Tài liệu Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Công Ty Đến Sự Gắn Kết Với Tổ Chức Của Nhân Viên Ngành Hàng Tiêu Dùng Nhanh

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG trên địa bàn Tp.HCM” được thực hiện nhằm: -

TRƯƠNG THỊ THANH THỦY

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH HÀNG TIÊU DÙNG NHANH (FMCG)

TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

TRƯƠNG THỊ THANH THỦY

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH HÀNG TIÊU DÙNG NHANH (FMCG)

TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS TRẦN KIM DUNG

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn

kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn Tp.HCM” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP.HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2012

Người thực hiện luận văn

TRƯƠNG THỊ THANH THỦY

Sau một thời gian nỗ lực, tôi đã hoàn thành đề tài luận văn “Ảnh hưởng của

văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn Tp.HCM” Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận

được sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn bè Vì vậy, tôi xin được phép gửi lời cám ơn sâu sắc đến:

- PGS.TS Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

- Cám ơn bạn bè, đồng nghiệp tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh

đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu

- Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô Trường Đại học Kinh

tế TP.HCM đã truyền đạt các bài học lý thuyết cũng như những kinh nghiệm thực tế, những phương pháp nghiên cứu khoa học và đó chính là những kiến thức nền tảng giúp tôi có thể hoàn thành tốt luận văn

TP.HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2012

Người thực hiện luận văn

TRƯƠNG THỊ THANH THỦY

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN 1

TỒNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 3

1 Cơ sở hình thành đề tài 3

2 Mục tiêu nghiên cứu 7

3 Các nhiệm vụ của luận văn 7

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

5 Phương pháp nghiên cứu 8

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 8

7 Kết cấu luận văn 9

CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

1.1 Văn hóa công ty 10

1.2 Sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment) 17

1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức 19

1.4 Mô hình- giả thuyết nghiên cứu 21

CHƯƠNG 2- PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

2.1 Thiết kế nghiên cứu 24

2.2 Phương pháp chọn mẫu 26

2.3 Xây dựng bảng câu hỏi 27

2.4 Phương pháp xử lý số liệu 31

CHƯƠNG 3- KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36

3.1 Mô tả mẫu 37

3.2 Đánh giá các thang đo 38

3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 38

3.2.2 Phân tích nhân tố (EFA) 43

3.3.1 Phân tích tương quan 46

3.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 47

CHƯƠNG 4- KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 61

4.1 Giới thiệu 61

4.2 Kết quả chính 61

4.3 Các đóng góp và kiến nghị 62

4.4 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 78

Bảng 1.1: Tổng hợp các thành phần văn hóa công ty của các nghiên cứu 16

Bảng 3.1: Các thông tin đặc điểm cá nhân của đối tượng khảo sát 37

Bảng 3.2: Hệ số Cronbach alpha của các thành phần văn hóa công ty (N= 234) 39

Bảng 3.3: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo các thành phần văn hóa công ty 41

Bảng 3.4: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo sự gắn kết với tổ chức 41

Bảng 3.5: Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo các thành phần văn hóa 43

Bảng 3.6: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo các thành phần văn hóa 44

Bảng 3.7: Hệ số Cronbach alpha của 2 thành phần Cải tiến và Định hướng kết quả 45

Bảng 3.8: Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo sự gắn kết với tổ chức 46

Bảng 3.9: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự gắn kết với tổ chức 46

Bảng 3.10: Tương quan giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức 47

Bảng 3.11 : Kiểm định tính phù hợp của mô hình 48

Bảng 3.12: Các hệ số xác định mô hình 48

Bảng 3.13: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy 48

Bảng 3.14: So sánh các kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 52

Bảng 3.15: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết 60

Hình 1.1: Tốc độ tăng trưởng ngành hàng tiêu dùng nhanh ở các nước châu Á- 2008 4

Hình 1.2: Biểu đồ chi tiêu của người Châu Á cho các mặt hàng FMCG 4

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu 22

Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 26

1 ACS Thang đo gắn kết với tổ chức (The Affective Commitment Scale)

2 EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

3 FMCG Ngành hàng tiêu dùng nhanh (Fast Moving Consumer Goods)

4 OCP Mô hình văn hóa công ty (Organizational Culture Profile)

5 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức

của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn Tp.HCM”

được thực hiện nhằm:

- Kiểm định thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) áp dụng vào ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM

- Xác định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh

- Đề xuất định hướng phát triển văn hóa công ty tập trung vào các thành phần văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên để xây dựng thành công các chính sách nhân sự, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh

Phương pháp định tính và định lượng được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng với mẫu gồm 234 nhân viên đang làm việc tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 11.5 được sử dụng để phân tích

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) là phù hợp trong nghiên cứu này Khi áp dụng vào ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM, thang đo văn hóa công

ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu

chỉnh bởi McKinnon et al (2003) được mô tả gồm 7 thành phần văn hóa: Tôn trọng- Phát triển nhân viên, Định hướng đội nhóm, Chi tiết/ Nguyên tắc hóa, Sự ổn định, Cải tiến, Định hướng kết quả, Năng nổ/ tháo vát với 30 biến quan sát Thang đo sự gắn kết với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) được mô tả gồm 5 biến quan sát Kết quả phân tích cũng cho thấy 6 thành phần: Tôn trọng- Phát triển nhân viên; Năng nổ/ tháo vát; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và Định hướng kết quả tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu chưa giải thích được mối quan hệ tuyến tính có ý nghĩa thống kê của yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đóng góp phát triển thang đo văn hóa công ty cho lĩnh vực ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM, một ngành hàng mới, có xu hướng phát triển nhanh trong các năm vừa qua, đòi hỏi những chính sách quản trị nhân sự đặc trưng riêng của ngành để phù hợp và tăng cường năng lực cạnh tranh của ngành Ngoài ra, nghiên cứu giúp các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các thành phần văn hóa công ty và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh Từ đó, giúp các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển văn hóa theo hướng tích cực nhằm mục đích tăng sự gắn kết của nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, đồng thời giúp các công ty thu hút nhân tài Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa công ty bên cạnh một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa công ty của các loại hình kinh doanh nói chung và về sự thõa mãn công việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức và kết quả làm việc của nhân viên

TỒNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1 Cơ sở hình thành đề tài

Ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG, viết tắt của Fast Moving Consumer Goods) là ngành hàng tiêu dùng bao gồm nhiều chủng loại như chăm sóc cá nhân, chăm sóc gia đình, thực phẩm Dựa vào một số tiêu chí sau để xét về nhóm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG):

Khả năng mua lại của khách hàng rất cao

Tiền lời trên từng đơn vị sản phẩm thấp

Nhà sản xuất mua nguyên liệu thô từ nhà cung cấp và sản xuất với quy mô lớn

Thời gian sử dụng ngắn

Giá từng sản phẩm thấp

Nhà sản xuất không làm việc trực tiếp với từng cá nhân người dùng cuối FMCG được đưa đến tay người dùng cuối thông qua các hệ thống bán lẻ

Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh tiêu biểu trên thế giới: Cocacola,

Pepsi, Proter & Gamble, Unilever, Nestlé, Kimbery - Clark…

Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh tiêu biểu của Việt Nam: Masan,

Vinacafe, Vinamilk, Giấy Sài Gòn (SGP), Kinh Đô, Tân Hiệp Phát…

Kể từ năm 2000 đến nay, mức tăng trưởng của ngành hàng tiêu dùng nhanh ở Việt Nam luôn gây ấn tượng mạnh Năm 2009, Việt Nam lần đầu tiên trở thành thị trường có ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) phát triển nhanh nhất châu Á (theo công bố của AC Nielsen) Năm 2010, tất cả các ngành hàng tiêu dùng nhanh đạt được mức tăng trưởng 22% về sản lượng và 23% về doanh số, vượt xa các nước khác trong khu vực châu Á- Thái Bình Dương, và xu hướng này, theo dự đoán, sẽ kéo dài ít nhất vài năm nữa

Hình 1.1: Tốc độ tăng trưởng ngành hàng tiêu dùng nhanh ở các nước châu Á- 2008

Hình 1.2: Biểu đồ chi tiêu của người Châu Á cho các mặt hàng

FMCG

3 khuynh hướng tiêu dùng các mặt hàng FMCG trong giai đoạn hiện nay là:

- Người tiêu dùng mới trẻ hơn, có thu nhập cao hơn nên có yêu cầu cao hơn và cũng trở nên phức tạp hơn: 50% người tiêu dùng Việt Nam ở độ tuổi dưới

30 Không chỉ thế, số lượng người tiêu dùng tăng đều đặn qua các năm, dự kiến sẽ đạt mức 70 triệu người vào năm 2018, hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển cho

ngành hàng FMCG tại Việt Nam Trong sáu năm qua, tầng lớp có thu nhập cao (từ 500USD/tháng trở lên) đã tăng gấp ba lần trong khi đó tầng lớp có thu nhập thấp (dưới 250USD/tháng) đã trở thành thiểu số tại Hà Nội và TP.HCM (giảm từ mức 62% năm 1999 xuống còn 9% năm 2008) Sự trỗi dậy của tầng lớp trung lưu thành thị sẽ chi phối khuynh hướng tiêu dùng

- Sự ưa chuộng các sản phẩm chăm sóc bản thân, chăm sóc sức khỏe và tiện dụng

- Xu hướng mua sắm trong một không gian an toàn, tiện nghi và dễ chịu Trong bối cảnh suy thoái kinh tế như hiện nay, ngành hàng FMCG sẽ không

bị giảm sút sức mua bởi đa phần sản phẩm của ngành này đều gắn với các nhu cầu

cơ bản của người tiêu dùng Theo nghiên cứu gần đây nhất của TNS Việt Nam về phản ứng của người tiêu dùng Việt Nam trong bối cảnh suy thoái kinh tế, hạng mục đầu tiên bị đưa vào danh mục cắt giảm chi tiêu là vui chơi giải trí, ăn uống bên ngoài; thứ đến là cắt giảm mua sắm các vật dụng trong gia đình như máy giặt, tivi, dàn hi-fi cũng như các thiết bị cá nhân như máy tính, laptop, điện thoại di động Người tiêu dùng sẽ vẫn giữ mức chi tiêu cho các mặt hàng FMCG cơ bản như nước tương, nước mắm, đường, bột ngọt, mì ăn liền, bột giặt, nước rửa chén, dầu gội đầu, kem đánh răng…

Với thực trạng, cơ hội và thử thách nêu trên của ngành hàng tiêu dùng nhanh, yêu cầu cấp bách đặt ra cho đội ngũ quản trị các công ty trong ngành là xây dựng đội ngũ nhân sự vừa vững, vừa mạnh để kịp nắm bắt cơ hội tăng trưởng và phát triển cho công ty mình nói riêng và cho cả ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam nói chung

Trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế thế giới suy thoái, tỷ lệ lạm phát gia tăng thì sự cạnh tranh của các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh càng trở nên khốc liệt Cạnh tranh gay gắt về kinh tế giữa các công ty dẫn đến sự canh tranh không kém phần khốc liệt về quản lý nguồn nhân lực tại các công ty này Điều này phù hợp với xu thế hiện nay khi mà chúng ta đang ở thời đại “thế giới phẳng” thì việc cạnh tranh dựa vào vốn tiền tệ, khoa học kỹ thuật công nghệ, tài nguyên

thiên nhiên không còn là năng lực cạnh tranh cốt lõi Chúng ta đã bước vào thời kỳ cạnh tranh bằng vốn trí thức, bằng tài nguyên con người Vì vậy, có thể nói việc cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và là nhân tố tất yếu để đánh giá năng lực của một tổ chức, công ty nào đó

Đặc điểm nổi bật của ngành hàng tiêu dùng nhanh là sản phẩm tiêu thụ nhanh với giá khá thấp nhưng được sản xuất và tiêu thụ với số lượng rất lớn nên có thể đem lại cho nhà sản xuất lợi nhuận cao Khó khăn lớn nhất đối với người kinh doanh ngành hàng này là phải liên tục nắm bắt sự thay đổi thị hiếu, thói quen của người tiêu dùng Do đặc điểm đặc thù này của ngành hàng tiêu dùng nhanh, cũng như tình hình kinh tế ngày càng khó nhăn, cạnh tranh khốc liệt, các công ty rất cần đội ngủ nhân viên trẻ, năng động, với tư duy mới để đạt năng suất lao động cao Tuy nhiên, chính đội ngũ lao động trẻ, năng động này lại có tốc độ “nhảy việc” cao

Do đó, bài toán quản lý nguồn nhân lực tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết Các công ty đang ra sức đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách nhân sự để tạo môi trường làm việc tốt, giúp thu hút nhân tài, duy trì

và phát huy tối đa năng lực cá nhân của nhân viên Trong đó việc xây dựng văn hóa công ty đang ngày được chú trọng Thực tiễn cho thấy một số công ty, đặc biệt là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đã gặt hái một số thành công trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên thông qua xây dựng văn hóa công ty Các nghiên cứu trên thế giới cũng như một số nghiên cứu tại Việt Nam cũng đã chỉ ra mối quan

hệ nhân quả giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Do đó, việc thực hiện nghiên cứu lặp lại, áp dụng mô hình, kết quả của các nghiên cứu về văn hóa công ty trước đây vào môi trường văn hóa cụ thể tại các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM, để từ đó xác định các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là rất quan trọng và cấp bách Kết quả nghiên cứu sẽ giúp đề xuất những bước xây dựng, điều chỉnh thích hợp cho định hướng phát triển văn hóa công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty trong ngành

Đó là các lý do hình thành đề tài: “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự

gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn TP.HCM”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Kiểm định thang đo văn hóa công ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

- Xác định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh

- Từ kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn đề xuất định hướng phát triển văn hóa công ty tập trung vào các thành phần văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên để xây dựng thành công các chính sách nhân sự, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh

3 Các nhiệm vụ của luận văn

Các nhiệm vụ cần thực hiện của nghiên cứu là:

- Lựa chọn mô hình các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên

- Kiểm định thang đo, xác định mối quan hệ tương quan giữa các thành phần văn hóa ảnh hưởng có ý nghĩa đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh

- Phân tích kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn để đề xuất các giải pháp nâng cao văn hóa công ty thông qua các chính sách nhân sự để nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành hàng tiêu dùng nhanh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các thành phần văn hóa công ty ảnh

hưởng đến sự gắn kết theo sự cảm nhận của các nhân viên đang làm việc tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các công ty

ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM

- Đối tượng khảo sát: các nhân viên làm việc tại các công ty thuộc ngành

hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ

và nghiên cứu chính thức:

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về văn hóa công ty, lý thuyết về sự gắn kết nhân viên để hình thành mô hình nghiên cứu Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng

kỹ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM

- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5 nhằm đánh giá sơ bộ các thang

đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Nghiên cứu đóng góp phát triển thang đo văn hóa công ty cho lĩnh vực ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM, một ngành hàng mới, có xu hướng phát triển nhanh trong các năm vừa qua, đòi hỏi những chính sách quản trị nhân sự đặc trưng riêng của ngành để phù hợp và tăng cường năng lực cạnh tranh của ngành

- Kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các thành phần văn hóa công ty và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh Từ đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển văn hóa theo hướng tích cực nhằm mục đích giữ chân nhân viên đặc biệt là những

nhân viên giỏi, đồng thời giúp các công ty thu hút nhân tài, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty trong ngành

- Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa công ty bên cạnh một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa công ty của các loại hình kinh doanh nói chung và về sự thõa mãn công việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức và kết quả làm việc của nhân viên

7 Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu- Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này Xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu- Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp kiểm định thang đo, phương pháp xử lý số liệu nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu- Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích, đánh giá, thảo luận các kết quả

Chương 4: Kết luận và đề xuất- Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề xuất ứng dụng thực tiễn Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về sự liên hệ giữa văn hóa công ty

và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

1.1 Văn hóa công ty

Khái niệm văn hóa công ty

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, khái niệm văn hóa công ty thường được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty có thể được xem như

là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000) Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty Theo quan điểm của Schein (1992), văn hóa là một hình thức của các giả thuyết cơ bản- được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong- đã phát huy tác dụng và được coi như

có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một

tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức

Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể hiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi công ty

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, văn hóa công ty được Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa như sau:

“Văn hóa công ty là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong công ty cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của công ty đó”

Các thành phần văn hóa công ty

Đề tài văn hóa công ty dành được sự quan tâm của các nhà quản trị nhân sự, đặc biệt trong ba thập niên trở lại đây Đã có rất nhiều nghiên cứu được thực hiện về lĩnh vực này và cũng có nhiều mô hình văn hóa công ty được đưa ra

Lý thuyết về văn hóa công ty của Recardo và Jolly (1997) bao gồm tám thành phần văn hóa:

- Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

- Đào tạo và Phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới được ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

- Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc

- Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền

- Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

- Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng

kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của công ty và các mục tiêu khác của tổ chức

- Làm việc nhóm: Thành phần này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

- Các chính sách quản trị: Thành phần này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã đưa

ra mô hình văn hóa công ty gồm 4 thành phần:

- Định hướng đội nhóm: sự hỗ trợ, hợp tác làm việc trong nhóm, phòng ban cũng như công ty và hiệu quả làm việc của nhóm

- Giao tiếp trong tổ chức: sự trao đổi thông tin trong công việc, cũng như sự giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty

- Phần thưởng và sự ghi nhận: sự ghi nhận xứng đáng, công bằng các thành tích, kết quả của nhân viên

- Huấn luyện và phát triển: tạo điều kiện cho học hỏi, đào tạo, phát triển và thăng tiến

Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa công ty đã được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm

 1991: O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” mô hình văn hóa công ty OCP gồm 7 thành phần văn hóa với

54 biến:

- Tôn trọng con người (Respect for people): là thành phần đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên

- Định hướng đội nhóm (Team orientation): là thành phần đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc

- Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): là thành phần đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty

- Sự ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc

- Cải tiến (Innovation): là thành phần đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến

- Định hướng kết quả (Outcome orientation): là thành phần đo lường sự

ưu tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất

- Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty

 1992: Sheridan đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên, nghiên cứu này đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) trong đó Sheridan đã nhóm 7 thành phần văn hóa thành 3 nhóm là Giá trị công việc- Work task values (gồm các thành phần Chi tiết/ nguyên tắc hóa- Attention to detail, Sự ổn định- Stability, Cải tiến- Innovation), Giá trị quan hệ con người- Interpersonal relationship values (gồm các thành phần Tôn trọng con người- Respect for people, Định hướng đội nhóm- Team orientation) và Giá trị hành vi cá nhân- Individual

behavior values (gồm các thành phần Định hướng kết quả- Outcome orientation, Năng nổ/ tháo vát- Aggressiveness)

 1996: Windor và Ashkanasy đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et

al (1991) và đưa ra 7 thành phần văn hóa gồm 26 biến

 2003: McKinnon et al đã công bố trên tạp chí “The International Journal

of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn kết,

sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, trong đó đã vận dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) là cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này

Tại Việt Nam, đề tài về văn hóa công ty mới nhận được sự quan tâm trong thời gian gần đây, và cũng đã có một số nghiên cứu về mảng đề tài này được công

bố Nổi bật là nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức” của Trần Kim Dung (2009) đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3 loại văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính Ngoài

ra, trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại”, Hà Nam Khánh Giao đã đưa ra bộ thước đo văn hoá doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển chuyển (adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement)

So sánh giữa các tác giả, mô hình nghiên cứu, nhận thấy mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) được điều chỉnh bởi McKinnon et al trong nghiên cứu về văn hóa công ty tại Đài Loan (2003)

là mô hình bao quát và phản ánh đầy đủ các thành phần văn hóa công ty Mô hình này đã được sử dụng làm sơ sở khoa học trong nhiều nghiên cứu được công bố trên tạp chí khoa học thế giới cho môi trường văn hóa tại phương Tây (O’Reilly et al (1991); Sheridan (1992); Windor và Ashkanasy (1996)), cũng như đã được vận dụng, nghiên cứu xây dựng lại cho phù hợp với môi trường văn hóa Á Đông (McKinnon et al (2003)) Ngoài ra, Đài Loan là một vùng lãnh thổ châu Á có nền kinh tế phát triển nhanh nên sự cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt, kết qủa của

các nghiên cứu cũng đã chỉ ra yêu cầu cấp thiết cho các nhân viên trong môi trường cạnh tranh này là sự năng động, sáng tạo để cải tiến và phát triển, đây cũng

là những đặc điểm nổi bật rất phù hợp với nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG tại Việt Nam nói chung và tại Tp.HCM nói riêng Do đó, việc vận dụng mô hình nghiên cứu đã được nghiên cứu và áp dụng tại phương Tây và ứng dụng lại tại Đài Loan là nước có nền văn hóa Á Đông tương tự Việt Nam, có nền kinh tế phát triển nhanh và cạnh tranh tương tự ngành hàng tiêu dùng nhanh là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu là các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh tại địa bàn TP.HCM

Bảng 1.1: Tổng hợp các thành phần văn hóa công ty của các nghiên cứu

STT Thành phần Nghiên cứu

3

Chi tiết/ Nguyên tắc hóa

O’Reilly et al (1991) Delobbe et al (2002) Sheridan (1992) Windor và Ashkanasy (1996) McKinnon et al (2003)

1.2 Sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment)

Quan niệm về sự gắn kết với tổ chức và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới Theo quan điểm của Mowday et al (1979), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn kết với tổ chức ở mức

độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn kết với tổ chức hơn Và theo Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa sự gắn kết với tổ

chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức

Do vai trò đặc biệt quan trọng của thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức, đối với kết quả hoạt động của tổ chức, đề tài này đã thu hút sự quan tâm rộng rãi trong các nghiên cứu Nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này đã được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh

từ năm 2000 (Stum, 2001) Qua đó, nhiều thang đo ý thức gắn kết với tổ chức được đưa ra, trong đó, nổi bật nhất là thang đo gắn kết với tổ chức (organizational commitment- OCQ) của Mowday et al (1979) và mô hình 3 yếu tố TCM (Three-Component Model) của Meyer và Allen (2004)

Thang đo gắn kết với tổ chức (organizational commitment- OCQ) của Mowday et al (1979) bao gồm ba thành phần:

Sự đồng nhất: “Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức”

Cố gắng: “Tự nguyện cố gắng vì tổ chức”

Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức” Thang đo này đã được Trần Kim Dung (2006) thực hiện nghiên cứu điều chỉnh và kiểm định với mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở TP.HCM, kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức với 9 biến quan sát phù hợp với điều kiện của VN

Mô hình 3 yếu tố TCM (Three-Component Model) của Meyer và Allen (2004) đo lường 3 yếu tố đánh giá mức độ gắn kết với tổ chức như sau:

- ACS (The Affective Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào tình cảm của nhân viên, nhân viên mong muốn gắn kết với tổ chức (desire-based)

- NCS (The Normative Commitment Scale): ): đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào “nghĩa vụ” mà nhân viên phải trả cho tổ chức, ví dụ nhân viên được đào tạo, phát triển trong tổ chức nên có mối gắn kết với tổ chức để “trả nợ” (obligation-based)

- CCS (The Continuance Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào “chi phí” mà nhân viên phải trả khi rời bỏ tổ chức (cost-based)

Mỗi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang

đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra ACS là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức Đây cũng là thang đo đã được McKinnon et

al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn

bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và công bố trên tạp chí

“The International Journal of Business Studies” Do đó, nghiên cứu này đề xuất sử dụng thang đo ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) gồm 6 biến, thang đo Likert 5 điểm để đo lường sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức

Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức đã được các nhà nghiên cứu nhìn nhận ngay từ những ngày đầu nghiên cứu về mảng đề tài này Deal, Kennedy (1982) đã nhận định rằng văn hóa công ty tác động đến nhiều yếu tố của

tổ chức và cá nhân như hiệu quả làm việc, thành tích, sự gắn kết với tổ chức, sự tự tin và các hành vi ứng xử của nhân viên

Lee, Mathur (1998) đã chỉ ra mối quan hệ giữa văn hoá công ty và sự gắn kết, nổ lực, hiệu quả công việc của nhân viên Brief (1998) cũng đã đưa ra mối quan

hệ giữa văn hóa công ty và sự thỏa mãn công việc, các hành vi, thái độ, thành tích của nhân viên Shaw et al (1998) đưa ra mối quan hệ giữa văn hóa công ty và những lợi ích của tổ chức, chi phí giữ chân nhân viên và doanh thu

Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã kết luận có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

O’Reilly et al (1991) đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” đề tài đánh giá sự tương thích giữa nhân viên và tổ chức thông qua văn hóa công ty trong đó bao gồm gắn kết với tổ chức, sự thỏa mãn công việc, dự định rời

bỏ tổ chức, kết quả hoạt động của tổ chức (doanh thu…)

Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên

McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của công ty và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên Đồng thời văn hóa tích cực cũng giúp thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài do bởi người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc,… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả của tổ chức được nâng cao, có sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc

ra quyết định tốt hơn, sự gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000) Nghiên cứu của Shinichi Hirota et al (2007) đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức

Và nhờ phát triển văn hóa, họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh so với các cường quốc kinh tế khác

Đã có rất nhiều nghiên cứu cả trong và ngoài nước về đề tài mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức, sự thỏa mãn công việc, kết quả làm việc của nhân viên, kết quả hoạt động của công ty Tuy nhiên, nghiên cứu này muốn

cụ thể hóa mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM vì theo tác giả, sự gắn kết với tổ chức là ưu tiên hàng đầu trong chính sách quản trị nguồn nhân lực tại các công ty, đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay Gắn kết với tổ chức thể hiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và cuối cùng là nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty

1.4 Mô hình- giả thuyết nghiên cứu

Từ các cơ sở lý thuyết đã nêu, thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) được lựa chọn

Mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau:

- H1: Thành phần tôn trọng con người có tác động dương đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên

- H2: Thành phần định hướng đội nhóm có tác động dương đến sự gắn kết

với tổ chức của nhân viên

- H3: Thành phần chi tiết/ nguyên tắc hóa có tác động dương đến sự gắn kết

với tổ chức của nhân viên

- H4: Thành phần sự ổn định có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức

của nhân viên

- H5: Thành phần cải tiến có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của

Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

- H6: Thành phần định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên

- H7: Thành phần năng nổ, tháo vát có tác động dương đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên

của các thành phần văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết các khái niệm nghiên cứu Chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã nêu ở chương 1 Chương này gồm các phần: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) phương pháp chọn mẫu, (3) xây dựng thang đo và (4) phương pháp xử lý

số liệu

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

 Nghiên cứu sơ bộ (định tính)

Trong nghiên cứu sơ bộ sẽ tiến hành thu thập thông tin qua các nguồn:

- Thông tin thứ cấp: tạp chí khoa học, giáo trình, internet

- Thông tin sơ cấp: thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm

các đối tượng chọn lọc là những người có kinh nghiệm làm việc tại các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh

Mục đích việc thu thập thông tin này nhằm tìm hiểu những cơ sở lý thuyết,

mô hình nghiên cứu đã được thực hiện trước, qua đó lựa chọn mô hình nghiên cứu thích hợp nhất trong điều kiện nghiên cứu Việc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm những người có kinh nghiệm trong công tác quản lý tại các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh giúp xác định mô hình nghiên cứu chính thức là kết quả của sự vận dụng mô hình lý thuyết vào điều kiện nghiên cứu thực tế

Tác giả thực hiện phỏng vấn, thảo luận nhóm gồm 14 người, chia làm 2 nhóm: nhóm 1 gồm 9 nhân viên có kinh nghiệm đang làm việc tại 4 công ty thuộc

ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM; nhóm 2 gồm 5 cán bộ quản lý của 1 công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM Công đoạn này giúp chỉnh sửa lại các thuật ngữ, diễn giải cho phù hợp, đồng nhất, đồng thời giúp xác định được các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo văn hóa công ty và thang đo gắn kết với tổ chức của nhân viên Dàn bài thảo luận nhóm xem bảng phụ lục 1

 Nghiên cứu chính thức (định lượng)

Dựa trên những thông tin trong nghiên cứu sơ bộ, mô hình nghiên cứu chính thức được xác lập với bảng câu hỏi khảo sát chính thức để thu thập mẫu

Sau đó dữ liệu sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS

Dự kiến nghiên cứu sẽ được thực hiện trong thời gian là 4 tháng

Nghiên cứu được thực hiện tại một thời điểm: được thực hiện một lần và là một bức tranh về một thời điểm

Trong nghiên cứu này, bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến những đối tượng

trả lời bằng các hình thức: phỏng vấn và khảo sát bảng câu hỏi trực tiếp, nhờ bạn

bè, đồng nghiệp gởi khảo sát, gởi qua thư điện tử, khảo sát online

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu như hình 2.1:

Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Trong bảng điều tra ban đầu có 38 biến quan sát nên tối thiểu cần có mẫu n= 190 Kích thước mẫu dự kiến cho nghiên cứu này là 220

 Cách thức chọn mẫu: phi xác xuất, thuận tiện đối với những người

làm việc tại các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM

2.3 Xây dựng bảng câu hỏi

Các bước xây dựng bảng câu hỏi:

- Bước 1: Đưa ra mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational Culture

Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003)- 7 thành phần- 26 biến và thang đo sự gắn kết c ủa nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993)- 6 biến

- Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù

hợp với đối tượng khảo sát

- Bước 3: Tiến hành nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn

trực tiếp, thảo luận nhóm với các đối tượng chọn lọc là những người có kinh nghiệm trong công tác quản lý tại các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành hàng nghiên cứu (dàn bài phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm được trình bày trong phụ lục 1) Kết quả phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung các câu hỏi, và thống nhất đồng ý với 7 thành phần văn

hóa công ty của mô hình lý thuyết Thảo luận đóng góp, điều chỉnh, bổ sung thêm một số biến quan sát để làm rõ hơn các thành phần văn hóa, sát với môi trường văn hóa tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM

- Bước 4: Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính

thức được xây dựng bao gồm 32 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa của thang

đo văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 2)

Thang đo văn hóa công ty

 Thành phần Tôn trọng- Phát triển nhân viên: (ký hiệu RES) gồm 8 biến

quan sát:

RES1 Anh/chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác

RES2 Anh/chị được tôn trọng trong công việc

RES3 Cấp trên không chỉ trích nặng nề, thể hiện sự cảm thông, tạo điều kiện sửa đổi khi anh/chị mắc phải sai sót không mong muốn trong công việc

RES4 Anh/ chị được khuyến khích, tạo điều điện học hỏi, phát triển và thăng tiến

RES5 Anh/chị được tin tưởng, được giao quyền thực hiện, quyết định công việc theo năng lực tốt nhất

RES6 Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến cho các quy trình, thay đổi của phòng ban

RES7 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn và chia sẻ trách nhiệm công việc từ cấp trên khi gặp khó khăn trong công việc

RES8 Thành tích của anh/chị được khen thưởng xứng đáng, công khai và phổ biến

 Thành phần Định hướng đội nhóm: (ký hiệu TEAM) gồm 4 biến quan sát:

TEAM1 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp

đỡ nhau

TEAM2 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn đặt các mục tiêu của nhóm là ưu tiên hàng đầu

TEAM3 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn sẵn sàng hợp tác làm việc cùng nhau

TEAM4 Anh/chị nhận được sự hợp tác của các phòng ban trong công ty khi làm việc

 Thành phần Chi tiết/ Nguyên tắc hóa: (ký hiệu DETAIL) gồm 4 biến quan

 Thành phần Sự ổn định: (ký hiệu STABLE) gồm 4 biến quan sát:

STABLE1 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự an toàn trong công việc

STABLE2 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự ổn định trong công việc

STABLE3 Anh/chị luôn tự tin là có thể nhận ra hoặc được thông báo các thay đổi sắp đến trong công việc

 Thành phần Cải tiến: (ký hiệu IMPROVE) gồm 5 biến quan sát:

IMPROVE1 Anh/chị luôn được tạo điều kiện để thực hiện các ý tưởng mới

IMPROVE2 Anh/chị không bị ràng buộc nhiều bởi các luật lệ, quy trình khi thực hiện các ý tưởng mới

IMPROVE3 Anh/chị luôn khai thác tối đa các cơ hội để nhận ra và đưa ra các cải tiến mới

IMPROVE4 Anh/chị luôn thể hiện sự ham muốn thay đổi, cải tiến công việc được tốt hơn

IMPROVE5 Anh/chị được cấp trên cho phép, khuyến khích mạo hiểm để thực hiện các ý tưởng mới

 Thành phần Định hướng kết quả: (ký hiệu RESULT) gồm 4 biến quan sát:

RESULT1 Công ty luôn định hướng kết quả làm việc là ưu tiên hàng đầu

để đánh giá nhân viên

RESULT2 Cấp trên luôn đặt niềm tin là anh/ chị có thể đạt được các chỉ tiêu cao và đầy thử thách của công ty

RESULT3 Anh/chị luôn định hướng hành động để thực hiện các mục tiêu công việc (không chỉ dừng lại ở hội họp, trao đổi)

RESULT4 Mọi hành động của anh/chị đều nhắm đến mục đích kết quả công việc tốt nhất

 Thành phần Năng nổ/ tháo vát: (ký hiệu AGGRESS) gồm 4 biến quan sát:

AGGRESS1 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong công việc

AGGRESS2 Anh/chị được công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua lành mạnh trong công việc

AGGRESS3 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên thể hiện sự năng nổ, tích cực tham gia các phong trào, hoạt động xã hội

AGGRESS4 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp lực, những thay đổi liên tục trong công việc do nhu cầu thị trường thay đổi