Chương 4 : Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

4.1. Phân tích nguồn lực – năng lực – năng lực cốt lõi  4.2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp  4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp  4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 4 Phân tích môi trường

bên trong của doanh nghiệp

Nội dung

 4.1 Phân tích nguồn lực – năng lực – năng lực cốt lõi

 4.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)

4.1.1 Phân tích các nguồn lực

 Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình

sản xuất kinh doanh

Ví dụ: Top 10 Thương hiệu thế giới

Thương hiệu Vị trí 2020 Vị trí 2019 Giá trị thương hiệu 2020 (triệu đô) Giá trị thương hiệu 2019 (triệu đô)

 Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực,

đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.

 Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình

 Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

4.1.2 Phân tích các năng lực

4.1.2 Phân tích các năng lực

 Cơ sở của năng lực:

 Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên

 Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này

 Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức năng.

Một số năng lực của DN

Các lĩnh vực

chức năng Năng lực Doanh nghiệp

Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả Wal-Mart

Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả

năng giữ chân người lao động Aerojet

Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý

Cấu trúc tổ chức có hiệu quả Hewlett-PackardPepsi Co

Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy.

Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ

Komatsu Intel Sony Nghiên cứu

và phát triển Năng lực công nghệ độc đáoPhát triển giải pháp điều khiển thang máy MitsibushiCorning

4.1.3 Phân tích các năng lực cốt lõi

 Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh

nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng

lực khác của doanh nghiệp  là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của

 Các Ví dụ về năng lực cốt lõi của DN

 Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.

 Cung cấp các dịch vụ hậu mãi.

 Chi phí sản xuất thấp.

 Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi.

 Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm.

 Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao.

4.1.3 Phân tích các năng lực cốt lõi

Nội dung

 4.1 Phân tích nguồn lực – năng lực – năng lực cốt lõi

 4.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh (LTCT) của DN

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)

4.2.1 Khái niệm LTCT và LTCT bền vững

 Lợi thế cạnh tranh (LTCT): là những năng lực đặc biệt giúp DN đạt được

những lợi ích tương tự như các ĐTCT nhưng ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế chi phí) hoặc đạt được những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt) LTCT cho phép DN cung ứng giá trị cao hơn cho KH, đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty (Porter, 2016).

 Lợi thế cạnh tranh bền vững

 Theo Coyne Kevin (1986): LTCT bền vững có liên quan đến nỗ lực của DN trong việc thiết lập và duy trì lợi thế trong một thời gian dài LTCT bền vững bị ảnh hưởng bởi ba yếu tố: quy mô của thị trường mục tiêu; tiếp cận nhiều hơn đến các nguồn lực và KH; hạn chế về quyền hạn của các ĐTCT Thông thường một DN có thể tạo ra LTCT bền vững dựa trên các đặc điểm không thể dễ dàng sao chép.

4.2.2 Các yếu tố cấu thành LTCT

Chất lượng Vượt trội

Hiệu suất vượt trội

Lợi thế cạnh tranh

Đáp ứng khách hàng Vượt trội

Sự đổi mới Vượt trội

-Chi phí thấp

-Khác biệt hóa

a Hiệu suất vượt trội

 Khái niệm: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần

thiết để sản xuất một đơn vị đầu ra sản phẩm = Đầu ra/Đầu vào

 Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí

thấp hơn

Hiệu suất vượt trội giúp doanh nghiệp đạt được Lợi thế

cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí

Cách thức đạt tới Hiệu suất vượt trội

 Tận dụng tính kinh tế theo qui mô (Microsoft, Ford’s Model T)

 Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc sức khỏe)

 Tận dụng đường cong kinh nghiệm (công nghiệp máy bay)

 Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và kế hoạch hóa

 Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT(Just-in-time)

 Tập trung vào các chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng.

b Chất lượng vượt trội

 Khái niệm: Chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên

hai thuộc tính:

 Có độ tin cậy cao: Thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền

 Tuyệt hảo: được nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời

 Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh:

 Các sản phẩm có Chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng

 Việc loại bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và

do đó giảm cấu trúc chi phí  Lợi nhuận tăng

…

Sơ đồ chất lượng trong ngành ôtô

Khi khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm, họ thường đánh giá dựa trên hai thuộc tính:

1 Quality as Excellence

2 Quality as Reliability

Cách thức đạt Chất lượng vượt trội

 Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên độ tin cậy

 Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…

 Ứng dụng qui trình tăng cường chất lượng của Deming

 Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tính tuyệt hảo

 Nghiên cứu thuộc tính nào của sản phẩm là quan trọng nhất đối với khách hàng

 Thiết kế Sp đi kèm với dịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất

 Quyết định sẽ tập trung thúc đầy thuộc tính nào và làm thể nào để định vị thuộctính đó tốt nhất theo cảm nhận của khách hàng

 Thường xuyên có những cải tiến trong các thuộc tính và phát triển những thuộctính sản phẩm mới

c Sự đổi mới vượt trội

 Khái niệm: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc qui trình mới

 Ảnh hưởng:

 Tạo nên những sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn

 Nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại

 Giảm chi phí

Sự đổi mới có thể bị sao chép  Đổi mới liên tục

Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên Lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho doanh nghiệp sản

Cách thức đổi mới

 Hình thức đổi mới

 Đổi mới sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhận thấy

có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp.

 Đổi mới qui trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất

 Qui trình đổi mới

 Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng

 Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý

 Hợp nhất các lĩnh vực chức năng

 Sử dụng các đội phát triển sản phẩm

d Đáp ứng khách hàng vượt trội

 Khái niệm: Đáp ứng khách hàng vượt trội là việc nhận dạng và thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh

 Cách thức đáp ứng khách hàng:

 Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có thể

đáp ứng khách hàng

 Khách hàng hóa sản phẩm/dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt

của khách hàng cá nhân hoặc tổ chức

 Có thể tăng cường đáp ứng khách hàng thông qua thời gian đáp

ứng, cách thức thiết kế, dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng…

Đáp ứng khách hàng vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ

4.2.3 Các tiêu chí đánh giá LTCT bền vững (VRINE)

 Các tiêu chuẩn xác định Năng lực cốt lõi: tuân theo qui tắc VRINE

1 Nguồn lực/Năng lực

được coi là có giá trị nếu

nó cho phép doanh nghiệp

tận dụng được các cơ hội

hoặc đảo ngược được các

thách thức trong môi

trường kinh doanh

Qui tắc VRINE: (1) Value – Có giá trị

Hệ thống đường ray của Union Pacific là 1 nguồn lực hữu hình cho phép UP cạnh tranh với các nhà vận tải khác trong việc vận chuyển đường dài hoặc vận chuyển nhiều loại hàng hóa

Ví dụ Định nghĩa

Khi McDonald’s kí 1 hợp đồng xây dựngnhà hàng phía bên trong siêu thị Wal-Mart, nó đã tạo nên 1 lợi thế vô hình sovới đối thủ cạnh tranh Burger King, và lợithế này có giá trị và hiếm

1 nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có

tính hiếm tương đối so với nhu cầu

Những nguồn lực giá trị mà có sẵn

(không hiếm) đối với các đối thủ cạnh

tranh thì nó dễ dàng cho phép các

doanh nghiệp đạt được sự ngang giá

Qui tắc VRINE: (2) Rarity – Hiếm

Định nghĩa Ví dụ

phải đối mặt với bất lợi/tổn

thất khi làm như vậy

 Nó được coi là không thể

thay thế nếu đối thủ cạnh

tranh không thể đạt được lợi

Định nghĩa Ví dụ

Mạng lưới cửa hàng lớn của Barnes & Noble

đã cho phép doanh nghiệp tiếp cận với kháchhàng và tạo nên sức mua lớn  năng lực khóbắt chước

Xerox: Xerox đã phát minh ra máy in laser, tiêu chuẩn ghép nối mạng cục bộ - ethernet, phần mềm giao diện đồ họa và chuột máy tính Tuy nhiên Xerox đã không khai thác lợi nhuận được từ sản phẩm này

Nội dung

 4.1 Phân tích nguồn lực – năng lực – năng lực cốt lõi

 4.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)

4.3.1 Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh

 Khái niệm: Năng lực cạnh tranh (NLCT) là những năng lực mà

DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các ĐTCT Đó là những thế mạnh mà các ĐTCT không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép

 Phân loại NLCT của doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh phi Marketing

- Vị thế tài chính

- Năng lực quản trị và lãnh đạo

- Nguồn nhân lực

- Năng lực R&D

- Năng lực sản xuất tác nghiệp

Năng lực cạnh tranh Marketing

- Tổ chức Marketing

- Hệ thông tin Marketing

- Hoạch định chiến lược Marketing

- Các chương trình Marketing hỗn hợp

- Kiểm tra Marketing

- Hiệu suất hoạt động Marketing

4.3.2 Mô hình đánh giá NLCT tổng thể của DN

 Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của DN

DSCTDN - Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Pi - Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá

Ki – Hệ số độ k quan trọng của tham số i

 Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

DSCTSS – Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

DSCTĐS – Sức cạnh tranh của DN chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị thế

dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của DN; hoặc là đối thủ được

D

Các bước xây dựng mô hình đánh giá NLCT tổng thể của DN

 Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT (NLCT marketing và NLCT phi

marketing) của DN Lưu ý: tùy theo đặc thù của từng DN sẽ xây dựng bộ tiêu chí NLCTkhác nhau

 Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho mỗi NLCT này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến

0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng NLCT đến vị thếchiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách sosánh những ĐTCT thành công với những DN không thành công Tổng độ quan trọng củatất cả các NLCT này bằng 1

 Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho mỗi NLCT từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách

thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các NLCT này Việc xếploại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn

cứ vào ngành hàng

 Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của từng NLCT.

 Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng NLCT để xác định tổng số điểm quan trọng của

NLCT tổng thể của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5

Mô hình đánh giá NLCT tương đối của DN

 Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

(đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của DN nghiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể).

 Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối

của ĐTCT này

 Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng NLCT của DN cho tổng điểm

quan trọng NLCT của ĐTCT để xác định NLCT tương đối của DN.

Mô hình đánh giá NLCT tương đối của DN

Nhân tố tạo lập năng lực

cạnh tranh

Độ quan trọng (Ki)

Doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Xếp loại (Pi)

Tổng điểm/NLCT Xếp loại (Pi)

Tổng điểm/NLCT

Năng lực cạnh tranh phi marketing

5 Hiệu suất R&D

Năng lực cạnh tranh phi marketing

Nội dung

 4.1 Phân tích nguồn lực – năng lực – năng lực cốt lõi

 4.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)

4.4.1 Các bước xây dựng IFAS

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.

 Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tốcho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của

DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố đượcxem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao

 Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc

điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thùcủa DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng

 Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác

định điểm quan trọng cho từng biến số

 Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan trọng

của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 làgiá trị trung bình

4.4.2 Thiết lập mô thức IFAS

Các nhân tố bên trong Độ quan

trọng Xếp Loại Tổng điểm quan trọng Chú giải

Điểm mạnh:

Điểm yếu:

Tổng 1.0 1.0-4.0

Xin mời câu hỏi