Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn mường thanh quảng trị

Kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các kháchsạn và bài học rút ra đối với Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị...27 1.5.1.. Mặc dù đã được những kết quả đáng k

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HỒ THANH MINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH QUẢNG TRỊ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ, 2019

Đại học Kinh tế Huế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HỒ THANH MINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH QUẢNG TRỊ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8 31 01 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS HOÀNG TRỌNG HÙNG

HUẾ, 2019

Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sựhướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Hoàng Trọng Hùng Các nội dung nghiên cứu, kếtquả trong đề tài là trung thực và chưa công bố bất kỳ dưới hình thức nào trước đây.Những số liệu phục vụ cho việc phân tích, đánh giá được tác giả thu thập trong quátrình nghiên cứu

Ngoài ra trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệucủa các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc

Tác giả luận văn

Hồ Thanh Minh

Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả các cơ quan và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý thầy, cô giáo và các cán bộ công chức Phòng Sau đại học - Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Hoàng Trọng Hùng, Phó Trưởng Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tận tình tôi trong suốt thời gian nghiên cứu để hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị và các Phòng, tổ chuyên môn đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi thu thập dữ liệu cho luận văn này.

Cuối cùng, xin cảm ơn các bạn cùng lớp, đồng nghiệp đã góp ý giúp tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.

Tác giả luận văn

Hồ Thanh Minh

Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: HỒ THANH MINH

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế, Mã số: 8340110, Niên khóa: 2017 - 2019

Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG TRỌNG HÙNG

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH QUẢNG TRỊ

1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tạikhách sạn Mường Thanh Quảng Trị với các mục tiêu cụ thể: (1) Hệ thống hoánhững vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển NNL trongdoanh nghiệp; (2) Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNLtại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 Chỉ ra những kết quảđạt được, những hạn chế và nguyên nhân; (3) Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác đào tạo và phát triển NNL tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị trongthời gian tới Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tácđào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp

2 Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tổng kết tại khách sạnMường Thanh giai đoạn 2016-2018; Số liệu sơ cấp thông qua khảo sát 122 cán bộnhân viên có liên quan Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Thống kê mô tả;phương pháp so sánh, nhằm hướng đến mục tiêu nghiên cứu

3 Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận

Kết quả phân tích cho thấy, công tác đào tạo và phát triển NNL giai đoạn

2016-2018 đã được sự quan tâm đặc biệt và chỉ đạo hiệu quả của Lãnh đạo kháchsạn Các xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo gắn liền với chiến lược kinh doanh,giúp cho việc kinh doanh khách sạn ngày càng thành công và phát triển Việc triểnkhai chương trình đào tạo được tiến hành đúng kế hoạch đề ra Tuy vậy, công tácđào tạo và phát triển NNL vẫn còn bộc lộ những hạn chế cần khắc phục về nhưchưa xác định được mục tiêu đúng đắn cũng như chưa nhận thức đầy đủ tầm quantrọng Trên cơ sở những hạn chế được liệt kê, luận văn đề xuất 6 nhóm các giảipháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại khách sạn Mường ThanhQuảng Trị trong thời gian tới

Đại học Kinh tế Huế

PCCC : Phòng cháy chữa cháy

UBND : Ủy ban nhân dân

Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ x

PHẦN I MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 4

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

1.1.1 Một số khái niệm 5

1.1.2 Ý nghĩa của việc xác định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

1.2 Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 8

1.2.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 8

1.2.2 Yêu cầu đối với nhân lực trong kinh doanh khách sạn 9

1.3 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực 11

1.3.2 Phát triển nguồn nhân lực 21

1.3.3 Quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 23

1.4.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 23

1.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động 25

1.4.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 26

Đại học Kinh tế Huế

1.5 Kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các khách

sạn và bài học rút ra đối với Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 27

1.5.1 Kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các khách sạn 27

1.5.2 Bài học rút ra đối với Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH QUẢNG TRỊ 31

2.1 Tổng quan về khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 31

2.1.1 Giới thiệu về Tập đoàn Mường Thanh và khách sạn Mường Thanh Quảng Trị .31

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 37

2.1.5 Quan điểm, nhiệm vụ, năng lực của bộ phận phụ trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 39

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 40

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 40

2.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 43

2.2.3 Phát triển nguồn nguồn nhân lực 54

2.2.4 Đánh giá của các đối tượng điều tra về công tác đào tạo và phát triển tại Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 61

2.3 Đánh giá chung về thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 73

2.3.1 Những kết quả đạt được 73

2.3.2 Những hạn chế 74

2.3.3 Nguyên nhân hạn chế 74

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH QUẢNG TRỊ 76

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo và phát triển nhân lực của khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 76

Đại học Kinh tế Huế

3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Mường Thanh

Quảng Trị đến năm 2022 76

3.1.2 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 76

3.1.3 Quan điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 77

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 79

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển 79

3.2.2 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu lao động cần đào tạo 81

3.2.3 Đánh giá quá trình thực hiện công việc theo các loại lao động để đưa ra các chương trình đào tạo thích hợp 84

3.2.4 Hoàn thiện việc thiết kế chương trình đào tạo 84

3.2.5 Chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo và bồi dưỡng 89

3.2.6 Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực 91

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

1 Kết luận 96

2 Kiến nghị 98

2.1 Đối với Tổng Cục Du lịch và Bộ Giáo dục và Đào tạo 98

2.2 Đối với UBND tỉnh Quảng Trị 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 101

QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂNĐại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh tại Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị

giai đoạn 2016-2018 37Bảng 2.2 Quy mô, cơ cấu doanh thu theo từng loại dịch vụ tại Khách sạn Mường

Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 38Bảng 2.3 Quy mô và cơ cấu đội ngũ nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh

Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 41Bảng 2.4 Cơ cấu đội ngũ nhân lực theo hợp đồng lao động tại Khách sạn Mường

Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 42Bảng 2.5 Mục tiêu đào tạo của khách sạn tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị

giai đoạn 2016-2018 43Bảng 2.6 Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn

Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 46Bảng 2.7 Nhu cầu và thực tế số người được đi đào tạo theo đối tượng và nội dung

tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 47Bảng 2.8 Đối tượng đào tạo tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị

giai đoạn 2016-2018 49Bảng 2.9 Các phương pháp đào tạo tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị

giai đoạn 2016-2018 52Bảng 2.10 Số lượng lao động được đào tạo theo phương pháp đào tạo

tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 53Bảng 2.11 Quỹ đào tạo và tình hình sử dụng quỹ đào tạo và phát triển

tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 54Bảng 2.12 Trình độ chuyên môn của nhân viên tại Khách sạn Mường Thanh

Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 55Bảng 2.13 Chuyên ngành đào tạo của nhân viên tại Khách sạn Mường Thanh

Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 55Bảng 2.14 Trình độ ngoại ngữ của nhân viên tại Khách sạn Mường Thanh Quảng

Trị giai đoạn 2016-2018 56Bảng 2.15 Trình độ tin học của nhân viên tại Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị

giai đoạn 2016-2018 57

Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.16 Kết quả đánh giá đội ngũ nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Quảng

Trị giai đoạn 2016-2018 58

Bảng 2.17 Tình hình sức khỏe của đội ngũ nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 59

Bảng 2.18 Công tác bố trí sử dụng nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 60

Bảng 2.19 Tình hình thu nhập của nhân viên tại Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 60

Bảng 2.20 Thông tin cơ bản của mẫu điều tra 62

Bảng 2.21 Đánh giá sự cần thiết của chương trình đào tạo và phát triển 63

Bảng 2.22 Đánh giá sự hài lòng của học viên sau khi được đào tạo 66

Bảng 2.23 Đánh giá sự học hỏi của học viên sau đào tạo và phát triển 68

Bảng 2.24 Đánh giá sự ứng dụng sau quá trình đào tạo và phát triển 69

Bảng 2.25 Đánh giá kết quả sau đào tạo và phát triển 71

Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 2.1 Phối cảnh tổng thể khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 33

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn Mường Thanh Quảng Trị 35

Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàncầu hoá diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các doanhnghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ,… đã dần trở nên bão hoà Thay vào

đó, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sựtồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính là con người, nguồn nhân lực

Một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủcạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả

và chất lượng của sản phẩm trên thị trường) Sự thiếu quan tâm hoặc không quantâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loạikhỏi “vòng chiến” trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Xét đến cùng thì nhân lựcchính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảmnhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêunhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp vốn và côngnghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tậntâm, có khả năng thích hợp và làm việc hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn rấtnhiều Vì thế, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càngkhốc liệt đặc biệt là trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, một doanhnghiệp (bất luận lớn hay nhỏ) đều phải phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhânlực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Trong thời kỳ kinh tế hội nhập hiện nay trước đây, nhiều doanh nghiệp vẫncho rằng, trả lương cao, cho hưởng nhiều chế độ ưu đãi sẽ giữ được nhân viên.Song, thực tế cho thấy, hầu hết nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanhnghiệp hơn là doanh nghiệp chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng làyếu tố duy nhất thu hút nhân viên giỏi hoặc khiến họ quyết định ở lại làm việc lâudài Vì vậy, ngoài chế độ lương bổng và các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc,

cơ hội phát triển nghề nghiệp , nhiều doanh nghiệp đã có những “chiêu” giữ ngườikhông theo “công thức chung” nhưng hiệu quả

Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị là khách sạn đạt chuẩn 4 sao hoạtđộng trên địa bàn tỉnh Quảng Trị Là khách sạn hàng đầu về chất lượng dịch vụ

Đại học Kinh tế Huế

và hiệu quả kinh doanh, khẳng định được thương hiệu trong lĩnh vực kinh doanhkhách sạn tại tỉnh Quảng Trị Khách sạn đã trở thành điểm dừng chân của nhiều

du khách khi đến Quảng Trị Giai đoạn 2016-2018, Khách sạn luôn chú trọng tớicông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là một yếu tố cơ bản dẫnđến sự thành công Mặc dù đã được những kết quả đáng khích lệ, tuy vậy côngtác đào tạo và phát triển vẫn bộc lộ những hạn chế như chương trình đào tạo vàphát triển chưa được quan tâm đúng mức; xác định chưa chính xác nhu cầu đàotạo và phát triển nguồn nhân lực, phương pháp đào tạo còn nghèo nàn chủ yếu làđào tạo tại chỗ, chương trình đào tạo chưa phong phú, chưa chú trọng nhiều đếncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngân sách dành cho công tác đàotạo rất ít…chưa tạo động lực làm việc của nhân viên Vì vậy, hoàn thiện công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một vấn đề hết sức cấp thiết đặt rađối với Lãnh đạo khách sạn

Xuất phát từ những lý do trên, đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị” được chọn làm đề

tài luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018, luậnvăn đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạikhách sạn Mường Thanh Quảng Trị trong thời gian tới

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị trong thời gian tới

Đại học Kinh tế Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị.

- Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng giai đoạn 2016 - 2018 Các giải

pháp đề xuất áp dụng đến giai đoạn 2022 Số liệu sơ cấp điều tra trong năm 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Đối với số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết công tác chuyên môn ởcác bộ phận của khách sạn Mường Thanh Quảng Trị giai đoạn 2016-2018 vàphương hướng hoạt động trong các năm tiếp theo; Các nguồn tài liệu khác được thuthập từ sách, báo, tạp chí…và các tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu đãđược công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng, internet

- Đối với số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập trên cơ sở điều tra quản lý, nhân viên các bộphận đang làm việc tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị để tìm hiểu sự đánh giácủa họ đối với công tác đào tạo và phát triển tại khách sạn

Tác giả tập trung vào các đối tượng đã tham gia các chương trình đào tạo vàphát triển tại Khách sạn, đây là các đối tượng được tiếp xúc với thực tế nên sẽ cónhững hiểu biết cụ thể và kết quả trả lời khảo sát của họ sẽ chính xác hơn Vì quy

mô của Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị không lớn, tác giả tiến hành điều tratổng thể cán bộ quản lý, nhân viên các bộ phận đang làm việc tại khách sạn Sau khiđiều tra tổng thể cán bộ nhân viên, tác giả sẽ tập trung đi sâu vào các đối tượng đãtừng tham gia đào tạo để tiến hành phân tích, đánh giá Tác giả điều tra 158 phiếu,kết quả thu về 122 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 76,2%

4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Luận văn sử dụng các phương pháp sau để tổng hợp, xử lý và phân tích số liệu:

- Phương pháp thống kê mô tả: Nghiên cứu này sử dụng thống kê tần số, tỷ lệ,

giá trị trung bình để tính toán và phân tích các chỉ tiêu đánh giá bằng phần mềm SPSS;

Đại học Kinh tế Huế

- Phương pháp phân tổ thống kê: Được sử dụng để phân tổ các chỉ tiêu nghiên

cứu thành các tổ theo các tiêu thức khác nhau để so sánh và phân tích

- Phương pháp so sánh: Để thấy rõ sự biến động của các chỉ tiêu đánh giá

qua các năm, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích so sánh tính biến độngcủa các chỉ tiêu giữa các thời kỳ về mặt tuyệt đối (±) và tương đối (%)

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, luậnvăn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị;

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Quảng Trị.

Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

*/ Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành cônghay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do vậy pháttriển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu của tất cả cácnước trên thế giới Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của mỗicon người được đem ra sử dụng trong quá trình lao động sản xuất [4]

*/ Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người mà trước hết và cơbản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con ngườinhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức, doanh nghiệp Hay nói cách khác, nguồn nhânlực nói lên khả năng lao động của con người, được đặc trưng bởi số lượng và chấtlượng (về trình độ văn hóa, chuyên môn, sức khỏe, năng lực, nhận thức, tư duy, phẩmchất…) của người lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp [3]

*/ Đào tạo nguồn nhân lực

Theo từ điển tiếng Việt, đào tạo được hiểu là quá trình tác động đến một conngười nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm những tri thức, kỹ năng, kỹxảo…một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống

và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất đinh góp phần của mình vào việcphát triển kinh tế xã hội duy trì và phát triển nền văn minh của loài người Tùy theotính chất chuẩn bị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt đào tạo chuyênmôn và đào tạo nghề nghiệp Hai loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau với những nộidung do đòi hỏi của sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹthuật - công nghệ và văn hóa đất nước Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản:đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao

Đại học Kinh tế Huế

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động, dạy và rèn luyện con ngườithông qua việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội củaloài người để gây dựng họ trở thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ chuyênmôn nghề nghiệp nhất định, có khả năng đảm nhân một sự phân công lao động xãhội trong thời kỳ phát triển kinh tế - xã hội [6].

Là một loại hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhấtđịnh và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người;

là quá trình học tập để con người có thể thực hiện được tốt hơn công việc hiện tại,đồng thời cũng là quá trình để chuẩn bị con người cho tương lai và mở ra cho họmột công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp

*/ Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình biến đổi cả về số lượng và chất lượng, cơcấu nhân lực và đảm bảo sự phù hợp của nhân lực đối với doanh nghiệp Đó là chuỗicác hoạt động từ công tác quy hoạch phát triển nhân lực, việc nâng cao chất lượngnguồn nhân lực và công tác quy hoạch đào tạo cán bộ như thế nào để có nguồn nhânlực đáp ứng yêu cầu đòi hỏi cho sự phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

Hay nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức,phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng củanguồn nhân lực (về trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòihỏi yêu cầu về nguồn nhân lực cần cho sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệptrong từng giai đoạn phát triển [2]

1.1.2 Ý nghĩa của việc xác định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng đốivới sự phát triển của tổ chức, cá nhân người lao động và xã hội

*/ Đối với doanh nghiệp, tổ chức

Trước hết, đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng vàhiệu quả thực hiện công việc được giao Nhờ đó, giá thành sản phẩm sẽ hạ, khảnăng bán hàng hoá và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ được mởrộng và tổ chức sẽ có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận [2]

Hơn nữa, thông qua đào tạo, khả năng tự tiến hành công việc một cách độclập và tự giác của người lao động sẽ tăng, tổ chức sẽ giảm bớt được chi phí lao độngcho việc giàm sát quá trình làm việc của người lao động

Đại học Kinh tế Huế

Ngoài ra, nhờ có đào tạo, tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được chất lượngnguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp

vụ cao Điều đó sẽ giúp cho tổ chức nâng cao được tính ổn định và tính năng độngtrong các hoạt động của mình, đồng thời tạo điều kiện cho việc áp dụng tiến bộkhoa học, kỹ thuật và quản lý vào trong các hoạt động của tổ chức

Và cuối cùng, một vai trò không thể phủ nhận của đào tạo đối với tổ chức lànhờ có đào tạo, tổ chức có thể tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi, duy trì được dộingũ nhân viên đó và thu hút được nhân viên giỏi đến với tổ chức, nhờ đó có thể tạolập và nâng cao lợi thế cạnh tranh

*/ Đối với người lao động

Như đã đề cập ở trên, nhờ có đào tạo, năng suất chất lượng và hiệu quả laođộng sẽ tăng, nhờ đó người lao động được hưởng thù lao lao động cao hơn và có uytín hơn trong con mắt của đồng nghiệp [4]

Cũng nhờ có đào tạo mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc

sẽ tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức

Thông qua đào tạo người lao động có tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhucầu và nguyện vọng phát triển của họ sẽ được đáp ứng tốt hơn

Ngoài ra, cũng cần nhấn mạnh rằng, đào tạo sẽ tạo được sự thích ứng củangười lao động đối với công việc trong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ cócách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối vớicông việc Nói cách khác, đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo “thươnghiệu cá nhân” cho người lao động, giúp cho họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trênthị trường lao động với mức giá công lao động cao

*/ Đối với xã hội

Ngoài ra công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực còn

có ý nghĩa rất to lớn đối với xã hội, đó là: nhờ có hoạt động này mà người laođộng không những nâng cao được tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về phápluật Đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể và góp phần cải thiệnđược thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho xã hội ngàycàng tốt đẹp hơn…

Đại học Kinh tế Huế

1.2 Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.2.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Nguồn nhân lực trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đanglàm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mụctiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn Lao động trong khách sạn có đặc điểm:

*/ Lao động khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ

Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này khôngthể cơ giới hóa được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trongkhách sạn Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa khá cao Thờigian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24giờ mỗi ngày Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếptrong khách sạn Với đặc điểm này, các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt vớinhững khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phínày mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của khách sạn [12]

*/ Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động

Tính chuyên môn hóa trong lao động của khách sạn thể hiện ở việc tổ chứcthành các bộ phận chức năng Trong mỗi bộ phận thì nó lại được chuyên môn hóasâu hơn Do thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng củakhách (không giới hạn về thời gian) Vì vậy, lao động phải phân ra nhiều ca để đảmbảo cho chất lượng dịch vụ và sức khỏe của lao động Công việc ở mỗi bộ phậnchức năng là hoàn toàn khác nhau, đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ khácnhau Do đó, khó có sự thay thế hay trao đổi lao động giữa các bộ phận Đây cũng

là vấn đề mà các nhà quản lý khách sạn thường đối mặt

*/ Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa

Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, đòi hỏi có sự tham gia trực tiếp củangười lao động trong quá trình tạo ra và bán sản phẩm cho khách Do đó, lao độngtrong khách sạn chủ yếu là lao động chân tay, rất khó cơ khí hóa, tự động hóa Điềunày dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian, Nhiềuloại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành

*/ Thời gian làm việc của hầu hết lao động các bộ phận trong khách sạn kinhdoanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách

Đại học Kinh tế Huế

Khách hàng có thể đến khách sạn lưu trú và mua sản phẩm bất cứ lúc nào họmuốn và cần, không giới hạn về thời gian Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch

vụ, có sự tham gia trực tiếp của người lao động, không thể lưu kho, cất giữ Do đó,

để tạo ra sản phẩm cung cấp cho khách hàng, đòi hỏi phải có lao động trực tiếp.Điều này dẫn đến, thời gian làm việc của lao động tạo ra sản phẩm chính là thờigian mà khách tiêu dùng [18]

*/ Cường độ lao động không đều, mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp

Ở mỗi thời điểm khác nhau, cường độ lao động trong khách sạn là khácnhau, phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của du khách Chẳng hạn, lao động ở bộphận ẩm thực sẽ làm việc nhiều hơn vào các giờ phục vụ các bữa ăn cho kháchhàng Ngoài các khoảng thời gian đó, lao động ít việc hơn hoặc nhàn rỗi Ngoài ra,hoạt động kinh doanh nhà hàng, khách sạn còn mang tính mùa vụ Phụ thuộc vàothời gian đi du lịch của khách hàng, đặc biệt là khách quốc tế

*/ Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ, ngoại ngữ

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trẻ và không đồng đều giữacác bộ phận Độ tuổi trung bình từ 30 đến 40 tuổi Trong đó, lao động nữ có độ tuổitrung bình từ 20 đến 30 tuổi Lao động nam có độ tuổi trung bình từ 30 đến 45 tuổi

Độ tuổi lao động thay đổi theo từng bộ phận Bộ phận đòi hỏi độ tuổi thấp như lễtân, bàn, bar, bộ phận quản lý đòi hỏi độ tuổi cao hơn

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ vì họ phù hợp với các côngviệc phục vụ ở các bộ phận như buồng, bàn, bar, lễ tân Còn nam giới thì phù hợpvới các công việc như quản lý, bếp, bảo vệ, vui chơi giải trí…

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ, lao động chủ yếu làlao động trẻ và có ngoại hình bắt mắt, dễ nhìn, tạo ấn tượng cho khách trong quátrình tiếp xúc và mua bán sản phẩm

Trình độ văn hóa của lao động trong kinh doanh khách sạn thấp và khác nhautheo cơ cấu nhưng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ cao

1.2.2 Yêu cầu đối với nhân lực trong kinh doanh khách sạn

*/ Yêu cầu đối với các lao động trực tiếp

Về năng lực (nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất): Kinh doanh khách sạn baogồm nhiều lĩnh vực, bộ phận khác nhau như lưu trú, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải

Đại học Kinh tế Huế

trí…nên đòi hỏi nhân viên phải đáp ứng yêu cầu về mặt năng lực phù hợp với từnglĩnh vực riêng Yêu cầu về nghiệp vụ là yêu cầu hàng đầu đối với một nhân viênlàm việc trong lĩnh vực khách sạn Bên cạnh nghiệp vụ thì yêu cầu về kỹ năng vàphẩm chất cũng là những yếu tố góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Về ngoại hình: Kinh doanh khách sạn là loại hình kinh doanh dịch vụ Hầuhết, lao động đều là lao động trực tiếp Khi khách hàng đến khách sạn mua sảnphẩm thì sẽ gặp và tiếp xúc với nhân viên Ngoại hình là ấn tượng đầu tiên đối vớikhách hàng, có tác động đến cảm nhận của khách hàng về khách sạn So với cácloại hình kinh doanh khác thì hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanhkhác sạn nói riêng là có yêu cầu cao nhất về ngoại hình [18]

Về trang phục: Bên cạnh nghiệp vụ, ngoại hình thì trang phục cũng là mộtyêu cầu đòi hỏi nhân viên khách sạn phải đáp ứng nghiêm ngặt So với nhân viênlàm việc ở các lĩnh vực khác thì nhân viên kinh doanh khách sạn thường có đồngphục riêng, khác nhau tùy theo yêu cầu của mỗi khách sạn, phù hợp với thươnghiệu, tiêu chí…của từng doanh nghiệp

Về trình độ ngoại ngữ: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dulịch, phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của khách du lịch Khách du lịch bao gồmkhách nội địa và khách quốc tế Do đó, ngoại ngữ là một yêu cầu cần thiết đối vớilao động trong lĩnh vực du lịch nói chung và khách sạn nói riêng Không biết ngoạingữ, lao động không thể tiếp xúc, trò chuyện và phục vụ du khách, ảnh hưởng chấtlượng sản phẩm, hoạt động kinh doanh của khách sạn Ngôn ngữ thông dụng đượcdùng trong các doanh nghiệp du lịch đứng đầu vẫn là tiếng Anh Một số ngoại ngữkhác cũng được dùng nhiều như tiếng Pháp, tiếng Ý, Tây Ban Nha

*/ Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh khách sạn

Cán bộ quản trị kinh doanh khách sạn là những người lãnh đạo một tập thểlao động hoạt động trong lĩnh vực du lịch Trong lĩnh vực này, ngoài việc họ phải

có những kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp cần thiết thì kỹ năng giao tiếp đóng một vaitrò quan trọng Vì vậy, các cán bộ quản trị kinh doanh khách sạn đòi hỏi cần cónhững yêu cầu cơ bản sau:

- Về phẩm chất chính trị: Yêu cầu này đòi hỏi các nhà kinh doanh phải kiênđịnh thực hiện theo những chủ trương chính sách của Đảng và pháp luật, quy định

Đại học Kinh tế Huế

của Nhà nước Có khả năng và ý chí làm giàu hơn người khác trong khuôn khổ luậtpháp và thông lệ thị trường.

- Về năng lực chuyên môn: Ngoài những kỹ năng nghề nghiệp cần có, cácnhà quản trị kinh doanh khách sạn cần phải biết lường hết mọi tình huống có thểxảy ra trong quá trình quản lý các hoạt động kinh doanh, đồng thời biết giao đúngviệc đúng người và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện

- Về năng lực tổ chức: Một trong những yêu cầu cơ bản của các nhà quản trịkinh doanh khách sạn là năng lực tổ chức thực hiện các quyết định quản trị kinhdoanh cũng như tổ chức thực hiện các mục tiêu đã đặt ra Để thực hiện được yêucầu trên, người quản trị phải có tri thức, tầm hiểu biết, quan sát thực tế và phán đoántình hình một cách chính xác, phải dũng cảm, dám mạo hiểm, dám chấp nhận rủi ro,phải bền bỉ và quyết tâm

- Về đạo đức và ý thức chấp hành pháp luật trong kinh doanh: Trong cơ chếthị trường, người ta thường nghĩ các nhà kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận bằng mọithủ đoạn, không cần gì đến đạo đức trong kinh doanh Tuy nhiên, trong hoạt độngkinh doanh ngày nay, những nhà quản trị, nhà lãnh đạo của doanh nghiệp cần hướngcác hoạt động kinh doanh của mình theo hướng tích cực, lành mạnh, đảm bảo vănhóa kinh doanh và đúng pháp luật

1.3 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả thì mỗi doanh nghiệp phảixây dựng được nội dung đào tạo nguồn nhân lực mang tính hệ thống, khoa học, phùhợp với tình hình cụ thể của mình Thông thường nội dung cơ bản về đào tạo nguồnnhân lực thể hiện ở các bước sau đây

1.3.1.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến tiêu chuẩn cần đạt, tức làphải xác định yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào tạo kết thúc Đây là cơ sở đểđịnh hướng các nỗ lực của đào tạo [7]

Việc xác định mục tiêu đào tạo là hết sức cần thiết, nhất là trong giai đoạnhiện nay, khi xã hội còn quá chú trọng đến vấn đề bằng cấp mà quên đi sự phù hợpcần thiết giữa yêu cầu công việc bởi tiêu chuẩn cần có của người lao động Nói cáchkhác, bất cứ công việc nào cũng vậy, đều có những yêu cầu nhất định về kỹ năng

Đại học Kinh tế Huế

thao tác, khả năng hoàn thành và điều kiện thực hiện Vì vậy, để thực hiện nó, ngườilao động cần có những tiêu chuẩn nhất định Quá trình đào tạo là nhằm giúp chongười lao động có được tiêu chuẩn nói trên Đó chính là quá trình nghiên cứu, tiềmhiểu sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và khả năng của người lao động để hạnchế nhưng sai sót tối đa.

Xác định mục tiêu đào tạo chính là cơ sở để xây dựng các chương trình, nộidung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham gia các khóa đàotạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cũng phải xác định học viên phải tiếp thu họchỏi được gì về các loại và mức độ của phản ứng, kiến thức, kỹ năng, hành vi củanhân viên trong công việc và kết quả sau quá trình đào tạo Đồng thời, mục tiêu đàotạo cần phải tính cụ thể, đo lường được, thời gian hợp lý

Như vậy, để xác định mục tiêu đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầucông việc, từ mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đồng thời phảicăn cứ vào khả năng, trình độ hiện có của người lao động Chỉ có như vậy thì việcxác định mục tiêu của doanh nghiệp mới cụ thể và rõ ràng

1.3.1.2 Xác định kiến thức đào tạo

Xác định kiến thức đào tạo và phát triển là xác định khối lượng kiến thức, kỹnăng cần bổ sung cho người lao động phù hợp với mục tiêu cần đạt được

Như vậy, ứng với từng mục tiêu nhất định sẽ cần có những loại kiến thứcnhất định Khi xác định kiến thức cần căn cứ vào kết quả phân tích công việc cũngnhư căn cứ vào những kiến thức đã có của người lao động và từ đó phát hiện ranhững trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên Qua đó người quản lý biếtđược những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu công việc và những ai còn sai sót,

họ đang thiếu hụt cái gì để đào tạo phù hợp

Chất lượng và mục tiêu đào tạo bị ảnh hưởng rất lớn bởi nội dung chươngtrình đào tạo, tức là khối lượng kiến thức đào tạo Vì nó là nội dung chính để tạo racác sản phẩm theo đúng mục tiêu đề ra Nói cách khác, tính hợp lý và khoa học củanội dung chương trình đào tạo sẽ quyết định đến chất lượng và tính hữu dụng củasản phẩm đào tạo ở đầu ra Tóm lại, nội dung kiến thức đào tạo mà doanh nghiệpcần là những kiến thức nghề nghiệp, cấp bậc chuyên môn ngành nghề phù hợp vớimục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai [9]

Đại học Kinh tế Huế

Tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo mà nội dung chương trình đào tạo phải thiết

kế phù hợp với từng đối tượng khác nhau Trong kinh doanh du lịch cụ thể như sau

- Đối với lao động trực tiếp: Nội dung chương trình mà doanh nghiệp cầnđào tạo cho học viên là đào tạo định hướng công việc, huấn luyện nhân viên phục

vụ và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ

- Đào tạo định hướng công việc sẽ giúp cho nhân viên tìm hiểu về văn hóa,phong cách làm việc của công ty và mau chóng thích nghi với công việc

- Huấn luyện nhân viên phục vụ sẽ giúp vụ sẽ giúp cho nhân viên có được kỹnăng phục vụ khách hàng Vì đây là kỹ năng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục

vụ cho khách hàng Vì đây là kỹ năng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục vụkhách hàng tại các doanh nghiệp dịch vụ-du lịch

- Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ sẽ cung cấp cho nhân viên kiến thức quản

lý kinh tế và bồi dưỡng kiến thức quản lý ngắn hạn Việc đào tạo kiến thức chuyênmôn nghiệp vụ rất cần thiết cho các nhân viên trong doanh nghiệp dịch vụ - du lịch

- Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp và nhân viên điều hành thì cần phải

có nội dung đào tạo nhằm phát triển kỹ nẵng quản trị, điều hành

Bên cạnh đó, một chương trình đào tạo không thể được triển khai có hiệu quảnếu thiếu những giáo viên có kiến thức về chuyên môn, kiến thức về xã hội, suy nghĩrộng, biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh, họ là người giỏi về kỹnăng giao tiếp, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về phântích và xây dựng các quan niệm để đảm đương được vai trò quan trọng đó

1.3.1.3 Xây dựng kế hoạch đào tạo

Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển là xác định nhu cầu về số lượng vàchất lượng, thời gian bao lâu, địa điểm tổ chức và đối tượng tham gia đào tạo Khixây dựng kế hoạch cần đảm bảo tính linh hoạt, chủ động tránh ảnh hưởng lớn đếnquá trình sản xuất của doanh nghiệp

Việc lập kế hoạch đào tạo sẽ xác định được nhu cầu và đối tượng đào tạonhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu, chỉ tiêu đào tạo, xác định được việc sửdụng, bố trí nhân viên sau khi đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo và xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đàotạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số lượng bao nhiêu người

Đại học Kinh tế Huế

Trong điều kiện môi trường cạnh tranh luôn biến động thì việc xác định nhucầu đào tạo của doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn Nhưng đây là công việckhông thể thiếu khi tiến hành công tác đào tạo Bởi vì, nó sẽ loại trừ những chươngtrình đào tạo không thích hợp, nhận biết những nhu cầu đào tạo thịch hợp còn chưađược đáp ứng và hoàn thành mục tiêu đào tạo được vạch ra, nó quyết định đến đốitượng và phương pháp đào tạo Hơn thế nữa, xác định nhu cầu đào tạo sẽ phân tích kỹlưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo để không gây ra lãng phí và thái độ tiêucực ở người đào tạo do sử dụng họ không đúng với yêu cầu khách quan của đào tạo.

Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp, hay nói cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệpvới mục tiêu của việc đào tạo Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo được xem xét bắt đầu

từ nhu cầu của doanh nghiệp

Do vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tìm hiểu mục tiêu chung củadoanh nghiệp, kết quả công việc, kiến thức kỹ năng của người lao động

Đối với nhân viên, chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thựchiện công việc của nhân viên như sau:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong thực tế của nhân viên đạt được bằngcách dựa vào những tiêu chuẩn mẫu, mong muốn hay yêu cầu kết quả trong công việcđược xây dựng trước, nhà quản lý tiến hành so sánh kết quả thực hiện công việc mànhân viên đạt được trong thực tế Qua đó nhà quản lý biết được nhân viên nào đáp ứngđược yêu cầu công việc, và những ai chưa đạt cần phải đào tạo huấn luyện

Phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên nhằm phân loạiđược nhân viên chưa biết làm hay không muốn làm Đối với nhân viên khôngmuốn làm doanh nghiệp xem xét lại chính sách khen thưởng - kỷ luật và nhữngchính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện mong muốn làm việc.Đối với nhân viên không biết làm, doanh nghiệp cần xem xét lại vấn đề do trụctrặc trong tổ chức kỹ thuật doanh nghiệp gây ra hay do nhân viên thiếu kỹ năng

và trình độ, nếu thiếu kỹ năng, trình độ thì lúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đàotạo Tuy nhiên để đi đến quyết định đào tạo cần cân nhắc đến hiệu quả đào tạo

Vì thế, phải tiến hành phân tích và đánh giá nguyên nhân của nhân viên để tiếnhành xác định nhu cầu cần được đào tạo của doanh nghiệp

Đại học Kinh tế Huế

Để xác định nhu cầu đào tạo người ta nghiên cứu các kết quả của các phântích liên quan đó là phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân tích nhânviên, thể hiện:

- Phân tích tổ chức: Bao gồm phân tích tổ chức của doanh nghiệp, kế hoạch

chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức bao gồmviệc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc,các quy trình để đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, xácđịnh những vấn đề cơ bản và sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo phù hợp,đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ…sẽ giúpcho nhà quản trị xác định vấn đề cần đào tạo của doanh nghiệp Đồng thời, phântích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn vàdài hạn nhằm xác định số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần

có để thực hiện phát triển mục tiêu trong tương lai

Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận: Xác định những chức vụ sẽ trống

và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống Nếu tuyển từ nội bộ thì dựkiến chương trình đào tạo cho các ứng viên thích hợp Còn tuyển từ ngoài phải trên

cơ sở thị trường lao động và các biện pháp tuyển chọn thích hợp

Phân tích môi trường doanh nghiệp cần phải đánh giá quan điểm của nhânviên đối với tổ chức và tìm hiểu tác động của đào tạo không đầy đủ đối với nhữngđiểm không tốt trong doanh nghiệp

- Phân tích công việc: Xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho

nhân viên thực hiện tốt công việc Phân tích công việc chú trọng xem nhân viêncần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thường dùng để xácđịnh nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lầnđầu đối với họ

- Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc

tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đàotạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quátrình đào tạo Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trong đến các đối tượng thật sựcần đào tạo Phân tích nhân viên đòi hỏi đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹnăng nghề nghiệp của họ

Đại học Kinh tế Huế

- Xác định đối tượng đào tạo: Xác định đối tượng đào tạo là lựa chọn những

người cụ thể, bộ phận nào và đang làm công việc gì để đào tạo

Nhu cầu đào tạo của người lao động có những điểm khác biệt do kiến thức cơbản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy, phải xácđịnh đối tượng đào tạo để hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng yêucầu của họ

Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên, một yếu tố ảnh hưởngkhông nhỏ đến việc thiết kế một chương trình đào tạo

Số lượng học viên là một điều quan trọng cần cân nhắc khi chọn chươngtrình đào tạo Phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả nếu có số học viênhợp lý

Khả năng của học viên cũng phải được cân nhắc Chương trình đào tạo cầnphải được trình bày ở mức mà học viên có thể hiểu được Đây có thể trở thành vấn

đề khi khả năng của học viên dao động lớn

Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng là một điều quantrọng cân nhắc khi hoạch định hoặc chọn chương trình đào tạo Các chương trìnhđào tạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinh nghiêm

và động cơ của học viên

1.3.1.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền đạt kiến thức, kỹ năng đến ngườiđược đào tạo sao cho có thể đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp một cách phù hợp

và hiệu quả nhất

Do vậy, chương trình đào tạo có hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọnđúng phương pháp đào tạo có vai trò hết sức quan trọng Phương pháp đào tạophải phù hợp với mục tiêu và đối tượng đào tạo Nếu đúng phương pháp đàotạo sẽ tiết kiệm được nhiều kinh phí đào tạo, thời gian và nâng cao chất lượngđào tạo Hiên nay trên thế giới có nhiều phương pháp đào tạo Nhìn chung têngọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạotương đối giống nhau Cơ sở của việc lựa chọn phương pháp là dựa vào cácchương trình đào tạo Các phương pháp đào tạo được tiến hành không chỉ trongcông việc mà cả ngoài công việc Bao gồm 2 phương pháp đào tạo sau đây

Đại học Kinh tế Huế

*/ Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo giúp học viên thực hiệnngay trong quá trình làm việc Người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cầnthiết cho công việc không qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sựhướng dẫn của những người lành nghề hơn Các dạng đào tạo tại nơi làm việc:

- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các

kỹ năng thực hiện công việc Thông qua quá trình thực hiện công việc, người học sẽđược quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo sự chỉ bảo của nhữngngười quản lý giỏi như người lãnh đạo trực tiếp, các cố vấn, những người quản lý

có kinh nghiệm hơn Phương pháp này được áp dụng đào tạo cho nhân viên và nhàquản trị doanh nghiệp [23]

- Luân chuyển công việc: phương pháp này giúp học viên được luân chuyển

làm những công việc khác nhau nhằm cung cấp cho những kiến thức và kinhnghiệm rộng hơn Qua đó người học sẽ nắm những kỹ năng thực hiện những côngviệc khác nhau và hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc khác nhau vàhiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trongdoanh nghiệp Phương pháp này giúp cho việc phân công công việc trong doanhnghiệp linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động giữa các phòng, ban hiệu quả hơn và nhânviên có cơ hội thăng tiến cao hơn Ngoài ra, phương pháp này còn giúp người họckiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư,phát triển nghề nghiệp phù hợp hơn, tạo sự hứng thú cho nhân viên, tránh được sựnhàm chán, giúp họ trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tìnhhuống thay đổi sau này Phương pháp này áp dụng cho cả nhà quản trị lẫn lao độngtrực tiếp và cán bộ quản lý chuyên môn

- Đào tạo theo kiểu học nghề: theo phương pháp này, chương trình đào tạo bắt

đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa trực tiếp xuống nơi làmviệc và thực hành cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương phápnày áp dụng cho lao động trực tiếp, giúp học viên có được một nghề hoàn chỉnh

*/ Đào tạo ngoài nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo mà người học đượctách khỏi công việc thực tế để tham gia vào các hoạt động học tập Bao gồm:

- Phương pháp tình huống: Phương pháp này dựa trên việc sử dụng bản mô

tả các tình huống về vấn đề tổ chức, quản lý Mỗi học viên sẽ tự nghiên cứu tình

Đại học Kinh tế Huế

huống để nhận diện, phân tích các vấn đề, đề xuất các giải pháp và chọn lựa giảipháp tốt nhất Phương pháp này tạo khả năng thu hút mọi người tham gia, phát biểucác quan điểm khác nhau và đề ra quyết định, giúp học viên quen với các phân tích,giải quyết các vấn đề thực tiễn Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo nângcao năng lực quản trị.

- Tổ chức ra các lớp cạnh doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể tổ chức các

lớp đào tạo với các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập Trongphương pháp này chương trình đào tạo bao gồm lý thuyết và thực hành Phần lýthuyết được giảng dạy tập trung do các cấp quản lý phụ trách Phân thực hành đượctiến hành ngày ở các xưởng do các quản lý hoặc nhân viên lành nghề hướng dẫn ởcác địa điểm thực tập

- Phương pháp cử đi học ở những trường chính quy: phương pháp này học

viên tập trung theo lớp với một chương trình đào tạo được xây dựng công phu, họcviên phải theo sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặtchẽ của nhà trường

- Phương pháp đào tạo thông qua bài giảng, hội nghị, hội thảo: Doanh

nghiệp có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc các cơ sở bên ngoài nhằm cập nhậpnhững thông tin thảo luận đi sâu vấn đề để trao đổi kiến thức kinh nghiệm cho nhau,phương pháp này được áp dụng cho lao động trực tiếp lẫn nhà quản lý

- Phương pháp nhập vai: Phương pháp này nhà quản trị sử dụng các tình

huống hoặc vấn đề nan giải có thực sự đã xảy ra trong doanh nghiệp hoặc các doanhnghiệp khác tương tự hay hư cấu, sau đó phân vai một cách tự nhiên cho các họcviên nhập vai để giải quyết vấn đề

- Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: Phương pháp này thường được

sử dụng để huấn luyện cho những người quản lý cấp dưới cách thức điều khiển, quản

lý nhân viên Huấn luyện cho những người quản lý cấp trung về cách thức thực hiệngiao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công viêc Huấn luyện cho các nhân viên vànhững người quản lý trực tiếp của họ cách thức trình bày các khó khăn, thiết lập mốiquan hệ tin tưởng song phương Với phương pháp này, người học được xem phim,video, trong đó có trình bày mẫu các thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiêncứu, sau đó học sẽ làm theo các chỉ dẫn Người hướng dẫn cung cấp cá thông tin phản

Đại học Kinh tế Huế

hồi về cách thức thực hiện của học viên, kích thích và đông viên để học viên áp dụngvào học vào trong thực tiễn giải quyết, xử lý công việc hằng ngày.

- Sử dụng các chương trình văn hóa với sự trợ giúp của máy tính: Là cách

thức người học sử dụng các chương trình đào tạo được ghi sẵn trên đĩa mềm củamáy tính người học và chỉ cần học theo hướng dãn của máy tính Đây là phươngpháp hiện đại đã được nhiều nước áp dụng

1.3.1.5 Kinh phí cho đào tạo

Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ những chi phí phục vụ cho quá trình đào tạo

và những chi phí khác liên quan đến quá trình đào tạo

Việc xác định kinh phí cho đào tạo hết sức quan trọng, nó phản ánh mục tiêuđào tạo có được thực hiện hay không Kinh phí này thường do các doanh nghiệp đàithọ hoặc do người lao động tự đóng góp để đi học nhằm nâng cao trình độ chomình Do vây, công tác đào tạo chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi xây dựng nguồn kinhphí cho đào tạo đảm bảo sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng

Mặt khác, trong các doanh nghiệp, nguồn kinh phí này thương hạn hẹp, nóảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo, vì thế cần phải chú trọng khâu quản lý tàisản, phân bổ nó để đầu tư đúng chỗ và đem lại hiệu quả sử dụng cao Vì đào tạocũng là một hình thức đầu tư do đó khi thực hiện các chương trình đào tạo, cácdoanh nghiệp nên có dự kiến đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng và lợi ích

do đào tạo mang lại Kinh phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn các phươngpháp đào tạo thích hợp Kinh phí đào tạo bao gồm:

- Các chi phí học tập là những chi phí diễn ra trong quá trình nhân viên họcnghề của họ như: Chi phí trả cho nhân viên đi học Chi phí về nguyên vật liệu phục

vụ cho học tập Chi phí của việc giảm sản lượng trong thời gian người lao độngtham gia học tập và không tham gia sản suất

- Các chi phí đào tạo là nhưng chi phí phải chịu bao gồm: Tiền lương củanhững cán bộ quản lý trong thời gian học kèm cặp nhân viên học việc Tiền thù laocho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và các nhân viên phục vụ khác Tiền trảcho trung tâm đào tạo về các khoản điện, phòng học, in ấn tài liệu, máy chiếu, sách,bài kiểm tra, chương trình học tập Những khoản phải trả thù lao cho cố vấn, chocác tổ chức liên quan và bộ phân bên ngoài khác

Đại học Kinh tế Huế

1.3.1.6 Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo là xác định chương trình đào tạo có được đáp ứngđược mục tiêu đề ra hay không Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các lần đàotạo tiếp theo Hiệu quả của khóa đào tạo thường được đánh giá hai giai đoạn

Giai đoạn nhận thức: Học viên tiếp thu, học hỏi được những gì qua khóa đào tạo.Giai đoạn vận dụng: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học vàotrong thực tế để thực hiện công việc như thế nào

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn nhận thức là không khó nhưng

để đánh giá hiệu quả của toàn khóa học là một vấn đề phức tạp và đòi hỏi thờigian Trong thực tế, có thể học viên đã hoàn thành xuất sắc chương trình đàotạo nhưng không áp dụng được những gì đã học vào công việc Để tránh lãngphí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần có sựđánh giá về kết quả đào tạo Chúng ta có thể sử dụng các cách đánh giá kết quảđào tạo sau:

- Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quảthực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đàotạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, nhóm kia vẫn thựchiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện cả

về số lượng lẫn chất lượng công việc của hai nhóm Phân tích, so sánh kết quảthực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác địnhmức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

- Đánh giá những thay đổi của học viên, sử dụng mô hình sau Donald KirPatrick Donald KirkPatrick là một giáo sư danh dự tại Đạt học Wisconsin, ôngcũng là cựu chủ tịch của Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ (ASTD) Vào

năm 1959, ông đã giới thiệu mô hình đánh giá đào tạo 4 cấp độ trên tạp chí

Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ Mô hình này của ông đã được cập nhật 2 lần vàonăm 1975 và năm 1994 khi ông ra mắt tác phẩm nổi tiếng ‘đánh giá chươngtrình đào tạo’ của mình Tóm tắt 4 cấp độ đánh giá của mô hình Kirkpatrickđược trình bày ở bảng sau

Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1 Tóm tắt sơ lược về mô hình Kirkpatrick Cấp độ Tập trung vào đo lường Câu hỏi cần trả lời

1 - Phản ứng Nhận thức của học viên Học viên nghĩ gì về đào tạo

2 - Học hỏi Kiến thức, kỹ năng đạt được Có sự gia tăng về kiến thức, kỹ năng

sau đào tạo?

3 - Hành vi Thực thi tại nơi làm việc Kiến thức, kỹ năng mới có được sự

dụng trong công việc?

4 - Kết quả Ảnh hưởng lên tổ chức Những kết quả nào đào tạo tạo ra

trong tổ chức?

Nguồn: Eddie Davies, 2007

Thang đo dùng để đánh giá thường là: 1- Vượt mong đợi; 2- Khá tốt; Chấp nhận được; 4- Không đạt yêu cầu; 5- Rất tệ

3-Ngoài ra, chúng ta có thể thực hiện bằng một số cách khác như: Thăm dò ýkiến của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo bằng bảng câu hỏi,trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo, đánh giá tổng quát mọi mặtcủa chương trình đào tạo, hỏi ý kiến của cán bộ quản lý các bộ phận về tinh thần,thái độ của những nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo, tiến hành so sánhnhững người mới được đào tạo và những người chưa được đào tạo, phân tích lợi ích

và chi phí của chương trình đào tạo

1.3.2 Phát triển nguồn nhân lực

1.3.2.1 Xác định cơ cấu nguồn nhân lực

Xác định cơ cấu nguồn nhân lực đảm bảo đủ về số lượng và cơ cấu hợp lý

Đủ về số lượng là đáp ứng đầy đủ về số lượng lao động theo chiến lược sản xuấtkinh doanh của công ty Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý là đảm bảo tỷ lệ lao độngtheo giới tính, độ tuổi; cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuậtphù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của đơn vị [20]

1.3.2.2 Nâng cao năng lực người lao động

*/ Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp

vụ là trang bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên mônnghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay

*/ Nâng cao phẩm chất cho người lao động

Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việcnâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc nâng cao phẩm chất v là yếu

tố quan trọng không kém Nâng cao phẩm chất v ảnh hưởng trực tiếp đến chấtlượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi Nâng cao phẩm chất

Đại học Kinh tế Huế

người lao động trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức,tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác trongcông việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc.

*/ Phát triển thể lực người lao động

Để nâng cao thể lực nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thùsản xuất kinh doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu,từng công việc trong công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồidưỡng sức khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp

1.3.2.3 Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

*/ Bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý

Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo có ý nghĩa hết sức quantrọng Đây là một trong những chỉ tiêu có ý nghĩa nhất dùng để đánh giá hiệu quảđào tạo Nếu người lao động được bố trí vào công việc hợp chuyên môn, hợp khảnăng thì sẽ phát huy được kiến thức, kỹ năng tích lũy trong quá trình đào tạo, manglại hiệu quả cao trong hoạt động làm việc Chính sách đối với người được đào tạo lànội dung quan trọng quyết định đến kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, nếuchính sách đối với người được đào tạo thực hiện tốt sẽ giúp cho việc khuyến khíchđộng cơ người lao động và ngược lại, chính sách đối với người được đào tạo thựchiện không tốt sẽ kiềm hãm động cơ người lao động làm việc tại công ty

Dùng đúng người, đúng việc vừa phát huy tối đa sở trường của người laođộng, vừa đáp ứng nhu cầu của tổ chức về hiệu quả năng suất lao động Bố trí, sửdụng đúng người, các bước phát triển nguồn nhân lực tiếp theo mới thuận lợi

*/ Chế độ đãi ngộ xứng đáng

Để nâng cao nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, các doanh nghiệpphải thường xuyên chăm lo tới quyền lợi chính đáng của họ, có chế độ đãi ngộ phùhợp, sử dụng đồng bộ các biện pháp khuyến khích, tạo động lực để người lao độngtích cực học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nhiệt tình tự giác trongcông việc Thực tế cho thấy, khi thu nhập của con người không tương xứng vớicông sức của họ bỏ ra hoặc không có chế độ, chính sách đãi ngộ thỏa đáng ngoàitiền lương đối với những người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giaothì họ dễ sinh ra chán nản, thiếu trách nhiệm với công việc, thậm chí có khi còn dẫnđến việc tham nhũng, hối lộ, tiêu cực…

Đại học Kinh tế Huế

1.3.3 Quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ gắn bó vớinhau Đào tạo để bổ sung những vấn đề còn thiếu, khiếm khuyết của nhân lực, đồngthời nó làm cơ sở, nền tảng cho sự phát triển nguồn nhân lực trong tương lai Cả đàotạo và phát triển đều nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, của tổ chức

Đào tạo cung cấp những kỹ năng cụ thể cho công việc hiện tại, song qua đócũng cung cấp những năng lực cần thiết cho tương lai nhờ sự chuẩn bị, định hướngcủa tổ chức Mặc khác, quá trình phát triển phải trải qua những kinh nghiệm côngtác theo thời gian và được trang bị, tích lũy năng lực thông qua đào tạo Vì vậy, cóthể nói đào tạo nguồn nhân lực để phục vụ cho phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm cả những kinhnghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến nguồn nhân lực Do

đó, phát triển chỉ có thể được tiến hành trên cơ sở đào tạo là chủ yếu

Thực tế hiện nay cho thấy, xu hướng của các doanh nghiệp là đào tạo nguồnnhân lực gắn liền với phát triển nguồn nhân lực Đào tạo được xem là vũ khí chiếnlược đối với tổ chức, doanh nghiệp Kết quả đào tạo của người lao động sẽ trực tiếpphục vụ lại cho doanh nghiệp, đồng thời người lao động qua đào tạo sẽ ứng dụngnhững kiến thức học được vào công việc cụ thể tại doanh nghiệp nhằm phát huy khảnăng, nâng cao hiệu quả công tác [23]

Như vậy, để quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chặt chẽthì mục tiêu của đào tạo phải hướng đến phục vụ cho mục tiêu phát triển nguồn nhânlực và nội dung của đào tạo phải được xác định và bám sát các nhu cầu năng lực cầnthiết từ yêu cầu phát triển nguồn nhân lực; đồng thời phát triển nguồn nhân lực phảichủ yếu dựa trên cơ sở đào tạo và nhằm đáp ứng các mục tiêu của đào tạo và từ kết quảđào tạo để nâng cấp, tăng cường kỹ năng, kiến thức, nhận thức cho người lao động

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài

*/ Tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội

Nền kinh tế phát triển nhanh chóng đòi hỏi nguồn nhân lực trí thức có thể theokịp và giúp tổ chức phát triển Bên cạnh đó nguyên tắc liên tục ra đời với nguồn nhânlực đã quá già nua hay thiếu kiến thức kỹ năng thì không thể nào vận hành các dâychuyền máy móc hiện đại từ đó nó tác động đến việc đào tạo nguồn nhân lực

Đại học Kinh tế Huế

Việt Nam là nước có hệ thống chính trị ổn định, dưới sự lãnh đạo và thốngnhất nền kinh tế thị trường theo hướng xã hội chủ nghĩa của Đảng, Nhà nước đã tạo

sự ổn định và phát triển mọi lĩnh vực

Hệ thống pháp luật cũng tạo ra hành lang pháp lý cho các tổ chức hoạt động vàtuân thủ theo quy định đó nó ảnh hưởng một cách sâu sắc trên diện rộng đến cáchthức đào tạo nguồn nhân lực kể cả về chính sách và chương trình Nhà nước ban hànhLuật Lao động với nhiều qui định về quyền và nghĩa vụ của người lao động và người

sử dụng cũng đã tác động trực tiếp đến công tác đào tạo nguồn nhân lực

Sự thay đổi văn hoá-xã hội cũng tạo lên thuận lợi và khó khăn đến công tácđào tạo nguồn nhân lực Các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến tổ chức bao gồm:

*/ Chất lượng và số lượng lao động nếu nguồn lao động tuyển vào các tổ

chức đó đã có trình độ văn hoá, nghề nghiệp và được trang bị các kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc thì quá trình đào tạo phải đi theo đúng tiêu chuẩn đề ra của

tổ chức và chiến lược của tổ chức và cần bổ sung các kỹ năng nâng cao khác

*/ Các chuẩn mực về đạo đức và sự thay đổi lối sống cũng ảnh hưởng trực

tiếp đến đào tạo nguồn nhân lực

*/ Những tiến bộ khoa học - kỹ thuật

Toàn cầu hoá cùng với sự tự do hoá thương mại và sự đổi mới công nghệ,phát triển khoa học diễn ra nhanh chóng, đòi hỏi lực lượng lao động phải ứng phó,thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng này Vì vậy, lực lượng lao động phải thườngxuyên học tập, nâng cao trình độ nhiều hơn, nhanh hơn và việc đào tạo đã và đang

là yêu cầu đặt ra đảm bảo cho sự phát triển bền vững nguồn nhân lực Chính yêucầu của việc học tập này sẽ có sự phân hoá nhanh, mạnh hơn trong lực lượng laođộng và thước đo giá trị dựa vào bằng cấp hiện hữu trở lên tương đối mà thước đođích thực chính là kỹ năng của người lao động, là hiệu quả trong công việc

Cũng từ sự đổi mới công nghệ phát triển khoa học diễn ra nhanh chóng, tínhchất và yêu cầu của việc làm cũng thay đổi nhanh hơn, có những công việc cũ mất

đi song những công việc mới hình thành với những tiêu chuẩn và đòi hỏi mới caohơn, đó cũng chính là nguy cơ thất nghiệp xảy ra Vấn đề này đặt ra cho sự linhhoạt của người lao động không chỉ cố hữu đặc thù một công việc mà là cần có một

kỹ năng lao động rộng hơn, đa ngành hơn

Đại học Kinh tế Huế

*/ Lao động ngoài tổ chức, luôn tồn tại một lực lượng lao động đông đảo bên

ngoài tổ chức, trong số đó có cả những người có trình độ chuyên môn cao Vì vậy,người lao động trong tổ chức không muốn bị sa thải thì phải luôn cố gắng trang bịthêm cho mình những kiến thức, kỹ năng cần thiết

1.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động

*/ Chiến lược và mục tiêu của tổ chức

Các tổ chức mong muốn nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng đượcyêu cầu đề ra của tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực phải gắn liền chiến lược tổ chứcđang theo đuổi Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt về nguồn lực để thuhút giữ chân và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, các cơ quan, đơn vị buộcphải xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược nguồnnhân lực là chiến lược chức năng và làm một công cụ nhằm thực hiện chiến lượcphát triển của cơ quan, đơn vị

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm tổng thể các hoạt động nhằmnâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hoàn thiện quy mô và kết cấu nguồn nhânlực một cách có tổ chức Nâng cao chất lượng nhân lực là mục tiêu và nhiệm vụ chủyếu của công tác đào tạo Hoàn thiện kết cấu nguồn nhân lực là mục tiêu và nhiệm

vụ của công tác tổ chức nhân sự Nội dung và chương trình đào tạo phải được xâydựng trên cơ sở chiến lược nguồn nhân lực Không thể thực hiện chiến lược pháttriển nguồn nhân lực, nếu không có một chiến lược đào tạo phù hợp Như vậy, đàotạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược pháttriển nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị Đào tạo nguồn nhân lực liên quan chặtchẽ đến mục tiêu của tổ chức Tuy theo mục tiêu của tổ chức mà có kế hoạch cụ thể

về đạo tạo nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu

*/ Chính sách sử dụng lao động

Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải luật lệ cứng nhắc

và phải linh hoạt, uyển chuyển phù hợp với thực tế trong từng thời kỳ Đặc biệtchính sách sử dụng cán bộ, nhất là cán bộ qua đào tạo, có trình độ chuyên môn, kỹnăng tay nghề cao sẽ ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực

*/ Chính sách trả lương của doanh nghiệp

Khác với nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, trong nền kinh tế thị trườngngười lao động và người sử dụng lao động tự xác định quan hệ của mình thông qua

Đại học Kinh tế Huế

hàng loạt các quyết định độc lập Điều này không có nghĩa là họ luôn thoả thuậnbình đẳng hoặc người lao động luôn hài lòng với công việc và mức lương của họ.

Mọi người đều có thể tự do theo đuổi bất kỳ nghề nghiệp gì mà họ lựa chọn,nhưng chỉ những người có khả năng đáp ứng được yêu cầu cơ bản của công việc mà

họ chọn mới được người sử dụng lao động tuyển chọn Trong các thị trường cạnhtranh, các tổ chức đơn giản là không thể tiếp tục trả lương cho những người khôngthể hoặc sẽ không thể làm được những công việc mà họ thuê để làm Nhưng cũngvới quan điểm tương tự, những người lao động có khả năng đóng góp nhiều cho tổchức (Có học vấn cao, có kỹ năng nghề nghiệp tốt) sẽ là những lao động rất có giátrị và sẽ có rất nhiều tổ chức muốn tuyển dụng họ, tiền lương của họ sẽ tăng cao

*/ Môi trường làm việc và tính chất công việc

Môi trường làm việc năng động hay môi trường làm việc yên tĩnh nó cũngtác động đến công tác đào tạo Nó đòi hỏi công tác đào tạo sao cho phù hợp với môitrường và tính chất của tổ chức để sau quá trình đào tạo người lao động có thể pháthuy hết kỹ năng họ được trang bị Ngoài ra, còn nhiều nhân tố khác tác động đếncông tác đào tạo như chiến lược nguồn nhân lực, mục đích của công việc

*/ Xu hướng sàng lọc nhân viên

Sàng lọc là quá trình mà nhà tuyển dụng tiềm năng yêu cầu ứng cử viên phảiđáp ứng một số điều kiện nhất định mới được tham gia dự tuyển Học vấn đượcxem là một tiêu chuẩn cơ bản để sàng lọc vì nó không chỉ trực tiếp làm tăng vốncon người hay tăng năng suất lao động của người, lao động mà còn đóng vai tròquan trọng trong việc thu thập thông tin và báo hiệu cho họ biết kỹ năng, năng lựccủa họ là gì, năng suất lao động của họ như thế nào Xu hướng sàng lọc lao độngcủa các đơn vị, tổ chức sẽ có một tác động mạnh mẽ đến việc điều chỉnh nhu cầuđào tạo của xã hội Người học sẽ căn cứ vào xu hướng này để hướng quá trình đàotạo của mình theo hướng mà các đơn vị, tổ chức mong muốn

1.4.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

*/ Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích

Sự kỳ vọng của người lao động về chế độ tiền lương, nơi làm việc ổn định vàđược ưu tiên xem xét có một địa vị nào đó cần thay thế sẽ là động lực thúc đẩy quátrình đào tạo mang lại hiệu quả Động cơ mạnh mẽ để người lao động của tổ chức

Đại học Kinh tế Huế

quyết định tham gia đào tạo còn tùy thuộc vào việc họ kỳ vọng như thế nào về tiềnlương và các lợi ích mà họ sẽ nhận được sau khi đào tạo.

*/ Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp

Người lao động luôn quan tâm đến các cơ hội mới trong nghề nghiệp của họ.Mặc dù không phải là một việc làm thường xuyên, nhưng tại một thời điểm nhấtđịnh trong cuộc đời, người lao động phải có những quyết định quan trọng đối vớinghề nghiệp của mình Quyết định lựa chọn và gắn bó lâu dài với nghề nghiệp củangười lao động có ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức Điềunày sẽ ảnh hưởng đến việc cân nhắc trong việc đào tạo nhân viên trong tổ chức,tránh trường hợp đào tạo song nhân viên lại chuyển sang đơn vị mới

*/ Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận

Đôi khi người lao động khi tham gia đào tạo không nhất thiết vì họ cảm thấyviệc học cần cho công việc cũng như không hẳn vì họ cảm nhận được cơ hội thuđược nhiều tiền bạc trong tương lai sau này Có khi việc quyết định này đơn thuầnđến từ việc cảm nhận của họ về giá trị xã hội của đào tạo Trong một xã hội tri thức,việc một lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao thường được mọi ngườingưỡng mộ và trọng vọng hơn người khác Chính sự cảm nhận này đã tạo ra mộtnhu cầu rất chính đáng của người lao động Để thỏa mãn nhu cầu đó, người laođộng sẽ sẵn sàng tham gia đào tạo Vì thế nhu cầu khẳng định, tự hoàn thiện mìnhđược tôn trọng và thừa nhận nó ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo của tổ chức

1.5 Kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các khách sạn và bài học rút ra đối với Khách sạn Mường Thanh Quảng Trị

1.5.1 Kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các khách sạn

1.5.1.1 Kinh nghiệm của khách sạn Saigon Morin

Khách sạn Saigon Morin là khách sạn 4 sao được xây dựng theo phong cáchkiến trúc Pháp nằm tại trung tâm thành phố Huế bên bờ Nam sông Hương bao gồm

184 phòng ngủ, 3 nhà hàng, 2 quầy bar, 4 phòng họp từ 30 đến 300 khác [19]

Khách sạn Saigon Morin luôn coi nguồn nhân lực là khâu quyết định hiệuquả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh Kết quả này phụ thuộc rất lớn vàotrình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái

Đại học Kinh tế Huế

độ phục vụ của nhân viên Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và tạođược hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc đào tạo và phát triển nguồnnhân lực chính là một giải pháp rất quan trọng Các hoạt động đào tạo và phát triển

mà Khách sạn áp dụng như:

Thứ nhất, khách sạn đã chú trọng trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực nhiều hơn Thường xuyên tổ chức những buổi hội thảo để cùng trao đổi phươngpháp cách thức bán hàng chuyên nghiệp để thu hút và giữ chân khách hàng

Thứ hai, các quản lý cấp cao và những nhân viên giỏi được cử đi nước ngoài,

đến các nhãn hàng để được hướng dẫn nâng cao nghiệp vụ, học hỏi sự bán hàngchuyên nghiệp từ các nước trên thế giới Hàng năm, khách sạn trích 2,0% lợi nhuậncho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, vì nguồn kinh phí ổn định nên Kháchsạn thu hút nhiều nhân viên tích cực tham gia đào tạo

Thứ ba, xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác

và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù họp với yêucầu công việc Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn

đề xã hội khác Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, có thể một mặtkhen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể cóbiện pháp cải thiện kịp thời Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ

Thứ tư, đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, Khách sạn làm cho họ

hiểu rõ tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhậtnhững kiến thức về chuyên môn và những kiến thức xã hội, gắn lý luận với thựctiễn để có thể vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả

Thứ năm, trong chính sách đãi ngộ cán bộ Khách sạn đã chú trọng đến trình

độ, năng lực của cán bộ và có chính sách thỏa đáng đối với những người có trình độchuyên môn cao, có nhiều đóng góp cho khách sạn

Thứ sáu, có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ như: cần thiết có

chế độ lương, thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau đểkhuyến khích sự làm việc của đội đội ngũ nhân lực

1.5.1.2 Kinh nghiệm của khách sạn La - Residence

Khách sạn Kinh Thành Huế tọa lạc ở một vị trí vô cùng tuyệt đẹp, ngay trungtâm thành phố, trên đường Lê Lợi La Residence Hotel & Spa có đội ngũ quản lý,

Đại học Kinh tế Huế