Luận văn tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh đông hải dương

Hơn nữa cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọngtrong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc Denibutun2012 đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: Kh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VĂN CƯỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

• • • • •

TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

• •

CHI NHÁNH ĐÔNG HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2021 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VĂN CƯỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

• • • • •TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

• •CHI NHÁNH ĐÔNG HẢI DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội - 2021 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi Nhánh Đông Hải Dương” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân Đồng thời, các số liệu, kết

quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và đúng quy định Kết quả nghiên cứuđược trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nàokhác

rp L - - • 2 Tác giả

Nguyễn Văn Cường

Cảm ơn các anh/chị và các bạn cùng khóa đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ

Đồng thời tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình đã luôn hỗ trợ,động viên tạo điều kiện tốt nhất để tác giả hoàn thành luận văn

Xin cảm ơn sự giúp đỡ của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương ViệtNam Chi nhánh Đông Hải Dương, sự cộng tác nhiệt tình của các phòng ban, nghiệp

vụ liên quan trong việc cung cấp thông tin dữ liệu

Mặc dù tác giả đã cố gắng hoàn thành tốt luận văn, tuy nhiên không thể tránhkhỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý và cảm thông của quý thầy cô

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính giai đoạn

4 Bảng 3.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo khối hoạt động 45

5 Bảng 3.5 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2017

- 2019

46

6 Bảng 3.6 Bảng số liệu hoạt động một số nhóm ngân hàng 52

8 Bảng 3.8 Bảng số liệu chưa hài lòng theo độ tuổi so với tổng

10 Bảng 3.10 Bảng số liệu chưa hài lòng theo khối hoạt động so

11 Bảng 3.11 Bảng số liệu chưa hài lòng theo khối hoạt động so

12 Bảng 3.12 Bảng hệ số lương giữa các khối công việc 63

7

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 3.1 Mô hình tổ chức

Đông Hải Dương

của Viettinbank - Chi Nhánh

39

2 Hình 4.1 Chu trình xây dựng tiêu chí đánh giá công việc 73

8

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ

2 3.2Biểu đồ Biểu đồ biểu diễn tỷ lệ % chưa hài lòng theo độ

tuổi so với tổng số chưa hài lòng 58

3 Biểu đồ 3.3 Biểu đồ biểu diễn tỷ lệ % chưa hài lòng theo độ

4 Biểu đồ 3.4 Biểu đồ biểu diễn tỷ lệ % chưa hài lòng theo khối

hoạt động so với tổng thể chưa hài lòng 60

5 Biểu đồ 3.5 Biểu đồ biểu diễn tỷ lệ chưa hài lòng theo khối

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra một lối đimới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng không ít thách thức Để tồntại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh củamình Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và nâng cao sức cạnh tranh chodoanh nghiệp chính là nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quantrọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Để có thể đạtđược các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một doanhnghiệp cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thểkhông kể đến nguồn lực con người Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào sở hữunguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽthành công

Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng mộttrong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động Hiệuquả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu quảlao động của từng cá nhân Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng cá nhân phụthuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động Năng lực làm việc phụthuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân của mỗi người

có được qua trải nghiệm thực tế Còn động lực lao động hình thành từ những yếu tốthuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc Khingười lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với côngviệc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêusản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người laođộng; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạođộng lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất caođối với doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sự

10

phát triển của một doanh nghiệp, trong hành trình hơn 30 năm xây dựng và pháttriển, Ngân hàng TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đông Hải Dương đã có nhiềuchính sách khuyến khích người lao động làm việc nhằm tăng năng suất lao động,tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng để nâng cao hình ảnh thương hiệu

và gia tăng thị phần trên địa bàn Tuy nhiên việc tạo động lực làm việc cho người laođộng tại Chi nhánh vẫn chưa được nghiên cứu và triển khai bài bản nên còn một sốhạn chế, do đó chưa thực sự phát huy hiệu quả Chính vì lẽ đó, tác giả lựa chọn đề

tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương

Việt Nam Chi nhánh Đông Hải Dương” làm đề tài luận văn thạc sĩ với mong muốn

đóng góp một phần cho sự phát triển của Chi nhánh VietinBank Đông Hải Dương

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu

Đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP CôngThương VN- Chi nhánh Đông Hải Dương, từ đó đưa ra giải pháp tạo động làm việccho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đông HảiDương

- Đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngânhàng TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đông Hải Dương trong thời gianvừa qua

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tạiNgân hàng TMCP Công Thương VN- Chi nhánh Đông Hải Dương

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

11

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực làm việc của người lao động.Động lực làm việc là yếu tố vô hình, nằm bên trong cơ thể con người lao động, ta chỉ

có thể nhận biết nó thông qua quan sát biểu hiện của người lao động trong quá trìnhlàm việc, thái độ của họ đối với công việc và đối với tổ chức là như thế nào Vì vậy

có thể nói Động lực làm việc chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố như công việc, môitrường làm việc Do đó thông qua nghiên cứu tạo động lực làm việc của người laođộng ta có thể tìm hiểu, đề cập thêm rất nhiều vấn đề như nội dung công việc, môitrường hoạt động của Doanh nghiệp, các chính sách, triết lý quản lý của Doanhnghiệp

Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV tại chi Đông HảiDương đã và đang áp dụng khá đa dạng bằng hai hình thức, đó là khuyến khích bằngvật chất và tinh thần góp phần khích lệ tinh thần làm việc của CBCNV

Trong những năm vừa qua, công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV bằngyếu tố vật chất đã được lãnh đạo quan tâm và xem đây là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽnhất kích thích nhân viên làm việc, trong đó ban giám đốc chi nhánh luôn thực hiệnnghiêm túc chế độ, chính sách tiền lương, cơ chế và quy chế trả lương đối với

12

CBCNV theo đúng quy định hiện hành.

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có cấu trúc 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo động lực làmviệc cho người lao động

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngânhàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Đông Hải Dương

Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Đông Hải Dương

13

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quan tâm củanhiều nhà khoa học Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động Trong

số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:

Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái (2009) đã nêu ramột số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trongmôi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược đó có đềcập đến việc tạo động lực lao động cho NLĐ để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăngsay làm việc đạt hiệu quả cao

Tác giả Đào Phú Qúy (2010) đã đi sâu vào thuyết nhu cầu của A.Maslow, vốnđược thừa nhận và áp dụng rất nhiều trong khoa học quản lý nói riêng trong “Thuyếtnhu cầu của A.Maslow với việc động viên người lao động Thêm một lần nữa, Thápnhu cầu được phân tích theo một khía cạnh mới để có thể giúp gợi mở những hướngnghiên cứu tiếp theo trong việc ứng dụng nó đối với nghiên cứu của luận án này

Đề tài nghiên cứu của Ban Tuyên giáo, Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam:

“Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của công nhân lao động tại các KCN, KCX”

do Trương Thanh Cần (2007) làm chủ nhiệm Đề tài đã phản ánh thực trạng đời sốngvăn hóa tinh thần của công nhân lao động trên các khía cạnh như nhận thức, ý thứctham gia các hoạt động văn hóa ở khu công nghiệp

Luận án tiến sĩ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanhnghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uyên (2008)tại trường đại học Kinh tế quốc dân Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản

về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp Đề xuất những giải pháp nhằmtạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đếnnăm 2020

Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã

(nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của tác giả Lê Đình Lý (2010) đã đưa rađược những tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hộiphát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất Từ đó đưa đưa ra nhữngphương thức tạo động lực đối với đối tượng này Các công trình nghiên cứu đó chủyếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quảđiều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động Hầu hết các

đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thờiđiểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tạimỗi Doanh nghiệp cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở cácdoanh nghiệp khác nhau

Tuy có khá nhiều các công trình nghiên cứu về động lực lao động như đã đềcập ở trên nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu tạo động lực lao động tại một đơn vị

cụ thể là Chi nhánh Vietinbank Đông Hải Dương

Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực laođộng trong doanh nghiệp cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực.Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động từ

đó hệ thống hóa và bổ sung cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanhnghiệp

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài

Các nhà khoa học và các học giả dưới góc độ nghiên cứu khác nhau đưa ranhững nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc theo cách tiếpcận và cách nhìn của họ Nhiều quan điểm cho rằng tạo động lực làm việc cho ngườilao động giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển được đưa ra bởi Maier và Lauer(1973) Bedeian (1993) Higgins (1994) Bên cạnh đó các nhà nghiên cứu còn chỉ racách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau Các học thuyết về nội dungcủa Mas low, A lderfer, McC lelý land, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhucầu của lao động quản lý Nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom,Skinner, E.A Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhautrong công việc Áp dụng các học thuyêt trên, một số nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạođộng lực và các thực hiên: Zimmer (1966) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công

bằng, coi trọng đào tạo; Gracia (2005) nhấn mạnh cách giúp nhân viên thấy rõ xuhướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến vàứng dụng trong công việc Aposto lou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lựcvới sự lôi cuốn cấp dưới Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực,trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quantrọng hơn nhóm có thu nhập thấp Tuy nhiên, các nghiên cứu này mới chỉ đứng trênmột quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra những khái niệm chung nhất hoặc nhữnggiải pháp mang tính rời rạc.

Bue lens và Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu phân tích sựkhác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tưnhân” Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc củangười lao động ở khu vực công sở với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thuthập từ cuộc điều tra gồm 3.314 nhân viên ở khu vực và 409 nhân viên làm việc ởkhu vực công tại vương quốc Bỉ Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong độnglực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ và dànhnhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường phụ nữ có ít thời gian

để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiềnlương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó kết quả phân tích còncho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làmviệc trong một môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ và ít được thúc đẩy bởi yếu

tố tiền lương Hơn nữa cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọngtrong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc Denibutun(2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: Khung lý thuyết” Nghiên cứu này đượcthực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc vàxem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết vềđộng lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định

Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm (i) Học thuyết nội dung tập trung nhậndạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc,bao gồm;lý thuyết tháp nhu cầu của Mas low; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của

A lderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Mas low) thuyết 2

yếu tố của Hezberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì) thuyết thànhtựu thúc đẩy của McC le lý land ( gồm nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh ) (ii)Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quátrình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhaucủa con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng củaVroom, thuyết công bằng của Adam,lý thuyết mục tiêu của Locke, thuyết thẩmquyền của Heider và Kelley.

Tóm lại: Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề “Tạo độnglực làm việc cho người lao động” với nhiều ý tưởng mới hay có thể kế thừa Tuynhiên, một phần các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu hoặc của nướcngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiệntại ở Việt Nam Mặt khác, các nghiên cứu trước đây dựa vào phân tích số liệu, đánhgiá thực trang tại doanh nghiệp nhằm đưa ra các giải pháp tác động đến việc tạo độnglực làm việc cho người lao động mà chưa hình thành một quy trình nghiên cứu tổngquát Thực tế, trong môi trường kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay, cùngvới sự phát triển và biến động không ngừng của môi trường kinh doanh nói chung và

sư cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc nghiên cứu vấn

đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Doanh nghiệp một cách hệ thốngbằng quy trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới, đây là cách thức giúp nhàquản lý Doanh nghiệp dễ dàng hơn trong tạo động lực làm việc cho người lao độngtại doanh nghiệp mình Quy trình hóa tạo động lực làm việc cho người lao động làmột hướng tiếp cận phù hợp với thực tế Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang tính

kế thừa vừa mang tính nghiên cứu mới, không trùng lặp Trong nghiên cứu này, tácgiả đi vào nghiên cứu các lý thuyết cơ bản và phổ biến của việc tạo động lực chongười lao động, trong đó tập trung về hướng nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu củangười lao động Từ đó, tác giả chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực chongười lao động và đưa ra các biện pháp phù hợp để tối ưu hoá quy trình tạo động lựccho người lao động tại nơi làm việc của mình

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Động lực và tạo động lực làm việc

• o • • • o • •

1.2.1.1 Động lực làm việc

Khái niệm động lực:

Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều

có những điểm chung cơ bản nhất

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2013) định nghĩa: “Độnglực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lựcnhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo quan điểm của Bùi Anh Tuấn (2009) cho rằng: “Động lực lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người laođộng”

Suy cho cùng động lực trong lao động là: Sự nỗ lực, cố gắng từ chính bảnthân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làmsao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhấtphục vụ cho tổ chức

Khái niệm động lực làm việc:

Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của động lực để hướngtới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãntheo khả năng nỗ lực của họ

Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài

- Động lực làm việc bên trong

Động lực bên trong là động lực xuất phát từ sự khao khát thỏa mãn các nhucầu bên trong của người lao động Là động lực để thể hiện giá trị bản thân, đặc điểmtính cách, khả năng, năng lực của con người

- Động lực làm việc bên ngoài: Bao gồm yếu tố về công việc và yếu tố về tổchức

+ Yếu tố về công việc như: Tính hấp dẫn của công việc, khả năng thăng tiến,quan hệ trong công việc.

+ Yếu tố về tổ chức như: Chính sách quản lý của doanh nghiệp, hệ thống trảcông trong doanh nghiệp, điều kiện làm việc

1.2.1.2 Tạo động lực làm việc

Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kích thích có điều kiệnnhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nảy sinh động lực, muốn

có được động lực phải tạo động lực

Đối với người lao động thì lợi ích có được từ tạo động phải thỏa mãn đượcnhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần Đối với doanh nghiệp thì “tạo độnglực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản lytác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khả năng lao động và sángtạo trong công việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động chocông việc”

Với cách hiểu như trên về động lực làm việc, có thể hiểu tạo động lực làmviệc chính là quá trình làm nảy sinh động lực làm việc trong mỗi cá nhân người laođộng “tạo động lực làm việc là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của

tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực laođộng trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu đểđạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”

Theo Lê Thanh Hà (2011) cho rằng: “Tạo động lực làm việc là xây dựng vàthực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đếnngười lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc

để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”

Hay theo Bùi Anh Tuấn (2009): “ Tạo động lực lao động được hiểu là hệthống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằmlàm cho người lao động có động lực trong làm việc”

Tạo động lực làm việc cho người lao động là trách nhiệm, là mục tiêu củaquản lý Khi nhà quản lý, nhà lãnh đạo thực hiện những công cụ tạo động lực làmviệc phù hợp, khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả thì

sẽ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc, doanh nghiệp sẽ giữ chân đượcngười tài giỏi đang làm việc tại tổ chức cũng như thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệpkhác hoạt động trong cùng một lĩnh vực, ngành.

Phải tìm cách tạo ra được động lực để cho người lao động làm việc hiệu quả.Cần tìm hiểu và xác định, hệ thống các mục tiêu quan trọng khiến người lao độnglàm việc; từ đó có thể tạo được động lực cho người lao động, thúc đẩy động cơ laođộng của họ Mục tiêu thu nhập là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao độnglàm việc, bởi có thu nhập mới giúp người lao động có tài chính để đảm bảo các nhucầu thiết yếu cho cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống vàphát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân là điều mà người lao động mong muốn tự hoànthiện bản thân mình thông qua các hoạt động đào tạo, các hoạt động văn hóa xã hội.Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia các hoạt động xãhội để tự khẳng định được bản thân mình

Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của ngườilao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho

họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất

Tóm lại nhà quản lý của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống các chínhsách, các biện pháp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nhằm tác động đến ngườilao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ra năng suất, chất lượnglao động cao, khả năng làm việc, chất lượng công việc đồng thời người lao động tựhoàn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc

1.2.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc

1.2.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khátdược thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậcnhư sau:

- Nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm

các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầulàm cho con người thoải mái đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất củacon người Trong hình, ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc

cơ bản nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừkhi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chếngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

- Nhu cầu về an toàn, an ninh:

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu nàykhông còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về antoàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiệntrong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguyhiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp,nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội cópháp luật, có nhà cửa để ở.Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo,triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn vềmặt tinh thần

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiếtkiệm.cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

- Nhu cầu về xã hội:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một

tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quátrình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia mộtcộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việcnhóm

- Nhu cầu về được quý trọng:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu

cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, vànhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,

sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thểkhiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự dohơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người đượckhích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăngsay hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng taluôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũngphấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

- Nhu cầu được thể hiện mình:

Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực củamình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa Khôngphải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất

Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “nhu cầu của một cá nhân mong muốnđược là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm” Nói một cáchđơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình

để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

Theo quan điểm về động lực, ly thuyết của Maslowcó thể phát biểu rằng, mặc

dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏamãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là tronggiới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đóngười ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này

Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động:

Cần nghiên cứu để biết được tập thể NLĐ đang ở đâu trong thứ bậc nhu cầu.Cần quan tâm đến định hướng cam kết thỏa mãn được những nhu cầu bức thiết vàquan trọng của NLĐ sau những nỗ lực làm việc của họ

1.2.2.2 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độđược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết làmọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng

so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhân được từcông việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suấtđầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất củanhững người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu

tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khốilượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, màcòn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Cácđầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánhvới những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khimọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so vớinhững người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở chođộng lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng vàthỏa đáng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có nhữnghành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm

Họ có những và lựa chọn khác nhau như:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của ngườikhác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầuvào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chínhbản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Trường hợp xấu có thể bỏ việc

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương

đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bấtcông, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suấtcao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên,hoặc thôi việc tự nguyện Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hayquyết định của người quản lý Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thìkèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấythỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên.Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốnđóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa.

Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động:

Học thuyết này gợi ý cho nhà quản lý khi thực hiện tạo động lực lao động cầntạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi mà họđược hưởng

1.2.2.3 Mô hình lý thuyết X và Y

a Lý thuyết X

Sigmund Freud cho rằng: Bản chất con người là lười biếng, không tham vọng,làm việc dập khuôn và vô trách nhiệm Vì vậy cho nên muốn con người làm việc cóchất lượng, năng suất thì con người buộc phải bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và

- Các công cụ kinh tế trực tiếp và gián tiếp: Tiền thưởng, các lớp đào tạo

Mô hình này ban đầu tỏ ra rất hiệu quả đối với các công việc có tính chuyênmôn hoá cao, năng suất được cải thiện rõ rệt song sau một thời gian nó đã bộc lộnhược điểm:

- Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng

- Người lao động chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả miễn là họ đượctrả công xứng đáng

- Làm cho người lao động suy kiệt về thể lực và bóp nghẹt tính sáng tạo.

- Càng lâu người lao động trở nên mệt mỏi, căng thẳng, cảm thấy công việcnhàm chán và năng suất giảm dần

b Lý thuyết Y

Khác hẳn với lý thuyết X, lý thuyết Y nhìn nhận con người lao động với bảnchất tốt đẹp hơn: Họ tự tìm thấy niềm vui trong công việc, tự nguyện hoàn thành mụctiêu của tổ chức, tự chịu trách nhiệm,có tính sáng tạo cao và đầu óc cầu thị, ham họchỏi Nhưng con người không coi trọng phần thưởng tiền bạc mà muốn tự do hơntrong suy nghĩ, hành động Nếu người quản lý tạo điều kiện để họ phát huy bản chấttốt đẹp của mình thì sẽ làm việc tốt hơn Trong nhiều trường hợp, ra lệnh cho nhânviên không đem lại hiệu quả thúc đẩy cao so với việc tạo điều kiện để họ tham giavào công việc với vai trò lớn hơn và quan trọng hơn Phương pháp này làm cho nhânviên

- Tự thấy mình có ích, quan trọng, có tầm ảnh hưởng nhất định trong tập thểnên họ làm việc có trách nhiệm

- Người lao động tự nguyện, tự giác trong công việc, phát huy tiềm năng củamình

Người quản lý tài ba là người quản lý biết tàng hình

Các công cụ động viên:

- Giao cho họ những công cụ có tính thử thách

- Tạo điều kiện để họ đạt được những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống

- Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, khen ngợi những tiến triển trong côngviệc

- Cho họ tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ

Những người theo đuổi lý thuyết X cho rằng lý thuyết Y đồng nghĩa với quản

lý lỏng lẻo và chậm chạp

Công cụ đề cao ở đây là tâm lý - giáo dục nó chỉ áp dụng thành công ở những

tổ chức mà các cá nhân có ý thức và năng lực sáng tạo cao

1.2.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi làtoàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng chorằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳvọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấpdẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viênnhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thànhtích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằngthực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được mộtkết quả mong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mànhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt đượctrong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫnnhu cầu của nhân viên

A: quan hệ nỗ lực - thành tích

B: quan hệ thành tích - phần thưởng C: sự hấp dẫn của phần thưởng

Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quảntrị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gianbuộc người lao động phải hoàn thành Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) củamột người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việcmình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này,liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởngliệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

- Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì chomình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tincậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác.Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi,nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

- Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ

có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào

đó hấp dẫn - nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ mong muốn đạt được kếtquả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại khôngmuốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

- Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kếtquả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối vớikết công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng vàđích xác mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gìđược yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến sốquyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công

Thứ hai,lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lýcần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ vàhành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng,lý thuyết này quan tâm đến những kỳvọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động nhưkết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mốiquan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng làgiữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hayphần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa

ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có mộtnguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do

đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫnhoặc không hấp dẫn Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên nhữngthứ họ đánh giá là tích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng.Các nhân viên có biết họ được mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào?Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức Nhận thức của mọi cá nhân vềthành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu

- sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực )

Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động:

Các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho cácchính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thànhtích, kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phầnthưởng đối với người lao động

1.2.2.5 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việclàm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường

Học thuyết này cho rằng:

Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vikhông được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạtcàng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lýnhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so vớithưởng

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quanđiểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế

Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động:

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thànhtích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đemlại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Theo quan điểm của họcthuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại Vì

vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày càngtốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sựphát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình.

1.2.3 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động

1.2.3.1 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất

• Tạo động lực lao động thông qua chế độ tiền lương

Trong nền kinh tế ngày càng phát triển, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đònbẩy kinh tế để kích thích người lao động Các nhà quản lý có thể khuyến khích ngườilao động tăng năng suất lao động, tăng tinh thần trách nhiệm với công việc thông quatiền lương Tiền lương là yếu tố vô cùng quan trọng, bởi nó giúp người lao động cóđiều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống của họ Khi xây dựng chế

độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản phápluật

Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp vớitình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không thể trả lương quácao hay quá thấp cho người lao động vì vừa ảnh hưởng đến hoạt động của doanhnghiệp cũng vừa ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động

Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ

Mục tiêu cơ bản của việc xây dựng hệ thống tiền lương là: thu hút được ngườilao động, giữ chân được người lao động có năng lực tốt Để xây dựng được hệ thốngtiền lương phù hợp, công bằng doanh nghiệp cần có tiêu chí đánh giá mức độ hoànthành công việc để trả lương tương xứng

• Tạo động lực thông qua chế độ khen thưởng

Khen thưởng cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động Hìnhthức khen thưởng thường được sử dụng là thông qua tiền thưởng Tiền thưởng làkhoản tiền bổ sung ngoài tiền lương Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chínhthường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính nhưng cũng có thểđược thực hiện đột xuất để ghi nhận những thành tích vượt trội của người lao động.Chế độ khen thưởng thông qua tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích tinh thần làm

việc cũng như năng suất lao động của người lao động, vì nó thể hiện sự đánh giá, ghinhận những đóng góp của người lao động Tiền thưởng càng cao càng tạo được nhiềuđộng lực cho người lao động Vì vậy, khi xây dựng quy chế khen thưởng rất cần phải

rõ ràng, phù hợp và phải gắn liền với các tiêu chí đánh giá khen thưởng và phải phânloại

• Tạo động lực lao động thông qua các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống chongười lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi như chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn

ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào tạobồi dưỡng Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với người laođộng cũng như đối với doanh nghiệp, vì nó giúp nâng cao đời sống người lao động

cả về vật chất và tinh thần, giúp họ yên tâm hơn với công việc của mình; còn đối vớidoanh nghiệp, phúc lợi giúp uy tín của họ tăng lên Vì vậy doanh nghiệp khôngnhững thực hiện tốt, đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật mà cũng cần thựchiện tốt các dạng phúc lợi tự nguyện khác

1.2.3.1 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần

• Tạo động lực thông qua sắp xếp vị trí làm việc phù hợp với năng lực

Sắp xếp vị trí công việc phù hợp giúp cho người lao động hiểu rõ hơn nhiệm

vụ và trách nhiệm, điều kiện làm việc và vấn đề có liên quan đến công việc củamình Bố trí vị trí công việc có tác động đến các hoạt động quản trị nhân lực Để xâysắp xếp chuẩn vị trí công việc, nhà quản trị cần thực hiện hai vấn đề cơ bản sau:

Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và cũng phải làm cho người laođộng hiểu rõ được mục tiêu đó của tổ chức

Xác định các vị trí việc làm cụ thể cho từng bộ phận trong tổ chức và tiêuchuẩn cụ thể cho từng vị trí việc làm, từ đó bố trí lựa chọn nhân sự sao cho phù hợpnhất

• Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm

việc thuận lợi

Người lao động ai cũng đều mong muốn được làm việc với môi trường làmviệc vui vẻ, thân thiện, đoàn kết trong một doanh nghiệp Vì thế doanh nghiệp cần

duy trì và phát huy được không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng giúp đỡnhau, không có sự quá căng thẳng hay gay gắt giữa cấp trên và cấp dưới.

Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi ở mức tối đa chongười lao động vì đó là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởngtrực tiếp đến sức khỏe, năng suất làm việc của người lao động Cách bố trí, sắp xếpcác trang thiết bị, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh cần phải hợp lý, thuận tiện vì

có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Điều kiện làm việcphù hợp sẽ tạo điều kiện để tăng năng suất cho người lao động, đồng thời cũng giảmthiểu tai nạn lao động, sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi người lao động để họ

nỗ lực phấn đấu

• Tạo động lực qua phân công, bố trí lao động hợp lý

Mối quan tâm hàng đầu trong công tác quản trị nhân lực là sự phân công, bốtrí lao động phù hợp với công việc Việc sử dụng đúng người đúng việc sẽ giúp mỗingười lao động phát huy được hết năng lực của mình, ngoài ra sẽ tạo được sự thốngnhất cao trong hoạt động Khi người lao động được bố trí công việc đúng với chuyênmôn, sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng khởi khi làm việc, phát huy được khả năngkhi đó sẽ đem lại hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên tình trạng bố trí lao độnglàm việc trái ngành, trái nghề vẫn còn diễn ra không chỉ ở lao động phổ thông mà cảnhững lao động có trình độ chuyên môn cao ở nước ta hiện nay

• Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc chính xác đảm bảo tính công bằng

Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức,công khai kết quả thực hiện công việc so với tiêu chuẩn đã đề ra Với người lao động,việc đánh giá thực hiện công việc giúp họ biết được khả năng của mình trong côngviệc của người lao động Đối với người quản lý giúp đánh giá thực hiện công việcnắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, sau đó có thể đưa ra nhữngquyết định nhân sự đúng đắn Cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việccông khai, minh bạch và việc đánh giá cần dựa trên mức độ hoàn thành công việc củalao động Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác sẽ càng kích thíchngười lao động làm việc, tạo động lực lao động, nâng cao năng suất, hiệu quả làm

việc, sự gắn bó và lòng tin của người lao động đối với doanh nghiệp.

• Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến và đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động sử dụng lao động dựa trên năng lựclàm việc hiện có cũng như nhìn nhận thấy tiềm năng phát triển của người lao động,

từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc có trách nhiệm hơn, có

cơ hội phát triển và kèm theo đó cũng sẽ có tiền lương cao hơn Việc tạo động lực laođộng thông qua việc tạo cơ hội thăng tiến giúp cho người lao động muốn gắn bó lâudài hơn với công việc và với doanh nghiệp Người quản lý cần hướng cho người laođộng có những bước đi mới, những bậc thang vị trí nghề nghiệp tiếp theo, tạo cơ hội

để người lao động thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động Cần

có quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến để đảm bảo rằng thăng tiến phải dựatrên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng

Đào tạo vừa giúp nâng cao kiến thức, trình độ cho người lao động mà cònthúc đẩy sự phát triển của tổ chức vì khi đó chất lượng nguồn nhân lực tạo nên hiệuquả trong công việc Doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo vìkhi chất lượng của người lao động tăng lên thì hiệu quả công việc cũng sẽ tăng lên,bên cạnh đó khi được đào tạo tốt, người lao động sẽ có đủ tự tin, năng lực để tiếpnhận những thách thức mới trong công việc

• Tạo động lực thông qua tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao

Thông qua việc tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao,tham quan, nghỉ mat, sẽ tạo cơ hội cho người lao động gần nhau và hiểu nhau hơn,tăng được sự đoàn kết Sau những giờ làm việc căng thẳng người lao động tham gianhững hoạt động văn hóa, thể dục thể thao sẽ giúp họ cảm thấy thoải mái, thư giãnkhi đó tinh thần, năng suất, chất lượng, hiệu quả sẽ tăng Vì vậy doanh nghiệp cầnquan tâm đến tổ chức các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao cho người lao động

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

Động lực làm việc của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều

nhân tố Các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm chính.

1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp

- Vị thế, uy tín, thương hiệu của ngành

Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người laođộng Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thânngười lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm làmong muốn của nhiều người Vì thế các tổ chức cũng cần tới việc nâng cao vị thế, uytín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào về tổ chức, góp phần thayđổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

- Mục tiêu phát triển của tổ chức

Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng củamình Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chínhsách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổchức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên

- Quan điểm tạo động lực của lãnh đạo

Lãnh đạo là chủ sở hữu của doanh nghiệp, do vậy quan điểm của họ về bất kỳvấn đề gì trong quản lý , điều hành doanh nghiệp đều có ảnh hưởng mang tính quyếtđịnh đến việc hoạch định chính sách của doanh nghiệp đó Việc đưa ra các chínhsách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực laođộng của nhà lãnh đạo

Theo thống kê của một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý con người Mỗiphong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phongcách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống Người lãnh đạo cần xác định cho mìnhmột phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên Kinh nghiệm vàphong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của NLĐ Vì vậy, đểtạo động lực lao động, doanh nghiệp cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúngđắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

- Văn hóa tổ chức

Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theomột chuẩn mực chung Người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức cần phải

chấp nhận văn hóa của tổ chức đó Văn hóa tổ chức định hướng cách giải quyết cácvấn đề phát sinh trong công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trongtập thể Văn hóa tổ chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấpnhận các giái trị và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thànhviên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liênkết giữa người lao động với doanh nghiệp, tăng sự thỏa mãn trong công việc.

Một hệ thống chính sách phù hợp còn đòi hỏi quá trình thực hiện phải chínhxác, chặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện sai,như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngược lại gâynhững phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động

1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động

Người lao động là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất đến năng suất lao động.Năng suất lao động của mỗi quốc gia, ngành và doanh nghiệp phụ thuộc lớn vàotrình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực của đội ngũ lao động Cácyếu tố của người lao động bao gồm:

- Trình độ văn hóa

Là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên và xã hội, trình độ vănhóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năngtiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sảnxuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn

linh hoạt, sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất.

- Trình độ chuyên môn

Là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, có khả năng chỉđạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định Sự hiểu biết về chuyênmôn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian haophí của lao động càng được rút ngắn từ đó nâng cao năng suất lao động

Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn có ảnh hưởng lớn đối với năng suấtlao động của con người Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng mộtcách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Nên sự hiểu biết vềchuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thờigian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất.Trình độ văn hóa và chuyên môn của người lao động không chỉ góp cho người laođộng thực hiện công việc nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng thực hiện côngviệc

- Tình trạng sức khỏe

Trạng thái sức khỏe có ảnh hưởng lớn tới năng suất lao động Nếu Người cótình trạng sức khỏe không tốt sẽ dẫn đến mất tập trung trong quá trình lao động, làmcho độ chính xác của các thao tác trong công việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất

ra với chất lượng không cao, số lượng sản phẩm giảm, thậm chí dẫn tới tai nạn laođộng

- Đặc điểm cá nhân người lao động

Giới tính, tuổi tác, tâm lý , tính cách, tôn giáo, đều ảnh hưởng tới hành vilàm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có đặc điểm cánhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi ngườiquản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chínhsách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân, đồng thờitạo ra động lực lao động

- Mức sống của người lao động

Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một doanh nghiệpnào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình

trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “ lương cao” được đánh giá về mức độ quantrọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạngkinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối vớinhững người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải làmục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị,

cơ hội phát triển nghề nghiệp,

- Thái độ lao động, kỷ luật lao động

Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của người lao động trongquá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh Nó có ảnh hưởng quyết địnhđến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia laođộng Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, cả khách quan và chủ quannhưng chủ yếu là: yếu tố chủ quan của người lao động

Kỷ luật lao động: là những biểu hiện tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân củalao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên những cơ sở pháp lý và các chuẩn mựcđạo đức xã hội Nó bao gồm các điều khoản quy định hành vi lao động trong lĩnh vực

có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng công việc, an toàn vệsinh lao động, giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hành vi vi phạm pháp luật lao động,các hình thức xử lý vi phạm kỷ luật

- Tinh thần trách nhiệm

Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ, khát khao, hy vọng của ngườilao động trong công việc cũng như với tổ chức Trong tổ chức, nếu người lao độngthấy được vai trò , vị thế, sự cống hiến hay sự phát triển của mình được coi trọng vàđánh giá một cách công bằng, bình đẳng thì họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tintưởng vào tổ chức Đây là cơ sở để nâng cao tinh thần trách nhiệm, sự rèn luyện,phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất chất lượng

và hiệu quả lao động

1.3.3 Nhóm yếu tố khác

1.3.3.1 Thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu, cung cầu, giá cả của thị trường lao động có ảnh hưởng giántiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình

trạng dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao độngnày làm việc trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu "an toàn" bởi họ cảm nhận được nguy

cơ mất việc làm Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ đượcviệc làm Ngược lại, khi một lao động nào đó khan hiếm, những lao động thuộcnhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốthơn Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phùhợp để thu hút và giữ chân NLĐ

1.3.3.2 Cạnh tranh

Yếu tố cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp khác có cùng sảnphẩm cũng tác động tới công tác tạo động lực Trong thực tế, những doanh nghiệpnày đang đối mặt với các vấn đề như: vốn, nhà phân phối, nguồn nhân lực đều hiểu

rõ giá trị của nguồn nhân lực Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp có kinh nghiệm lâunăm trong lĩnh vực nhân sự chia sẻ rằng trong nhiều trường hợp nguồn nhân lựcđược xem là" ưu tiên số 1" lý do có thể rất đơn giản và rõ ràng Đó là, nguồn nhânlực là nguồn tài nguyên sống duy nhất (con người ) có thể sử dụng và kiểm soát cácnguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng

Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng cao hay phát triểnthì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn Mộtlao động giỏi và có tay nghề sẽ được các doanh nghiệp khác chào đón Vì vậy, tổchức cần có chính sách đãi ngộ, trao cho họ cơ hội thăng tiến và đòn bẩy tạo độnglực thỏa đáng để giữ chân người lao động

1.3.3.3 Một số yếu tố khác

Yếu tố điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: các yếu tố về kinh tế như chu kỳkinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, thất nghiệp hay các yếu tố về ổn địnhchính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao độngtrong các doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa, vùng miền: cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng chungvới một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc Khi tập hợp thành một

tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này Ví dụ văn hóa Việt Nam đề caotính đoàn kết dân tộc, văn hóa Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, độc lập và tự do Sự

khác biệt này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người laođộng Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đếnkhí cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc, vùng miền Đặc biệt với các tổ chức

đa văn hóa

Kết luận Chương 1

Lao động là hoạt động cơ bản và quan trọng nhất của con người Không cólao động thì con người không có các giá trị vật chất cũng như các giá trị tinh thần đểtồn tại và phát triển Tạo động lực làm việc cho NLĐ là một trong những biện phápkhai thác và sử dụng nguồn nhân lực thông minh nhất

Chương 1 đã trình bày cơ bản về một số cơ sở lý luận trong tạo động lực làmviệc cho người lao động như: Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Doug las McGregor, Victor Vroom, B.F.Skinner , từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất phùhợp với Ngân hàng và là cơ sở khoa học để xây dựng bảng câu hỏi, tiến hành khảosát thực tế tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP CôngThương Việt Nam Chi Nhánh Đông Hải Dương trong các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu về tạo động lực làm việc tại Ngân hàngTMCP Công Thương Việt Nam Chi Nhánh Đông Hải Dương và đề xuất nhóm giảipháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao độngtại Doanh nghiệp, tác giả thực hiện quy trình nghiên cứu gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu

Trong bước 1, tác giả làm rõ các nội dung sau: Tiến hành phân tích tổng quannghiên cứu và tìm ra khoảng trống nghiên cứu

Bước 2: Tác giả tiến hành phân tích và làm rõ hệ thống cơ sở lý thuyết có liênquan đến đề tài: Cơ sở lý thuyết về động lực, tạo động lực làm việc cho người laođộng tại Doanh nghiệp, sau đó thu thập dữ liệu nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu

Để tiến hành nghiên cứu luận văn, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp vàthứ cấp

Bước 3: Tổng hợp, phân tích dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được phân loại và tổng hợp để phân tích và làm rõtừng nội dung của thực trạng tạo động lực tại Doanh nghiệp và hiệu quả làm việc củalao động tai Doanh nghiệp

Bước 4: Đề xuất giải pháp nhằm giải quyết vấn đề nghiên cứu

Dựa trên kết quả nghiên cứu ở bước 3, tác giả đề xuất nhóm giải pháp nhằmnâng cao tạo động lực cho lao động tại Doanh nghiệp

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Sau khi xác định vấn đề, nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu của luận văn,tác giả thu thập thông tin như sau:

+ Tác giả đã tiến hành tổng hợp, chọn lọc và phân tích các thông tin từ cácgiáo trình, các sách chuyên ngành và các tài liệu liên quan như luận văn, luận ánnghiên cứu đi trước, đã được nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, tạo động lựclàm việc cho người lao động tại các doanh nghiệp, các tổ chức nhằm mục tiêu làm rõ

cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài

+ Thống kê các báo cáo liên quan đến kết quả hoạt động kinh doanh của Ngânhàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi Nhánh Đông Hải Dương và các hoạt độngtạo động lực cho người lao động tại Doanh nghiệp, từ đó phân tích thực trạng độnglực làm việc cho người lao động tại Doanh nghiệp; các số liệu nhằm đánh giá hiệuquả làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam ChiNhánh Đông Hải Dương.

Việc thu thập dữ liệu thứ cấp chủ yếu bằng phương pháp nghiên cứu tại bàn.Thời gian tiến hành từ 2017 - 2018 - 2019

+ Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp bảng hỏi khảo sát:

* Mô tả nội dung phương pháp: bảng hỏi khảo sát là một công cụ và phươngtiện thường được sử dụng trong các nghiên cứu khoa học xã hội để thu thập thôngtin Bảng hỏi có vai trò rất quan trọng trong các cuộc điều tra khảo sát và là công cụhữu hiệu để kết nối người nghiên cứu với người cung cấp thông tin Trong phiếukhảo sát có 3 phần chính: phần mở đầu, phần câu hỏi, phần kết thúc

- Phần mở đầu: có tác dụng giải thích lý do, gây thiện cảm và tạo sự hợp tác đốivới người được khảo sát Ở phần này nêu rõ mục đích cuộc khảo sát đó làgiúp Ban lãnh đạo đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm tạo động lực làm việcđối với người lao động, điều này cũng giải thích để người lao động nên thamgia vào cuộc khảo sát nhằm góp phần để tổ chức đáp ứng các nhu cầu củamình đối với công việc

- Phần câu hỏi :

Về việc xây dựng nội dung câu hỏi tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết về tạođộng lực làm việc cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc ởchương 1 Đặc biệt, bảng câu hỏi được xây dựng bám sát lý thuyết về các biện pháptạo động lực cho người lao động Theo lý thuyết này, doanh nghiệp có thể vận dụnghai nhóm biện pháp chính là vật chất và tinh thần nhằm tạo động lực cho người laođộng

Dựa theo đó, Nội dung bảng hỏi chia làm 2 phần chính: phần câu hỏi khảo sát

về mức độ thỏa mãn đối với các tác động vật chất gồm các câu hỏi từ số 1 đến số 3