoạn 3: Theo dõi và đánh giá là quá trình mà bộ phận nhân lực phối hợp với các phòng ban khác để theo dõi sự tiến bộ của nhân viên mới Họ thường xuyên động viên và giải đáp thắc mắc của nhân viên, đồng thời thu thập phản hồi thông qua phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá khả năng thích ứng của nhân viên mới với công việc.
Lưu chuyển nhân lực
Lưu chuyển nhân lực là quá trình di chuyển lao động từ một công việc đã được giao, bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nội bộ, đề bạt, sa thải, nghỉ hưu, chết, kết thúc hợp đồng và xin nghỉ việc Đề bạt là một hình thức lưu chuyển nhân lực, trong đó nhân viên được nâng lên vị trí cao hơn với trách nhiệm lớn hơn và mức lương cao hơn, phù hợp với khả năng của họ Mục đích của việc đề bạt là nhằm phát huy tối đa năng lực của nhân viên và đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức.
- Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của mình
- duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn
- Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bên ngoài tổ chức
Việc đề bạt nhân viên cần dựa trên năng lực thực hiện công việc, đảm bảo rằng người được đề bạt có khả năng đáp ứng yêu cầu của vị trí mới Quy trình đề bạt phải được công khai trong tổ chức, bao gồm việc thông báo về các vị trí cần tuyển và lựa chọn ứng cử viên phù hợp Đồng thời, cần kết hợp với các chương trình đào tạo để nâng cao năng lực cho nhân viên, nhằm phục vụ tốt nhất cho công việc mới.
Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác
Lưu chuyển nội bộ trong tổ chức có thể xảy ra do một số nguyên nhân chính Đầu tiên, có thể là do sự dư thừa nhân lực ở một bộ phận trong khi lại thiếu hụt ở bộ phận khác Thứ hai, việc này cũng nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc cung cấp nhân lực cho những bộ phận cần thiết Thứ ba, lưu chuyển nội bộ giúp sử dụng đúng năng lực của nhân viên và kích thích tính linh hoạt, cho phép họ phù hợp với nhiều công việc khác nhau Cuối cùng, việc này cũng có thể nhằm mục đích cắt giảm hoặc hợp lý hóa chi phí nhân lực trong tổ chức.
Trước khi thực hiện lưu chuyển nội bộ vì lý do tổ chức hoặc yêu cầu cá nhân, người quản lý cần phân tích lợi ích mà cá nhân và tổ chức có thể thu được từ quá trình này Việc này giúp đảm bảo rằng quyết định được đưa ra sẽ mang lại giá trị tối ưu cho cả hai bên.
Hầu hết những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rời khỏi tổ chức bằng hình thức nghỉ hưu
Nghỉ hưu có nhiều hình thức, bao gồm nghỉ hưu tự nguyện và không tự nguyện Ngoài ra, có thể phân loại thành nghỉ hưu hoàn toàn hoặc không hoàn toàn, cũng như nghỉ hưu đúng tuổi và nghỉ hưu sớm.
Nghỉ hưu có thể mang lại lợi ích cho tổ chức bằng cách cho phép tuyển dụng nhân lực mới, thay thế những nhân viên có kỹ năng lão hóa, từ đó khuyến khích đổi mới và sáng tạo Đồng thời, việc nghỉ hưu của những người lớn tuổi cũng tạo cơ hội thăng tiến cho đội ngũ nhân lực trẻ Tuy nhiên, không phải tất cả các tác động của nghỉ hưu đều tích cực; việc giảm số lượng nhân lực lớn tuổi có thể gây ra sự bất ổn trong tổ chức, ảnh hưởng đến các chuẩn mực, giá trị và truyền thống đã được xây dựng.
Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao đọng do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin thôi việc.
Phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là quá trình so sánh hiệu suất làm việc của cá nhân với các tiêu chuẩn đã đặt ra Mục tiêu chính của hệ thống này là cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Thông tin từ đánh giá thực hiện cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, phát triển và đào tạo Ngoài ra, nó còn là cơ sở để quản lý hệ thống lương bổng, đãi ngộ và quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức.
Quá trình đánh giá sự thực hiện được trình bày ở sơ đồ
Quá trình này chịu ảnh hưởng từ cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như luật lao động và chính sách của chính phủ, trong khi môi trường bên trong liên quan đến văn hóa tổ chức và các mối quan hệ nội bộ.
Xác định mục tiêu là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, vì vậy các nhà quản lý cần lựa chọn những mục tiêu quan trọng và thực tế nhất Nhiều hệ thống đánh giá thất bại do các nhà quản lý không xác định mục tiêu một cách rõ ràng.
Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên cần hiểu rõ những kỳ vọng mà nhà quản lý đặt ra cho công việc của họ Đây là nhiệm vụ cốt lõi của nhà quản lý trong việc giao tiếp với nhân viên Việc thiết lập các mục tiêu công việc sẽ được thực hiện sau khi nhà quản lý phân tích và mô tả công việc, từ đó thông báo rõ ràng những kỳ vọng này đến nhân viên.
Nhà quản lý cần theo dõi và đánh giá hiệu suất công việc dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập Sau khi hoàn thành đánh giá, kết quả sẽ được thông báo cho nhân viên Cuối cùng, việc thảo luận về kết quả đánh giá với người quản lý sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc và cải thiện hiệu suất của họ.
Sơ đồ quá trình đánh giá sự thưc hiện công việc
Xác định các mục tiêuđánh giá thực hiện công việc
Thiết lập kỳ vọng công việc kiểm trếcự thực hiện công việc đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với nhâ viên b các phương pháp đánh giá
Trong quá trình đánh giá hiệu suất công việc, các nhà quản lý có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể của việc đánh giá.
Phương pháp thang điểm là một kỹ thuật đánh giá nhân viên, trong đó họ được chấm điểm từ mức suất sắc đến kém dựa trên các yếu tố đã được lựa chọn Đây là một phương pháp đơn giản và phổ biến trong việc đánh giá hiệu suất làm việc.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là cách hiệu quả để ghi nhận những vụ việc nổi bật, cả tích cực lẫn tiêu cực, của nhân viên, từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu suất Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp này gặp khó khăn khi số lượng nhân viên quá lớn.
Phương pháp văn bản tường thuật là cách đánh giá hiệu suất công việc thông qua việc mô tả ngắn gọn kết quả hoàn thành của nhân viên Phương pháp này thường mang tính chủ quan, vì nó phụ thuộc vào kỹ năng và quan điểm cá nhân của người đánh giá.
Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc là một cách tiếp cận khách quan để so sánh hiệu suất làm việc của từng nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Phương pháp này giúp xác định mức độ hoàn thành công việc một cách rõ ràng và chính xác.
Phương pháp xếp hạng là một trong những phương pháp đánh giá đơn giản nhất, cho phép người đánh giá sắp xếp thứ tự các nhân viên dựa trên các tiêu chí cụ thể Phương pháp này giúp dễ dàng phân biệt giữa nhân viên xuất sắc và kém nhất Một biến thể của phương pháp này là phương pháp so sánh cặp, trong đó các yếu tố đánh giá được so sánh theo từng cặp nhân viên Nhân viên được chọn nhiều lần nhất trong các cuộc so sánh sẽ có thứ hạng cao nhất.
Phương pháp đánh giá mục tiêu là một cách tiếp cận hiệu quả, chuyển từ đánh giá truyền thống dựa trên đặc tính và đức tính của nhân viên sang việc đánh giá sự hoàn thành công việc Phương pháp này khuyến khích nhân viên tham gia vào việc thiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý để thảo luận và đánh giá tiến độ hoàn thành mục tiêu, đồng thời xác định các hoạt động cần thiết nhằm giải quyết những vấn đề còn tồn tại.
Ngoài các phương pháp đã đề cập, còn có thể áp dụng một số phương pháp khác như đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu và tường trình sự thực hiện theo chỉ tiêu.
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là những hoạt động thiết yếu nhằm nâng cao năng lực cho người lao động, giúp họ đóng góp hiệu quả hơn vào sự phát triển của tổ chức.
Để nâng cao hiệu quả công việc và cải thiện kỹ năng của nhân lực thông qua đào tạo và bồi dưỡng, cần làm rõ bốn vấn đề quan trọng trước khi tiến hành Việc xác định các yếu tố này sẽ giúp đảm bảo rằng giải pháp đào tạo được thực hiện một cách hiệu quả và có tác động tích cực đến đội ngũ nhân viên.
1) Đào tạo bồi dưỡng có phải là một giải pháp không?
2) Các mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo có rõ ràng và thực tế không?
3) Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một phương án đầu tư tốt không?
4) Thế nào là đào tạo có hiệu quả? b,- Quá trình đào tạo bồi dưỡng
Sơ đồ Quá trình đào tạo – bồi dưỡng
Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm ba giai đoạn: (1) Giai đoạn phân tích nhu cầu (2) Tiến hành đào tạo (3) Đánh giá kết quả đào tạo
Nhu cầu cấp tổ chức
Nhu cầu cấp nhiệm vụ
Nhu cầu cấp cá nhân
Tiến hành đào tạo Phương pháp đào tạo
Kỹ thuật đào tạo nội dung đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo b,- Phân tích nhu cầu
Giai đoạn này nhằm xác định nhu cầu đào tạo về kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết, đồng thời cung cấp thông tin quan trọng để thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả.
Phân tích nhu cầu cấp tổ chức nhằm xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và đánh giá mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo Việc này giúp tổ chức hiểu rõ hơn về các yêu cầu cần thiết để phát triển nhân lực và nâng cao hiệu quả công việc.
Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ là quá trình đánh giá công việc trong tổ chức, tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể để xác định những công việc cần được đào tạo và bồi dưỡng.
Phân tích nhu cầu cá nhân là bước quan trọng để xác định ai cần được đào tạo dựa trên hiệu suất thực hiện nhiệm vụ cụ thể Quá trình này giúp nhận diện nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong đào tạo Đào tạo không chỉ bao gồm kiến thức và kỹ năng, mà còn cần chú trọng đến đạo đức, thái độ làm việc và khả năng hợp tác với đồng nghiệp.
Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý cần xác định mục tiêu rõ ràng cho chương trình đào tạo Mục tiêu này phải cụ thể, khả thi và là tiêu chí để đánh giá hiệu quả của chương trình Tiếp theo, tiến hành triển khai quá trình đào tạo.
Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:
Phương pháp đào tạo : có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành
Đào tạo gắn với thực hành công việc, hay còn gọi là đào tạo tại chỗ, là phương pháp mà người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm như quản lý hoặc giảng viên Ví dụ điển hình là đào tạo nghề hoặc chương trình thực tập sinh Phương pháp này có ưu điểm là nội dung đào tạo liên quan trực tiếp đến công việc cụ thể Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện công việc, người học có thể mắc lỗi, gây tổn thất cho tổ chức, chẳng hạn như những thực tập sinh trong lĩnh vực bán hàng có thể làm phật ý khách hàng.
Đào tạo không gắn với thực hành công việc, như tổ chức khoa học chính thức, đào tạo đóng kịch hay mô phỏng, thường có chi phí thấp vì học viên chỉ sử dụng dụng cụ giả và không gây thiệt hại cho tổ chức Tuy nhiên, phương pháp này không liên quan chặt chẽ đến thực tế công việc, dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao.
Các kỹ thuật đào tạo không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm việc sử dụng máy chiếu và băng video; áp dụng mô hình, thiết bị và tình huống mô phỏng; sử dụng công nghệ thực tế ảo để tái hiện thế giới thực qua máy vi tính; cùng với các buổi thuyết trình trên lớp.
_ đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới
Đào tạo đa chức năng giúp nhân lực phát triển khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và đáp ứng tốt hơn với nhu cầu thay đổi của thị trường.
Đào tạo hoạt động theo nhóm giúp học viên nắm vững kỹ năng làm việc hiệu quả trong môi trường tập thể Nội dung chương trình tập trung vào các phương pháp và chiến lược để tăng cường khả năng hợp tác và giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm.
Đào tạo tính sáng tạo mang lại cho nhân lực cơ hội suy nghĩ tự do và giải quyết vấn đề bằng những phương pháp mới mà không phải lo ngại về sự đánh giá từ các nhà quản lý hay đồng nghiệp Việc đánh giá quá trình đào tạo này là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả và sự phát triển liên tục trong môi trường làm việc.
Giai đoạn đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo thường bị bỏ qua do khó khăn trong việc thu thập số liệu, thiếu thời gian phân tích kết quả và khó khăn trong việc quy đổi lợi ích đào tạo sang đơn vị tiền tệ Tuy nhiên, quản lý cần ước lượng lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo, vì thông tin này là cần thiết để chứng minh giá trị của chương trình Nếu không có dữ liệu này, các nhà quản lý cấp cao sẽ không có lý do để tiếp tục đầu tư vào các nỗ lực đào tạo.
trả công cho người lao động
Tổng quan về trả công cho người lao động
Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình
Trả công cho người lao động bao gồm hai hình thức chính: trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính Trả công tài chính có thể chia thành trả công trực tiếp, như lương, tiền hoa hồng và tiền thưởng, và trả công gián tiếp, bao gồm các khoản bảo hiểm, trợ cấp xã hội và đền bù Trong khi đó, trả công phi tài chính tập trung vào việc tạo ra sự thoả mãn cho người lao động thông qua môi trường làm việc tâm lý và vật chất tích cực.
Trong phần này chúng ta sẽ tập chung vào nghiên cứu trả công theo nghĩa hẹp là trả công bằng tài chính trực tiếp.
Những nhân tố quyết định đến viện trả công cho người lao động
Các tổ chức xem việc trả công cho người lao động không chỉ là chi phí mà còn là tài sản, vì sức lao động góp phần quan trọng vào sự phát triển của tổ chức Văn hóa tổ chức ảnh hưởng lớn đến chính sách trả công, cho phép tổ chức thiết lập mức lương cao hơn, thấp hơn hoặc tương đương với thị trường lao động.
Thị trường lao động không chỉ là khu vực địa lý nơi tổ chức hoạt động mà còn phản ánh sự khác biệt giữa nông thôn và thành thị, cũng như giữa các thành phố lớn và nhỏ Người quản lý cần nhận thức rõ những khác biệt này để xây dựng hệ thống trả công lao động phù hợp Các yếu tố như mức lương trên thị trường, chi phí sinh hoạt, ảnh hưởng của công đoàn, dư luận xã hội, biến động kinh tế và quy định pháp luật đều có thể tác động đến chính sách trả công của tổ chức.
Công việc mà người lao động thực hiện là yếu tố quyết định chính trong việc xác định mức lương Các tổ chức thường tập trung vào giá trị thực tế của công việc khi tiến hành trả công Ngoài ra, các yếu tố liên quan đến người lao động cũng ảnh hưởng đến quyết định này.
Người lao động có ảnh hưởng đến mức lương nhận được, với các yếu tố như mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm và tiềm năng cá nhân Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thu nhập của họ.
Trả công theo thời gian
Trả công theo thời gian là hình thức áp dụng cho nhân lực làm việc quản lý hoặc cho các công việc không thể định mức chính xác Hình thức trả công này chỉ mang lại hiệu quả khi đáp ứng được các điều kiện nhất định.
Chất lượng và độ chính xác của sản phẩm là yếu tố quan trọng, và nếu trả công theo sản phẩm, có thể dẫn đến việc mất hai tính chất này Do tính chất đa dạng của quá trình sản xuất, việc sản xuất thường bị gián đoạn và trì hoãn, khiến tổ chức không thể áp dụng hình thức trả công theo sản phẩm để kích thích sản xuất.
Trả công theo thời gian có hai loại
Trả công theo thời gian đơn giản được xác định dựa trên mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của nhân viên Hình thức trả lương này có thể là lương theo giờ, theo ngày hoặc theo tháng Tuy nhiên, phương pháp này không khuyến khích việc sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu và nâng cao năng suất lao động.
Hình thức trả công theo thời gian có thưởng kết hợp giữa lương cơ bản và tiền thưởng dựa trên hiệu suất làm việc, giúp phản ánh không chỉ cấp bậc và thời gian làm việc mà còn cả thành tích của người lao động Điều này khuyến khích nhân viên chú trọng đến kết quả công việc, tạo động lực để đạt được các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng Bên cạnh đó, hình thức trả công theo sản phẩm cũng là một phương án đáng chú ý, tập trung vào việc trả lương dựa trên khối lượng sản phẩm hoàn thành.
Hiện nay, nhiều tổ chức ưu tiên trả công theo sản phẩm hơn là theo thời gian do những lợi ích rõ rệt của nó Hình thức trả công này không chỉ kích thích nâng cao năng suất lao động mà còn khuyến khích người lao động cải thiện kỹ năng và phát huy sự sáng tạo Đồng thời, nó cũng tuân thủ nguyên tắc trả công dựa trên số lượng và chất lượng lao động.
Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau:
Trả công trực tiếp cá nhân được áp dụng cho người lao động trực tiếp sản xuất, với sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt Tiền công của họ được tính theo đơn giá nhân số lượng sản phẩm sản xuất, tạo động lực cho người lao động nâng cao trình độ tay nghề và năng suất lao động Tuy nhiên, hình thức này lại không khuyến khích người lao động chú trọng vào việc sử dụng hiệu quả máy móc, tiết kiệm nguyên vật liệu và làm việc tập thể.
Hình thức trả công theo sản phẩm tập thể áp dụng cho các công việc cần sự phối hợp của nhiều người lao động, như sản xuất theo dây chuyền hoặc lắp ráp thiết bị Tiền công của tập thể được tính bằng đơn giá bình quân nhân với số lượng sản phẩm sản xuất Sau khi xác định tổng tiền công, có thể sử dụng hệ số điều chỉnh để khuyến khích trách nhiệm tập thể Tuy nhiên, hình thức này có thể làm giảm động lực cá nhân trong việc nâng cao năng suất lao động, vì sản lượng của mỗi cá nhân không ảnh hưởng trực tiếp đến tiền công của họ.
Hình thức trả công theo sản phẩm gián tiếp áp dụng cho lao động phụ, nhằm bổ sung cho kết quả lao động của nhân viên chính Thu nhập của lao động phụ dựa vào kết quả sản xuất của lao động chính, được tính bằng tỷ lệ phần trăm hoàn thành sản lượng của họ nhân với mức lương theo cấp bậc của lao động phụ Phương pháp này khuyến khích lao động phụ nâng cao hiệu quả phục vụ cho lao động chính.
Trả công khoán là phương thức áp dụng cho những công việc mà việc giao từng chi tiết không hiệu quả, yêu cầu giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động trong thời gian nhất định Hình thức này khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn và đảm bảo chất lượng thông qua hợp đồng khoán chặt chẽ.
Trả công theo sản phẩm có thưởng là hình thức kết hợp giữa tiền lương và tiền thưởng, trong đó tiền thưởng được xác định dựa trên mức độ hoàn thành vượt chỉ tiêu về số lượng theo quy định.
Trả công theo sản phẩm luỹ tiến là hình thức áp dụng cho những bộ phận yếu trong sản xuất nhằm thúc đẩy năng suất toàn hệ thống Đơn giá cố định được sử dụng để trả cho sản phẩm hoàn thành, trong khi đơn giá luỹ tiến áp dụng cho sản phẩm vượt mức khởi điểm Nguồn tiền cho đơn giá luỹ tiến chủ yếu đến từ việc tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định.
Các tổ chức có thể áp dụng nhiều hình thức trả công khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của công việc cần thực hiện, bên cạnh những hình thức trả công chủ yếu đã được nêu.
Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty may Minh Trí
giới thiệu chung về công ty may minh trí
1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty may Minh trí
TÊN CÔNG TY : CÔNG TY TNHH MAY MINH TRÍ
TÊN GIAO DỊCH QUỐC TẾ : MINH TRÍ COMPANY LIMITED
LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP : DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN ĐỊA CHỈ: KHU CÔNG NGHIỆP VĨNH TUY – THÀNH PHỐ HÀ NỘI
NGÀNH NGHỀ KINH DOANH: THÊU, MAY GIA CÔNG, MAY XUẤT KHẨU
Ngày 22 tháng 6 năm 1995 được sự cấp phép của Sở Kế hoạch & Đầu tư mà chủ quản là thành phố Hà Nội cho phép thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn may mặc xuất khẩu Minh Trí
Vào ngày đầu thành lập, công ty chỉ có khoảng 85 nhân viên, trong đó có 8 cán bộ kỹ thuật và quản lý Nhờ sự năng động và sáng tạo của Ban lãnh đạo cùng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, hiện nay công ty đã phát triển lên gần 1000 nhân viên Công ty đã từng bước vượt qua những khó khăn ban đầu và đạt được mục tiêu sản xuất theo kế hoạch đề ra.
Quá trình hình thành và phát triển của công ty có thể được phân chia thành những giai đoạn cụ thể, mỗi giai đoạn đều mang những đặc trưng và thành quả tiêu biểu riêng.
Từ năm 1995-1999, công ty bắt đầu giai đoạn phát triển với địa điểm sản xuất phân tán và thiết bị chưa đồng bộ Đội ngũ công nhân viên mới ra trường nên năng suất còn thấp Tuy nhiên, nhờ nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và sự cố gắng của công nhân, công ty đã đạt được những bước tiến vượt bậc trong các giai đoạn tiếp theo.
Công ty chuyên xuất khẩu mặt hàng may mặc đã đạt tốc độ phát triển 20-25% mỗi năm Số lượng công nhân đã tăng từ 185 lao động vào năm 1999 lên 978 lao động hiện nay, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của công ty.
Cho thấy uy tín của công ty ngày càng cao và số đơn đặt hàng mà công ty nhận được qua các năm ngày một tăng
Công ty hiện đang duy trì mối quan hệ với gần 20 quốc gia và các hãng trung gian thông qua đơn đặt hàng may xuất khẩu, với tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu trung bình đạt khoảng 20-28% mỗi năm Để duy trì thành quả này, Ban giám đốc và hội đồng quản trị không ngừng nỗ lực phát triển và thực hiện hiệu quả kinh doanh, dựa trên các chỉ tiêu cơ bản được đề ra hàng năm, đồng thời linh hoạt điều chỉnh theo từng tháng và quý.
2 Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty
Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty bao gồm:
+ Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cần tiêu dùng trong và ngoài nước
+ Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lượng cao cấp theo đơn đặt hàng của khách hàng
Công ty cần duy trì hiệu quả kinh doanh, hoàn thành nghĩa vụ với Nhà nước, đảm bảo việc làm ổn định và nâng cao đời sống cho công nhân viên.
+ Tuân thủ các quy định pháp luật, chính sách của Nhà nước
+ Bảo vệ doanh nghiệp, môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội theo quy định của luật pháp trong phạm vi quản lý của Công ty
Kế hoạch sản xuất cần được xây dựng dựa trên khả năng tiêu thụ sản phẩm của thị trường, đồng thời xem xét năng lực của công ty về máy móc, thiết bị và đội ngũ công nhân viên Điều này giúp đảm bảo tổ chức sản xuất đạt được các chỉ tiêu kinh doanh, tiếp tục cung cấp sản phẩm chất lượng cao đáp ứng yêu cầu của cả thị trường quốc tế và nội địa.
3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty may Minh Trí Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của xã hội, Công ty may Minh Trí đã không ngừng tìm hiểu thị trường, thiết lập các đầu mối làm ăn có nhiều chiến lược mạnh dạn hơn Vì vậy hàng hoá của Công ty làm ra đã đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường các nước như Mỹ, Nhật, Canađa…
Mặt hàng và thị trường chủ yếu của Công ty hiện nay
TT Mặt hàng Thị trường hiện nay
1 Jacket EU, Nhật, Thuỵ Sỹ, Czeck, Hàn Quốc, Mỹ…
2 Áo dệt kim Mỹ, UE, Nhật, Mỹ
4 Sơ mi nam, nữ EU, Czeck, Nhật, Hà Lan, Mỹ…
5 Bộ Pijama EU, Thuỵ Sỹ, Hồng Kông, Đài Loan, Singgapo
6 Quần Hunggary, Nhật, EU, Hồng Kông, Đức, Mỹ,…
7 Veston Mêhicô, Mỹ Đài Loan,…
8 Quần áo trẻ em Canada, Mỹ
10 Quần áo trẻ em Canada, Mỹ,…
4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua một số năm :
Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 Kế hoặch năm 2004
- Vốn sản xuất kinh doanh đến
- Tình hình sử dụng lao động
- Thu nhập bình quân đầu người (đvt: 1000 đ )
Từ năm 2000 đến 2003, lương của cán bộ công nhân viên của Công ty đã tăng hơn 40%, phản ánh nỗ lực không ngừng trong quản lý sản xuất và nguyên vật liệu Doanh thu của công ty đã tăng gấp 5 lần trong cùng thời gian, cho thấy sự tăng trưởng đáng kể trong kim ngạch xuất khẩu, đặc biệt là mức tăng kỷ lục trong năm 2002 và 2003, từ 8,048 tỷ đồng lên 40,039 tỷ đồng và 42,326 tỷ đồng.
Dự kiến doanh thu của công ty năm nay đạt kế hoạch là 43 tỷ đồng và số lượng công nhân viên tăng lên 1100 người
2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của công ty TNHH may Minh Trí
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý
PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC
KẾ HOẠCH KINH DOANH XNK
PHÒNG QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG
PHÂN XƯỞNG HOÀN THIỆN KCS ĐÓNG KIỆN
GIÁM ĐỐC a Hội đồng quản trị( HĐQT ):
HĐQT có nhiệm vụ xác định chiến lược phát triển và quy định áp dụng trong công ty, đồng thời thường xuyên tổ chức họp theo quy định của công ty Giám đốc là người thực hiện các quyết định của HĐQT và quản lý hoạt động hàng ngày của công ty.
Giám đốc công ty chịu trách nhiệm toàn diện về tổ chức nhân sự, hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế của doanh nghiệp Phó giám đốc kỹ thuật hỗ trợ giám đốc trong các vấn đề kỹ thuật và phát triển sản phẩm.
PGĐ điều hành kỹ thuật hỗ trợ giám đốc trong việc nghiên cứu sản phẩm và các loại máy móc kỹ thuật, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc về các nhiệm vụ này.
Phó Giám đốc điều hành sản xuất có nhiệm vụ tư vấn và hỗ trợ Giám đốc, đồng thời chịu trách nhiệm báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Chức năng của vị trí này là tham mưu và hỗ trợ giám đốc, chịu trách nhiệm về việc sắp xếp công việc trong công ty Vị trí này trực tiếp điều hành các hoạt động liên quan đến lao động, tiền lương, bảo hiểm, y tế, tuyển dụng và đào tạo cán bộ, đồng thời chăm sóc đời sống cho cán bộ công nhân viên.
2.1 Cácphòng ban của công ty
2.1.1 Phòng tổ chức lao động hành chính:
Tình hình quản lý nguồn nhân lực tại công ty May Minh Trí trong những năm gần đây
Nhóm tuổi Trình độ văn hoá
T.cấ p /cao đẳng Đại học
Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính –lao động
Lực lượng lao động tại công ty May Minh Trí chủ yếu là lao động phổ thông, chiếm 83.46% tổng số lao động Lao động có trình độ trung cấp đứng thứ hai, chiếm 8.92%.
Và nhóm tuổi ta thấy độ tuổi lao động của công ty còn rất trẻ ở độ tuổi:
Sự phân bố lao động và độ tuổi lao động tại công ty rất hợp lý, với lực lượng lao động trẻ phù hợp với quy luật phát triển của ngành may Độ tuổi này mang lại tính năng động và sức khỏe tốt, nhưng cũng đối mặt với những thách thức do kinh nghiệm và tay nghề còn hạn chế Vì vậy, công ty cần triển khai các biện pháp nâng cao tay nghề cho người lao động để phát huy tối đa tiềm năng của họ.
Việc bố trí lao động tại các phòng ban với lực lượng lao động có trình độ đại học chiếm ưu thế là hợp lý Tuy nhiên, phòng tổ chức lao động đảm nhận quá nhiều nhiệm vụ, điều này có thể cho thấy công ty cần tăng cường giám sát thường xuyên để đảm bảo hiệu quả công việc.
1.1.Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề:
1.1.1 Của công nhân trực tiếp sản xuất:
T Tên PX Số CN Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc5
5 Phân xưởng đóng gói hoàn thiện 155 40 23 86 4 2
Tổng số (người) 885 180 237 368 76 24 Phần trăm ( %) 100 20.34 26.77 41.48 8.58 2.72
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động- hành chính
Số công nhân có tay nghề từ bậc 1 đến bậc 3 chiếm tỷ lệ cao trong công ty, phản ánh cơ cấu độ tuổi trẻ và vừa qua đào tạo, đặc trưng của ngành may Đặc biệt, công nhân bậc 3 chiếm 41.58%, cho thấy họ là lực lượng nòng cốt trong sản xuất Những công nhân này đã tích lũy kinh nghiệm và đạt trình độ chuyên môn, đủ khả năng đảm nhận các mặt hàng may có yêu cầu kỹ thuật cao.
Công ty hiện có khoảng 8.58% thợ may bậc 4 và 2.72% thợ bậc 5, mặc dù tỷ trọng này chiếm ít trong tổng số công nhân sản xuất trực tiếp, nhưng họ đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn và đào tạo cho những công nhân mới và những người còn non tay nghề.
Như vậy trình độ chuyên môn tay nghề và cơ cấu tuổi ở công ty May Minh Trí là trẻ nhưng lại phù hợp với hiện trạng ngành may mặc
1.1.2 Của cán bộ quản lý cấp cao
Lực lượng lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao là xương sống của công ty, giúp quản lý nắm bắt nhanh chóng những biến động phát triển trong và ngoài nước Họ có khả năng điều chỉnh đội ngũ công nhân viên kịp thời để đáp ứng yêu cầu của thị trường.
1.1.3 cán bộ quản lý cấp phân xưởng: Đây là đội ngũ có vai trò quan trọng trong công tác điều hành sản xuất trực tiếp của công ty kịp thời truyền đạt đến công nhân sao cho phân phối từng khâu sản xuất kịp thời gian hoàn thành sản phẩm kịp tiến độ giao hàng như quy định
Chức vụ Trình độ Tuổi Chuyên môn đào tạo
1 Giám đốc Đại học 35 Cử nhân
2 Phó giám đốc kỹ thuật Đại học 38 Kỹ sư
3 Phó giám đốc kế hoạch SX Đại học 35 Kỹ sư
4 Phó giám đốc điều hành nội chính Đại học 42 Thạc sĩ
Ban lãnh đạo công ty có trình độ chuyên môn cao, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Họ nhanh chóng nắm bắt những biến động trong nước và quốc tế, đồng thời điều chỉnh đội ngũ nhân viên để phù hợp với các thách thức của thị trường.
Tổ chức quản lý trực tuyến cho phép giám đốc quyết định mọi hoạt động sản xuất của công ty, dựa trên sự tư vấn và tham mưu từ các bộ phận liên quan.
03 phó giám đốc và các trưởng phòng Ưu điểm là chuyên môn hoá cao, đảm nhiệm phụ trách công việc nhất định của từng thành viên
Các quản lý tại các phòng ban và phân xưởng đều có chuyên môn vững vàng, hầu hết được đào tạo tại các trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Thương mại, Đại học Bách khoa, Trường Đại học Mỏ - Địa chất, cùng với một số trường khác như Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp 1 Hà Nội, nổi bật với uy tín trong đào tạo ngành dệt may.
Công ty chú trọng trang bị kiến thức ngoại ngữ và vi tính cho cán bộ công nhân viên, tạo ra sự hòa hợp giữa họ, làm nền tảng cho sự phát triển của công ty Yếu tố kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng nhân sự, bao gồm mối quan hệ giữa con người với con người, là rất quan trọng trong việc thực hiện các công việc chuyên môn.
Công ty và các lãnh đạo đều chú trọng phát triển kỹ năng tư duy, nhằm xác định mục đích, phương hướng và mục tiêu Qua đó, họ có thể dự đoán những khó khăn và thuận lợi, đồng thời đề xuất các biện pháp khắc phục hiệu quả.
2 Tình hình quản lý NNL tại công ty May Minh Trí trong những năm gần đây
1 Công tác tuyển chọn: Để đảm bảo chất lượng lao động và việc hoàn thiện NNL công ty Minh Trí rất chú trọng đến công tác tuyển chọc công nhân viên
Do đặc điểm của ngành May nên công nhân chủ yếu là nữ
Tính đến 1/01/2004 tổng số người làm việc tại công ty May Minh Trí là
986 người trong đó lao động nữ chiếm 88.8% và nam là: 11.2% Như vậy việc bố trí lao động là phù hợp với quy luật
Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính
STT Chỉ tiêu Số lượng ( người) Tỷ lệ(%)
2 Tình hình quản lý NNL tại công ty Minh Trí trong những năm gần đây: 2.1 Công tác tuyển chọn: Để đảm bảo chất lượng lao động công ty rất chú trọng đến việc tuyển chọn nhân viên vào làm, do đặc thù của ngành may mặc nên công nhân tuyển vào công ty đa số là nữ Công ty thường có ké hoạch tuyển dụng theo một quy trình tỷ mỷ và chi tiết
Quy trình tuyển dụng lao động được thiết lập để đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng đủ số lượng và yêu cầu chuyên môn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Quy trình này được áp dụng trong toàn công ty
+ Trách nhiệm và quyền hạn:
Phòng tổ chức lao động hành chính và các đơn vị liên quan chịu trách nhiệm thực hiện quy trình này
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng