Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển công ty cổ phần dịch vụ dầu khí tổng hợp phú mỹ

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài đến ngày hôm nay hoàn thành được tác phẩm khoa học này là nhờ sự động viên, giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Kỹ thuật Dầ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Tiến sĩ: Phạm Văn Tài

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển công ty cổ phần cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ” là do tôi tự thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Văn Tài Mọi số liệu và thông tin trong luận văn đều do tôi trực tiếp thu thập.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Đỗ Trung Dũng

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả các quý thầy cô đã giảng dạy trong chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bà rịa Vũng Tàu (BVU), những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích

về quản trị kinh doanh, làm cơ sở cho tôi thực hiện tốt luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Phạm Văn Tài đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn.

Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn đến quý cơ quan, các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra, thu thập số liệu, thông tin.

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài đến ngày hôm nay hoàn thành được tác phẩm khoa học này là nhờ sự động viên, giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã quan tâm, giúp đỡ, chia sẻ động viên để tôi được tham gia học tập lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh.

Một lần nữa cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả các quý Thầy

Cô, các đồng nghiệp của tôi tại Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ cũng như các bạn học viên lớp MBA18K7./.

Trân trọng!

Học viên

Đỗ Trung Dũng

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 SWOT Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats

2 EFE External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

3 IFE Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong

5 PTSC Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt

13 KTTĐPN Kinh tế trọng điểm phía nam

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với 21

hoạt động của doanh nghiệp (ma trận EFE)

2 Bảng 1.2 Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong (ma 23

trận IFE)

7 Bảng 2.2 Các chỉ tiêu tài chính PTSC Phú mỹ năm 2019 51

8 Bảng 2.3 Kế hoach thực hiện chỉ tiêu PTSC Phú mỹ 2020 51

9 Bảng 2.4 Thông tin đối thủ cạnh tranh khu vực Cái Mép – Thị Vải 66

11 Bảng 2.6 Quan tâm của khách hàng về dịch vụ xếp dỡ 71

12 Bảng 2.9 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính và đầu tư giai đoạn 78

2015-2019

14 Bảng 2.11 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (ma trận 83

IFE);

15 Bảng 3.1 Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2020 – 2025 86

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M Porter 16

4 Hình 1.4 Hình ảnh cầu cảng cho tàu neo đậu và xếp dỡ hàng hoá 27

6 Hình 2.2 Sơ đồ quá trình khai thác cung cấp dịch vụ 39

9 Hình 2.4 Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong 10 năm 55

gần đây

10 Hình 2.5 Biểu đồ kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa từ năm 56

2016 đến 2019.

12 Hình 2.7 Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh, thành vùng 58

KTTĐPN

13 Hình 2,8 Luồng hải khu vực Cái Mép – Thị Vải và vùng phụ cận 62

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU

1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài: 1 2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 Mục tiêu của đề tài: 3 2.2 Nội dung nghiên cứu: 4 2.3 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu: 4 3 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 5

3.1 Ý nghĩa khoa học của đề tài: 5 3.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 5 4 KẾT CẤU ĐỀ TÀI: 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN 7

1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp: 7 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh; 7

1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh: 8

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh: 9

1.1.4 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh: 9

1.1.5 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh: 10

1.1.6 Một số mô hình chiến lược kinh doanh 11

1.1.7 Các chiến lược kinh doanh bộ phận: 12

1.2 Xây dựng chiến lược: 13 1.2.1 Thoả thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp: 13

1.2.2 Phân tích môi trường: 13

1.2.3 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp: 18

1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược: 18

1.2.5 Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược: 19

1.2.6 Kiểm tra và điều chỉnh: 19

1.3.1 Ma trận EFE; 20

1.3.2 Ma trận IFE; 22

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE); 23

1.3.4 Ma trận SWOT; 23

1.3.5 Ma trận QSPM 25

1.4 Tổng quan về lĩnh vực cảng biển: 26 1.4.1 Khái niệm về cảng biển: 26

1.4.2 Chức năng của cảng biển: 27

1.4.3 Phân loại cảng biển: 29

1.4.4 Vai trò của Cảng biển đối với nền kinh tế: 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1: 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ TỔNG HỢP PHÚ MỸ 33

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ 33 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 34

2.1.2 Các chức năng và nhiệm vụ chính: 34

2.1.3 Quy mô Sản xuất kinh doanh: 35

2.1.4 Cơ cấu bộ máy điều hành tại cảng: 44

2.1.5 Tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh: 49

2.2 Đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài Công ty CP Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ. 51 2.2.1 Tác động của môi trường vĩ mô: 52

2.2.2 Tác động của môi trường vi mô: 65

2.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài: 72 2.3.1 Những cơ hội (O): 74

2.3.2 Những thách thức (T); 75

2.4 Phân tích yếu tố nội bộ của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ 75 2.4.1 Thực trạng nguồn nhân lực: 75

2.4.2 Thực trạng cơ sở vật chất: 77

2.4.3 Hoạt động tài chính: 78

2.4.4 Hoạt động quản trị: 79

2.4.5 Thương hiệu, uy tín, văn hoá doanh nghiệp: 80

2.4.6 Những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty: 81

CHƯƠNG 3 : 85

3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ giai đoạn 2020 -2025 85 3.1.1 Định hướng phát triển các loại hình dịch vụ cảng biển: 85

3.1.2 Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội thách thức của Công ty: 86

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn 2020 – 2025: 102 3.2.1 Các mục tiêu cụ thể phát triển 102

3.2.2 Kế hoạch triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược: 103

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển giai đoạn 2020 -2025: 103 3.3.1 Giải pháp nguồn nhân lực: 104

3.3.2 Giải pháp tài chính: 105

3.3.3 Giải pháp đầu tư: 106

3.3.4 Giải pháp về thị trường: 107

3.3.5 Giải pháp hợp tác, liên doanh, liên kết: 108

3.3.6 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp: 109

3.3.7 Giải pháp thực hiện trước mắt: 110

3.4 Dự báo kết quả thực hiện các giải pháp 110 TÓM TẮT CHƯƠNG 3: 111

1 Kết luận: 112

2 Kiến nghị: 113

PHỤ LỤC 118

1 GIỚI THIỆU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài:

Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 1601/QĐ-TTg ngày 15/10/2009 phê duyệt Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020

và định hướng đến năm 2030 và Quyết định số 1037/QĐ-TTg ngày 24/06/2014 của Thủ tướng Chính phủ về việc: Phê duyệt điều chỉnh quy hoạch phát triển

hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030.

Nhận thức được tầm quan trọng đối của Cảng biển đối với phát triển nền kinh tế đất nước, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước, tạo cơ sở vật chất kỹ thuật thu hút các nhà đầu tư quốc tế thông qua phát triển cảng biển nhằm đưa nước ta hội nhập nhanh, sau, rộng với các nước trên thế giới và phát triển cảng biển thành thế mạnh của đất nước đủ sức cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới.

Theo vùng lãnh thổ, hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 gồm 06 nhóm cảng :

Nhóm 1 : Nhóm cảng biển phía Bắc từ Quảng Ninh đến Ninh Thuận; Nhóm 2 : Nhóm cảng biển Bắc Trung Bộ từ Thanh Hóa đến Hà Tĩnh;Nhóm 3 : Nhóm cảng biển Trung Trung Bộ từ Quãng Bình đến Quãng Ngãi;Nhóm 4 : Nhóm cảng biển Nam Trugn Bộ từ Bình Định đến Bình Thuận; Nhóm 5 : Nhóm cảng biển Đông Nam Bộ (bao gồm cả Côn Đảo và trên sông Soài Rạp Thuộc địa bàn tỉnh Long An);

Nhóm 6 : Nhóm cảng biển đồng bằng sông Cửu Long (bao gồm

cả Phú Quốc và các đảo Tây Nam).

Theo quy hoạch, BR – VT thuộc nhóm 5 - cảng cửa ngõ quốc tế Bà Rịa – Vũng Tàu nằm trong hệ thống Cảng lớn của quốc gia Thủ tướng Chính phủ đã đặc biệt lưu

sâu, đây được xem là một trong những thế mạnh vượt trội của BR-VT so với các tỉnh, thành phố khác Đó là việc ưu tiên khai thác hiệu quả Nhóm cảng số 5 đã được đầu tư xây dựng, đặc biệt là khu vực Cái Mép – Thị Vải Việc tổ chức kết nối

sẽ mang lại hiệu quả, giảm được chi phí, tận dụng khả năng xếp dỡ…, không chỉ cho nhà đầu tư, cho khu vực Cảng Cái Mép – Thị Vải nói riêng mà cả kinh tế VN nói chung, tăng sức cạnh tranh của các cảng biển Việt Nam Qua đó, ta thấy được tiềm năng để phát triển cảng biển ở Việt Nam nói chung và đặc biệt là tại khu vực Cái Mép – Thị Vải thuộc nhóm cảng biển số 5 là rất lớn.

Hiện tại, trên địa bàn Tỉnh BR-VT đã có 52 dự án cảng, trong đó có 26 cảng đang hoạt động với tổng công suất khoảng 76,5 triệu tấn hàng hóa/năm,

9 dự án cảng đang triển khai xây dựng, 17 cảng đang trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư Các cảng nước sâu có thể tiếp nhận được các tàu có trọng tải lớn đều tập trung ở khu vực sông Thị Vải – Cái Mép, rất thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ cảng, vận tải biển, dịch vụ logistics và nhiều dịch vụ phụ trợ khác…

Hiện nay, trên thế giới xu thế hội nhập, toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng sâu, rộng tác động trực tiếp tất cả các nghành nghề, các hoạt động của các doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là việc có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để doanh nghiệp tồn tại, phát triển và đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh là những ý tưởng, kế hoạch, đinh hướng… mà doanh nghiệp cần phải xây dựng, chuẩn bị cho kế hoạch phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới nhằm để giành được ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ.

Việt Nam có một bờ biển dài trong tuyến Hàng hải quốc tế và có nhiều địa thế phù hợp cho hoạt động cảng biển, thuận lợi cho việc phát triển các dịch vụ cảng biển,

cả dịch vụ xếp dỡ hàng hóa Tận dụng lợi thế này, một kế hoạch lâu dài về hệ thống cảng biển đã được chính phủ Việt Nam phê duyệt Nền kinh tế Việt Nam trong thời gian qua có bước tăng trưởng hàng năm cao Do đó, nhu cầu dịch vụ cảng biển ngày càng được quan tâm và được gia tăng đáng kể Ngành công nghiệp Cảng biển tại một

số nơi đang đối mặt tình trạnh thừa cảng, thiếu hàng trong một số thời điểm Điều này làm cho sự cạnh tranh giữa gay gắt giữa một số cảng biển Do vậy, để đối mặt

2

với môi trường cạnh tranh về dịch vụ cảng biển đang ngày càng tăng lên là một câu hỏi lớn mà các các doanh nghiệp cảng biển Việt Nam cần phải tính toán và giải quyết.

Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ (Cảng PTSC Phú Mỹ) thuộc nhóm cảng biển số 5 theo quy hoạch của Thủ Tướng Chính Phú Cảng PTSC Phú Mỹ đi vào hoạt động từ cuối năm 2008 với tư cách là chi nhánh trực thuộc Tổng Công Ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí, với chức năng là quản lý, điều hành và cung cấp các dịch vụ xếp dỡ hàng hoá tổng hợp Đến tháng 04/2011, PTSC Phú Mỹ chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí tổng hợp Phú Mỹ (gọi tắt là Cảng PTSC Phú Mỹ) với vốn chi phối của PTSC (59,61%) và Yinson Port Ventures Pte Ltd – Singapore (40%), còn lại là của cổ đông nhỏ 0,39% Cảng PTSC Phú Mỹ trải qua 10 năm hoạt động và đã đạt được những kết quả kinh doanh đáng tự hào Giai đoạn từ 2009 – 2019 Cảng đã thực hiện việc xếp,

dỡ hàng hoá xuất nhập khẩu phục vụ cho các nghành sản xuất trong nước.

Trong 10 năm hình thành, hoạt động và phát triển, Cảng PTSC Phú

Mỹ luôn luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất hàng năm trên các mặt: khối lượng hàng hoá xuất, nhập thông qua Cảng ngày càng nhiều và đa dạng về các loại hàng hoá bốc xếp.

Dựa trên những nhận thức, cùng với những kiến thức đã tiếp thu được trong suốt quá trình học tập với hơn 10 năm kinh nghiệm công tác tại Phòng Điều độ Khai thác Cảng – Cảng PTSC Phú Mỹ tôi tiến hành nghiên cứu: “Chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ” cho luận văn thạc sỹ kỹ thuật của mình.

2 1 Mục tiêu của đề tài:

Đề tài nghiên cứu có mục tiêu cụ thể như sau: Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm nhận dạng các cơ hội, tiềm năng và mối đe dọa đối với Cảng PTSC Phú

điểm mạnh và điểm yếu của Cảng PTSC Phú Mỹ Qua phân tích môi trường bên ngoài, bên trong sẽ phát triển các chiến lược khác nhau và xác định các mục tiên chiến lược phát triển Cảng PTSC Phú Mỹ Phát triển, thực hiện các chiến lược đã lựa chọn.2.2 Nội dung nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển chiến lược dịch vụ cảng biển của Cảng PTS Phú Mỹ

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Cảng PTSC Phú Mỹ và chiến lược phát triển Cảng PTSC Phú Mỹ đến năm 2025.

Vận dụng lý thuyết đã được học và nghiên cứu cùng với thực tiễn tình hình SXKD của Công ty để trình bày chiến lược phát triển dịch vụ Cảng biển một cách hiệu quả, chính xác cho Cảng PTSC Phú Mỹ Từ đó

đề ra chiến lược đúng hướng để phát triển tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng thị phần khách hàng cho cảng cho những năm tiếp theo.

Những đánh giá phân tích, đề xuất, giải pháp được trình bày tại luận văn này với mục đích nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty trong thời gian tới của Cảng.2.3 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện luận văn này tác giả kết hợp nhiều phương pháp luận như: các lý thuyết: kinh tế vĩ mô, chiến lược, quản trị chiến lược, mối tương các thị trường Các phương pháp phân tích chiến lược; công cụ hoạch định, phương pháp mô tả, thống

kê, thu thập, so sánh, phân tích, tổng hợp, khái quát hóa….qua đó đưa ra những giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của Cảng PTSC Phú Mỹ Các số liệu phục vụ nghiên cứu từ nguồn Cảng PTSC Phú Mỹ, dữ liệu các cảng biển trong khu vực Cái Mép – Thị Vải và các cảng trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

Một vài phương pháp đã được sử dụng để thực hiện nghiên cứu này Đó là nghiên cứu tại bàn, phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát bảng câu hỏi Phương pháp nghiên cứu tại bàn sẽ được sử dụng để thu thập tất cả các dữ liệu về Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ, ngành công nghiệp cảng biển, và các yếu

4

tố khác của môi trường bên ngoài từ các nguồn sẵn có như: báo cáo, tập san, tạp chí, báo chí, website, brochure công ty, kế hoạch kinh doanh v v

Khảo sát bản câu hỏi sẽ được thực hiện với 20 chuyên gia và với 60 khách hàng Kết quả khảo sát với 20 chuyên gia sẽ được sử dụng để đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ Kết quả khảo sát của 60 khách hàng sẽ được sử dụng

để xác định Công ty Cổ phần Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ nên tập trung vào điều gì để thu hút khách hàng và xem xét sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ của Cảng cung cấp.

Cuối cùng, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu sẽ được sự dụng trực tiếp để phỏng vấn 5 chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh cảng biển và 10 khách hàng nhằm giúp cho tác giả hiểu sâu hơn về môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ Kết quả phỏng vấn sẽ được phân tích kết hợp với các kết quả khảo sát và nghiên cứu tại bàn để nhận biết các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Tổng hợp Phú Mỹ.

3 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

3 1 Ý nghĩa khoa học của đề tài:

Đề tài tổng hợp cơ sở lý luận về cảng biển, môi trường kinh doanh, chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển.

Tập trung nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ biển,

xu thế phát triển các cảng biển tổng hợp của nhóm cảng biển số 5 trong tương lai.3.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Nghiên cứu này sẽ cung cấp những hiểu biết tổng quát hơn và sâu hơn

về môi trường kinh doanh cảng biển và chiến lược cho sự phát triển dịch vụ cảng biển của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng Phú Mỹ.

4 KẾT CẤU ĐỀ TÀI:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ

TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN.

1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh;

Chiến lược có nguồn gốc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực

Theo Alfred Chandler “chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [11,Tr2]

Theo William J Gluech “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện” [11,Tr2]

Theo Michael E Porter “chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [11,Tr2]

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược Nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đó nhận những cơ hội và vướt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất [11]

Mặc dù có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, nhưng bằng cách tiếp cận nào thì chiến lược kinh doanh cũng phải đáp ứng các yếu tố cơ bản như xác định rõ mục tiêu cơ bản cần đạt trong từng thời kỳ, đảm

phải phản ánh quá trình liên tục xuyên suốt từ xây dựng, thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và thời gian lập cho khoảng thời gian từ 3 năm, năm 5 hay 10 năm.1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh:

Bản chất của chiến lược kinh doanh cơ bản được thể hiện trên năm mặt nhưsau:

Một là: Chiến lược KD là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích điều kiện khách quan, chủ quan tìm ra những ưu nhược điểm của doanh nghiệp mình, điểm mạnh, điểm yếu của mình Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để chiến lược có hiệu quả nếu không chiến lược kinh doanh sẽ ko đúng

Hai là: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hoạt động của doanh nghiệp tức là doanh nghiệp phải tận dụng, sử dụng nguồn lực để sử lý các vấn đề của doanh nghiệp.

Ba là: Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh thể hiện sự quyết tâm, tâm huyết, tầm nhiền, ý chí của lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu rõ ưu nhược điểm của doanh nghiệp mình cũng như đánh giá, nhận định hoàn cảnh khách quan, chủ quan và thị trường

Bốn là: Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp Sự sáng tạo trong doanh hiệp nâng tầm khả năng thích ứng, hướng đi mới cho doanh nghiệp tạo kích thích sản phẩm doanh nghiệp trên thị trường mang lại sự phát triển cho doanh nghiệp Sáng tạo trong quản lý, dụng nhân sự, thị trường, marketing, kỹ thuật, công nghệ qua

đó phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh.

Năm là: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp: Xây dựng chiến lược nhưng phải chú trọng cả thực hiện chiến lược đã xây dựng Chiến lược xây dựng có tính khả thi để thực hiện và hành động Biến chiến lược thành kế hoạch hành động cho Công ty theo từng năm, từng bộ phận.

8

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Tính toàn cục: Kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp phải được xây dựng, xem xét, đánh giá tất cả các khía cạnh và các bộ phận trong doanh nghiệp, trong nhiều hoàn cảnh khác nhau Tính nhìn xa: Doanh nghiệp phải có chiến lược xây dựng một cách cụ thể để tồn tại và phát triển muốn vậy doanh nghiệp phải

có tầm nhiền và dự báo tương lai phát triển của kinh tế trong nước và thế giới Dự báo đúng xu thế của kinh tế, kỹ thuật sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng tầm nhìn cho chiến lược đúng đắn.

Tính cạnh tranh: Doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với thị trường cạnh tranh và đó là bản chất căn bản của chiến lược Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng phải nghiên cứu giúp doanh nghiệp

có được ưu thế trên thị trường, cạnh tranh được với đối thủ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp trên thị trường.

Tính ổn định tương đối: Xây dựng chiến lược kinh doanh có tính ổn định trong thời gian nhất định Phải xây dựng sao cho phù hợp với các hoàn cảnh khách quan, có khả năng điều chỉnh Chiến lược kinh doanh không thể cố định nhưng cũng không dễ dàng thay đổi liên tục.

1.1.4 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh:

Xây dựng chiến lược doanh nghiệp là định hứng đi cho doanh nghiệp mình với mục đính rõ ràng, hành động cụ thể qua đó có những phương án kinh doanh tốt cho doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể nhận biết được những

ưu, nhược điểm, những cơ hội, những khó khăn, những thách thức trong tương lai để có những phương án giảm tiểm tác động xấu từ môi trường mang lại, giúp doanh nghiệp có những quyết định đúng đắn, phù hợp thích nghi với môi trường Có thể phân phối một cách hiệu quả các nguồn lực về thời gian trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mình.

Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp phải luôn hướng về phía trước thúc đẩy doanh nghiệp thay đổi theo chiều hướng mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, phát huy nguồn lực của doanh nghiệp, phát huy sự năng động sáng tạo chống lại tư tưởng ỉ lại ngại thay đổi, làm tập thể trong trong nghiệp liên kết nhau thành tập thể mạnh có kỷ luật.

Giúp doanh nghiệp chiếm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, thúc đẩy tăng năng suất, tăng doanh thu, tăng thị phần sản phẩm, tránh được các rủi ro cho doanh nghiệp Qua đó giúp doanh nghiệp phát triển tốt trong môi trường cạnh tranh Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp luôn luôn phải vận động, thúc đẩy doanh nghiệp theo chiều hứng hoàn thiện để mang lại lợi thế cho doanh nghiệp trên thị trường qua

đó giúp phát triển, phát huy nguồn lực nâng cao vị thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình 1.1.5 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh:

Chiến lược chung: Xây dựng chiến lược chung thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất của doanh nghiệp, phạm vị bao trùm nhất và có ý nghĩa quyết định đến những vấn đề tồn tại của doanh nghiệp;

Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh; Chiến lược này chủ yếu là các chiến lược về cạnh tranh, cạnh tranh giá, cạnh tranh thương hiệu, cạnh tranh chất lượng, cạnh tranh khác biệt sản phẩm, cạnh tranh thị phần,

Chiến lược bộ phận: chiến lược sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực, marketing, nghiên cứu và phát chiển…chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết tạo thành chiến lược hoàn chỉnh của doanh nghiệp.

Do vậy, xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thị trường, các định hướng phát triển kinh tế trong và ngoài nước, chính

10

sách pháp luật của nhà nước Phải dự báo được thị trường, phân tích, tính toán thị trường Chiến lược kinh doanh phải được điều chỉnh theo chủ trương hay biến động lớn của thị trường.

1.1.6 Một số mô hình chiến lược kinh doanh

Chiến lược xâm nhập thị trường: Thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm doanh nghiệp mình thường xuyên và liên lục Dùng chiến lược marketing để lôi kéo khách hàng, sử dụng các chính sách giá, sản phẩm khuyến mại để lôi kéo khách hàng của đối thủ Làm cho khách hàng mới sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp mình qua đó tăng quy mô của thị trường mình.

Chiến lược phát triển thị trường: Thâm nhập thị trường mới, nhà phân phối mới mở thêm của hàng, bán hàng, mạng lưới phân phối Phát triển các kênh tiêu thụ mới, quảng cáo, markting, khách hàng mới Chiến lược này phát huy sẽ tạo thêm chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp mình.

Chiến lược phát triển sản phẩm: Xem xét điều chỉnh, bố trí, cải tiến thêm các tính năng của sản phẩm như, mẫu mã, bao vì, chất lượng, kiểu dáng, màu sắc, thiết kế… tạo sản phẩm nổi bật trên thị trường để người tiêu dùng chú ý.

Chiến lược tăng trưởng SXKD bằng đa dạng hoá hoạt động; Chiến lược này yêu cầu doanh nghiệp phải phát triển nhiều loại hàng hoá dịch vụ trên các thị trường khác nhau Chiến lược này giúp doanh nghiệp tăng khách hàng, thị phần trên thị trường qua đó phát triển doanh nghiệp và đem lại các giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

Chiến lược liên doanh, liên kết; Chiến lược các doanh nghiệp phải tính đến đến liên doanh liên kết để phát triển doanh nghiệp Liên doanh liên kết tạo mối quan hệ qua lại có hiệu quả để cùng sản xuất sản phẩm hoặc gia công, chế tạo, chuyên môn hoá theo các phần hoặc toàn bộ sản phẩm của doanh

một công đoan, một sản phẩm tuỳ theo sự chuyên môn hoá của doanh nghiệp.

1.1.7 Các chiến lược kinh doanh bộ phận:

Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Thoả mãn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng phương thức kinh doanh đảm bảo doanh nghiệp có chỗ đứng trên thị trường và phát triển tốt Chiến lược sản phẩm dịch vụ rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp Vai trò sản phẩm dịch vụ giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển trên thị trường cạnh tranh sản phẩm Chiến lược thị trường: Doanh nghiệp phải xác định thị trường là nơi để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, tiêu thụ các sản phẩm của doanh

nghiệp Xác định sai đối tượng phục vụ trên thị trường thì sản xuất, tiêu thụ

sẽ ngặp khó khăn và doanh nghiệp sẽ không thể tăng trưởng và phát triển Chiến lược giá cả: Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm dịch vụ vì nó là yếu tố quan trọng khác hàng sử dụng sử dụng sản phẩm nào đó Xây dựng chiến lược giá hợp lý sẽ có lợi cho doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh và hiệu quả SXKD, ngoài ra còn ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

Chiến lược marketing: Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường lợi thế cạnh tranh mang tính bền vững của doanh nghiệp Marketing thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, giành thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh và đạt lợi nhuận cao về lâu dài cho doanh nghiệp, do đó chiến lược marketing của mỗi doanh nghiệp đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả các vấn đề này Các chiến lược marketing chính bao gồm phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, marketing hỗn hợp…

Chiến lược con người: Để thực hiện tốt các chiến lược trong SXKD, doanh nghiệp cần phải có chiến lược đúng đắn về con người, đây là yếu tố tiềm năng quan trọng nhất của doanh nghiệp, khai thác tối đa các nguồn nhân

12

lực hiện có, đảm bảo các điều kiện cần thiết để sử dụng hiệu quả lao động sao cho hoàn thành các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra.1.2 Xây dựng chiến lược:

1.2.1 Thoả thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp:

Thoả thuận hoạch định chiến lược: Là sự gắn kết, kết hợp những người xây dựng chiến lược và những người thực hiện chiến lược qua

đó giúp người thực hiện dễ dàng thực hiện Thoả thuận chiến lược làm chiến lược đó tăng tính khả thi của chiến lược xây dựng và thực hiện;

Xứ mạng của doanh nghiệp thể hiện qua mục đích thể hiện quan điểm của doanh nghiệp nó tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Những tuyên bố như vậy gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin công ty; nó còn là khái niệm để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp…Sứ mạng làm sáng tỏ việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì hay nói cách khác nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội Khi xác định xong sứ mạng/nhiệm vụ thì tất cả các hoạt động của doanh nghiệp phải hướng đến nhiệm

vụ đó Nó là cơ sở để đề ra mục tiêu cho chiến lược phát triển của doanh nghiệp.1.2.2 Phân tích môi trường:

Qua phân tích môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận thức và hiểu rõ các cơ hội cũng như nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho ta thấy những cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với tổ chức để có thể đưa ra những chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh hoặc hạn chế những nguy cơ Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô (môi trường ngành), môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp).

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường kinh tế vĩ mô rất quan trọng nó gắn liền với các hoạt động của doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường kinh tế Hiện nay, bởi sự liên kết hội nhập toàn cầu do vậy doanh nghiệp còn phải xem xét đến sức khỏe, sự phát triển tính ổn định của các nền kinh tế bên ngoài.

Các ảnh hưởng của nền kinh tế có thể làm ảnh hưởng, thay đổi theo các chiều hướng khác nhau về khả năng tạo giá trị, thu nhập, phát triển… của một doanh nghiệp Các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp:

Công nghệ: Yếu tố công nghiệp mang đến việc sáng tạo ra các kiến thức, phát minh, cải tiến, chuyển dịch các kiến thức mang lại giá trị cho doanh nghiệp Lối sống và giá trị xã hội: Ảnh hưởng đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa xã hội nơi doanh nghiệp đang hoạt động Đây là yếu tố nhận thức được mục tiêu, mục đích sản phẩm của doanh nghiệp hướng đến lối sống

và giá trị của xã hội để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng sản phẩm.Qui chế và pháp luật: Các yếu tố này cũng có tác động lớn đến cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các triết lý, các chính sách, mối quan hệ giữa các tổ chức chính trị xã hội và các bộ luật có liên quan.

Michael E Porter đã đưa ra mô hình năm yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm dịch vụ thay thế.

Đối thủ tiềm ẩn: Chính là những đối thủ cạnh tranh cùng sản phẩm hoặc sản phẩm thay thế các sản phẩm hiện hành của doanh nghiệp Các đối thủ này trong tương lai sẽ tham gia thị trường trong tương lai Các đối thủ tiềm ảnh khi xuất hiện sẽ ảnh hưởng đến thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp, qua đó sẽ ảnh hưởng nhiều đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.

14

Nhà cung cấp: Đây là đầu vào quan trọng của doanh nghiệp, họ có thể tạo

áp lực cho hoạt động của doanh nghiệp như giá thành cao, từ đó làm giảm khả năng sinh lợi cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Sản phẩm thay thế: Chính là những sản phẩm có tính chất tương tự như sản phẩm, dịch vụ có thể thay thế hoạc ảnh hưởng đến các sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của sản phẩm này biểu hiện sự gia tăng cạnh tranh ảnh hưởng đến giá cả, thói quen sử dụng sản phẩm hiện hữu của doanh nghiệp qua đó ảnh hưởng lợi nhuận của doanh nghiệp.

Khách hàng: Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải khi có một lượng khách hàng nhất định Sự trung thành, thói quen sử dụng sản phẩm của khách hàng là một lợi thế to lớn của doanh nghiệp.

Cạnh tranh nội bộ và cạnh tranh giữa các DN có trên thị trường:

Là các doanh nghiệp trong cùng một ngành, kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp.

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Khả năng thương Tính khốc Khả năng thương

Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế

(Nguồn: Phạm Thu Giang, 2011)Hình 1.1 Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M Porter

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp là những điểm mạnh, điểm

yếu của doanh nghiệp thông qua các chức năng sản xuất, marketing, nhân

sự, tài chính kế toán, khả năng nghiên cứu sản phát triển sản xuất, khách

hàng, thị trường, quản lý vật tư, mạng lưới phân phối …

Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp nó trợ giúp đắc lực cho các

nhà quản lý xác định các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các

biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm, giúp doanh nghiệp có

được lợi thế tối đa Yếu tố bên trong của doanh nghiệp như nhân lực, yếu tố nghiên

cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật, kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả

16

năng thu nhận, ứng dụng thành tựu khoa học sản xuất đáp ứng nhu cầu càng cao của thị trường Yếu tố tài chính doanh nghiệp có ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động của doanh nghiệp, tác động trực tiếp tới các lĩnh vực hoạt động khác Yếu tố marketing, tiêu thụ sản phẩm để khách hàng biết đến sản phẩm của mình và quyết định sử dụng sản phẩm.

Để phân tích môi trường nội bộ chúng ta áp dụng cách tiếp cận theo mô hình của chuỗi giá trị của M Porter.

Ban Giám đốc

động hỗ Nghiên cứu và phát triển

Dịch Giá

OutputsCác hoạt động chính

((Nguồn: Phạm Thu Giang, 2011) Hình 1.2 Chuỗi giá trị của M Porter

1.2.2.3 Phân tích nhu cầu thị trường:

Thị trường chính là tập hợp các khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng hiện hữu, khách hàng tiềm năng và khách hàng tương lại

sẽ sử dụng sản phầm dịch vụ của doanh nghiệp Do vậy, đối với các doanh nghiệp thì thị phần sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đóng vai trong quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp Thị trường chính là nhu cầu cảu khách hàng và doanh

17

nghiệp muốn thu hút được khách hàng đều phải hiểu được khách hàng cần gì, muốn

gì và thoả mãn được nhu cầu của khách hàng Muốn chiếm lĩnh thị trường thì các doanh nghiệp phải luôn tìm tòi, đổi mới sao cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình luôn được khác hàng chú ý và sử dụng Thị trường gồm nhiều các đối thủ cạnh tranh cùng tham gia vì thế doanh nghiệp luôn phải tìm cách khác biệt hoá sản phẩm trên thị trường để tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.

Khi nghiên cứu thị trường tiêu dùng sản phẩm thì cần chú ý đến nhiều khía cạnh khác nhau như lứa tuổi, thu nhập, địa lý, văn hoá, thói quen tiêu dùng…từ đó phân khúc thị trường khách hàng.

Trong hoạch định chiến lược sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp thì thị trường là phần thị trường doanh nghiệp xác định ra từng nhóm khách hàng và dựa vào những khác biệt của khách hàng để phục vụ và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình.

1.2.3 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp:

Khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp xây dựng thường trong khoảng thời gian để thực hiện Trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp có thể chia thời gian thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian để thực hiện Thời gian thực hiện mục tiêu chiến lược thường lớn hơn 3 năm.

Doanh nghiệp xây dựng được mục tiêu chiến lược hợp lý sẽ tạo động lực, sự quyết tâm trong quá trình thực thi chiến lược Mục tiêu chiến lược xây dựng cho doanh nghiệp phải thể hiện tính hợp lý, linh hoạt, cụ thể, sáng tạo, nhất quán và có tính khả thi tốt trong thời gian cụ thể xác định.

1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược:

Phân tích cẩu trúc của doanh nghiệp, phân tích thị trường dịch vụ sản phẩm khách hàng, phân tích môi trường vĩ mô, vị mô, môi trường bên trong, bên ngoài….

Doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả và phát triển thì các doang nghiệp phải nhận dạng được những yếu tố cơ hội, nguy cơ từ môn trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia Qua đó, doanh nghiệp sẽ xây dựng được chiến lược phát triển tốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình.

Chiến lược doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo tính cạnh tranh

và hỗ trợ chiến lược câp chức năng, các chiến lược như nhân sự, tài chính, thị trường, marketing…phải phù hợp, tương tác lẫn nhau cùng với mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp mình.

1.2.5 Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược:

Doanh nghiệp tập trung nguồn lực thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để đạt mục tiêu Qua đó, doanh nghiệp tập trung nguồn lực thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để đạt mục tiêu.

Kế hoạch hàng động, triển khai thực hiện chiến lược xây dựng phải phù hợp với điều kiện chủ quan và khách quan, tức là phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường

cả bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.

1.2.6 Kiểm tra và điều chỉnh:

Chiến lược doanh nghiệp xây dựng và thực hiện phụ thuộc nhiều vào sự ảnh hưởng, thay đổi các yếu tố môi trường Chiến lược xây dựng cho tương lai

sẽ không thể đạt hiệu quả chính xác tuyệt đối vì các lý do khác nhau trong quá trình thực hiện Do vậy trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp phải thường xuyên, liên tục kiểm tra, xem xét, đánh giá để điều chính chiến lược phù hợp với sự thay đổi để mang lại thành công cho doanh nghiệp Do vậy, kiểm tra

và điều chỉnh trong quá trình thực hiện chiến lược tại doanh nghiệp rất quan trọng giúp cho các nhà quản trị, quản trị doanh nghiệp đưa ra các quyết sách kịp thời để điều chỉnh các chiến lược kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

19

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

XÁC ĐỊNH CHỨC NĂNG NHIỆM

VỤ VÀ MỤC TIÊU

PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM TRA

- Bước 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những cơ hội

và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến

cách thức chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng thấp.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng điểm trọng số có thể đạt được cao nhất là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Tổng điểm trọng số là 4 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá ảnh hưởng tiêu cực của các đe doạ bên ngoài Tổng điểm trọng số là 1 cho thấy chiến lược của Công ty đề ra không tận dụng hoặc tránh được các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanh nghiệp Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng về lợi nhuận và việc tăng giá của doanh nghiệp càng giảm.

Các nhân tố

(1)Liệt kê các nhân

Điểm đánh giá phản ánh mức độ quan trọng của vấn đề

4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty

1 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty

2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty

1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số Điểm trọng số

Trọng số phản ánh Nhân giá trị của tầm quan trọng của cột 2 với cột 3 nhân tố đối với

doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 rất quan trọng Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014) Bảng 1.1 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động của

doanh nghiệp (ma trận EFE)

1.3.2 Ma trận IFE;

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Doanh nghiệp Ma trận

này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ

phận chức năng và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong

doanh nghiệp Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước sau:

định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến

20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện

cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là

điểm mạnh lớn nhất.

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại

của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Tổng điểm trọng số có thể đạt được cao nhất là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Tổng điểm trọng số cao hơn 2,5; cho thấy Công ty

đang có nhiều mặt mạnh, tổng thể các yếu tố bên trong đang mạnh.

Tổng điểm trọng số thấp hợp 2,5; Cho thấy Công ty đang yếu về nội bộ.

trọng số

Liệt kê các nhân Điểm đánh giá phản ánh mức Trọng số phản ánh Nhân giá

tố cần đánh giá độ quan trọng của vấn đề tầm quan trọng trị của cột

thành công của 1 là điểm mạnh lớn nhất của theo mức độ từ 0.0

gồm cả điểm

1 là điểm mạnh nhỏ nhất của trọng) đến 1.0 rất

Công ty

2 là điểm yếu nhỏ nhất của

các yếu tố này Công ty

phải bằng 1

1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Điểm tổng hợp:

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

Bảng 1.2 Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE);

Tổng số điểm của ma trận IFE được chia làm 3 mức mạnh (từ 3,0 đến 4,0 điểm),

trung bình (từ 2,0 đến 2,99 điểm) và yếu (từ 1,0 đến 1,99 điểm) Tổng số điểm của ma

trận EFE cũng được chia làm 3 mức cao (từ 3,0 đến 4,0 điểm), trung bình (từ 2,0 đến

2,99 điểm) và thấp (từ 1,0 đến 1,99 điểm)Nó hình thành nên 9 ô (Hình 1.3).

bên ngoài 1.3.4 Ma trận SWOT;

Ma trận SWOT chính là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát

23

mạnh để né tránh các nguy cơ, khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ

hội, khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.

Môi trường yếu tố

Điểm mạnh (Strengths) Phát huy điểm mạnh để Phát huy điểm mạnh để

tận dụng cơ hội né tránh nguy cơ

Điểm yếu (Weaknesses) Khắc phục điểm yếu để Khắc phục điểm yếu để

tận dụng cơ hội né tránh nguy cơ

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014) Bảng 1.4: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT thể hiện các yếu tố thu được từ môi trường bên trong và các yếu tố

thu được từ môi trường bên ngoài Năng lực cốt lõi được xem như nền tảng cho việc điều

chỉnh hay hoạch định chiến lược mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay

các kỹ năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh

nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao.

Các nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, là các yếu tố có khả

năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp như cạnh tranh gia tăng,

Nhà nước thay đổi chính sách, giá nguyên vật liệu đầu vào biến động…

Các chiến lược từ ma trận SWOT:

KẾT HỢP S – O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

KẾT HỢP S – T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.

KẾT HỢP W – O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội.

KẾT HỢP W – T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.

24

1.3.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin

đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu.

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước căn bản sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Xác định phân loại: 1= Rất yếu ; 2 = Yếu ; 3 – mạnh ; 4 = Rất mạnh.

định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): 1 = không hấp dẫn; 2 =

phân Chiến lược Chiến lược Chiến lược của

(2) AS TAS AS TAS AS TAS hấp dẫn

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)Bảng 1.5 Ma trận QSPM

1.4 Tổng quan về lĩnh vực cảng biển:

1.4.1 Khái niệm về cảng biển:

Cảng biển là vị trí gồm vùng đất để xây dựng cầu cảng cho tàu cập và vùng nước thuỷ diện trước cảng Cảng biển được thiết kế và xây dựng với kết cấu hạ tầng, trang thiết bị phục vụ cho tàu biển ra, vào cập cảng Các hoạt động để bốc

dỡ hàng hoá xuất nhập khẩu, hàng hoá nội địa, đón trả khách hàng và thực hiện các dịch vụ khác Tàu biển ở đây phải được hiểu là “tất cả các tàu thuyền thuộc quốc gia hoặc sở hữu tư nhân hoặc do quốc gia, cá nhân quản lí, trừ tàu chiến và các tàu thuyền được dùng để thực hiện các chức năng cảnh sát, hành chính và tàu cá” Cảng biển không những chỉ là nơi bảo vệ an toàn cho các phương tiện vận tải biển mà còn là đầu mối giao thông, cửa nghõ quan trọng cho xuất, nhập khẩu hàng hoá, thông thương quốc tế.

26

Hình 1.4: Hình ảnh cầu cảng cho tàu neo đậu và xếp dỡ hàng hoá

Theo Bộ luật Hàng hải Việt Nam được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp thứ 10 thông qua ngày 25 tháng 11 năm

2015 và có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2017 thì “ Cảng biển

là khu vực bao gồm vùng đất cảng và vùng nước cảng, được xây dựng kết cấu hạ tầng, lắp đặt trang thiết bị cho tàu thuyền đến, rời để bốc dỡ hàng hóa, đón trả hành khách và thực hiện dịch vụ khác Cảng biển có một hoặc nhiều bến cảng Bến cảng có một hoặc nhiều cầu cảng”.[2]

1.4.2 Chức năng của cảng biển:

1.4.2.1 Chức năng vận chuyển và bốc dỡ hàng hoá:

Tại cảng biển, quá trình vận chuyển hàng hoá có thể được bắt đầu, kết thúc hoặc trung chuyển tiếp tục hành trình Chức năng này tập trung nhiệm vụ phục vụ

thực hiện nhiều nghiệp vụ liên quan khác đến hàng hoá như: lưu kho, lưu bãi, phân loại, sửa chữa, vận chuyển, chất lương, các thủ tục liên quan … 1.4.2.2 Chức năng thương mại:

Với vị trí và chức năng quan trọng trong quá trình luân chuyển hàng hoá, cảng biển là vị trí đầu mối giao thông thuận tiện trong vùng, khu vực gần các tuyến hàng hải quốc tế, các cảng biển thực sự là địa điểm để trao đổi, giao nhận hàng, hoặc tiếp tục hành trình luân chuyển hàng hoá thương mại trong và quốc tế.

1.4.2.3 Chức năng công nghiệp:

Cảng biển với chức năng xuất nhập hàng hoá là nơi trung chuyển hàng hoá theo hai chiều đi và đến Các doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp khi xây dựng đều tính toán lợi thế vị trí gần cảng biển để tối ưu hoá chi phí nhập, xuất hàng hoá, luân chuyển sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.4.2.4 Chức năng phát triển thành phố, đô thị:

Cảng biển trực tiếp mang lại các lợi thế cho thành phố, đô thị là điều kiện quan trọng để thành phố phát triển Cảng biển là của ngõ luân chuyển lưu thông hàng hoá

do đó các dịch vụ liên quan sẽ phát triển kéo theo sự phát triển của thành phố, đô thị Thành phố, đô thị sẽ là trung tâm cho các công ty vận tải, logistics, kho vận, chủ tàu, đại lý, tài chính, bảo hiểm, du lịch…phát triển Với lợi thế là của ngõ xuất, nhập khẩu

và trung chuyển, cảng biển thu hút nhiều nhà đầu tư vì các lợi thế này.

1.4.2.5 Chức năng trung chuyển:

Các tàu cập cảng điều có nhiệm vụ chính là nhận hàng hoặc trả hàng sau đó hàng hoá sẽ được vận chuyển và giao cho các khách hàng khác nhau Hàng hoá trung chuyển qua cảng sẽ được tàu vận chuyển các tuyến quốc tế hoặc trong nước Do đó, cảng là nơi để trung gian để luân chuyển hàng hoá thông qua việc xếp dỡ hàng xuất, nhập khẩu để phát triển cho nền kinh tế, tạo thu nhập, thuận lợi để phát triển nhiều nghành nghề khác nhau có liên quan.