Luận văn nghiên cứu áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại trường đại học hà nội

Câu hỏi nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:1 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động tạicác cơ sở giáo d

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ THU TRANG

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ NỘI

• • • •

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2021

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ THU TRANG

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ NỘI

• • • • Chuyên ngành: Kế toán

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu và tìm tòi của bản thân,chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Cácthông tin được cung cấp trong luận văn có nguồn gốc và trích dẫn theo đúng các quyđịnh

Tác giả luận văn

Lê Thị Thu Trang

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, đến quý thầy cô của Trường Đại học Kinh tế, Đại họcQuốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này

-Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến TS Nguyễn Thị Phương Dung, cô đãnhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ về kiến thức chuyên môn, phương pháp nghiên cứu,cách thức trình bày để tôi có thể hoàn thiện về nội dung và hình thức của luận văn.Cuối cùng, tôi xin dành lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và đồngnghiệp đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đềtài luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

rri r _ _ • 2 1 Ạ_ w

Tác giả luận văn

Lê Thị Thu Trang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH v

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu 5

1.1.1 Tổng quan tài liệu trong nước 5

1.1.2 Tổng quan tài liệu nước ngoài 7

1.2 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng 9

1.2.1 Lịch sử của bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng 9

1.2.2 Cơ sở lý luận về Bản đồ chiến lược 11

1.2.3 Thẻ điểm cân bằng 13

1.2.4 Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức công 21

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp thu thập thông tin 34

2.2.1 Phương pháp tổng hợp tài liệu 34

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 34

2.2.3 Phương pháp điều tra khảo sát 35

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 37

2.3.1 Phương pháp phân tích tổng hợp 37

2.3.2 Phương pháp phân tích thống kê 37

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ NỘI 38

3.1 Giới thiệu về trường Đại học Hà Nội 38

3.1.1 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của nhà trường 38

3.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của trường 42

3.2 Thực trạng về đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội 46

3.2.1 Cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội 46

3.2.2 Về phương diện tài chính 47

3.2.3 Về phương diện người học 49

3.2.4 Về phương diện hoạt động nội bộ 58

3.2.5 Về phương diện học hỏi và phát triển 64

3.2.6 Đánh giá về thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội 74 CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ NỘI 78

4.1 Quan điểm về việc áp dụng mô hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội 78

4.1.1 Quan điểm kế thừa 78

4.1.2 Quan điểm phù hợp với đặc điểm riêng của trường 78

4.1.3 Quan điểm hội nhập 79

4.1.4 Quan điểm quản trị hiện đại 79

4.2 Đề xuất mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả tại trường Đại học Hà Nội 80

4.2.1 Thành lập nhóm BSC 80

4.2.2 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển của trường Đại học Hà Nội 80 4.2.3 Xác định mục tiêu cho từng phương diện trong BSC 83

4.2.3 Xác định các chỉ số KPI và tính toán các chỉ số KPI 90

4.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động trường Đại học Hà Nội theo phương pháp BSC 103 4.2.5 Giải pháp cải thiện các KPI 117

KẾT LUẬN 120 TÀI LIỆU THAM KHẢO 113 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

10 KPI Chỉ số đo lường hiệu quả (Key performance indicator)

Thống kê mô tả yếu tố đánh giá của sinh viên kết quả đạt

8 Bảng3.17 Quy đổi số lượng giảng viên của nhà trường 661

Số lượng bài của các cán bộ cơ hữu của nhà trường được

2

5

Bảng

3.24

Số lượng cán bộ cơ hữu của nhà trường tham gia viết bài

2

6 Bảng 3.25

Số lượng báo cáo khoa học do cán bộ cơ hữu của nhà trườngbáo cáo tại các hội nghị, hội thảo, được đăng toàn văn trongtuyển tập công trình hay kỷ yếu trong 5 năm gần đây

Số lượng sinh viên của nhà trường tham gia thực hiện đề tài

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh khốc liệt là điều khó tránhkhỏi khi đất nước ngày càng mở cửa và hội nhập với thế giới Một đơn vị muốn có vịthế vững chắc trên thị trường thiết yếu phải có một chiến lược phát triển bền vững,đồng thời phải biến chiến lược trở thành mục tiêu và hành động cụ thể hiệu quả.Không chỉ trong lĩnh vực kinh tế, trong thời đại chuyển giao tri thức, giáo dụcluôn là lĩnh vực được quan tâm hàng đầu bởi tri thức là nền tảng và động lực cho sựphát triển của mỗi quốc gia Giáo dục được coi là quốc sách hàng đầu không chỉ ởViệt Nam mà ở hầu hết các quốc gia trên thế giới Để hội nhập với môi trường quốc

tế, các trường phải mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo và pháttriển các mối quan hệ hợp tác Để đáp ứng được yêu cầu đó, các trường Đại học ởViệt Nam phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển riêng của từng trường,triển khai chiến lược một cách hiệu quả và hơn hết là có những tiêu chí, thước đo đểđánh giá hiệu quả từ việc triển khai chiến lược đó Đây luôn là vấn đề nan giải chocác nhà quản lý và các nhà hoạch định chiến lược bởi không dễ để thực thi khi mànhững thước đo truyền thống được ứng dụng trong đánh giá hiệu quả hoạt động đangdần trở nên lạc hậu

Mô hình thẻ điểm cân bằng là công trình nghiên cứu của hai Giáo sư Đại họcHarvard là Robert S Kaplan và David Norton, được công bố lần đầu tiên vào năm

1992 Đây là một trong những công cụ hữu ích và hỗ trợ cho việc đo lường hiệu quảhoạt động Thẻ điêm cân bằng là hệ thống đo lường kết quả được thiết kế dựa trênmối liên hệ nhân quả của bốn khía cạnh cơ bản: Tài chính - Khách hàng - Quy trìnhnội bộ - Học hỏi và phát triển Đây là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiếnlược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể

Được thành lập từ năm 1959 với tên gọi ban đầu Trường Đại học Ngoại ngữ,trải qua hơn 60 năm hoạt động và phát triển, trường Đại học Hà Nội đã từng bướckhẳng định vị thế là một trường đại học công lập uy tín trong đào tạo ngoại ngữ ở cả

ba cấp độ Cử nhân, Thạc sĩ, Tiến sĩ Đây cũng là trường đại học đầu tiên của ViệtNam đào tạo chính quy 9 chương trình cử nhân chuyên ngành giảng dạy hoàn toànbằng tiếng Anh và 1 chương trình đào tạo giảng dạy hoàn toàn bằng tiếng Pháp.Ngoài ra, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời của nhiềutrường đào tạo cùng ngành, cùng hệ có quy mô và chất lượng cao Để có thể tồn tạitrong môi trường đầy cạnh tranh này đòi hỏi nhà trường phải xây dựng cho mình mộtchiến lược khoa học và chiến lược đó phải được cụ thể hóa thành các mục tiêu cụthể Hơn thế nữa, việc xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phù hợp

sẽ giúp trường nhìn nhận được vị trí của mình trong quá trình hiện thực hóa các mụctiêu chiến lược Từ đó, nhà trường sẽ xác định được lĩnh vực cần ưu tiên, vấn đề cầngiải quyết trong từng giai đoạn để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra

Hiện nay, các trường Đại học ở Việt Nam đang dần chuyển sang cơ chế tự chủtài chính, vì vậy việc đánh giá hiệu quả hoạt động càng trở nên cần thiết Trong khi

đó, một mô hình quản trị hiện đại như thẻ điểm cân bằng vẫn còn ít được áp dụng tạicác trường, hiện vẫn chưa có nhiều công bố Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu,tác giả thấy rằng phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động theo mô hình —Thẻđiểm cân bằng” là một phương pháp phù hợp để giúp đánh giá chính xác hiệu quả

hoạt động của nhà trường Chính vì lẽ đó, tác giả quyết định chọn đề tài —Nghiên cứu áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Trường Đại học Hà Nội” để làm luận

văn thạc sĩ

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát: Đề xuất mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu

quả hoạt động tại Trường Đại học Hà Nội

hợp với Trường Đại học Hà Nội

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:(1) Vai trò của Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động tạicác cơ sở giáo dục là gì? Những khía cạnh nào được áp dụng để đánh giá hiệu quảhoạt động tại các cơ sở giáo dục dựa trên thẻ điểm cân bằng?

(2) Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trường Đại học Hà Nội như thếnào?

(3) Làm thế nào để cải thiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên mô hìnhthẻ điểm cân bằng tại Trường Đại học Hà Nội?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: đánh giá hiệu quả hoạt động của Trường Đại học Hà

Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

❖ Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu việc áp dụng mô hình

Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trường Đại học Hà Nội và chỉ

ở cấp nhà trường, không đi sâu và phân tầng ở cấp độ các phòng ban, các khoa cụthể

❖ Về mặt thời gian: Đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trường Đại học Hà Nội

qua 3 năm gần nhất (từ năm 2017 - 2019) và đề xuất mô hình Thẻ điểm cân bằng chogiai đoạn 2021-2025

5 Đóng góp của luận văn

hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng tại

các trường đại học

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trường Đại học Hà

Nội

Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng mô hình thẻ

điểm cân bằng tại Trường Đại học Hà Nội

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC

1.1 Tổng quan nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan tài liệu trong nước

Thẻ điểm cân bằng được biết đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000thông qua một số bài báo giới thiệu và các cuộc hội thảo về triển khai vận dụng môhình thẻ điểm cân bằng trong việc quản trị doanh nghiệp Một số công ty tại Việt Nam

đã đi tiên phong trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt độngkinh doanh như Tập đoàn FPT, Kinh Đô Tuy nhiên, việc vận dụng mô hình thẻ điểmcân bằng tại các trường đại học ở Việt Nam còn rất ít và hạn chế

Tác giả Trình Quốc Việt (2018), bằng phương pháp phân tích và tổng hợp đã hệthống hóa các giai đoạn phát triển của hệ thống đo lường hiệu quả, tìm hiểu vấn đề ápdụng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại các quốc gia đang phát triển và rút rabài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng mô hình thẻđiểm cân bằng Bài viết đã phân tích thực trạng đo lường hiệu quả tại các doanhnghiệp Việt Nam, từ đó tác giả đề xuất một số gợi ý trong việc thiết kế và sử dụng hệthống đo lường hiệu quả bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam qua các bước

cụ thể: xác định rõ chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp; xây dựng bản đồ chiếnlược; xác định các thước đo; điều chỉnh thẻ điểm nếu thấy cần thiết; hoàn thiện kếhoạch thực hiện; thực hiện hệ thống; công bố kết quả; sử dụng kết quả; xem xét và sửađổi hệ thống

Tác giả Trần Văn Tùng (2017) đã kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính vàđịnh lượng nhằm xác định các nhân tố tác động đến việc đánh giá thành tựu của sinhviên tại các trường đại học tại TP Hồ Chí Minh thông qua việc vận dụng thẻ điểm cânbằng Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm đánh giá thành tựu của sinh viên một cáchphù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động cho các trường đại họchiện nay Các giải pháp mà tác giả đưa ra bao gồm: đo lường mức độ nắm vữngchương trình đào tạo thông qua điểm số của bài kiểm tra theo quá trình, tỷ lệ tốtnghiệp, đo lường mức độ đánh giá của sinh viên và phụ huynh về mức độ an toàn môi

trường học tập đối với sự hỗ trợ và hài lòng của khách hàng và các bên liên quan Đốivới khía cạnh tài chính, nhà trường cần đo lường hiệu quả quản lí tài chính thông quachi phí cho hỗ trợ giảng dạy Đối với khía cạnh học hỏi và phát triển của nhân viên vàgiảng viên, cần đánh giá kỹ năng làm việc của nhân viên, giảng viên và đo lường sựhài lòng của nhân viên, giảng viên Đối với quy trình giảng dạy và quản trị hiệu quả,cần đo lường thông qua các chỉ tiêu như hiệu quả giảng dạy, chính sách đào tạo giảngviên, mức độ sử dụng công nghệ thông tin

Tác giả Lê Thị Ngọc Diệp (2017) đã tổng hợp, phân tích kết quả của các nghiêncứu đã công bố về các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng Bài viết sửdụng nguồn dữ liệu thu thập từ sách, báo, internet để tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởngđến ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp Phương pháp nghiêncứu trong bài được sử dụng là phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh Qua cácnghiên cứu có thể thấy rằng, các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng thẻ điểm cân bằngnổi bật nhất là sự thấu hiểu, tham gia, ủng hộ và bảo trợ từ các nhà quản trị cấp cao,chiến lược phát triển rõ ràng và lý do thuyết phục cho ứng dụng thẻ điểm cân bằng.Bên cạnh đó, kết quả tổng quan các nghiên cứu chỉ ra rằng sự thành công khi ứngdụng thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp là vai trò quan trọng của các nhóm nhàquản trị, đặc biệt là nhóm nhà quản trị cấp cao Đây là cơ sở để thực hiện các nghiêncứu sâu hơn về sự tham gia và ảnh hưởng của các nhóm nhà quản trị đến ứng dụngthành công mô hình thẻ điểm cân bằng

Nhóm tác giả Đặng Ngọc Hùng và cộng sự (2015) đã đưa ra đề xuất vận dụngthẻ điểm cân bằng tại trường Đại học Công nghiệp Hà Nội để đánh giá hiệu quả hoạtđộng và xây dựng chiến lược tại đơn vị Nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp phântích và tổng hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức phi lợi nhuận Từkinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong các trường đại học từ các quốc gia trênthế giới, nhóm tác giả đã đề xuất các thước đo, chỉ tiêu để áp dụng mô hình thẻ điểmcân bằng tại trường Đại học Công nghiệp Hà Nội nói riêng và các trường đại học nóichung Từ đó, rút ra kết luận có thể vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệuquả và xây dựng chiến lược của trường, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo, củng

cố vị trí và thương hiệu của trường, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh trong đào tạo

trong các nhóm trường, thúc đẩy nghiên cứu và chuyển giao công nghệ trong thời giantới.

1.1.2 Tổng quan tài liệu nước ngoài

Justyna và Cidalia (2018) đã chỉ ra 5 lý do để các trường đại học nên thực hiệnBSC là [1] nó là một công cụ quản lý quan trọng; [2] BSC cho phép đánh giá các quátrình lập kế hoạch và chương trình học; [3] BSC có thể được sử dụng như một công cụtiếp thị để phân biệt hình ảnh của các trường đại học; [4] thẻ điểm cân bằng là công cụ

để củng cố tầm quan trọng của việc quản lý hiệu quả hơn là chỉ theo dõi hiệu quả hiệusuất; [5] BSC mang lại lợi ích cho bộ phận kế toán trong việc đánh giá các chỉ số hoạtđộng Bằng phương pháp nghiên cứu mô tả, suy luận và tổng quan tài liệu, tác giả đãchỉ ra rằng BSC là một công cụ hữu ích để đánh giá hiệu quả hoạt động của các trườngđại học

Kais Lassoued (2018) đã thảo luận về tính hữu ích của BSC trong việc quản lýchiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động của các cơ sở giáo dục đại học, đặc biệt làliên quan đến trường hợp của trường Emirates College of Business (ECB) Bằng cách

áp dụng phương pháp nghiên cứu điển hình, các vấn đề chiến lược, mục tiêu và mốiquan hệ giữa các mục tiêu đã được minh họa thông qua việc trình bày bản đồ chiếnlược và thẻ điểm cân bằng Từ đó, tác giả đưa ra kết luận rằng để khắc phục các vấn đề

mà ECB phải đối mặt như tuyển dụng và bố trí nhân viên, giữ chân sinh viên, giảmtăng trưởng thu nhập hàng năm, tăng chi phí, thiếu quan hệ đối tác, quản lý hiệu suấtkém có thể được giải quyết thông qua việc lập kế hoạch dựa trên mô hình thẻ điểm cânbằng Việc thực hiện và phát triển BSC cung cấp một cái nhìn tổng thể về các khíacạnh quan trọng của một tổ chức như khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ và họchỏi và phát triển giúp đạt được sứ mệnh chung và tầm nhìn của tổ chức

Reza Jamei (2016) đã thực hiện nghiên cứu về thiết kế và triển khai hệ thốngBSC tại các trường đại học ở Iran nhằm nâng cao hiệu quả trong việc hoạch định vàtriển khai chiến lược Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích định lượng để đánhgiá các tiêu chí trên 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập

và phát triển Một trong những kết quả quan trọng thu được về việc thực hiện hệ thốngthẻ điểm cân bằng là phân loại các chỉ số Để thực hiện được điều này, các mục tiêu

định lượng cần được xác định chính xác cho phép đánh giá các tiêu chí có sẵn ở bất kìphương diện nào Nguyên tắc cơ bản trong việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng làcác tiêu chí đánh giá hiệu suất có liên quan đến chiến lược của Đại học Shiraz; từ đó

có thể đưa ra kết luận về việc thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng trong các trườngĐại học của Iran Theo kết quả nghiên cứu, phương diện học tập và phát triển là mộtphương diện cơ bản và quan trọng trong việc thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằngtrong trường đại học Vì vậy, việc chọn các chỉ tiêu định lượng phù hợp và đạt đượccác chỉ tiêu này cho phép thực hiện các phương diện khác

Simon P Philbin (2011) đã đưa ra các cơ sở lý luận để cải thiện hiệu quả hoạtđộng của các trường đại học thông qua việc áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất dựatrên mô hình Thẻ điểm cân bằng Nghiên cứu đã xác định cách triển khai các báo cáothẻ điểm bao gồm các biện pháp kinh tế và phi kinh tế để cải thiện hiệu quả hoạt độngcủa một trường đại học thông qua việc cung cấp lợi ích hữu hình cho các bên liênquan Tuy nhiên, mô hình này chỉ mới được áp dụng tại một trường đại học thuộcnhóm ngành công nghiệp, do đó các tính năng của thiết kế và thực hiện thẻ điểm cânbằng có thể ít liên quan đến các loại hình tổ chức khác

Nayeri và cộng sự (2007) đã vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giáhiệu quả hoạt động của các đơn vị đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục Với nghiên cứunày, các tác giả đã xây dựng mô hình thẻ đểm cân bằng để đánh giá và thực thi chiếnlược ở các trường Đại học ở Iran Mô hình này được thực hiện thí điểm với 6 trườngđại học hàng đầu ở Iran Nghiên cứu đã cho thấy được điểm mạnh và những tồn tại,hạn chế của từng trường và đánh giá chất lượng giáo dục cũng như hiệu quả hoạt độngcủa việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược của trường đại học

Kaplan và Norton (1993) đã khẳng định rằng —Thẻ điểm cân bằng thành côngnhất khi nó được sử dụng để thúc đẩy quá trình thay đổi Thẻ điểm cân bằng không chỉ

là một hệ thống đo lường; nó là một hệ thống quản lý để thúc đẩy hiệu suất cạnh tranhđột phá.” Kết quả nghiên cứu này được đưa ra dựa trên sự nghiên cứu quá trình vàhiệu quả của áp dụng BSC vào bốn công ty trong các lĩnh vực khác nhau làBrown&Root, Apple, Advanced Micro Devices, FMC Corporation Bài nghiên cứuchỉ ra rằng, trong quá trình áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu suất,

thẻ điểm cân bằng sẽ là động lực to lớn cho các nhà điều hành đưa ra các thay đổi chocông ty trong chính sách cũng như cách thức hoạt động, thúc đẩy gián tiếp cải thiệnhiệu quả hoạt động của công ty.

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu, học liệu về mô hìnhthẻ điểm cân bằng và những nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài này Tuynhiên, phần lớn các nghiên cứu vẫn còn ở mức độ vĩ mô cho các doanh nghiệp, trườngđại học trên thế giới và Việt Nam nói chung hoặc ở mức độ vi mô cho riêng mộttrường đại học Từ các nghiên cứu trên, tác giả đã áp dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằngvào thực tiễn để đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội nhằm giảiquyết những vấn đề khó khăn tồn tại của trường, từ đó nâng cao uy tín và danh tiếngcủa nhà trường trong hệ thống giáo dục Việt Nam

1.2 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Lịch sử của bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng

1.2.1.1 Lịch sử của bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ giúp các doanh nghiệp hoạch định chiến lược vàtriển khai các chiến lược của mình một cách dễ dàng và hiệu quả hơn Bản đồ chiếnlược là một sơ đồ ghi lại các mục tiêu chiến lược ưu tiên được một doanh nghiệp hoặcmột nhóm quản lý đề ra Bằng cách trình bày trực quan đơn giản về các mục tiêu chiếnlược cần tập trung dưới dạng các nhân tố và mũi tên nhân quả, bản đồ chiến lược đãcho thấy sự hữu ích trong việc hoạch định chiến lược, từ đó đạt được các mục tiêu mộtcách hiệu quả

Bản đồ chiến lược đầu tiên xuất hiện vào đầu những năm 1990, và ý tưởng sửdụng loại sơ đồ này như một trong các bước đầu tiên để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng

đã được Kaplan và Norton giới thiệu trong một bài báo vào năm 1996

1.2.1.2 Lịch sử của thẻ điểm cân bằng

Các chỉ tiêu tài chính chỉ thể hiện kết quả của những hành động trong quá khứnhưng không phác thảo được những định hướng hoạt động trong tương lai nên thước

đo truyền thống dựa trên các chỉ tiêu tài chính không còn phù hợp để kiểm soát vàđánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của một đơn vị trong tình hình mới Nếu chỉdựa trên các chỉ tiêu tài chính, các nhà quản trị và hoạch định chiến lược sẽ gặp khókhăn trong việc kết nối các mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng được giữa mục tiêu

ngắn hạn và dài hạn Vì vậy, họ cần một bộ công cụ mới có thể đưa ra một cái nhìntổng quan về tất cả các khía cạnh trong một đơn vị và đưa ra cách thức đánh giá hiệuquả hoạt động một cách phù hợp hơn.

Thẻ điểm cân bằng được phát triển từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, kháchhàng, hoạt động nội bộ, học tập và phát triển Mô hình này được nhóm nghiên cứuchứng minh tính khả thi và đem lại những lợi ích của một hệ thống đo lường hiệu quả.Kết quả nghiên cứu được tóm lược và đăng trên tờ báo Harvard Business Review sốtháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên —Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩyhiệu quả hoạt động” Nhóm tác giả cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn cácthước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên

—Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard BusinessReview số tháng 9 và tháng 10 năm 1993 Trên thực tế, Thẻ điểm cân bằng được pháttriển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi Nộidung nghiên cứu này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 vàtháng 2 năm 1996 với tiêu đề —Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lýchiến lược Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiêncủa hai tác giả mang tên —The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”(Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) Trong suốt bốn năm tiếp theo,nhóm tác giả đã theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy cáccông ty này đều đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm Những kinhnghiệm và thực tế của các công ty này được nhóm tác giả mô tả trong cuốn sách —The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive inthe New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sửdụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm

2001 Việc tập trung vào các mục tiêu tạo nên bước tiến đột phá bởi các mục tiêu nàyliên kết với nhau theo quan hệ nhân quả dựa trên 4 phương diện của Thẻ điểm cânbằng và được gọi là bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược có tính liên kết quan hệnhân quả và giúp biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune

1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và mô hình này được tạp chí Harvard Business Review

đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 Hiện này, BSCđược hàng ngàn các doanh nghiệp, các tổ chức phi lợi nhuận và các cơ quan chính phủkhắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam Theo kết quả từ 12 cuộc nghiêncứu của Bain và Company được thực hiện trong 16 năm tại hơn 10.000 tổ chức của 70quốc gia trên thế giới về các công cụ quản lý được sử dụng, mức độ sử dụng BSC tăngnhanh nhất với tốc độ trung bình 14% so với các công cụ quản lý khác Theo kết quảkhảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC

đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới

1.2.2 Cơ sở lý luận về Bản đồ chiến lược

1.2.2.1 Khái niệm

Bản đồ chiến lược là công cụ hiệu quả giúp kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểmcân bằng Bản đồ chiến lược được trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy để thựchiện hiệu quả với từng phương diện, từ đó giúp thực thi chiến lược thành công Bản đồchiến lược là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụtruyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công trong quản lýhiệu quả hoạt động của một tổ chức Bản đồ chiến lược hoạt động kết hợp với cácthước đo của Thẻ điểm cân bằng sẽ giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăntrong công tác quản lý Ngoài ra, bản đồ chiến lược như một hệ thống cảnh báo sớm vềchiến lược và mục tiêu của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số có vấn đề với bất cứ yếu tốnào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn

1.2.2.2 Các thước đo hiệu suất cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược

Các thước đo được cụ thể hóa từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược giúpdoanh nghiệp xác định có đạt được các mục tiêu và tiến tới thực thi chiến lược thànhcông hay không Các thước đo này có nhiệm vụ là công cụ chỉ dẫn cho các hành độngmong muốn, giúp các nhân viên thấy có thể đóng góp gì vào các mục tiêu chung của tổchức, doanh nghiệp và đưa ra cho các nhà quản trị công cụ để xác định các mục tiêuchiến lược

• Thước đo tài chính: thường được sử dụng như: tổng tài sản, doanh thu/tổng tài

sản, lợi nhuận/nhân viên, doanh thu từ sản phẩm mới, doanh thu nguồn vốn thuêngoài, khả năng thanh toán, vòng quay khoản phải thu

• Thước đo khách hàng: thể hiện mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn của khách

hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của khách hàng, thị phần, tỷ

lệ giữ chân khách hàng, tỷ lệ khách hàng rời bỏ, tỷ lệ phản hồi, giá trị phân phối đếnkhách hàng, chất lượng dịch vụ,

• Thước đo quy trình nội bộ: tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài sản

công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thácmối quan hệ sâu rộng với khách hàng), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệtốt với đối tác bên ngoài: giao hàng đúng hẹn, chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, sốlượng hàng thiếu hụt, cải thiện hàng hóa mẫu mã liên tục, giới thiệu sản phẩm mới

• Thước đo học hỏi và phát triển: sự tham gia của nhân viên vào các khóa đào

tạo chuyên môn, số giờ đào tạo, số nhân viên được tham gia đào tạo, mức độ hài lòngcủa nhân viên, số vụ tai nạn lao động, giá trị gia tăng trên từng nhân viên

Trong số rất nhiều các thước đo kể trên, doanh nghiệp cần sàng lọc ra nhữngthước đo phù hợp với doanh nghiệp của mình và các thước đo này sẽ được diễn giảithành các mục tiêu được thể hiện trên Bản đồ chiến lược Tiêu chuẩn cho việc lựachọn các thước đo hiệu suất là: liên kết với chiến lược, có tính định lượng, dễ hiểu vàphù hợp

1.2.3 Thẻ điểm cân bằng

1.2.3.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

—Thẻ điểm cân bằng là phương pháp quản lý hiệu quả dựa trên các mục tiêu,cung cấp cho các nhà quản lý hàng đầu một cái nhìn nhanh chóng nhưng toàn diện vềdoanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng bao gồm các thước đo tài chính cho biết kết quả củacác hành động đã được thực hiện Và nó bổ sung cho các biện pháp tài chính với cácbiện pháp hoạt động về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình nội bộ và các hoạtđộng đổi mới và cải tiến của tổ chức — các biện pháp hoạt động là động lực thúc đẩyhoạt động tài chính trong tương lai” (Kaplan và Norton, 1992)

Nói cách khác, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt độngdựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và pháttriển, thẻ điểm cân bằng giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của một tổ chứcthành những mục tiêu và thước đo cụ thể

Bốn phương diện trên được sắp xếp theo quan hệ nhân quả và tạo nên mộtkhuôn mẫu cho thẻ điểm cân bằng Từ trên nguyên lý này, sự cân bằng của một tổchức được duy trì Điều này được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêudài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính Mục tiêu thể hiện các chiến lượccần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key PerformanceIndicators - KPI) để đo lường kết quả có đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu chobiết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hànhđộng để đạt được mục tiêu.

Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông mà qua đó cóthể truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn tới tất cả các bên liên quan cảtrong và ngoài doanh nghiệp thông qua bản đồ chiến lược Chiến lược của doanhnghiệp được diễn giải thành các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể thông qua thẻ điểm cân bằng.Một mục tiêu nhất định là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ,

mô tả điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kếhoạch của mình Các mục tiêu này được được liên kết với nhau bằng mối quan hệnhân quả và sắp xếp có hệ thống trong bản đồ chiến lược Theo dõi sự

thành công nhằm đạt được mục tiêu chính là phạm vi củacác chỉ tiêu,/một thiết bị định lượng, dùng để/giám sát tiếntrình (Kaplan & Norton, 1996).

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến bản đồ chiến lược

thành các tiêu chí hoạt động như hình:

Hình 1.1 Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

kế hoạch và thực thi sẽ được gắn liền với sứ mệnh của đơn vị

Sứ mệnh và tầm nhìn là hai vấn đề quan trọng và là bài toán khó đối với cácnhà lãnh đạo Nếu không có sứ mệnh thì không có.mục tiêu, không có tầm nhìn sẽkhông đi được đến đích Khi sứ mệnh và tầm nhìn của một đơn vị không rõ ràng và cụ

TÀI CHÍNH

Để thành công vé tàl chính, chúng ta thể hiện với các cổ đông nhưthế nào?

MUCTIÊU ooLƯỜNG

CH I TIÉU HQATOỘNG

thể, đơn vị sẽ rất dễ đi chệch hướng và theo đuổi những mục tiêu sai lầm.

- Chiến lược

Chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp và cách thức để đạtđược mục tiêu đó Chiến lược là công cụ giúp tổ chức xác định được mục tiêu vàphương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đã đề ra Vì vậy, chiến lược là tậphợp các quyết định, trong đó chỉ rõ được: tổ chức muốn đi đến đâu, và tổ chức phảilàm gì để đến được đó

- Mục tiêu

Mục tiêu là một ý tưởng của tương lai, hoặc kết quả mong muốn của một ngườihay một nhóm người đã hình dung ra, kế hoạch và cam kết để đạt được Một mục tiêuđúng đắn cần đạt được các tiêu chí sau:

Tính nhất quán: đòi hỏi việc thực hiện các mục tiêu này không làm cản trở đến

các mục tiêu khác

Tính cụ thể: mục tiêu chiến lược cần phải đảm bảo tính cụ thể Để đạt được

điều này, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đềgì? Giới hạn thời gian thực hiện bao lâu? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt là gì?

Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu đơn vị xác định trong thời kỳ

nhất định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi phải có tính xác thực và có khả năng đạtđược Có như vậy, hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực của mọi

cá nhân, bộ phận trong đơn vị và mục tiêu này cũng không quá cao đến mức làm nảnlòng người thực hiện

Tính linh hoạt: hệ thống mục tiêu có thể điều chỉnh khi môi trường hoạt động

thường xuyên thay đổi

- Chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators - KPI) là chỉ số đo lường hiệu

quả và chất lượng công việc được thực hiện bởi từng cá nhân hoặc toàn doanh nghiệp.Chỉ số KPI sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rõ một đơn vị hay một cá nhân đang thực hiệncông việc đạt hiệu quả đến đâu so với các mục tiêu chiến lược đã đề ra Nói cách khác,KPI là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệusuất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu đã đề ra Các thước đo này cần đảm bảotheo tiêu chí SMART: Specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (có thể đo lườngđược); Attainable (có thể đạt được); Realistic (có tính hiện thực) và Timely (có thời

gian rõ ràng).

1.2.3.2 Nội dung các phương diện của thẻ điểm cân bằng

• Phương diện Tài chính

Các thước đo trong phương diện tài chính là cơ sở cho doanh nghiệp đưa racác quyết định chiến lược, vì vậy các dữ liệu tài chính được cập nhật kịp thời sẽ gópphần tạo nên thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên, số liệu báo cáo cuối kỳ thể hiệnphần kết quả đã thực hiện chứ chưa giúp doanh nghiệp can thiệp vào quá trình để cảithiện kết quả Ngoài ra, doanh nghiệp thường tập trung quá nhiều nguồn lực cho việctăng trưởng tài chính làm cho mất cân đối các phương diện khác (mất cân bằng thẻđiểm) và thậm chí gây thất bại cho doanh nghiệp

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị.Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn nhưng các mục tiêu tàichính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳhoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởnghay dòng tiền Theo Kaplan và Norton đã đưa ra ba giai đoạn của chiến lược kinhdoanh:

này mang tính chất dài hạn và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư liên tục tuy nhiên đòihỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

> Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai

đoạn này, doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại và hướng tới mục tiêuthu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư, không mở rộng các hoạt động kinh doanh

Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp cácchiến lược tài chính:

❖ Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứngdụng công nghệ mới, mở rộng thị trường mới và thị phần khách hàng, thay đổi cơ cấusản phẩm để tăng giá trị, định giá lại các sản phẩm dịch vụ

❖ Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),giảm chi phí sản xuất bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân

phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng, dịch vụ giá trị gia tăng);

❖ Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để

hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả,khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc năng suất

• Phương diện khách hàng

Các mục tiêu trong phương diện khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường các giá trịđem lại cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả kinhdoanh vượt trội của một doanh nghiệp Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng củakhách hàng, tỉ lệ giữ chân khách hàng thân thiết, thu hút khách hàng mới, tỷ trọngkhách hàng mục tiêu được sử dụng Đây là các mục tiêu cốt lõi của phương diện kháchhàng Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, doanh nghiệp tuynhiên tùy thuộc vào nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào,chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp

• Phương diện học hỏi và phát triển

Khía cạnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng cho sự tăng trưởngdài hạn của doanh nghiệp Khía cạnh này gồm ba nhóm chính: con người, hệ thống vàquy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong môhình thẻ điểm cân bằng thường cho biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệthống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổchức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp cần phải đầu tư liên tục vào việcnâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình vàthủ tục của tổ chức Các mục tiêu là mối quan tâm chính của phương diện học hỏi vàphát triển Các thước đo trong phương diện này bao gồm: mức độ hài lòng của nhânviên, sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhânviên Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường chính xác các thông tin về kháchhàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các quy trình của tổ chức được đo lườngbằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng khi xem xét

về mức độ gắn kết và sự đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi

của tổ chức.

❖ Phương diện quy trình nội bộ

Đối với phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải đầu tư vào các giátrị cốt lõi của doanh nghiệp để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốtlõi nếu giúp doanh nghiệp:

❖ Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

❖ Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnhhưởng lớn nhất việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp và sự hài lòngcủa khách hàng

Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

Khi lập kế hoạch chiến lược theo mô hình BSC, bốn phương diện của thẻ điểmcân bằng phải được giữ cùng với nhau, liên kết với nhau đồng thời hoạt động một cáchđộc lập hướng đến mục tiêu chung của đơn vị

Với công cụ BSC đã giúp cho doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, kháchhàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Mỗi phương diện sẽ có những mục tiêu,những thước đo và cách thức thực hiện riêng và chúng có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợlẫn nhau để giúp các đơn vị đạt được mục tiêu chung (hình 1.2)

Mối quan hệ đó không chỉ thể hiện qua các mục tiêu của bốn phương diện màngay cả trong các thước đo của bốn phương diện

Hình 1.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

Mục tiêu tài chính luôn là mục tiêu quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tạicủa mỗi doanh nghiệp Muốn có kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sựhài lòng khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra nhữnghoạt động dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu hay phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thicác quy trình nội bộ, hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năngphát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức và năng lực thôngtin Nguồn lực con người mới là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và pháttriển lâu dài của mỗi doanh nghiệp Chỉ khi nguồn lực con người được quan tâm đúngmức, tạo được sự hài lòng cho nhân viên thì khi đó họ mới hết lòng làm việc, phục vụlợi ích chung của đơn vị Và chỉ khi mục tiêu khía cạnh học hỏi và phát triển đạt đượcthì các mục tiêu của các khía cạnh còn lại mới được thực thi Bốn phương diện nàygiúp doanh nghiệp duy trì sự cân bằng của mình

Để khía cạnh Quy trình nội bộ thành công thì doanh nghiệp phải liên tục thực

hiện việc đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là khía cạnh học hỏi và phát triển cầnđược nhận được sự quan tâm Sự thành công của khía cạnh học hỏi và phát triển sẽgiúp cải tiến năng lực hiện tại của đơn vị, từ đó đảm bảo sự thành công trong ngắn hạncũng như dài hạn của khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ Ngược lại, từ việcthành công của khía cạnh Tài chính sẽ giúp doanh nghiệp có các nguồn lực tài chính

để hỗ trợ cho các Khía cạnh học hỏi và phát triển, Quy trình nội bộ thành công hơn và

từ đó tiếp tục ảnh hưởng tạo ra sự thành công của khía cạnh Khách hàng

1.2.3.2 Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động

Khi thời đại công nghiệp đang dần chuyển mình sang thời đại công nghệ thôngtin từ cuối thế kỷ 20, với sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vô hình trong khi đó cácthước đo tài chính truyền thống lại bị hạn chế Vì vậy, một công cụ để liên hệ giữa cácthước đo tài chính và phi tài chính là cần thiết

• Sự gia tăng của tài sản vô hình

Trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ cùng với kết nối mạng toàn cầuphát triển cho ra đời nhiều phát minh mới làm cho những nhận định về cạnh tranhtrong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu Các tổ chức có lợi thế cạnh tranh từ khảnăng huy động và sử dụng tài sản vô hình như: thương hiệu, sự hài lòng và gắn kết củakhách hàng, văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, chứ không chỉ là cạnh tranh

từ ứng dụng khoa học công nghệ, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính,.như trướcđây

Khi giá trị tài sản vô hình gia tăng đòi hỏi tổ chức phải có sự giám sát và tạodựng nguồn thu cho sự phát triển trong tương lai Theo nghiên cứu của viện Brooking,giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm Cụ thể,năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và những năm đầu thế kỷ 21

là 75%

• Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Khi đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại công nghệthông tin phát triển như hiện nay, việc sử dụng những thước đo tài chính truyền thống

đã bộc lộ nhiều hạn chế không thể khắc phục được

> Các thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ thông tin để đánhgiá hiệu quả hoạt động của một đơn vị Thông thường, các báo cáo tài chính chỉ phản

ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài chính mà không đề cậpđến các thước đo phi tài chính Vì vậy, nếu chỉ dựa vào thông tin trên báo cáo tàichính, ta chỉ biết được tổ chức đó đã đạt những thành tựu gì trong quá khứ mà khôngthể dự đoán được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công của đơn vị trongtương lai.

> Khi sử dụng thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động, các nhà quản lý

có thể hy sinh mục tiêu dài hạn để đạt được lợi ích ngắn hạn

> Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chínhngắn hạn Vì vậy, nếu chỉ dựa vào các kết quả được thể hiện trên báo cáo tài chính thìviệc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể sai lệch không đúng với thực tế,làm cho thông tin cung cấp cho các nhà đầu tư không còn khách quan và chính xác

Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu về đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chứctrong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin cũng như khắc phục những nhược điểmcủa hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ BSC ra đời là điều tất yếu

1.2.4 Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức công

1.2.4.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức công

Khái niệm Khu vực công (public sector) là các cơ quan vận hành để điều tiếtcác hoạt động của con người, giúp họ sống và làm việc cùng nhau một cách hợp lýnhất có thể (Derbyshire, 1987) Theo Longman of Contemporary English (2012), khuvực công được hiểu là toàn bộ các ngành công nghiệp hoặc dịch vụ trong một quốc gia

mà được sở hữu và quản lý bởi Nhà nước, chẳng hạn như giáo dục, y tế hay giao thôngvận tải “Có thể hiểu khu vực công là một khái niệm được dùng để xác định một tậphợp gồm có các cơ quan quản lý Nhà nước của quốc gia, các tổ chức, doanh nghiệpcông và cả hệ thống ngân hàng trung ương” (Phạm Quang Huy, 2014)

Tại Việt Nam, căn cứ vào nguồn thu, các đơn vị sự nghiệp sẽ được chia làm 3loại (Nghị định số 16/2015/NĐ-CP):

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm chi phí thường xuyên;

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm một phần chi phí thường xuyên;

- Đơn vị sự nghiệp do ngân sách nhà nước bảo đảm toàn bộ chi phí thườngxuyên

Theo nghiên cứu của Kaplan (1999) về Thẻ cân bằng điểm cho tổ chức công,bằng việc kết nối giữa hai khía cạnh Tài chính và Khách hàng để tạo nên các mục tiêunhằm thực hiện thành công nhiệm vụ của tổ chức do cơ quan chủ quản giao phó.

Hình 1.3 Thẻ điểm cân bằng của tổ chức công

(Nguồn: Kaplan, 1999)

Trong khi đó, Niven (2008) trong đưa ra mô hình Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức công và phi chính phủ

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức công và phi lợi nhuận

(Nguồn: Niven, 2008) 1.2.4.2 So sánh BSC trong khu vực công và khu vực tư nhân

Vì khu vực công và khu vực tư nhân có mục tiêu cơ bản khác nhau nên việc

sử dụng tập hợp chỉ tiêu đo lường thực thi trong khu vực công giống khu vực tư nhân

có thể mang lại hiệu quả ít hơn kỳ vọng Mục tiêu quan trọng nhất của các tổ chức tưnhân là gia tăng giá trị cho chủ sở hữu Nguồn tài trợ/vốn cho doanh nghiệp, tổ chứctrong khu vực tư nhân đến từ nhiều nguồn, chừng nào chủ sở hữu vẫn thỏa mãn nhucầu tăng giá trị, tổ chức vẫn hoạt động như vậy Trong khi đó, nguồn lực của tổ chứccông chủ yếu đến từ người nộp thuế, việc đo lường sự thành công không phải là giá trịcủa chủ sở hữu hoặc lợi nhuận mà thay vào đó là mức độ hoàn thành sứ mệnh công(mission) được trao theo luật định Do đó, sứ mệnh tổ chức sẽ quyết định chiến lược

và các khía cạnh đo lường Đối với tổ chức công, khía cạnh khách hàng trở nên quantrọng hơn khía cạnh tài chính

Bảng 1.1 So sánh BSC trong khu vực công và khu vực tư nhân

Khách hàng - Quản lý công tập trung vào

khía cạnh này

- Chiếm vị trí hàng đầu trong

mô hình thẻ điểm cân bằng

- Là nguồn của tổ chức để đạtđược mục tiêu (thu nhập)

Tài chính - Là phương tiện để đạt được

mục tiêu chính, là ngân sách của

tổ chức hoạt động

- Xếp ở vị trí thấp trong BSC,cung cấp nguồn lực cho toàn tổchức

- Là mục tiêu chính của tổchức (tối đa hóa giá trị cổđông)

- Chiếm vị trí hàng đầu trong

mô hình thẻ điểm cân bằngQuy trình

nội bộ

- Tạo ra giá trị và sự thỏa mãnkhách hàng Hiệu quả hoạt độngdựa trên sự phù hợp của quytrình chiến lược

- Tạo ra giá trị khách hàng, vớimục tiêu cuối cùng là nâng caohoạt động tài chính (thu nhập)

(Nguồn: Paula Mendes, 2012) 1.2.4.3 Thẻ điểm cân bằng trong trường đại học

Thẻ điểm cân bằng là một khái niệm quen thuộc với các tổ chức kinh tế, nhưngtrong lĩnh vực giáo dục, các nghiên cứu và công bố về chủ đề này còn rất hạn chế(Karathanos & Karathanos, 2005) Ở một số nước trên thế giới, nhiều trường Đại họcđược đánh giá là rất thành công khi áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng vào việc đolường hiệu quả hoạt động như: Đại học Caliornia, Đại học Washington, Đại họcCarleton (Canada), Trường quận Atlanta,

Tại Việt Nam, một số trường Đại học đã bắt đầu nghiên cứu áp dụng mô hìnhthẻ điểm cân bằng Các cơ sở giáo dục Đại học, Cao đẳng công ở Việt Nam đa số làcác đơn vị sự nghiệp có thu và chuyển dần định hướng theo cơ chế tự chủ về tài chính,hoạt động chủ yếu bằng nguồn thu dịch vụ để giảm chi ngân sách của Nhà nước Do

đó, việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng vào cơ sở giáo dục ở Việt Nam sẽ cónhững đặc thù riêng so với thế giới

• Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng trong trường đại học:

Nhiệm vụ chính của các trường đại học là hướng đến các giá trị phi tài chínhbao gồm: sự hài lòng của sinh viên, thương hiệu của nhà trường, sự tận tâm của giảngviên, chất lượng của giảng viên cũng như năng lực của cán bộ quản lý Vì vậy, trongcác giá trị tài chính luôn ẩn chứa các giá trị phi tài chính Tùy thuộc vào đặc thù củatừng trường, Ban giám hiệu sẽ đưa ra những thước đo tài chính phù hợp Những thước

đo này sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn về các hoạt động của nhàtrường

Mục tiêu của khía cạnh tài chính trong BSC xuất phát từ chiến lược của tổchức Đối với mục tiêu này, các trường không xem đây là mục tiêu trọng tâm của mìnhnhưng cũng là một trong các mục tiêu quan trọng Một đơn vị tồn tại và phát triển vìnhiều mục tiêu khác nhau như: tăng trưởng nguồn thu, cắt giảm chi phí, cân đối thu -chi, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên, đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bịphục vụ cho dạy và học, tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa nhà trường và các tổchức, doanh nghiệp,.song tất cả các mục tiêu cụ thể đó đều hướng tới mục tiêu chungcủa nhà trường

Các mục tiêu tài chính cần phải xem xét và điều chỉnh theo từng giai đoạn pháttriển của đơn vị Trong mỗi giai đoạn phát triển, đơn vị có thể tập trung vào một hoặckết hợp nhiều mục tiêu tài chính với nhau Tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh củatừng thời điểm mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn,thậm chí có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công củanhững mục tiêu trong các phương diện khác

❖ Khía cạnh khách hàng

Khác với các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiệu lợi nhuận, nhiệm vụ của cáctrường đại học là tập trung vào khách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng, do đókhách hàng là đích đến cuối cùng của các trường đại học Hầu hết các tổ chức đều đặtmục tiêu —khách hàng là thượng đế” Tuy nhiên đối với các trường đại học thì kháchhàng luôn là vấn đề gây tranh cãi nhất Khách hàng có thể là nhà tuyển dụng, là phụhuynh, là sinh viên, Vì vậy cần xác định được khách hàng là ai để có thể đưa ra mụctiêu đúng đắn Nhưng bản chất sâu xa thì khách hàng là người mua dịch vụ và sinhviên cũng vậy Trong bài viết này, tác giả xin đề cập đến khách hàng là sinh viên Đây

là đối tượng quan trọng nhất và có ảnh hưởng nhiều nhất khi đánh giá hiệu quả hoạtđộng của đơn vị trong phương diện khách hàng.

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng càng trở nên phong phú và phức tạp Vìvậy, các trường phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này Mục tiêu của khíacạnh khách hàng cũng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của trường Nhữngmục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của khía cạnh tài chính trong quan hệnhân quả Bởi muốn đạt được mục tiêu tài chính cần phải đạt được các mục tiêu củaphương diện khách hàng Nhưng nếu chỉ tập trung để đạt được mục tiêu của phươngdiện khách hàng thì đôi khi mục tiêu tài chính lại không đạt được Vì vậy, Ban giámhiệu cần dung hòa các mục tiêu này để đạt đến mục tiêu chung của nhà trường

Nhìn chung thì các trường đều hướng đến các mục tiêu như: tăng uy tín của nhàtrường, tăng quy mô đào tạo, gia tăng sự hài lòng của sinh viên,

❖ Khía cạnh quy trình nội bộ

Khía cạnh thứ ba được đề cập trong thẻ điểm cân bằng là quy trình nội bộ Đểđáp ứng nhu cầu của sinh viên và thỏa mãn kỳ vọng của các cán bộ, công nhân viên,nhà trường cần thực hiện các quy trình nội bộ nào? Và làm thế nào để xây dựng quytrình nội bộ đáp ứng nhu cầu của sinh viên và các thành viên có liên quan khác Nếunhà trường làm được điều đó thì sẽ góp phần quan trọng để đạt được mục tiêu phươngdiện tài chính cũng như phương diện khách hàng Quy trình nội bộ được coi là cốt lõinếu nó giúp nhà trường cung cấp các giá trị cho sinh viên và thỏa mãn kỳ vọng của cácthành viên

Để có thể thực hiện tốt công tác tổ chức quản lý của từng phòng ban đòi hỏitừng quy trình phải được thực hiện đúng và liên tục cải tiến Không những thế, quytrình hoạt động của các phòng ban phải phối hợp thật đồng bộ và nhịp nhàng để pháthuy hết sức mạnh của mình, góp phần đạt được mục tiêu chung trong chiến lược đã đề

ra Mục tiêu của phương diện quy trình nội bộ là cung cấp dịch vụ tối ưu để thỏa mãnnhu cầu sinh viên như: đổi mới phương pháp giảng dạy cũng như chương trình đàotạo, nâng cao chất lượng các hoạt động dịch vụ hỗ trợ đào tạo, rút ngắn thời gian giảiquyết các vấn đề liên quan đến từng quy trình hoạt động nội bộ

❖ Khía cạnh học hỏi và phát triển

Đây là một khía cạnh cốt lõi mà nhà trường cần phải xây dựng để thực hiện các

mục tiêu của ba khía cạnh trên Nhà trường cần phải xác định được năng lực nào màmình cần để đạt được hoặc duy trì tính cạnh tranh thông qua phân tích sự thiếu hụt vềnăng lực Đồng thời, nhà trường phải làm thế nào để lấp khoảng trống giữa —cái Nhàtrường muốn trở thành” và —vị trí hiện tại của nó” Khoảng trống này có thể là vốnnhân lực, vốn tổ chức hay vốn thông tin Vốn nhân lực ở đây có thể hiểu là các kỹnăng của nhân viên, năng lực, sở trường và kiến thức của nhân viên Vốn tổ chức cóthể là văn hóa, nghệ thuật lãnh đạo, sự sắp xếp nhân viên, khả năng làm việc nhóm vàquản lý tri thức.Vốn thông tin là các cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ

sở công nghệ

Để thu hẹp hay tiến đến lấp khoảng trống này, nhà trường sẽ phải đầu tư vàoviệc nâng cao kỹ năng của giảng viên, cán bộ, công nhân viên, tăng cường hệ thốngcông nghệ thông tin và liên kết các quy trình, thủ tục của nhà trường Đây chính là cácmục tiêu trọng tâm của khía cạnh học hỏi và phát triển

Tính tương quan của 4 khía cạnh cơ bản của thẻ điểm cân bằng trong lĩnh vựcgiáo dục được thể hiện trong mô hình dưới đây (hình 1.5)