Tài liệu luận văn Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) Trong Việc Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động

Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình

NGUYỄN THỊ HIÊN

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CP DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÁC CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN

PTSC – (POS)

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hiên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BALANCED SCORECARD (BSC) 1

1.1 Tổng quan về Balanced Scorecard 1

1.1.1 Sự hình thành và phát triển Balanced Scorecard 1

1.1.2 Khái niệm, sự cần thiết và ý nghĩa của Balanced Scorecard 2

1.1.2.1 Khái niệm 2

1.1.2.2 Sự cần thiết của Balanced Scorecard 3

1.1.2.3 Ý nghĩa của Balanced Scoredcard 7

1.1.3 Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược 10

1.2 Các phương diện của Balanced Scorecard 12

1.2.1 Phương diện tài chính 12

1.2.2 Phương diện khách hàng 13

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 15

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 16

1.3 Các thước đo của từng phương diện 17

1.3.1 Các loại thước đo sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp 17

1.3.2 Các thước đo của từng phương diện 19

1.3.2.1 Phương diện tài chính 19

1.3.2.2 Phương diện khách hàng 21

1.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 22

1.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 23

1.4 Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược 23

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả 24

1.4.2 Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động 24

1.4.3 Liên kết với tài chính 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC (POS) 27

2.1 Giới thiệu công ty POS 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển công ty POS 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của công ty 27

2.1.2.1 Các hoạt động chính của công ty 27

2.1.2.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý hoạt động kinh doanh 29

2.1.3 Công tác tổ chức tài chính kế toán 33

2.2 Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty POS 35

2.2.1 Quy mô, mục tiêu, phương pháp khảo sát 35

2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 36

2.2.2.1 Công tác quản lý chiến lược 36

2.2.2.2 Thực trạng phương diện tài chính 39

2.2.2.3 Thực trạng phương diện khách hàng 47

2.2.2.4 Thực trạng phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 50

2.2.2.5 Thực trạng phương diện học hỏi và phát triển 52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 60

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC 61

3.1 Phương hướng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại POS 62

3.2 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty POS 63

3.2.1 Xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty 63

3.2.1.1 Các quan điểm về chiến lược 63

3.2.1.2 Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty 64

3.2.1.3 Quản lý chiến lược 66

3.2.2 Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện 67

3.2.2.1 Phương diện tài chính 67

3.2.2.2 Phương diện khách hàng 68

3.2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 68

3.2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 69

3.2.2.5 Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược (bản đồ chiến lược) cho POS 70

3.2.3 Xây dựng các thước đo cho từng phương diện 72

3.2.3.1 Phương diện tài chính 72

3.2.3.2 Phương diện khách hàng 73

3.2.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 74

3.2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 76

3.2.3.5 Mối quan hệ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của POS 78

3.2.4 Xây dựng giải pháp thực hiện cho các mục tiêu, tỷ trọng, chỉ tiêu cho các thước đo 78

3.3 Phân tầng thẻ điểm cân bằng trong toàn công ty POS 78

3.4 Duy trì thẻ điểm cân bằng 82

3.5 Các kiến nghị hỗ trợ 84

3.5.1 Các kiến nghị liên quan Nhà Nước 84

3.5.2 Kiến nghị liên quan Tập đoàn và Tổng công ty 85

3.5.3 Các kiến nghị liên quan công ty 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BSC : Balanced Score Card – Bảng cân bằng điểm

KRI : Key Result Indicator – Thước đo kết quả chủ yếu

KI : Key indicator – Thước đo hiệu quả hoạt động

KRI : Key Performance indicator – Thước đo hiệu quả chủ yếu

R&D : Research and development – Nghiên cứu và phát triển

POS : PTSC Offshore Service Joint Stock Company - Công ty CP Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biến PTSC

PTSC : PetroVietnam Technical Services Corporation – Tổng Công ty cổ phần Dịch

vụ Kỹ thuật Dầu khí

PVN : Petro Viet Nam: Tập đoàn năng lượng quốc gia Việt Nam

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc của Balanced Scorecard

Sơ đồ 1.2 Gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức

Sơ đồ 1.3 : Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

Sơ đồ 1.4 Thẻ điểm cân bằng

Sơ đồ 1.5 Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược

Sơ đồ 1.6 Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng

Sơ đồ 1.7 Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mô hình chuỗi giá trị chung

Sơ đồ 1.8 Mối quan hệ của ba loại thước đo

Sơ đồ 1.9 Chu trình tiền

Sơ đồ 2.1 Các hoạt động chính của công ty

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ mục tiêu chiến lược (bản đồ chiến lược) của POS

Sơ đồ 3.2 Các cấp mục tiêu khi phân tầng thẻ điểm cân bằng

Bảng 2.3 Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố

Bảng 2.4 Tình hình thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm

Bảng 2.5 Các tỷ số tài chính của công ty hiện nay

Bảng 2.6 Phân tích trình độ của nhân viên

Bảng 3.3 Bảng tỷ trọng các phương diện của thẻ điểm tại các phòng ban của công ty

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Minh họa một số thước đo tài chính

Phụ lục 2 Minh họa một số thước đo cho phương diện khách hàng

Phụ lục 3 Minh họa một số thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Phụ lục 4 Minh họa một số thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Phụ lục 4 Minh họa một số thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Phụ lục 5 Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 6 Tóm tắt kết quả khảo sat

Phụ lục 7 Tóm tắt Bảng cân đối kế toán và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh niên độ 2012 của POS

Phụ lục 8 Danh mục quy trình và hướng dẫn của công ty POS

Phụ lục 9 Quy trình quản lý và thực hiện dự án tại công ty POS

Phụ lục 10 Phân tích sự thay đổi về lợi nhuận hoạt động

Phụ lục 11 Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên công ty POS

Phụ lục 12 Thẻ điểm cân bằng của công ty POS (cấp công ty)

Trong nền kinh tế toàn cầu hóa, đặc biệt là trong giai đoạn khó khăn hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải xác định đúng con đường của mình Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược phù hợp Nhưng để biết chiến lược có phù hợp không, cần đánh giá quá trình thực hiện chiến lược hay nói cách khác là đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp Trước đây, nhà quản trị sử dụng những thước đo truyền thống, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp Nhưng ngày nay, tài sản vô hình, tài sản phi vật chất ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên giá trị của doanh nghiệp

Do vậy mà các thông tin tài chính trong quá khứ trở nên lạc hậu, không còn phù hợp

để đánh giá tốt nhất thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) được phát triển bởi Robert S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn

và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Trong bối cảnh thị trường ngành dầu khí thế giới có nhiều biến động lớn cũng như các hoạt động dầu khí tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ như hiện nay, đã và đang tạo ra tiềm năng và thị trường rộng lớn về các lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật, đòi hỏi Tổng công ty PTSC nói chung và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cổ phần dịch

vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC phải đoàn kết, quyết tâm một lòng phấn đấu xây dựng công ty POS trở thành một trong những công ty lớn mạnh của tổng công ty PTSC, tiến tới làm chủ và chiếm lĩnh toàn bộ dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí cũng như các công trình công nghiệp khác Việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp

thực hiện tốt Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự

đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty Từ những lý

do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng

Tác giả đã tìm hiểu một số luận văn nghên cứu về thẻ điểm cân bằng, được tóm tắt như sau:

1 Bạch Thị Hồng (2012), Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty Cổ phần Phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Trường ĐH Kinh tế HCM

Vào thời gian thực hiện nghiên cứu, công ty FAST đã đang áp dụng BSC, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng vận dụng BSC tại công ty FAST Tác giả đánh giá thực trạng FAST đã xây dựng hệ thống đo lường trên 4 phương diện của BSC Tuy nhiên, các thước đo sử dụng còn khá sơ sài, chưa phản ánh hết các mục tiêu đề ra cùng với nhân sự vận hành chưa thành thạo, chưa chuyên nghiệp Tác giả đã chỉ rõ những nguyên nhân khách quan, chủ quan của những hạn chế trên Qua nghiên cứu lý thuyết

về vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, thực trạng vận dụng BSC tại công ty FAST, tác giả đã đề xuất một số giải pháp Tác giả đề xuất cần xác định rõ ràng hơn mục tiêu của các phương diện cần hướng tới, hoàn thiện hệ thống thước đo sử dụng, liên kết các thước đo trong mối quan hệ nhân quả, đánh giá sự cân bằng của các phương diện và sự cân bằng tổng thể Bên cạnh đó tác giả đưa ra một

số giải pháp nhằm hỗ trợ việc vận dụng BSC tại FAST tốt hơn Tuy nhiên, luận văn còn một số hạn chế Các giải pháp tác giả đưa ra còn mang tính lý thuyết, chung

2 Nguyễn Công Vũ (2011), Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng và đầu tư phát triển Việt Nam, trường Trường ĐH Kinh tế HCM

Hiện tai công ty chứng khoán ngân hàng và đầu tư phát triển Việt Nam chưa vận dụng thẻ điểm cân bằng Tác giả nghiên cứu thực trạng về bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển; từ đó thiết kế thẻ điểm cân bằng cho công ty Tác giả đánh giá chiến lược của công ty không khả thi, không rõ ràng; chính sách lương thưởng không khuyến khích nhân viên phát huy năng lực làm việc; việc phân bổ nguồn lực chủ yếu dựa vào bằng cấp không dựa vào khả năng thực tế tạo nên tính trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực Công ty đánh giá kết quả hoạt động không gắn kết quả tài chính với chiến lược cạnh tranh Kế toán công

ty chưa sử dụng thước đo phi tài chính để theo dõi thị phần khách hàng mục tiêu, chưa

đo lường việc giữ chân khách hàng truyền thống, khách hàng mới và mức độ hài lòng của khách hàng Công tác kế toán chưa phản ánh việc giảm chi phí do việc tăng hiệu quả hoạt động mang lại Chưa sử dụng thức đo phi tài chính để theo dõi việc đổi mới sản phẩm, thời gian cung cấp sản phẩm cho khách hàng Qua đó tác giả đã xây dựng thẻ điểm cân bằng cho công ty với các mục tiêu, thước đo hành động cho từng phương diện Tuy nhiên, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng thiết kế thẻ điểm cấp công ty Nếu tác giả đưa ra hướng dẫn trong quá trình phân tầng thẻ điểm xuống các cấp thấp hơn trong toàn công ty, thì việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động sẽ tốt hơn

3 Trần Thị Hương (2011) vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt Nam, trường ĐH Kinh tế HCM

Tác giả nhận xét về việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, mang tính chung chung, thiếu thước đo cụ thể Các đánh giá về các phương diện rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến chiến lược của công ty Căn cứ những đánh giá về thực trạng tại công ty, tác giả đã

không trình bày phương hướng vận dụng BSC tại công ty trước

4 Trần Thị Thu (2011), Xây dựng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền, Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM

Tác giả nhận xét công tác đánh giá thành quả tại công ty hiện nay chưa đáp ứng nhu cầu quản trị Những chỉ tiêu quan trọng như: Khả năng sinh lợi của khách hàng, mức độ quan hệ với khách hàng, khả năng khuyến khích tính sáng tạo của nhân viên không được thể hiện qua những báo cáo tài chính, thống kê, tính toán của doanh nghiệp Hệ thống chỉ số, thước đo, kế hoạch cụ thể nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra

mà doanh nghiệp xây dựng còn chưa hoàn thiện Việc vận hành công ty còn phụ thuộc nhiều vào những chỉ số có độ trễ cao, thiếu những chỉ số định hướng dễ làm doanh nghiệp đánh mất cơ hội để có thể tận dụng được những điều kiện thuận lợi khách quan cũng như tiềm lực tồn tại của doanh nghiệp Trên cơ sở đó tác giả đã xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty trong thời gian tới; đồng thời xây dựng phương pháp đánh giá thành quả BSC tại công ty Khang Điền

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với Công ty cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC; giúp công ty đo lường các tài sản vô hình và hữu hình để sử dụng chúng hiệu quả, đánh giá chính xác đóng góp của từng cá nhân, bộ phận vào việc thực thi thành công chiến lược của công ty

Để thực hiện được mục tiêu tổng quát trên, tác giả đã xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện

- Với phương diện tài chính, tác giả tập trung xây dựng các thước đo đo lường việc tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu Thông qua việc đạt được hai mục tiêu

sinh lời từ khách hàng mục tiêu, thông qua việc tăng sự thỏa mãn của khách hàng

- Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ nhấn mạnh việc tăng cường tuân thủ các quy trình trong công ty để hoạt động hiệu quả, tăng chất lượng dịch

vụ, nâng cao năng suất, cắt giảm các chi phí lãng phí, nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí; đồng thời với đảm bảo an toàn, sức khỏe và môi trường

- Phương diện học hỏi và phát triển, tác giả nhấn mạnh việc đánh giá chính xác, công bằng sự đóng góp, thành quả của từng nhân viên; đo lường và gia tăng sự thỏa mãn nhân viên; tăng cường đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực và củng

cố năng lực hệ thống thông tin Tác giả cũng thiết kế Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên giúp công ty khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công

nhân viên

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu

Lý thuyết về thẻ điểm cân bằng

Ứng dụng cơ sở lý thuyết để xây dựng thẻ điểm cân bằng phù hợp với tình hình thực tế của công ty POS

Phạm vi nghiên cứu

Thẻ điểm cân bằng

Công ty cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC Và một số vấn đề liên quan Tổng công ty PTSC, Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam PVN

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong nghiên cứu lý thuyết tác giả sử dụng chủ yếu phương pháp định tính qua tiếp cận, chọn lọc, đúc kết các vấn đề lý thuyết phù hợp với đề tài Trong nghiên cứu

và đề xuất giải pháp cho công ty

Nguồn tài liệu

Các tài liệu lý thuyết chủ yếu từ các sách về thẻ điểm cân bằng Thông tin thực

tế thu thập qua kết quả khảo sát, phỏng vấn; và các tài liệu, văn bản nội bộ của công ty

6 Đóng góp mới của đề tài

Luận văn cung cấp nguồn tài liệu hữu ích, giúp các nhà quản lý công ty POS có thể sử dụng trong quá trình nghiên cứu vận dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Tác giả xác định phương hướng vận dụng BSC, sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược của công ty Trên cơ sở đó đề xuất thẻ điểm cân bằng cấp công ty với các mục tiêu, thước đo, tỷ trọng và giải pháp thực hiện tương ứng cho cả bốn phương diện Tác giả cũng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên để công ty sử dụng Từ thẻ điểm cân bằng cấp công ty, tác giả đề xuất kế hoạch cho việc triển khai phân tầng thẻ điểm đến các cấp thấp hơn, cũng như việc duy trì thẻ điểm Ngoài ra, tác giả đề xuất một số kiến nghị hỗ trợ giúp công ty có thể

nghiên cứu vận dụng thành công BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động

7 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm ba chương không kể phần mở đầu và kết l uận

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC

Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BALANCED SCORECARD (BSC)

1.1 Tổng quan về Balanced Scorecard

1.1.1 Sự hình thành và phát triển Balanced Scorecard

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên nghành kế toán thuộc ĐH Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vung Boston Năm 1990 Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu mười hai công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của cuộc nghiên cứu là các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ Điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt

tổ chức : các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton đặt tên gọi cho công cụ này là thẻ điểm cân bằng.1

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời Những tổ chức này đã sử dụng thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ điểm cân bằng của mình.2

Kể từ đó, phương pháp thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng thẻ điểm đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.3

1.1.2 Khái niệm, sự cần thiết và ý nghĩa của Balanced Scorecard

1.1.2.1 Khái niệm

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một tầm nhìn toàn diện và cân bằng hơn, giữa các yếu tố sau:

- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

- Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài doanh nghiệp

- Đánh giá chủ quan và khách quan về thành quả hoạt động của doanh nghiệp

- Kết quả mong muốn và kết quả đạt được của hoạt động doanh nghiệp

Cấu trúc của Balanced Scorecard gồm sự hiện hữu, quan hệ giữa bốn phương diện là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển trong sự gắn kết với tầm nhìn, chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Cấu trúc của Balanced Scorecard

(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 25)

Qua sơ đồ 1.1, biểu hiện tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, có sự liên kết với bốn phương diện tài chính, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, khách hàng, học hỏi và phát triển trong doanh nghiệp Đồng thời, biểu hiện sự liên kết giữa bốn phương diện trên với nhau

1.1.2.2 Sự cần thiết của Balanced Scorecard

Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt hơn bao giờ hết Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành

từ những chiến lược và khả năng của chính họ Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát tài

chính truyền thống đã bộc lộ một số hạn chế do các nguyên nhân sau:

a Những hạn chế của phép đo tài chính

Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay 4: Giá trị của doanh nghiệp không còn gắn với tài sản cố định mà thay vào đó là ý tưởng, mối quan hệ khách hàng, khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng Các thước đo tài chính không cung cấp được những định hướng sớm về khách hàng mà chỉ đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn nội bộ

Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ 5 : Các thước đo tài chính chỉ cung

cấp các sự kiện và kết quả trong quá khứ mà không dự báo được cho tương lai

Có xu hướng co lại thành các “khoanh” chức năng của mình 6

: Báo cáo tài chính thường được chuẩn bị theo phạm vi chức năng, nghĩa là thu thập từ các phòng ban và tổng hợp lại thành một bức tranh tổ chức tổng thể Hiện nay thì tại các doanh nghiệp thì nhiều công việc mang tính chất chức năng chéo Có nhiều lĩnh vực khi nhìn qua sẽ thấy không có điểm tương đồng, tuy nhiên nghiên cứu lại chỉ ra là sự thành công của lĩnh vực này là do biết vận dụng của lĩnh vực kia Các phép đo truyền thống không thể tính toán được giá trị hay chi phí của các mối quan hệ này

Không có cách tư duy dài hạn 7

: Rất nhiều doanh nghiệp đề ra biện pháp cắt giảm chi phí để tạo ra tác động tích cực trong các báo cáo ngắn hạn Các biện pháp này chủ yếu tập trung cắt giảm như nghiên cứu và phát triển, quản lý quan hệ khách hàng, cắt giảm nhân sự… vô hình chung không chỉ ảnh hưởng đến người lao động

mà lại là bước hủy hoại giá trị lâu dài

Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức 8

b Sự gia tăng của tài sản vô hình

Trên chương trình “Chào buổi sáng” cùa Đài phát thanh Công cộng quốc gia

Mỹ ngày 27/10/2010, Margaret Blair của viện Brookings cho rằng các tài sản hữu hình tiếp tục sụt giảm giá trị, khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình trong khi tài sản hữu hình chỉ chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp.9

Khi tài sản hữu hình nắm vai trò chi phối, thì các phép đo tài chính rất phù hợp Nhưng khi tài sản vô hình chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong giá trị doanh nghiệp, lúc đó rất cần những hệ thống đo lường hiệu suất Hệ thống ngày nay phải

có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình nhằm tạo sự thành công của tổ chức Thẻ điểm cân bằng ra đời, cho phép các tổ chức thu được lợi ích từ tiềm năng vô hình to lớn của mình Thẻ điểm cân bằng

cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫn dắt trọng yếu đối với sự thành công

Sơ đồ 1.2 Gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức

(Nguồn: Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 33)

Sơ đồ trên cho thấy tài sản vô hình đang chiếm tỷ trong ngày càng cao trong các tổ chức

c Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược

Để thành công trong kinh doanh, phải có được chiến lược tốt và đưa chiến lược vào thực tế một cách rõ ràng đến mức cụ thể để mọi người trong tổ chức làm việc theo chiến lược đó hàng ngày Việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt đang thách thức các doanh nghiệp Có bốn rào cản đối với thực thi chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ chức: Rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

Rào cản tầm nhìn 10: Nếu nhân viên không hiểu và hành động theo chiến lược của công ty, thì không thể mong chờ họ sẽ đưa ra những quyết định hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu

Rào cản con người 11: Hầu hết các doanh nghiệp đưa ra một số hình thức động viên nhân viên, thường là nhân viên sẽ được thưởng khi đạt được mục tiêu tài chính ngắn hạn Điều này khiến các nhân viên sẽ làm bất cứ điều gì để đạt được

những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mà có thể sẽ gây phương hại đến giá trị dài hạn của doanh nghiệp

Rào cản nguồn lực 12: Phần lớn các tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược, các nguồn nhân lực và tài chính bị gắn chặt vào những chỉ tiêu ngắn hạn chứ không phải các chiến lược dài hạn

Rào cản quản lý:Các nhà quản lý thường mất nhiều thời gian họp để phân

tích kết quả tài chính và tìm biện pháp khắc phục khi kết quả sử dụng ngân sách thực tế không như mong đợi Cần tập trung vào chiến lược, dành thời gian để hiểu biết sâu sắc hơn về các cơ chế tạo ra giá trị cơ bản của công ty

Tóm lại, chúng ta cần có một hệ thống giúp doanh nghiệp vượt qua bốn rào cản trên để thực thi chiến lược hiệu quả

Sơ đồ 1.3 : Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

(Nguồn: Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 36)

Rào cản quản lý

Rào cản tài nguyên

Chỉ 5% nhân

lực hiểu rõ về

chiến lược

Chỉ 25 % nhà quản lý có động

cơ liên quan đến chiến lược

85% nhóm thực thi dành ít thời gian hơn một giờ

để thảo luận về chiến lược

60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược

Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình

Các rào cản đối với thực hiện chiến lược

Sơ đồ 1.3 cho thấy cần thiết có một công cụ giúp tổ chức thực thi chiến lược một cách thành công hơn

Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản:

đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công

1.1.2.3 Ý nghĩa của Balanced Scoredcard

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống có thể cân bằng được tính chính xác của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng thành tích trong tương lai, đồng thời khai thác được sức mạnh của các nguồn lực sử dụng và hỗ trợ các tổ chức trong việc thực thi những chiến lược khác nhau Thẻ điểm cân bằng là công cụ

có thể giúp giải quyết cả ba vấn đề phức tạp trên

Sơ đồ 1.4 Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 42)

Sơ đồ 1.4 cho thấy thẻ điểm cân bằng được xem như một công cụ giao tiếp, một hệ thống đo lường, và đồng thời là một hệ thống quản lý chiến lược:

a Thẻ điểm cân bằng như một Công cụ giao tiếp: Các bản đồ chiến lược

Thẻ điểm cân bằng có khả năng kết nối thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua các quy trình phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ Thẻ điểm cân bằng từ hệ thống đo lường trở thành công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược

Một bản đồ chiến lược là bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những điều phải thực hiện tốt trong từng phương diện để thực hiện được chiến lược Bản

Công cụ giao tiếp

Hệ thống

đo lường Hệ thống quản

lý chiến lược

đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu và đóng vai trò như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ cho nhiều cổ đông của một công ty.13

Thẻ điểm cân bằng tác động mạnh mẽ tới toàn bộ hệ thống thông tin trong công ty Việc chia sẻ kết quả đánh giá từ Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nhân viên có cơ hội thảo luận về những chiến lược, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình, rút kinh nghiệm

từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai

Thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý cấp cao có thể hiểu và vận dụng được các chính sách cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng nên được sử dụng như là một hệ thống truyền đạt thông tin, hệ thống học hỏi và phát triển chứ không phải là một hệ thống kiểm soát

b Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường

Thẻ điểm cân bằng xây dựng một hệ thống đo lường mới thay thế cho các hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất vào các thước đo tài chính Các hệ thống đo lường truyền thống dù đã được cải tiến nhiều, nhưng cũng chỉ đo lường được kết quả tài chính Tức là tổ chức không thể quản lý các yếu tố dẫn dắt hiệu quả cho tương lai Khả năng tạo ra lợi nhuận và giá trị lâu dài được đo lường bằng các thước đo phi tài chính, tuy nhiên lại không được sử dụng trong các

hệ thống đo lường truyển thống

Các thước đo trong thẻ điểm cân bằng cho biết việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn của tổ chức có thành công hay không Đồng thời, chúng được xây dựng từ các mục tiêu thực thi chiến lược dài hạn của tổ chức Sự gắn kết giữa các yếu tố ngắn hạn và dài hạn tạo thành hệ thống đo lường hoàn hảo cho một tổ chức

c Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắm vững nghệ thuật sử dụng thẻ điểm cân bằng, hệ thống này còn được coi như “Hệ thống quản lý chiến lược”14

13

Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 67

Vượt qua rào cản Tầm nhìn thông qua Diễn giải chiến lược

Thẻ điểm cân bằng diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả bốn phương diện Việc diễn giải tầm nhìn

và chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định cụ thể nó là gì nhờ bản đồ chiến lược Khi đã hiểu tầm nhìn và chiến lược là gì, thì toàn thể nhân viên sẽ tập trung vào các hoạt động hàng ngày của mình để đạt các mục tiêu rõ ràng

Việc phân tầng thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người

Việc phân tầng thẻ điểm là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức Qua các hoạt động hàng ngày người lao động có cơ hội đóng góp vào việc thực thi chiến lược Các cấp thấp sẽ xây dựng thẻ điểm cho mình gắn liền với mục tiêu của thẻ điểm cấp cao hơn Việc phân tầng có thể thực hiện tới cấp cá nhân Phân tầng tạo luồng thông tin ngược lại từ nhân viên tới các cấp quản lý

Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực

Thẻ điểm giúp gắn kết quy trình phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm Trong tài liệu sẽ chỉ rõ từng mục tiêu với những chi phí cần thiết và lợi nhuận đạt được Khi đã xây dựng thẻ điểm, chúng ta phải xem lại tất cả các ý tưởng hiện có trong tổ chức và xác định xem ý tưởng nào thực sự cần thiết để thực thi chiến lược, hay ngược lại

Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản Quản lý

Nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian cho việc thảo luận những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các quyết định chiến lược để khắc phục Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển đổi sang

mô hình mới, theo đó các kết quả của Thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược

14

Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 54

1.1.3 Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược

Một thẻ điểm cần bằng hiệu quả phải nhất quán với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

Thẻ điểm

cân

bằng

Sứ mệnh Tại sao chúng ta

tồn tại Dẫn dắt các

nguyên lý Các giá trị

Tầm nhìn Bức tranh bằng lời

của tương lai Liên kết

các hoạt động Chiến lược

Sơ đồ 1.5 Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các giá trị,

Để xây dựng tuyên bố sứ mệnh chúng ta cần đến tầm suy nghĩ sâu rộng của một nhà điều hành cấp cao để xem xét toàn bộ những lựa chọn mà tổ chức đang có Nên để càng nhiều người càng tốt xem xét lại các phác thảo tuyên bố sứ mệnh

Một sứ mệnh hiệu quả có thể được xây dựng bằng kỹ thuật “5 Whys” và phải gợi lên sự thay đổi, phải dễ hiểu, dễ truyền đạt và có tính dài hạn

Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn giải sứ mệnh của mình thành các mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả các nhân viên Để tạo ra một định hướng hiệu quả, các thước đo trên một Thẻ điểm cân bằng phải phản ánh những khát vọng được biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh

b Các giá trị

Các giá trị đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những nguyên lý trường tồn mà tổ chức sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định Các giá trị thường phản ánh những niềm tin cá nhân bắt nguồn từ một vị giám đốc điều hành hay nhà lãnh đạo mạnh mẽ15

Thẻ điểm cân bằng giúp đánh giá sự nhất quán của các giá trị trong tổ chức

Có thể sử dụng thẻ điểm để theo dõi phạm vi mà tổ chức thực hiện những giá trị được tuyên bố của mình

c Tầm nhìn

Tầm nhìn là sự chuyển đổi từ sứ mệnh và các giá trị trường tồn thành một chiến lược đầy khí thế và năng động Tầm nhìn cung cấp một bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức hướng đến – có thể là 5, 10 hay 20 năm sau Tuyên

bố tầm nhìn tạo ra một động lực quan trọng bằng cách làm rõ định hướng, thúc đẩy hành động và điều phối các nỗ lực

Tầm nhìn có thể tạo ra hiệu ứng kích thích cho toàn bộ tổ chức nếu được tuyên

bố rõ ràng, có giới hạn thời gian và luôn được đội ngũ quản trị cấp cao ủng hộ

Tuyên bố tầm nhìn không nên trừu tượng, phải thể hiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mong muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và mục tiêu

Các tầm nhìn hiệu quả sẽ hấp dẫn tất cả các bên có lợi ích liên quan, nhất quán với sứ mệnh và các giá trị, ngắn gọn súc tích, có thể xác minh được, khả thi và tạo được cảm hứng Các tuyên bố tầm nhìn có thể được xây dựng thông qua việc phỏng vấn các nhà điều hành cấp cao hoặc tổ chức các bài tập “thiết lập tầm nhìn” theo nhóm Thẻ điểm có vai trò xác định sự kết hợp hợp lý của các khả năng, quy trình, tuyên bố giá trị khách hàng sẽ dẫn tới tương lai tài chính mong đợi của bạn

d Chiến lược

Chiến lược là các hành động cụ thể và chi tiết thực hiện để đạt được tương lai mong muốn Việc lập chiến lược có hiệu quả liên quan đến sự kết hợp một tập hợp các hoạt động khác biệt so với đối thủ để tạo ra giá trị cho các khách hàng

15

Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 180

Thẻ điểm cân bằng diễn giải chiến lược thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn phương diện Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên

từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới

1.2 Các phương diện của Balanced Scorecard

1.2.1 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính là tiền đề, định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Các thước đo tài chính giúp tóm lược những kết quả kinh tế của những hoạt động đã thực hiện Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy liệu việc triển khai

và thực thi chiến lược có cải thiện lợi nhuận không Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lời, được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, giá trị kinh tế tăng thêm, việc tăng trưởng doanh thu, sự phát sinh của dòng tiền mặt Về cơ bản, mục tiêu tài chính có hai vấn đề: Làm thế nào để tăng doanh thu và giảm chi phí

Tăng doanh thu có thể được thực hiện qua việc tăng thị phần, bằng cách:

Cải thiện mối quan hệ với khách hàng hiện có để bán được nhiều sản phẩm hơn; phát triển sản phẩm, dịch vụ mới; hướng đến khách hàng ở những phân khúc mới hoặc thị trường hoàn toàn mới Những vấn đề này thường mất nhiều thời gian nên thuộc các chiến lược dài hạn

Giảm chi phí thông qua việc tăng năng suất do sử dụng có hiệu quả các

nguồn lực đầu vào Điều này thường dễ thực hiện và ít tốn thời gian nên thuộc chiến lược ngắn hạn Các hoạt động cụ thể như: giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm, tăng hiệu quả hoạt động tài sản để sản xuất nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn mà không phải đầu tư thêm

Cải thiện hiệu quả hoạt động trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ giúp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Hơn nữa, điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách hàng giúp họ nhận được giá trị tăng thêm

Việc cân bằng đồng thời hai mục tiêu tài chính ngắn hạn và dài hạn là khuôn khổ để khai thác các phương diện còn lại của BSC

1.2.2 Phương diện khách hàng

Ở phương diện này, cần lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường để cạnh tranh Những phân khúc này sẽ tạo ra doanh thu trong các mục tiêu tài chính Phương diện khách hàng cho phép doanh nghiệp liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính - sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu; cho phép nhận diện và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị đem lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu

Qua phương diện khách hàng, chiến lược được cụ thể hóa thành các mục tiêu

về khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Để thực hiện được các mục tiêu gia tăng thị phần, đặc biệt thị phần khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp phải giữ chân khách hàng hiện có và thu hút khách hàng tiềm năng Muốn vậy, doanh nghiệp phải đạt mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng

Thị phần được đo ngay sau khi xác định rõ nhóm khách hàng hoặc phân

khúc thị trường mục tiêu Việc đo lường thị phần được căn cứ vào những đánh giá

về tổng quy mô thị trường từ những nhóm ngành, các hiệp hội thương mại, số liệu thống kê của chính phủ và các nguồn công khai khác

Giữ chân khách hàng là vấn đề rất đáng quan tâm đối với mọi doanh

nghiệp Chỉ khi nào giữ chân được khách hàng, doanh nghiệp mới có thể duy trì hoặc tăng thị phần Nếu doanh nghiệp thu hút được khách hàng mới nhưng không giữ chân được khách hàng, thì cuối cùng khách hàng mới cũng mất đi

Thu hút khách hàng mới được đo bằng số lượng khách hàng mới

hoặcdoanh thu từ khách hàng mới trong phân khúc khách hàng mục tiêu Để thu hút khách hàng mới, doanh nghiệp nỗ lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt, giá cả hợp lý, rút ngắn thời gian cung cấp, hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm, dịch vụ; đem lại các giá trị tăng thêm cho khách hàng và đảm bảo sự vượt trội, khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh

Thỏa mãn khách hàng là việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong quá

trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ để làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng Gía

cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua hàng, giao hàng đúng hẹn, hàng không có lỗi, khách hàng được tư vấn, được giải quyết thỏa đáng khi than phiền khiếu nại…là những thước đo quan trọng trong việc làm thỏa mãn khách hàng Có thể phỏng vấn hay sử dụng các phiếu khảo sát thăm dò để đo lường sự hài lòng của khách hàng

Khả năng sinh lợi từ khách hàng cho biết khách hàng đã đem lại bao nhiêu

lợi nhuận tài chính cho doanh nghiệp Việc thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng không đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận từ khách hàng Hơn nữa, không phải khách hàng nào cũng đem lại lợi nhuận Qua việc xem xét lợi nhuận hiện tại và tiềm năng đem lại lợi nhuận trong tương lai

từ khách hàng, mà nhà quản lý có quyết định nên giữ lại hay từ bỏ khách hàng

Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của phương diện khách hàng được thể hiện qua sơ đồ 1.6

Sơ đồ 1.6 Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng

(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 103)

Sơ đồ 1.6 cho thấy nếu doanh nghiệp làm thỏa mãn được khách hàng, thì doanh nghiệp sẽ giữ chân được khách hàng hiện tại, đồng thời thu hút thêm được khách hàng mới Điều này có nghĩa không những đảm bảo thị phần do giữ được khách hàng cũ mà còn tăng thị phần do có thêm khách hàng mới, tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng Đồng thời, việc thỏa mãn khách hàng cũng giúp doanh nghiệp thu hút được những khách hàng có khả năng đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi nhuận hơn, cuối cùng là đạt được mục tiêu về khả năng sinh lợi từ khách hàng

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Sau khi xây dựng mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng, các nhà quản lý sẽ tiếp tục xây dựng các mục tiêu và thước đo cho phương diện này Để xây dựng BSC, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ, bao gồm ba quá trình kinh doanh chính: Đổi mới, hoạt động

và dịch vụ sau bán hàng Chuỗi giá trị này được khái quát qua sơ đồ 1.7

Sơ đồ 1.7 Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mô hình chuỗi giá trị chung

(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 141)

Quy trình đổi mới gồm hai thành phần: Nhận diện thị trường, nhu cầu sản

phẩm và phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Trước tiên, cần nghiên cứu thị trường để nhận diện quy mô thị trường, sở thích của khách hàng hiện tại và

khách hàng tiềm năng Sau đó, doanh nghiệp tiến hành phát triển sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng Để đổi mới thành công, doanh nghiệp cần tạo ra lợi ích khách hàng mong muốn từ sản phẩm, dịch vụ tương lai; và quan trọng hơn là phải đi trước đối thủ cạnh tranh

Quy trình hoạt động bắt đầu với việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc

với việc giao sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ Quy trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và kịp thời cho khách hàng

Quy trình dịch vụ sau bán hàng gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa, xử lý

các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại, cùng với việc thanh toán, hậu mãi Các doanh nghiệp có cung cách, chất lượng phục vụ tốt, rút ngắn thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng nhằm tạo giá trị gia tăng cho khách hàng

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển gồm các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức Các mục tiêu trong phương diện này là

cơ sở để thực hiện những mục tiêu của ba phương diện còn lại

Về phương diện này, Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh việc đầu tư cho tương lai về nguồn lực con người, hệ thống quản lý để đạt được những mục tiêu dài hạn Phương diện này gồm ba thành phần chủ yếu sau:

- Năng lực nhân viên

- Năng lực của hệ thống thông tin

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Năng lực nhân viên

Để doanh nghiệp phát triển, nhân viên ở mọi vị trí phải có các ý tưởng cải tiến các quy trình và hiệu quả hoạt động đối với khách hàng Điều này đòi hỏi phải trang bị các kỹ năng quan trọng cho nhân viên, để họ có thể tư duy, sáng tạo và hoàn thành các mục tiêu tổ chức đề ra Ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên là:

Sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên

Năng lực của hệ thống thông tin nói lên việc cung cấp cho nhân viên thông

tin có chất lượng tốt – về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cũng như về những

hệ quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra Động lực và kỹ năng nhân viên đều rất cần thiết để đạt được những mục tiêu về khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ Tuy nhiên, những nhân tố trên là chưa đủ Quan trọng phải có một hệ thống thông tin đủ khả năng hỗ trợ tốt cho nhân viên trong các hoạt động kinh doanh Thước đo về hệ thống thông tin chủ yếu là hiệu quả ứng dụng của nó vào qúa trình thực hiện chiến lược

Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết hướng các mục

tiêu của phương diện học hỏi và phát triển đặt trọng tâm vào môi trường làm việc Nhằm tạo cho nhân viên động lực phấn đấu và tinh thần chủ động đưa ra quyết định cũng như chủ động thực hiện các hành động phù hợp nhằm đóng góp vì lợi ích cao nhất của doanh nghiệp

1.3 Các thước đo của từng phương diện

1.3.1 Các loại thước đo sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

Sử dụng các thước đo giúp xác định xem liệu có đang đạt được các mục tiêu

và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không Các thước đo như các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết quả mong đợi16 Các thước đo dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho nhân viên thấy có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến các mục tiêu chiến lược

Thước đo là cột sống của thẻ điểm cân bằng, việc lựa chọn các thước đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược Một thước đo hoàn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu Để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong toàn tổ chức, cần mô tả hành động đi kèm thước đo một cách rõ ràng, cụ thể

Cần phần biệt ba loại thước đo sau:

16

Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 270, 271

Thước đo kết quả chủ yếu (Key Result Indicator –KRI) cho biết bạn đã làm

được gì với một chỉ tiêu17

Chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, không cho bạn biết cần phải làm

gì để cải thiện các kết quả đã đạt được Ví dụ: Sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi ích của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng

Thước đo kết quả chủ yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với các thước

đo hiệu suất chủ yếu Chúng thường được theo dõi định kỳ hàng tháng, hàng quý.18

Thước đo hiệu quả hoạt động (Performance Indicator – PI) cho biết bạn

cần phải làm gì19 Các thước đo hiệu quả hoạt động biểu thị một tập hợp các chỉ số

đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức PI giúp tổ chức nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động PI được đánh giá thường xuyên, hàng ngày Ví dụ: Thời gian dành cho khách hàng, sự vắng mặt của nhân viên…

Thước đo hiệu quả chủ yếu (Key Performance Indicator – KPI) cho biết

bạn phải làm gì để tăng hiệu quả một cách đáng kể20 KPI ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng Khi ban quản trị và nhân viên tập trung vào KPI, cả tổ chức

sẽ đạt mục tiêu đề ra trên mọi phương diện KPI cần được theo dõi 24/7, một số ít

có thể theo dõi định kỳ hàng tuần Ví dụ: Số lần hoãn giờ bay của một hang hàng không, số lần giao hàng không đúng hẹn của công ty thương mại

Thẻ điểm cân bằng hiệu quả phải bao gồm cả ba loại thước đo trên Thước

đo hiệu quả hoạt động cho biết phải làm gì để đạt mục tiêu chung, trong khi đó, thước đo kết quả chủ yếu cho biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế nào Mỗi tổ chức cso chiến lược khác nhau, do vậy mà số lượng các thước đo và việc phân bổ các thước đo cho mỗi phương diện trên thẻ điểm cân bằng là khác nhau

Tuy nhiên, quy tắc 10/80/10 là lựa chọn tốt hơn cả, theo đó có 10 thước đo kết quả chủ yếu, 80 thước đo hiệu quả hoạt động và 10 thước đo hiệu quả chủ yếu; trong nhiều trường hợp còn sử dụng ít hơn

Phép loại suy theo lối bóc hành có thể mô tả mối quan hệ của ba loại thước

đo này

Sơ đồ 1.8 Mối quan hệ của ba loại thước đo

(Nguồn David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 18)

1.3.2 Các thước đo của từng phương diện

1.3.2.1 Phương diện tài chính

Thước đo tài chính cho biết liệu việc thực thi chiến lược có giúp cải thiện những kết quả cốt yếu hay không

Các thước đo cho phương diện tài chính được xây dựng theo từng chủ đề chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh

Về Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

Thước đo tăng trưởng doanh thu là mức tăng trưởng doanh số bán hàng và thị phần cho các khu vực, thị trường và khách hàng mục tiêu.21

21

Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 81

Thước đo cho mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới là tỷ lệ doanh thu

có được từ các dịch vụ, sản phẩm mới trong một giai đoạn, hay lợi nhuận gộp từ các dịch vụ, sản phẩm mới

Giảm chi phí, cải thiện năng suất

Với các đơn vị trong giai đoạn tăng trưởng, thực hiện mục tiêu tăng năng suất phải tập trung vào tăng doanh thu Có thể sử dụng thước đo doanh thu trên từng nhân viên

Đối với các doanh nghiệp muốn đạt được các mức chi phí cạnh tranh trong giai đoạn duy trì, có thể đặt mục tiêu đơn giản nhất là cắt giảm chi phí trên một công việc, hay một đơn vị sản phẩm

Để đo lường mục tiêu hạ thấp chi phí hoạt động, có thể sử dụng thước đo số lượng tuyệt đối chi phí hoạt động hay tỷ lệ của chúng với tổng chi phí và doanh thu

Sử dụng tài sản, chiến lược đầu tư

Đối với các công ty phân phối, bán sỉ, bán lẻ, chế tạo có thể sử dụng thước

đo về quản lý vốn lưu động là chu trình tiền mặt Chu trình tiền mặt cho thấy quãng thời gian từ khi công ty thanh toán bằng tiền mặt cho các nhà cung cấp đầu vào, cho tới khi nhận được tiền mặt từ khách hàng Chu trình tiền mặt được trình bày trong

sơ đồ 1.7

Sơ đồ 1.7 Chu trình tiền

(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 90)

Các thước đo khác trong việc tận dụng tài sản có thể tập trung vào việc cải thiện các quy trình đầu tư vốn Về cơ bản, có thể xem đây là sự cắt giảm trong chu trình tiền mặt của các khoản đầu tư vốn vật chất và vốn tri thức

Một số thước đo trong phương diện tài chính được trình bày trong phụ lục 1 1.3.2.2 Phương diện khách hàng

Thước đo thị phần là tỷ lệ hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp nhận được

từ nhóm khách hàng có quan hệ lâu dài với doanh nghiệp

Khả năng giữ chân khách hàng hay lòng trung thành của khách hàng được đo bằng tỷ lệ tăng trưởng của hoạt động kinh doanh với khách hàng hiện có

Thước đo thu hút khách hàng theo dõi một cách tương đối hay tuyệt đối tỷ lệ

mà một doanh nghiệp thu hút được khách hàng hay hoạt động kinh doanh mới Có thể đo bằng số lượng khách hàng mới hoặc tổng số hàng bán cho khách hàng mới trong những phân khúc thị trường

Để điều tra sự thỏa mãn của khách hàng, ba phương pháp thường được áp dụng gồm khảo sát qua thư, phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn trực tiếp

Mua vật liệu thô và máy móc

từ nhà cung cấp Bán sản phẩm

Thanh toán tiền vật liệu (hàng hóa) cho nhà cung cấp

Thời gian hàng tồn kho

Thời gian phải trả Chu trình tiền mặt

Thời giam phải thu thutthu

Thu tiền mặt từ khách hàng

Thước đo khả năng sinh lời từ khách hàng cho thấy khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp của từng khách hàng Từ đó, doanh nghiệp xem xét nên tập trung khách hàng nào hay loại bỏ khách hàng nào

Một số thước đo trong phương diện khách hàng được trình bày trong phụ lục 2

1.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Về quy trình đổi mới, để đo lường thành phần nghiên cứu thị trường và

khách hàng có thể sử dụng thước đo: số lượng sản phẩm, dịch vụ được phát triển hoàn toàn mới Có thể là phát triển sản phẩm, dịch vụ cụ thể cho nhóm khách hàng mục tiêu hoặc chỉ là chuẩn bị nghiên cứu thị trường về các sở thích mới và sở thích trong tương lai của khách hàng

Việc phát triển sản phẩm mới, các nhà quản lý có thể phải thiết lập mục tiêu

để tăng năng suất, giảm thiểu cả chu trình thời gian lẫn chi phí ở từng giai đoạn của quá trình phát triển Từ đó, các thước đo được xây dựng tương ứng với các mục tiêu này

Quy trình hoạt động nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và

kịp thời cho khách hàng hiện tại Nhiều doanh nghiệp bổ sung các thước đo về chất lượng và thời gian chu trình và chi phí của những quy trình hoạt động Ngoài ra, để

đo lường các đặc điểm bổ sung cho các quy trình, cũng như sự cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, các nhà quản lý có thể sử dụng các thước đo tính linh hoạt, và thước đo đặc điểm riêng của sản phẩm hay dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng

Dịch vụ sau bán hàng là giai đoạn cuối cùng trong chuỗi giá trị nội bộ

Doanh nghiệp có thể áp dụng một số thước đo tương tự như trong quá trình hoạt động về thời gian, chất lượng và chi phí Thước đo thời gian, tính từ khi khách hàng

có yêu cầu đến khi giải quyết xong vấn đề, dùng để đo tốc độ phản ứng với những trục trặc của sản phẩm Thước đo chi phí – chi phí của các nguồn lực được sử dụng – có thể đánh giá tính hiệu quả của dịch vụ sau bán hàng Thước đo chất lượng như

“sản phẩm thiết kế tốt ngay lần đầu tiên” có thể dùng để đo tỷ lệ phần trăm các yêu cầu của khách hàng được xử lý trong lần yêu cầu đầu tiên

Một số thước đo trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

được trình bày trong phụ lục 3

1.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Năng lực nhân viên được đánh giá qua các thước đo cơ bản gồm: sự hài

lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất của nhân viên

Hàng tháng, hàng năm, doanh nghiệp thường chọn ngẫu nhiên nhân viên tham gia cuộc thăm dò ý kiến để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên

Khả năng giữ chân nhân viên thường được đánh giá thông qua tỷ lệ phần trăm thay thế các nhân sự chủ chốt

Đo lường năng suất nhân viên nhằm liên hệ giữa kết quả do các nhân viên tạo ra và số lượng nhân viên sử dụng để tạo ra kết quả đó.Thước đo đơn giản nhất là mức doanh thu trên mỗi nhân viê, cho thấy mỗi nhân viên có thể tạo ra kết quả có giá trị bao nhiêu

Về Năng lực của hệ thống thông tin, một số doanh nghiệp đo lường bằng tỷ

lệ cung cấp thông tin chiến lược Thước đo này là tỷ lệ phần trăm các quá trình có sẵn thông tin về chất lượng trên thời gian thực, thời gian chu trình và phản hồi về chi phí, cũng như tỷ lệ phần trăm nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận trực tuyến với các thông tin về khách hàng

Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Gồm các thước đo đánh giá môi trường làm việc trong khả năng tạo ra động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho nhân viên Một thước đo được sử dụng rộng rãi là số lượng ý kiến đề xuất cải thiện hiệu quả hoạt động trên mỗi nhân viên Bên cạnh đó, có thể bổ sung số lượng ý kiến được thực hiện, để theo dõi chất lượng các

ý kiến được đề xuất

Một số thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển được trình bày

trong phụ lục 4

1.4 Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược

Một thẻ điểm cân bằng thành công khi truyền đạt được một chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính Việc liên kết thành công

Thẻ điểm cân bằng của một tổ chức với chiến lược của tổ chức phải được thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả

Một thẻ điểm cân bằng phải thể hiện chiến lược của doanh nghiệp qua những chuỗi quan hệ nhân – quả Nếu chúng ta tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, thì họ sẽ thực hiện tốt hơn quy trình đổi mới, quy trình hoạt động, quy trình dịch vụ sau bán hàng Nếu quy trình kinh doanh nội

bộ tốt, thì sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó giữ chân được khách hàng hiện tại, thu hút được khách hàng mới và cuối cùng là tăng thị phần Nếu thị phần tăng, tức là doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều hơn sản phẩm, dịch vu, thì kết quả tài chính của doanh nghiệp cũng tăng

Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ nhân quả (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các phương diện khác nhau một cách rõ ràng

để có thể quản lý và đánh giá được chúng

Tuy nhiên, chúng ta cần nhận diện thước đo nào có vai trò quyết định trong việc thực thi chiến lược, vì một kết quả hình thành từ nhiều nguyên nhân

1.4.2 Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Một thẻ điểm cân bằng tốt phải kết hợp hợp lý các thước đo về kết quả với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Điều này giúp truyền đạt cách thức để đạt được kết quả, cũng như chỉ ra liệu các tiến bộ về năng lực hoạt động có được chuyển tải tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện có, khách hàng mới không, và cuối cùng là tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính

Hầu hết các doanh nghiệp xây dựng thẻ điểm cân bằng gồm một số thước đo chung Đây là những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh mục tiêu chung của nhiều chiến lược như: thị phần, khả năng sinh lợi, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, kỹ năng của nhân viên Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho một doanh nghiệp

cụ thể như : các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi, phân khúc thị trường, các quá trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học hỏi và phát triển mang lại các tập

hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp nhắm tới

1.4.3 Liên kết với tài chính

Nhiều doanh nghiệp thu được kết quả tốt về các phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, nhưng lại không đạt được hiệu quả tài chính như mong đợi Điều này có thể do nhà quản lý đã thất bại trong việc liên kết các chương trình như quản lý chất lượng toàn diện, giảm thời gian chu kỳ, giao quyền cho nhân viên với các kết quả có ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng và tạo ra hiệu quả tài chính trong tương lai Một thẻ điểm cân bằng phải chú trọng nhấn mạnh vào kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế gia tăng Trên hết, quan hệ nhân – quả

từ mọi thước đo của một thẻ điểm cân bằng phải được liên kết với các mục tiêu tài chính

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Việc thực thi chiến lược hiệu quả làm tăng kết quả tài chính một cách đáng

kể Tuy nhiên, khi thực thi chiến lược sẽ gặp phải các rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý, rào cản tài nguyên Sự gia tăng của tài sản vô hình và những hạn chế của phép đo tài chính gây khó khăn cho các tổ chức trong việc đánh giá thành quả hoạt động

Trong điều kiện đó, Thẻ điểm cân bằng đã được xây dựng thành công bởi Robert Kaplan và David Norton Thẻ điểm cân bằng được xem như ba thứ: hệ thống giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược BSC hỗ trợ tổ chức vượt qua các rào cản để đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công

BSC biến tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể BSC gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Mỗi phương diện có các mục tiêu và