Luận văn thạc sĩ giải pháp ứng dụng năng lượng tái tạo dạng viên nhiên liệu sinh khối tại công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất viên nén nhiên liệu hạ long xanh

Chiến lược phát triển năng lượng quốc gia của Việt Nam ñến năm 2020, tầm nhìn ñến năm 2050 và chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai ñoạn 2011 – 2020 của Chính phủ Việt Nam nêu rõ qua

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-

PHẠM THỊ KIM CƯƠNG

GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NĂNG LƯỢNG SINH KHỐI

DẠNG VIÊN NHIÊN LIỆU TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT VIÊN NÉN

NHIÊN LIỆU HẠ LONG XANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60340102

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ HỮU ẢNH

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan rằng:

Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực

và chưa từng ñược sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác Mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này ñã ñược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñược ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Phạm Thị Kim Cương

LỜI CẢM ƠN

ðể hoàn thành luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của mình, ngoài sự

nỗ lực cố gắng của bản thân, tôi ñã nhận ñược sự giúp ñỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân và tập thể

Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự giúp ñỡ, chỉ bảo tận tình của các thầy giáo, cô giáo khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh – Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội; ñặc biệt là sự quan tâm, chỉ dẫn tận tình của Thầy giáo PGS TS Lê Hữu Ảnh ñã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Ban Giám ñốc, các phòng ban của Công ty TNHH sản xuất viên nén nhiên liệu Hạ Long Xanh ñã tạo ñiều kiện giúp ñỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thu thập tài liệu phục vụ cho luận văn

Qua ñây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn ñối với gia ñình và bạn bè ñã giúp ñỡ, ñộng viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả luận văn

Phạm Thị Kim Cương

LNST Lợi nhuận sau thuế

MTKD Môi trường kinh doanh

NLTT Năng lượng tái tạo

SXKD Sản xuất kinh doanh

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH x

1 MỞ ðẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ỨNG DỤNG NĂNG LƯỢNG TẠI TẠO DẠNG SINH KHỐI 4

2.1 Một số nội dung lý luận có liên quan 4

2.1.1 Chiến lược kinh doanh 4

2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược 9

2.1.3 Quá trình xây dựng chiến lược 15

2.1.4 Các giai ñoạn xây dựng chiến lược 16

2.2 Cơ sở lý luận về năng lượng tái tạo, năng lượng sinh khối, năng lượng sinh khối dạng viên nhiên liệu 25

2.2.1 Khái niệm năng lượng tái tạo 26

2.2.2 Năng lượng sinh khối 28

2.2.3 ðặc ñiểm năng lượng sinh khối dạng viên (viên nén

nhiên liệu) 32

2.2.4 Cạnh tranh - ñặc trưng cơ bản của sản phẩm năng lượng tái tạo dạng viên 34

2.2.5 Nội dung nghiên cứu giải pháp ứng dụng năng lượng sinh khối dạng viên nhiên liệu 36

2.3 Cơ sở thực tiễn của năng lượng tái tạo, năng lượng sinh khối

(viên nén) 38

2.3.1 Kinh nghiệm phát triển ngành năng lượng tái tạo của các nước trên thế giới 38

2.3.2 Thực trạng và tiềm năng năng lượng tái tạo của Việt Nam 42

2.3.3 Thực trạng năng lượng sinh khối của Việt Nam và những cơ hội thách thức 42

3 ðẶC ðIỂM CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT VIÊN NÉN nhiªn liÖu HẠ LONG XANH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 49

3.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm năng lượng tái tạo dạng sinh khối (viên nén nhiên liệu) 49

3.1.1 Thực trạng của một số nhà máy sản xuất viên nén tại Việt Nam, bài học kinh nghiệm cho công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất viên nén nhiên liệu Hạ Long Xanh 49

3.1.2 Thực trạng thị trường nguyên liệu tỉnh Quảng Ninh 52

3.2 Giới thiệu chung về Công ty trách nhiệm hữu sản xuất viên nén nhiên liệu Hạ Long Xanh 53

3.2.1 Quá trình hình thành 53

3.2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong

năm 2011 56

3.3 Phương pháp nghiên cứu 60

3.3.1 Khung phân tắch (hình 3.2) 60

3.3.2 Phương pháp thu thập số liệu 61

3.3.3 Phương pháp phân tắch 62

3.3.4 Hệ thống chỉ tiêu phân tắch 62

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NĂNG LƯỢNG SINH KHỐI DẠNG VIÊN NHIÊN LIỆU 64

4.1 Thực trạng ựầu tư, quy trình công nghệ sản xuất năng lượng tái tạo dạng sinh khối tại công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất viên nén nhiên liệu Hạ Long xanh 64

4.1.1 Tình hình ựầu tư xây dựng cơ bản của công ty cho sản xuất thử nghiệm viên nén nhiên liệu 64

4.1.2 Cơ cấu sử dụng ựất 65

4.1.3 đầu tư phương tiện vận tải 65

4.1.4 đầu tư vốn kiến thiết cơ bản 66

4.2 đánh giá ựầu tư và Tổ chức sản xuất thử nghiệm viên nén nhiên liệu 67

4.2.1 Lựa chọn quy trình công nghệ 67

4.2.2 Kết quả sản xuất thử 72

4.2.3 Kết quả doanh thu và lợi nhuận của công ty cho sản xuất thử viên nhiên liệu 80

4.2.4 So sánh lợi nhuận của công ty sản xuất viên nén Hạ Long Xanh với lợi nhuận của một số công ty khác 81

4.3 Phân tắch khả năng kinh doanh của Công ty 82

4.3.1 Phân tắch sự tác ựộng của môi trường ựến sự hình thành và phát triển của công ty 82

4.3.2 đánh giá phân tắch tác ựộng môi trường bên ngoài của công ty qua ma trận EFE 90

4.4 Giải pháp ứng dụng sản xuất năng lượng sinh khối dạng viên nén nhiên liệu cho Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất viên

nén nhiên liệu Hạ Long Xanh 92

4.4.1 Xây dựng các chiến lược thông qua ma trận SWOT 92

4.4.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển công ty qua ma trận QSPM 93

4.4.3 Các giải pháp thực hiện sản xuất tiêu thụ sản phẩm viên nén nhiên liệu của công ty 98

5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

5.1 Kết luận 103

5.2 Kiến nghị 104

5.2.1 ðối với các Bộ/Ngành Trung ương 104

5.2.2 ðối với cấp Tỉnh 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 108

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

Bảng 2.2 Ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 18

Bảng 2.3 Tổng hợp kết quả phân tắch MTKD bên ngoài công ty 19

Bảng 2.4 đánh giá tác ựộng của cơ hội ựối với công ty 20

Bảng 2.5 đánh giá tác ựộng của thách thức ựối với doanh nghiệp 21

Bảng 2.6 Tổng hợp kết quả phân tắch môi trường nội bộ

doanh nghiệp 22

Bảng 2.7 Ma trận SWOT 23

Bảng 2.8 Ma trận QSPM 24

Bảng 2.9 Các thiết bị chắnh và ựặc ựiểm khi sản xuất viên nén nhiên liệu 36

Bảng 2.10 Vai trò của năng lượng sinh khối trong tổng tiêu thụ

năng lượng 43

Bảng 2.11 Sử dụng sinh khối theo lĩnh vực 44

Bảng 2.12 Sử dụng sinh khối theo năng lượng cuối cùng 44

Bảng 2.13 Tiềm năng sinh khối gỗ năng lượng 45

Bảng 2.14 Tiềm năng sinh khối dạng phụ phẩm nông nghiệp 45

Bảng 2.15 Tiềm năng sinh khối dạng khắ sinh học 46

Bảng 2.16 Tiềm năng sinh khối dạng Bioetanol 46

Bảng 3.1 Tình hình sử dụng lao ựộng của công ty 56

Bảng 3.2 So sánh các chỉ tiêu hoạt ựộng kinh doanh của công ty 57

Bảng 3.3 Trắch số liệu bảng cân ựối kế toán năm 2010, 2011 58

Bảng 3.4 Trắch số liệu bảng cân ựối kế toán năm 2010 - 2011 59

Bảng 4.1 Chi phắ xây dựng cơ bản 64

Bảng 4.2 Tình hình sử dụng ñất của công ty cho sản xuất

thử nghiệm 65

Bảng 4.3 Chi phí phương tiện vận tải cho sản xuất thử nghiệm 66

Bảng 4.4 Chi phí thiết kế cơ bản 66

Bảng 4.5 Số lượng và chi phí máy móc 67

Bảng 4.6 Chi phí nguyên vật liệu cho một năm 74

Bảng 4.7 Cân ñối nhu cầu sử dụng nguyên liệu ñể sản xuất qua các công ñoạn 75

Bảng 4.8 Nhân công sản xuất trực tiếp 75

Bảng 4.9 Chi phí tiền lương 76

Bảng 4.10 Tiêu thụ ñiện năng của công ty cho sản xuất thử 77

Bảng 4.11 Tổng hợp chi phí ñầu tư xây dựng cơ bản cho sản xuất thử 79

Bảng 4.12 Tổng hợp chi phí ñầu tư sản xuất kinh doanh/năm sản xuất 79

Bảng 4.13 Tập hợp chi phí, doanh thu của công ty 81

Bảng 4.14 So sánh kết quả kinh doanh của một số công ty năm 2011 82

Bảng 4.15 So sánh công suất phát nhiệt của một số nhiên liệu 86

Bảng 4.16 Tiết kiệm CO2 86

Bảng 4.17 Danh sách các cơ sở thu mua nguyên liệu thường xuyên 88

Bảng 4.18 Ma trận các yếu tố bên trong công ty IFE 89

Bảng 4.19 Ma trận ñánh giá tác ñộng môi trường bên ngoài EFE 91

Bảng 4.20 Ma trận ñiểm mạnh - ñiểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT) 92

Bảng 4.21 Ma trận QSPM cho nhóm S-O 94

Bảng 4.22 Ma trận QSPM cho nhóm S-T 95

Bảng 4.23 Ma trận QSPM cho nhóm W-O 96

Bảng 4.24 Ma trận QSPM cho nhóm W-T 97

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Các yếu tố ảnh hưởng ñến chiến lược kinh doanh 7

Hình 2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 8

Hình 2.3 Mô hình quản trị chiến lược 15

Hình 2.4 Khung phân tích hình thành chiến lược 16

Hình 2.5 Những con ñường biến ñổi sinh khối 30

Hình 3.1 Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của công ty [13] 54

Hình 3.2 Khung phân tích 60

Hình 4.1 Minh họa quy trình sản xuất viên nhiên liệu 68

Hình 4.2 Máy nghiền 69

Hình 4.3 Máy sấy 70

Hình 4.4 Máy ép viên nén 70

Hình 4.5 Máy làm mát sản phẩm 71

Hình 4.6 Máy ñóng bao 72

Hình 4.7 Quy cách sản phẩm viên nén nhiên liệu 73

1 MỞ ðẦU

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài

Hiện nay, các quốc gia trên toàn thế giới trong ñó có Việt Nam ñang phải ñối mặt với một cuộc khủng hoảng về năng lượng khi các nguồn nguyên liệu hoá thạch ñang dần cạn kiệt và gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng Bên cạnh ñó, sự biến ñổi khí hậu ñang ñặt ra những thách thức to lớn về nhiều mặt cho các quốc gia Chính vì vậy, ngày càng nhiều nước quan tâm ñến việc

sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả cũng như việc tìm ra các giải pháp

ñể khắc phục những vấn ñề trên thông qua việc nghiên cứu, ứng dụng, sản xuất, sử dụng năng lượng mới xanh, sạch như năng lượng gió, năng lượng mặt trời, sinh khối,

Trong quyết ñịnh phê duyệt chiến lược quốc gia về tăng trưởng xanh vừa ñược Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngành năng lượng Việt Nam ñặt ra những thách thức ñặc biệt về tầm nhìn, quy mô và nhiều vấn ñề liên quan ñối với các cơ quan hoạch ñịnh chính sách cho ngành năng lượng mới

Chiến lược phát triển năng lượng quốc gia của Việt Nam ñến năm

2020, tầm nhìn ñến năm 2050 và chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai ñoạn

2011 – 2020 của Chính phủ Việt Nam nêu rõ quan ñiểm cũng như ñịnh hướng của ðảng và Nhà nước trong phát triển kinh tế cần phải chú trọng phát triển kinh tế xanh, thân thiện với môi trường Thực hiện sản xuất và tiêu dùng bền vững; từng bước phát triển năng lượng sạch, sản xuất sạch, tiêu dùng sạch Phát triển năng lượng phải gắn liền với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của ñất nước và ñảm bảo ñi trước một bước với tốc ñộ cao, bền vững và ñồng bộ, ñi ñôi với ña dạng hoá nguồn năng lượng và công nghệ tiết kiệm năng lượng là nhiệm vụ trọng tâm trong thời kỳ quá ñộ ñi lên công nghiệp hoá, hiện ñại hoá Vì vậy an ninh năng lượng luôn gắn chặt với các nguồn tài nguyên thiên nhiên của mỗi quốc gia [17]

Theo dự báo các loại nguyên liệu hoá thạch ñược sản xuất như than, dầu thô… ngày càng cạn kiệt, ñến năm 2015 nước ta sẽ phải nhập khẩu than cho sản xuất ñiện, hiện nay nước ta ñang phải nhập khẩu ñiện Trong khi ñó nhu cầu về năng lượng theo các nhà hoạch ñịnh chính sách dự báo ñến năm

2030 sẽ tăng cao gấp 4 lần so với hiện nay Bên cạnh nhu cầu về ñiện tăng cũng rất cao, thì dự kiến nhu cầu các sản phẩm ñốt ñược sản xuất từ các nguyên liệu phế thải từ nông lâm nghiệp như mùn cưa, bào trấu, vỏ lá cây…

ñể sử dụng ñốt công nghiệp, ñốt gia dụng và xuất khẩu là rất lớn

Mặt khác, mức sống của người dân ngày một ñược cải thiện do vậy nhu cầu sử dụng các sản phẩm chất ñốt chất lượng cao, thân thiện với môi trường, tiết kiệm ngày càng tăng cao

Từ những phân tích ñánh giá trên, việc tìm ra giải pháp sản xuất và ứng dụng cho một sản phẩm năng lượng mới là ñiều vô cùng cần thiết và cấp bách ñối với doanh nghiệp cũng như các thể chế cho sự phát triển nghành công nghiệp năng lượng tái tạo bền vững, phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế

xã hội của ðảng và Nhà nước

Chính vì những lý do trên chúng tôi ñã chọn ñề tài: “Giải pháp ứng dụng năng lượng tái tạo dạng viên nhiên liệu sinh khối tại công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất viên nén nhiên liệu Hạ Long Xanh”

Ngành năng lượng là ñược xác ñịnh ngành cung cấp nhiên liệu cho phát triển kinh tế và ñời sống của Việt Nam và trên thế giới trong mọi thời kỳ ñặc biệt trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện ñại hoá ñất nước ðể thực hiện nhiệm

vụ trên, toàn ngành nói chung và các doanh nghiệp nói riêng phải có các giải pháp sử dụng, khai thác hợp lý, hiệu quả và nâng cao năng lực cạnh tranh phát triển sản phẩm mới cung cấp thêm cho ngành năng lượng

ðề tài này hy vọng có thể giúp cho công ty TNHH sản xuất viên nén nhiên liệu Hạ Long Xanh một số giải pháp ứng dụng trong việc phát triển sản

nghiệp trong bối cảnh ngày càng khó khăn và sức cạnh tranh ngày càng khốc liệt ðồng thời cung cấp cho các doanh nghiệp một ví dụ ñiển hình ñể nghiên cứu, rút kinh nghiệm xây dựng giải pháp cho riêng mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu

ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh loại năng lượng tái tạo, tập trung chủ yếu vào nghiên cứu dạng năng lượng tái tạo sinh khối dạng viên nén nhiên liệu (tên tiếng Anh: wood pellets)

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

ðề tài tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh ñể phát triển sản phẩm mới và nghiên cứu thực trạng hoạt ñộng của công ty TNHH sản xuất viên nén nhiên liệu Hạ Long Xanh

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ỨNG DỤNG NĂNG LƯỢNG TẠI TẠO DẠNG SINH KHỐI

2.1 Một số nội dung lý luận có liên quan

Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày

càng gia tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay ñổi của nhu

cầu thị trường làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến

ñộng thường xuyên Với một môi trường kinh doanh như vậy ñòi hỏi doanh

nghiệp phải có chiến lược kinh doanh ñúng ñắn thì mới có khả năng nắm bắt

cơ hội, tránh ñược nguy cơ, ñảm bảo sự phát triển ổn ñịnh và bền vững của

doanh nghiệp Muốn thành công trong kinh doanh các doanh nghiệp cần có

chiến lược kinh doanh cụ thể trong từng giai ñoạn nhất ñịnh ñể sản xuất kinh

doanh có hiệu quả, ñặc biệt là việc nghiên cứu một sản phẩm mới ñưa vào thị

trường Xây dựng, ñánh giá chiến lược kinh doanh là cơ sở ñể hình thành giá

trị của doanh nghiêp Vì vậy, cơ sở lý luận của ñề tài này chính là nghiên cứu

chiến lược kinh doanh ñể phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu các ñặc ñiểm,

vai trò của sản phẩm mới

2.1.1 Chiến lược kinh doanh

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược ñược sử dụng rộng rãi trong kinh doanh

Có thể cho rằng: Chiến lược kinh doanh (CLKD) là tập hợp những quyết ñịnh

và hành ñộng kinh doanh hướng mục tiêu ñể các nguồn lực của công ty ñáp

ứng ñược những cơ hội và thách thức từ bên ngoài [3, trg 1]

Như vậy, thì ñiểm ñầu tiên của CLKD có liên quan ñến các mục tiêu

của công ty, là ñiều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Những CLKD

khác nhau sẽ xác ñịnh những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào ñặc ñiểm, thời

kỳ kinh doanh của từng công ty

CLKD phải là tập hợp các hành ñộng và quyết ñịnh hành ñộng liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn ñề cụ thể của công ty nhằm ñạt ñược mục tiêu ñề ra

Chiến lược kinh doanh cần phải ñánh giá ñúng ñược ñiểm yếu, ñiểm mạnh của công ty kết hợp với việc phân tích những thời cơ và thách thức từ môi trường Chiến lược kinh doanh phải tính ñến lợi ích lâu dài và ñược xây dựng theo từng giai ñoạn mà tại ñó chiến lược ñòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào các yêu cầu của mục tiêu ñề ra ở từng thời kỳ ðặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay ñổi của môi trường kinh doanh, bởi ñó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn ñến mục tiêu của chiến lược

ở từng giai ñoạn CLKD có các ý nghĩa ñối với công ty [3, trg 1] như sau:

- Xác ñịnh tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty

- Tập hợp ñưa ra các chương trình hành ñộng tổng quát cho từng thời kỳ

- Lựa chọn các phương án hành ñộng, triển khai việc phân bổ các nguồn lực ñể thực hiện các mục tiêu ñó

Từ việc phân tích khái niệm chiến lược kinh doanh ñể biết ñây chính là một công cụ hữu ích ñối với một công ty kinh doanh Tuy nhiên ñể xây dựng

và thực hiện chiến lược kinh doanh cần phải phân tích những ñặc trưng cơ bản của nó

2.1.1.2 Những ñặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần ñạt tới trong từng thời kỳ và ñược quán triệt ñầy ñủ trong các lĩnh vực hoạt ñộng quản trị của doanh nghiệp Tính ñịnh hướng của chiến lược nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến ñộng [15, trg 9]

- Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh

khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, vật lực), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt cơ hội giành ưu thế trong cạnh tranh [15, trg 10]

- Chiến lược kinh doanh ñược phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng ñến tổ chức thực hiện, ñánh giá, kiểm tra và ñiều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh ñược hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm ñạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết ñịnh chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược ñều ñược tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao ñể ñảm bảo tính chuẩn xác của quyết ñịnh dài hạn

và sự bí mật thông tin trong cạnh tranh [15, trg 10]

Từ những ñặc trưng của chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp ñịnh hình ñược doanh nghiệp của mình ñang ở cấp ñộ nào khả năng ra sao

ñể có thể xác ñịnh thực hiện các kế hoạch hay một chuỗi các kế hoạch mà công ty ñặt ra Việc phân tích vai trò của chiến lược kinh doanh sẽ làm rõ vấn ñề này

2.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng ñối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong lịch sử kinh doanh thế giới ñã có không ít những doanh nghiệp gia nhập thương trường ñã thành công nhanh chóng do họ có ñược chiến lược kinh doanh doanh ñúng ñắn Chính vì vậy chiến lược kinh doanh ñóng một vai trò quan trọng trong mỗi bước khởi ñầu hay một bước ngoặt cho việc phát triển một sản phẩm mới ra thị trường của một doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ ñược mục ñích hướng ñi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng của

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp ñảm bảo cho việc phát triển liên tục và bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn c vững chắc cho doanh nghiệp

ñề ra các cách quyết ñịnh phù hợp với sự biến ñộng của thị trường Nó tạo ra

cơ sở vững chắc cho các hoạt ñộng nghiên cứu và triển khai, ñầu tư phát triển ñào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt ñộng mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm [15, trg 11]

2.1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp liên quan ñến các nhân tố then chốt quyết ñinh giới hạn của doanh nghiệp có thể thực hiện thành công [3] Bốn nhân tố này cần phải cân nhắc trước khi xây dựng những mục tiêu và chính sách thực hiện khả thi (hình 2.1)

- Các ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp: các nguồn lực và khả năng về vốn, mạng lưới phân phối, công nghệ, thương hiệu, Doanh nghiệp

so sánh với các ñối thủ ñể tìm ra ñiểm mạnh và ñiểm yếu ñể thực hiện chiến lược thành công

Hình 2.1 Các yếu tố ảnh hưởng ñến chiến lược kinh doanh

Giá trị cá nhân của

Những mong muốn xã hội

Chiến lược kinh doanh

Các nhân

tố bên ngoài

Các cơ hội và thách thức thuộc môi trường bên ngoài mang lại qua năm lực lượng cạnh tranh: nguy cơ nhập cuộc của các ñối thủ mới; mối ñe doạ của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, cuộc cạnh tranh của các ñối thủ hiện thời (hình 2.2)

Những mong muốn bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp: chính sách của chính phủ, mối quan tâm của xã hội, những tập tục luôn thay ñổi, ñều có thể ảnh hưởng ñến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Giá trị cá nhân của tổ chức: là ñộng lực và nhu cầu của các nhà ñiều hành chính và những người khác, những người buộc phải thực hiện chiến lược ñã chọn

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E Porter, năm 1996)

Hình 2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Qua mô tả như hình 2.2 sự tác ñộng của 5 lực lượng cạnh tranh ñối với ngành kinh doanh là một công cụ hữu dụng và hiệu quả ñể tìm hiểu nguồn

Người mua

Các ñối thủ tiềm năng

Các ñối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh giữa các ñối thủ hiện tại

của người cung ứng

Quyền lực thương lượng

Quyền lực thương lượng

của người mua

gốc lợi nhuận, qua phân tích các lực lượng cạnh tranh sẽ cung cấp cho doanh nghiệp những ñiểm mạnh yếu ñể nhà quản trị ñưa ra những quyết ñịnh ñúng ñắn cho việc gia nhập thị trường hay sản xuất một sản phẩm mới

2.1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại CLKD là một công việc quan trọng mà tại ñó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu ñề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty hay toàn công ty Xét theo quy mô và chức năng lao ñộng SXKD của công ty mà nhà quản trị

có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản [3] sau:

a) Chiến lược công ty

ðây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan ñến các vấn ñề lớn, có tính chất dài hạn và quyết ñịnh tương lai hoạt ñộng của công ty

b) Chiến lược cạnh tranh

ðây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục ñích chủ yếu của chiến lược canh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể

c) Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của công ty Nó là tập hợp những quyết ñịnh và hành ñộng hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới một năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công ty

2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược

a) Các yếu tố môi trường bên ngoài công ty

Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - chính phủ, yếu tố văn hoá - xã hội, các yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ kỹ thuật, Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng ñến một cách ñộc lập hoặc

trong mối liên kết với các yếu tố khác Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp

công ty trả lời câu hỏi: “Công ty ñang ñối mặt với những gì?”

- Môi trường kinh tế: Là những lĩnh vực kinh tế bao gồm các số liệu

kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay ñổi ñang diễn

ra Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc ñánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty

- Môi trường chính trị - Chính phủ - Pháp luật: Thể chế chính trị giữ

vai trò ñịnh hướng, chi phối toàn bộ các hoạt ñộng, trong ñó có hoạt ñộng sản xuất kinh doanh (SXKD) Sự bất ổn về chính trị tác ñộng bất lợi cho kinh doanh Công ty cần cập nhật thường xuyên về các hoạt ñộng của chính phủ, của các cấp chính quyền ñịa phương, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này

- Môi trường văn hoá - xã hội ñược hiểu như là những giá trị tinh thần

của mỗi dân tộc, mỗi ñất nước Nó tạo ra những ñặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như hạn chế vô hình mà các công ty cần nắm bắt khi thâm nhập thị trường

Dân số trên mỗi khu vực ñịa lý ảnh hưởng ñến nguồn cung cấp nhân lực và khách hàng của công ty Thông tin dân số theo khu vực ñịa lý kết hợp với yếu tố văn hoá - xã hội giúp nhà quản trị quyết ñịnh [3]:

+ Xây dựng cơ sở vật chất ở ñâu thuận lợi nhất

+ Quyết ñịnh loại sản phẩm với quy mô phù hợp với khu vực thị trường

+ Quyết ñịnh các hoạt ñộng marketing khác thích hợp (giá sản phẩm, quảng cáo, mạng lưới bán hàng, )

Trình ñộ dân trí của khu vực ñầu tư cũng rất quan trọng ñối với công ty Nó quyết ñịnh ñến hành vi tiêu dùng và cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho công ty…

- Môi trường tự nhiên: nguồn tài nguyên ñang bị khai thác mà không có

kế hoạch bổ sung khiến nhiều nguồn tài nguyên ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường ñang là mối quan tâm của toàn xã hội Nhiều tầng lớp xã hội ñã ñề cập về việc ñưa ra các giải pháp giải quyết các vấn ñề về môi trường với Chính phủ như vấn ñề thiếu năng lượng, vấn ñề sử dụng lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên, Các vấn ñề nêu trên cũng khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay ñổi các quyết ñịnh và các biện pháp thực hiện các quyết ñịnh

- Môi trường công nghệ và kỹ thuật: các ngành công nghiệp cũng như các

công ty ñều phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, công nghệ Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ (KHCN) trên thế giới, nhiều công nghệ mới liên tiếp ra ñời ñã tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ ñối với các công ty và các ngành công nghiệp

Các yếu tố môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh với công ty, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh ñó và môi trường nội bộ công ty Sự am hiểu các yếu tố này giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan ñến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh ñó gặp phải

- ðối thủ cạnh tranh: trong quá trình hoạt ñộng, công ty phải ñối ñầu với

nhiều loại ñối thủ cạnh tranh Sự nhận dạng và hiểu biết các ñối thủ cạnh tranh có

ý nghĩa vô cùng quan trọng ñối với công ty

- Khách hàng: ñây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của công

ty Mọi hoạt ñộng SXKD của công ty có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên yếu tố khách hàng thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới… Sự ñòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức ñối với mỗi công ty

lựa chọn hàng hoá của công ty khác ñể thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Nếu công ty không làm ñược ñiều này chứng tỏ khả năng cạnh tranh của công ty thấp và công ty dễ dàng bị ñánh bật ra khỏi thị trường bởi các ñối thủ cạnh tranh

Việc xác lập những nhóm khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống,… cũng chiếm một vai trò quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của công ty Công ty sẽ khai thác hiệu quả các nhóm khách hàng này nếu như phân tích và ñánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan ñến khách hàng, như thu nhập, sở thích, nhu cầu,… ñể ñưa ra những sản phẩm thích hợp ñáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

Nhà cung cấp: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực

tiếp tới các hoạt ñộng của công ty Một sự lựa chọn không chính xác về nhà cung ứng dẫn tới hậu quả là không ñáp ứng ñược ñầy ñủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián ñoạn sự liên tục của quá trình SXKD Do vậy, công ty cần

có những chính sách lựa chọn nhà cung ứng theo nguyên tắc “không bỏ nhiều trứng vào cùng một giỏ” Mặt khác, cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, ñảm bảo cho công ty khai thác ñược tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu ñầu vào, nợ tiền hàng ñể quay vòng vốn,…

- Sản phẩm thay thế: là một trong những yếu tố luôn có ảnh hưởng ñến

tình hình kinh doanh của công ty ðặc biệt là công ty hoạt ñộng trong ngành năng lượng tái tạo mà trong tương lai người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm thay thế cho sản phẩm hiện tại là năng lượng truyền thống như than, dầu khí, gas… ñây là cả một quá trình do những sự tác ñộng tích cực từ doanh nghiệp, cơ chế chính sách nhà nước và sự thay ñổi tư duy của người tiêu dùng ñể họ quan tâm ñến sản phẩm thay thế này Bên cạnh việc quan tâm ñến sản phẩm thay thế hiện có, công ty cũng phải quan tâm nhiều ñến khả năng sản xuất các sản

- Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành: mức ựộ

cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng cầu và nhà cung cấp, ảnh hưởng tới giá bán, giá mua nguyên vật liệu,Ầ

do vậy yếu tố này ảnh hưởng tới hiệu quả của mỗi doanh nghiệp

b) Các yếu tố môi trường bên trong công ty

Môi trường nội bộ công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty Các công ty phải phân tắch một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ

ựó nhằm xác ựịnh rõ các ưu ựiểm, nhược ựiểm của mình Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu sau:

- Nguồn nhân lực: Có vai trò hết sức quan trọng ựối với sự thành công

của công ty Con người cung cấp dữ liệu ựầu vào ựể hoạch ựịnh mục tiêu, phân tắch bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược của công ty Vì vậy, công ty cần phải thu nhận và bố trắ nguồn nhân lực sao cho phát huy tối ựa năng lực và ựạt mục tiêu ựề ra Các công ty cần ựánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về ựạo ựức nghề nghiệp, trình ựộ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp với mọi người, kỹ năng tư duy,Ầ đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tắch, ựánh giá về ựạo ựức nghề nghiệp, trình

ựộ chuyên môn, tay nghề ựối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch ựịnh các

kế hoạch huấn luyện, ựào tạo, nâng cao chất lượng

- Cơ sở vật chất, công nghệ: đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu

thế cạnh tranh của công ty Việc ựầu tư cho cơ sở vật chất Ờ công nghệ giúp công ty tạo ưu thế về lâu dài đối với các ngành cạnh tranh về quy mô, việc ựầu tư mạnh cho cơ sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi thế về quy mô, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường

- Tài chắnh: điều kiện tài chắnh thường ựược xem là cơ sở ựánh giá

tốt nhất vị thế cạnh tranh của công ty và là ựiều kiện thu hút ựối với các nhà ựầu tư để xây dựng chiến lược, cần xác ựịnh những ựiểm mạnh và

lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu ựộng, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

- Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh

doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết ựịnh quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức đánh giá các ựiểm mạnh và ựiểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của công ty là khắa cạnh quan trọng trong việc phân tắch nội bộ Mục ựắch của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt ựộng ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết ựịnh quản trị

- Hoạt ựộng marketing: Marketing có thể ựược mô tả như một quá trình

xác ựịnh, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng ựối với sản phẩm hay dịch vụ [16] Vì vậy, marketing ựóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt ựộng cạnh tranh của công ty

- Hoạt ựộng quản trị: Hoạt ựộng quản trị ảnh hưởng mạnh ựến hiệu quả

của công ty Các công ty có hoạt ựộng quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp

và phong cách quản trị hợp lý với từng ựối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

- Hoạt ựộng nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các hoạt ựộng

nghiên cứu và phát triển của công ty có thể giúp cho công ty giữ vị trắ ựứng ựầu ngành hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản xuất sản phẩm, kiểm soát giá thành sản phẩm và công nghệ sản xuất,Ầ Trình ựộ, kinh nghiệm và năng lực chưa ựủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức năng này cần phải thường xuyên theo dõi các ựiều kiện môi trường, các thông tin về ựổi mới công nghệ liên quan ựến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

2.1.3 Quá trình xây dựng chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là năng ựộng và liên tục Một sự thay ựổi ở bất

kỳ một thành phần chắnh nào trong mô hình ựòi hỏi một sự thay ựổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do ựó, các hoạt ựộng hình thành, thực thi và ựánh giá chiến lược phải ựược thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời ựiểm cố ựịnh Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc (hình 2.3)

Hình 2.3 Mô hình quản trị chiến lược

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường ựể xác ựịnh các cơ hội

và thách thức chủ yếu (2)

Thiết lập các mục tiêu dài hạn (5)

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn (7)

đo lường

và ựánh giá kết quả (10)

Phối hợp các nguồn lực (8)

Xác ựịnh sứ mạng (4)

Phân tắch nội

bộ ựể nhận diện những ựiểm mạnh, yếu (3)

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược ựể thực hiện (6)

đề ra chắnh sách (9)

Thực thi chiến lược

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

đánh giá chiến lược

Hình 2.3 là mô hình quản trị chiến lược ñược áp dụng rộng rãi Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc xây dựng, thực thi và ñánh giá kiểm tra các chiến lược

2.1.4 Các giai ñoạn xây dựng chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai ñoạn: Hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược, ñánh giá, kiểm tra chiến lược Các giai ñoạn này ñược thực hiện một cách tuần hoàn nối tiếp nhau (xem hình 2.4)

Giai ñoạn 1: Giai ñoạn hình thành chiến lược

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai ñoạn 2: Giai ñoạn thực hiện chiến lược

Ma trận SWOT

Giai ñoạn 3: Giai ñoạn quyết ñịnh

Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng (QSPM)

Hình 2.4 Khung phân tích hình thành chiến lược

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)

a) Giai ñoạn hình thành chiến lược

Giai ñoạn này bao gồm việc phân tích ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Mục ñích của giai ñoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

a1, Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (bảng 2.1) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Các bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) bao gồm như sau:

+ Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của công ty, ñánh giá mức ñộ tác ñộng hay mức ñộ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho ñiểm trọng số, tổng các ñiểm trọng số của tất

cả các yếu tố phải bằng 1

+ đánh giá mức ựộ phản ứng của công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yêu tố từ 1 tới 4, trong ựó 4 là công ty ựang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất [15, trg 273]

+ Tiếp theo là tắnh ựiểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số với ựiểm phân loại tương ứng, sau ựó cộng tất các các ựiểm tầm quan trọng ựể tìm ra tổng số ựiểm quan trọng của công ty Tổng số ựiểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 [15, trg 273]

Bảng 2.1 Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)

Tổng số ựiểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp ựang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối ựe doạ hiện tại trong môi trường nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá mối ựe doạ các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối ựe dọa bên ngoài Tổng số ựiểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp ựề

ra không tận dụng ựược các cơ hội hoặc tránh ựược các nguy cơ, ựe dọa từ bên ngoài [15, trg 274]

a2, Ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ựể tóm tắt những phân tắch, ựánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt ựộng bên trong của công ty (bảng 2.2) Tiến trình phát triển ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác ở bước 3: ta cho ựiểm phân loại là 1 nếu ựó là ựiểm yếu lớn nhất, 2 nếu ựó là ựiểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu

ñó là ñiểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu ñó là ñiểm mạnh lớn nhất Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số ñiểm quan trọng tổng cộng có thể ñược phân loại thấp nhất là 1,0 cho ñến cao nhất là 4,0 và số ñiểm trung bình là 2,5 Số ñiểm quan trọng tổng cộng thấp hợp 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số ñiểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ [15, trg 274]

Bảng 2.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố thuộc

ðiểm quan trọng

1 = ðiểm yếu quan trọng nhất

2 = ðiểm yếu

3 = ðiểm mạnh

4 = ðiểm mạnh quan trọng nhất

(4)=(2)x(3)

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)

b) Giai ñoạn thực hiện chiến lược

ðể thực hiện một chiến lược kinh doanh các công ty thường sử dụng ma trận SWOT

Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái ñầu tiên của các từ tiếng Anh Strengths (ñiểm mạnh), Weaknesses (ñiểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)

Ma trận SWOT là công cụ ñể tập hợp những thành phần của các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty ñã ñề cập và dựa vào ñiểm phân loại mà xếp chúng vào những chiến lược cơ bản Việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch ñịnh chiến lược, ñánh giá ñối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu, ñang ngày càng ñược nhiều doanh nghiệp lựa chọn

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty ñó hoạt ñộng ðây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược SWOT (ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và rủi ro

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và ñánh giá

vị trí, ñịnh hướng của một doanh nghiệp hay của một ñề án kinh doanh Ma trận SWOT ñược sử dụng ñể hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

Bước 1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - Cơ hội và Nguy cơ

Sau khi phân tích tất cả những yếu tố thuộc môi trường nền kinh tế (yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hoá xã hội và các yếu tố tự nhiên tác ñộng tới công ty) Trên cơ sở những kết quả này sẽ lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh (MTKD) và nhận diện rõ cơ hội và thách thức ñang ñặt ra cho công ty [15, trg 268] Có thể

sử dụng ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ma trận EFE (Bảng 2.3)

Bảng 2.3 Tổng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài công ty

Các yếu tố

MTKD bên

ngoài DN

Mức ñộ quan trọng của yếu

tố ñối với ngành

Mức ñộ quan trọng của yếu

tố ñối với DN

Tính chất tác ñộng

ðiểm

(1) (2) (3) (4) (5) (6) Liệt kê các

Ít quan trọng =1 Không quan trọng = 0

Rất quan trọng

= 3 Quan trọng=2

Ít quan trọng=1 Không quan trọng=0

Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-)

Cột (2)x(3) và lấy dấu cột (4)

ðề xuất (nếu có) nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế tác ñộng của nguy cơ

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)

Tổ chức ựánh giá môi trường bên ngoài là ựánh giá, xếp hạng các cơ hội và thách thức

- Cơ hội và xếp hạng cơ hội: Sau khi phân tắch các yếu tố môi trường vĩ

mô và môi trường ngành, nhà quản trị cần ựưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội ựối với công ty Trong ựó liệt kê các cơ hội ựối với công ty và lập bảng ựánh giá tác ựộng của các cơ hội ựối với công ty (bảng 2.4)

Bảng 2.4 đánh giá tác ựộng của cơ hội ựối với công ty

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là cơ hội

chắnh ựối với DN

Phân loại mức ựộ quan trọng của mỗi yếu tố ựối với DN

3 = Mức cao

2 = Mức trung bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức ựộ tác ựộng của mỗi yếu tố ựối với DN

3 = Nhiều

2 = Trung bình

1 = Ít

Nhân trị số cột (2) với cột (3)

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)

Cột 4: Số ựiểm cho từng yếu tố, dùng ựể xếp hạng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng ựánh giá tác ựộng của các cơ hội ựối với doanh nghiệp, chúng ta có thể ựưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự

ưu tiên Các công ty cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội

có mức ưu tiên trung bình và thấp chỉ tận dụng khi có ựủ nguồn lực Các thứ

tự ưu tiên này ựược sử dụng làm dữ liệu ựiền vào ma trận phân tắch SWOT

Thách thức và xếp hạng của thách thức ựược tiến hành như sau: Liệt kê các thách thức ựối với doanh nghiệp và lập bảng ựánh giá tác ựộng của các thách thức ựối với công ty (Bảng 2.5)

Bảng 2.5 đánh giá tác ựộng của thách thức ựối với doanh nghiệp

Liệt kê các yếu tố môi

trường bên ngoài là

thách thức chắnh ựối

với DN

Phân loại mức ựộ quan trọng của mỗi yếu tố ựối với DN

3 = Mức cao

2 = Mức trung bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức ựộ tác ựộng của mỗi yếu tố ựối với DN

Cột 3: Phân loại mức ựộ tác ựộng của các yếu tố ựối với công ty (3 = nhiều; 2 = trung bình; 1 = ắt)

Cột 4: Cho ựiểm từng yếu tố, dùng ựể xếp hạng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng ựánh giá tác ựộng của các thách thức ựối với doanh nghiệp, chúng ta có thể ựưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh ựạo tối cao

xử lý đối với các thách thức ở mức ựộ ưu tiên thấp hơn thì sẽ có nhiều thời gian ựể bàn bạc và có hướng xử lý dần dần

Bước 2 Tổng hợp kết quả phân tắch môi trường nội bộ doanh nghiệp - Thế mạnh và ựiểm yếu

Phân tắch môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phát hiện những ựiểm mạnh, ựiểm yếu của công ty ựể xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược

thích hợp Từ kết quả phân tích nội bộ công ty sẽ lập bảng ñánh giá môi trường nội bộ công ty và xác ñịnh rõ những thế mạnh và ñiểm yếu của công ty Trong một số trường hợp ñiểm yếu có thể chính là ñiểm mạnh, nếu xét từ một góc ñộ khác Ví dụ một ñơn vị có công suất hoạt ñộng lớn có thể coi là một ñiểm mạnh

mà ñối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không có, nhưng có thể trở thành ñiểm yếu nếu công ty tập trung ñầu tư vào công suất khiến công ty khó ñiều chỉnh nhanh cho phù hợp với sự thay ñổi của môi trường (Bảng 2.6)

Bảng 2.6 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mức ñộ quan trọng của các yếu tố ñối với DN

Tính chất tác ñộng

ðiểm ñánh giá Bình luận

Ít quan trọng = 1 Không quan trọng

= 0

Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2

Ít quan trọng = 1 Không quan trọng

= 0

Thuận lợi (+)

Không thuận lợi (-)

Cột (2) x (3) và lấy dấu cột (4)

ðề xuất (nếu có) nhằm tận dụng ñiểm mạnh, khắc phục ñiểm yếu

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)

Ngoài ra có thể sử dụng ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (ma trận IFE)

Bước 3 Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT - Thế mạnh và ñiểm yếu - Cơ hội và thách thức [15, trg 272]

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo ñuổi các cơ hội tốt nhất

mà có thể thay vào ñó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức ñộ phù hợp giữa các ñiểm mạnh vào cơ hội sắp ñến Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục ñiểm yếu của mình ñể giành

ñược những cơ hội hấp dẫn ðể phát triển chiến lược dựa trên phân tích SWOT, nhà quản trị phải tổng hợp kết quả ñánh giá cơ hội, nguy cơ và ñiểm mạnh, ñiểm yếu ñể kết hợp các yếu tố này thành nhóm các phương án chiến lược cho công ty (Bảng 2.7)

Bảng 2.7 Ma trận SWOT

Môi trường nội bộ

doanh nghiệp

Môi trường bên

Ngoài doanh nghiệp

Các ñiểm mạnh (S)

Liệt kê những ñiểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội

bộ DN

Các ñiểm yếu (W)

Liệt kê những ñiểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ

DN

Các cơ hội (O)

Liệt kê những Cơ hội

Các kết hợp chiến lược

WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài ñể khắc phục ñiểm yếu bên trong DN

Các kết hợp chiến lược

WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ,

cố gắng khắc phục ñiểm yếu và giảm tác ñộng của nguy cơ bên ngoài

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)

Nhóm phương án chiến lược ñược hình thành:

Chiến lược S-O nhằm sử dụng ñiểm mạnh của công ty ñể tận dụng những cơ hội bên ngoài

Chiến lược W-O nhằm khắc phục các ñiểm yếu ñể tận dụng các cơ hội

c) Giai đoạn đánh giá chiến lược

Người ta dùng ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) đánh giá những chiến lược khả thi cĩ thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất Ma trận QSPM sử dụng thơng tin từ các ma trận EFE, IFE, SWOT làm thơng tin đầu vào để phân tích Giống như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng cịn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đốn của

các nhà chiến lược (Bảng 2.8)

Bảng 2.8 Ma trận QSPM

Các chiến lược cĩ thể lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các chiến lược chính

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Các bước để xây dựng chiến lược QSPM:

Bước 1 Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lựoc chính và các chiến lược cĩ thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT

Bước 2 Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngồi trong các ma trận EFE,

Bước 3 Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2

Bước 4 Xác ñịnh ñiểm số hấp dẫn ñược cho từ 1-4; với 1 ñược xem là ñiểm không hấp dẫn; 2 là ñiểm có ñôi chút hấp dẫn, 3 là ñiểm khá hấp dẫn và

2.2 Cơ sở lý luận về năng lượng tái tạo, năng lượng sinh khối, năng lượng sinh khối dạng viên nhiên liệu

Năng lượng ñóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội Việc sản xuất và tiêu hao năng lượng ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng của nhiều vấn ñề lớn của xã hội như môi trường và sinh thái, chính sách và cơ sở pháp

lý, phát triển kinh tế và dân số, giao lưu quốc tế và thương mại hoá các nguồn năng lượng, trình ñộ công nghệ và mức ñộ công nghiệp hoá, hiện ñại hoá của từng quốc gia

Về cơ bản năng lượng ñược chia làm hai loại, năng lượng chuyển hoá toàn phần (không tái tạo) và năng lượng tái tạo dựa trên ñặc tính của nguồn nhiên liệu sinh ra nó

Năng lượng vật chất chuyển hoá toàn phần là một dạng năng lượng mà nhiên liệu sinh sản ra nó không có khả năng tái sinh và vĩnh viễn mất ñi ðại diện cho nhóm này bao gồm năng lượng hoá thạch: than, dầu và khí ñốt và năng lượng nguyên tử ñược sản sinh từ sự làm giàu uranium thông qua quá trình phản ứng chuỗi liên kết Tính ñến thời ñiểm hiện tại năng lượng hoá thạch vẫn ñóng góp 90% năng lượng tiêu thụ trên toàn thế giới thông qua những ứng dụng sưởi ấm, sinh hoạt, vận chuyển và phát ñiện Do có những

nguyên nhân chính trong việc gây hại ñến môi trường như gây hiệu ứng nhà kính làm trái ñất nóng lên, tạo mưa axit, Riêng năng lượng nguyên tử có ưu ñiểm nhiên liệu sử dụng tương ñối rẻ, không sản sinh ra khói và khí CO2 góp phần làm giảm hiệu ứng nhà kính, khả năng sinh nhiệt ổn ñịnh Tuy nhiên, lượng khí thải nhỏ mà năng lượng nguyên tử sinh ra lại nguy hại ñến con người và tồn tại hàng ngàn năm như nhà máy nguyên tử (Chernobyl) của Ucraina, (Fukushima) của Nhật Bản

2.2.1 Khái niệm năng lượng tái tạo

Năng lượng tái tạo là dạng năng lượng mà nguồn nhiên liệu của nó liên tục ñược tái sinh từ những quá trình tự nhiên

Năng lượng tái tạo (NLTT) là năng lượng thu ñược từ những nguồn liên tục ñược xem là vô hạn và hầu hết các nguồn năng lượng tái tạo ñều có nguồn gốc từ mặt trời

2.2.1.1 Phân loại năng lượng tái tạo

Có nhiều loại NLTT theo nguồn gốc của mỗi loại như sau:

- Nguồn gốc từ bức xạ mặt trời: gió, mặt trời, thuỷ ñiện, sóng,

- Nguồn gốc từ nhiệt năng trái ñất: ñịa nhiệt

- Nguồn gốc từ hệ ñộng năng trái ñất - mặt trăng: thuỷ triều

- Các nguồn năng lượng tái tạo khác từ các sản phẩm nông, lâm nghiệp, năng lượng sinh khối

Nguồn năng lượng tái tạo ñược các quốc gia trên thế giới nghiên cứu

và ứng dụng vì nó sử dụng nguồn năng lượng có sẵn trong thiên nhiên và không gây ô nhiễm môi trường; giảm lượng ô nhiễm và khí thải từ hệ thống năng lượng truyền thống; giảm hiệu ứng nhà kính; giải quyết các vấn ñề về năng lượng, ñáp ứng ñược nhu cầu ngày càng tăng về năng lượng của nhân loại Không chỉ vậy, các quốc gia lựa chọn phát triển năng lượng tái tạo còn bởi nguồn hoá thạch (năng lượng truyền thống) sắp cạn kiệt và phát

thải gây hiệu ứng nhà kính làm tăng nhiệt ñộ toàn cầu, gây biến ñổi khí hậu,

2.2.1.2 So sánh năng lượng tái tạo và năng lượng hoá thạch

Nhiên liệu hóa thạch như: than ñá, dầu, khí hay thậm chí năng lượng nguyên tử vẫn thường ñược xem như rẻ hơn NLTT trong một thời gian dài

Thứ nhất, xét về chi phí ñầu tư, nhiên liệu hóa thạch có thể rẻ hơn NLTT, nhưng về lâu dài, chi phí này sẽ ñược bù ñắp bởi nguồn “nhiên liệu miễn phí” của hệ thống NLTT và sự giảm phát thải khí nhà kính ðể so sánh một cách chính xác hơn, chi phí vòng ñời, bao gồm cả từ chi phí ñầu tư, chi phí vận hành, bảo dưỡng, và các chi phí ngoại lai khác cần phải ñược tính ñến Thêm vào ñó, chi phí về mặt thời gian cũng là một yếu tố quan trọng cần ñược xem xét [7, trg 1]

Ví dụ, 1 trang trại gió chỉ cần từ 1-2 năm ñể lên kế hoạch, xin cấp phép và xây dựng, trong khi một nhà máy ñiện hạt nhân với những thủ tục tương tự, phải mất tới 8-10 năm Tất cả những yếu tố có ý nghĩa kinh tế này chỉ ra một ñiều rõ ràng rằng nhiên liệu hóa thạch không hề rẻ hơn năng lượng tái tạo

Thứ hai, nói về nguồn tài nguyên, nhiên liệu hóa thạch ngày càng trở nên khan hiếm, khó phát hiện và khó khai thác ðiều này rõ ràng dẫn tới sự tăng giá tất yếu của các nguồn nhiên liệu hóa thạch, trong khi với NLTT thì người ta lại phải mất ít chi phí cho các nguồn nhiên liệu ñầu vào, ví dụ các nguồn gió, ánh sáng mặt trời, hay phế thải từ các hoạt ñộng sản xuất nông lâm nghiệp [7, trg 1]

Thậm chí, nhiều nhà máy ñiện sử dụng các nguồn nhiêu liệu hóa thạch ñều cần dùng ñến nước (làm mát cho nhà máy ñiện nguyên tử, sản xuất hơi cho nhà máy nhiệt ñiện…), trong khi các nhà máy ñiện năng lượng tái tạo như ñiện gió hay ñiện mặt trời lại không cần dùng tới nước Việc sử dụng nước kể

trên gây nên áp lực ngày càng lớn, và làm ñe dọa cuộc sống của nhiều người ñang sống tại các khu vực thiếu nước trầm trọng

Thứ ba, như nhiều người ñã biết, nhiên liệu hóa thạch từ trước tới nay vẫn nhận ñược những khoản trợ giá khổng lồ từ chính phủ các nước Ví dụ, chính phủ Mỹ hàng năm bỏ ra 58 tỷ USD ñể trợ cấp cho nhiên liệu hóa thạch (41 tỷ USD cho dầu khí, 8 tỷ USD cho than, 9 tỷ cho ñiện hạt nhân), trong khi, chỉ có chưa tới 1/5 là ñược chi cho năng lượng tái tạo [7, trg 1] Tuy nhiên, những nguồn tài trợ cho nhiên liệu hóa thạch này lại thường ñược che ñậy hoặc ẩn giấu dưới các dạng hỗ trợ nghiên cứu phát triển, vốn vay ñảm bảo, xử lý chất thải (trong trường hợp ñiện hạt nhân)

Thứ tư, sự trưởng thành của thị trường nhiên liệu hóa thạch là một lợi thế lớn cho loại năng lượng này so với năng lượng tái tạo [7, trg 1] Những sản phẩm mới thường ñòi hỏi sự ñầu tư cho cải tiến công nghệ, phát triển chuỗi cung ứng và cơ sở hạ tầng sản xuất…

Tóm lại, năng lượng tái tạo có những lợi thế tiềm năng to lớn so với nhiên liệu hóa thạch và rõ ràng là nó rẻ hơn các nhiên liệu hóa thạch nếu chúng ta so sánh dựa trên ñầy ñủ các yếu tố kinh tế của chúng Do ñó, chính sách ñóng vai trò vô cùng quan trọng không chỉ trong việc ñánh giá chúng một cách công bằng hơn, mà còn minh bạch hơn nữa

2.2.2 Năng lượng sinh khối

Là một quốc gia ñang trong quá trình công nghiệp hóa hiện ñại hóa, năng lượng sử dụng cho các ngành công nghiệp và sinh hoạt là rất lớn Tình trạng thiếu ñiện và nguồn năng lượng bị giảm sút ñẫn ñến nguy cơ thiếu năng lượng cho sản xuất Việt nam là nước nông nghiệp do vậy các phụ phẩm trong quá trình canh tác tạo ra rất lớn như mùn cưa, trấu, vỏ lạc, bã mía, cỏ cây từ rừng trồng ngoài ra nguồn sinh khối còn do hàng loạt quá trình trong sinh hoạt và chăn nuôi gia súc

2.2.2.1 Khái niệm và ñặc ñiểm của năng lượng sinh khối

Sinh khối là tổng trọng lượng của sinh vật sống trong sinh quyển hoặc

số lượng sinh vật sống trên một ñơn vị diện tích, thể tích vùng Năng lượng sinh khối ñược xem là nguồn năng lượng tái tạo, nó có thể ñược bổ sung nhanh chóng mà không làm tiêu hụt vĩnh viễn nguồn tài nguyên của trái ñất Năng lượng sinh khối (biomass) là vật liệu sinh học ñược lấy từ cơ thể sinh vật hay vừa mới tồn tại trong cơ thể sinh vật (chất thải) Năng lượng sinh khối có nguồn gốc carbon và ñược tạo thành từ các phân tử hợp chất có chứa hidro, thường có cả nguyên tử oxi, nitơ,

Năng lượng sinh khối là năng lượng thu ñược từ các phụ phẩm nông nghiệp, lâm nghiệp, chất thải sinh học

Các nguồn gốc sinh khối:

- Năng lượng sinh khối là năng lượng thu ñược từ các phụ phẩm nông

nghiệp, lâm nghiệp, chất thải sinh học

- Chất bã của sinh khối ñã qua sử lý như bột giấy, mùn cưa, vỏ, cành, lá,

- Bã cây rừng bao gồm từ việc cắt tỉa, làm thưa rừng, hoặc các cây ñã chết, nguồn gốc này là tận dụng tất cả các nguyên liệu ñưa về các nhà máy chế biến hoặc các cơ sở băm dăm xuất khẩu tiềm năng này vô cùng lớn

- Bã nông nghiệp là các dư thừa sau thu hoạch như bắp ngô, mía, lúa,

- Chất thải từ gia súc, như phân trâu , bò, heo, gà, dê

Năng lượng sinh khối là nguồn năng lượng cổ xưa nhất ñã ñược con người ñưa vào sử dụng khi bắt ñầu biết nấu chín thức ăn và sưởi ấm Củi là nguồn năng lượng chính cho tới ñầu thế kỷ 20 khi nhiên liệu hóa thạch ñược sử dụng thay thế [10] Trong những năm gần ñây sự chú ý tới các công nghệ năng lượng sinh khối hiện ñại nói riêng và năng lượng tái tạo nói chung ñã tăng mạnh trên toàn cầu ñể thay thế nguồn năng lượng hóa