Tài liệu Đề án “Cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp theo hướng đổi mới” doc

Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sức quan trọng, mà trong phạm vỉ nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức đóng một vai trò quyết định đối với sự thà

“Co cau tô chức quản lý

trong doanh nghiệp theo

hướng đôi mới”

cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tô chức" Thực hiện di huấn của

Lênin, những người cộng sản Việt Nam hết sức coi trọng công tác tổ chức Khi

Đảng đã có đường lỗi chính trị dúng dan thi cong tac tô chức và cán bộ là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của nhiệm vụ cách mạng Thực

hiện nhiệm vụ của một ngành hay một cơ quan bất kỳ nào trong hệ thống chính trị của chúng ta cũng đòi hỏi có một hình thức tô chức thích hợp Thắng lợi của cách mạng nước ta là minh chứng cho vai trò của tổ chức

Sắp xếp, đối mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanh nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đường lối phát triển kinh tế, đồng thời, rất

nhạy cảm về chính trị liên quan tới sự ỗn định và phát triển kinh tế - xã hội của

đất nước Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sức quan trọng, mà trong phạm vỉ nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức đóng một vai trò quyết định đối với sự thành bại của Doanh nghiệp Căn cứ vào

mục tiêu của Doanh nghiệp và sự biến động của môi trường trong mỗi thời kỳ,

các nhà quản trị cấp cao thường đưa ra những quyết định về tô chức nhằm tạo ra một cơ câu tô chức phù hợp với yêu câu của nhiệm vụ

Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân Tổ chức là một vẫn đề hết sức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng và Nhà nước nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phải

được đối xử như một ngành khoa học, nghĩa là phải được nghiên cứu và học tập.

Được sự hướng dẫn tận tình của cô Hỗ Bích Vân, trong đề tài này em chú

tâm nghiên cứu một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới Với kết câu nội dung đề tài như sau: Chương I: Tống quan về công tác tô chức

Chương II: Cơ cấu tô chức quản lý

Chương III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tố chức trong doanh

nghiệp theo hướng đôi mới

Nhưng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiêu biết và phương pháp trình

bày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót

Em kính mong được sự đóng góp ý kiến của Cô giáo để đề tài của em được hoàn

thiện hơn

Em xin chân thành cảm on!

CHUONGI:

TONG QUAN VE CONG TAC TO CHUC

1 Khái niệm về tổ chức

1.1 Định nghĩa

Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết

học sâu sắc: "Tổ chức, nói rong, là co cầu tồn tại của sự vật Sự vật không thé

tôn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung

Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật" Định nghĩa này bao quát

cả phần tự nhiên và xã hội loài người Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức này

liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dương

hệ Giới sinh vật cũng có một tô chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tôn và thích nghi

với môi trường để không ngừng phát triển Từ khi xuất hiện loài người, tổ chức

xã hội loài người cũng đông thời xuất hiện Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện

và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là

một tập thê của con người tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thé do

Mat khac, theo Chester I Barnard thi tổ chức là một hệ thong những hoạt

động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhăm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tô chức sẽ được hình thành

1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức :

Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả các tổ chức là:

Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Như chúng ta thường thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay

trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể được hoàn thành

Chang hạn, việc xây dựng các Kim tự tháp việc dua con nguoi lén mat trang la

những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân

Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phan dau cho những quyên lợi chung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tô

chức một tiêu điểm đề tập hợp nhau lại

Thứ ba, phân công lao động : Băng cách phân chia một cách hệ thông các

nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tô chức có thể sử dụng nguôn nhân lực của nó một cách có hiệu quả Phân công lao động tạo điều kiện

cho các thành viên của tô chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công

việc cụ thể

Thứ tư, hệ thong thứ bậc quyên lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyển lực là quyên ra quyết định và điều khiến hành động của những người khác Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyên lực rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trong những biếu

hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng

Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tô

chức

1.3 Phân loại tổ chức

Các tô chức được thành lập nhằm theo đuôi những mục tiêu nào đó và có thé

phân loại các tố chức theo mục đích của chúng Cách phân loại này cho phép giải

thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội

Các tô chức kinh doanh mưu lợi : Là các tÔ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thé chap nhận được Loại tô chức này không thê tồn tại được nếu không tạo ra được lợi nhuận

thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã hội

Các tô chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thường cung

cập một sô loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục

đích tìm lợi nhuận Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tô chức

này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo

Các tô chức hoạt động vì quyên lợi chung của tập thể : Những tô chức này được thành lập nhằm bảo vệ quyên lợi hợp pháp cho các thành viên của nó Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức

chính trị

Các tô chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tỗ chức loại này được

thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội

2 Một số quy luật cơ bản của tổ chức

2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức

Trong quá trình hoạt động từng con người hay từng tập thê lớn, nhỏ đều xác

định cho mình một mục tiêu tiễn tới Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp

để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó Vì vậy, tô chức là công cụ thực hiện mục tiêu Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất

Quy luật này được xem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vẫn đề nan giải nhất của bất kỳ tô chức nào Mục tiêu là cái đích phải đạt tới của tô chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức Khi xác định mục tiêu, người ta thường dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loại thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phương

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình, và để

đạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giai đoạn đài, ngăn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cầu thành là mục

tiêu cụ thể Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệ thông còn là

mục tiêu cụ thê của hệ thông lớn hơn Hiệu quả của tô chức bắt đâu từ việc xác

định mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thê cũng như mục tiêu của hệ thống và

mục tiêu của tô chức hợp thành

Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi người lãnh đạo hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính

xác tương lai thì mới có thể xác định mục tiêu được dúng dan Người lãnh đạo

tô chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xác định mục tiêu

của tô chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đảm đạt

được mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất Số lượng mục tiêu càng Ít

càng tốt và càng ít càng khó đối với người xác định mục tiêu, hoạch định đường

lỗi Tố chức có nhiều mục tiêu thường đạt hiệu quả kém Khi xác định mục tiêu,

người ta xây dựng "cây mục tiêu” và phải lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong SỐ nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xép hạng mục tiêu ưu tiên Việc lựa chọn mục tiêu ưu tiên là khắc phục tình trạng đa mục tiêu của tô chức Bằng kinh nghiệm

thực tiễn người ta thấy rằng tô chức cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu

Khi xác định mục tiêu, người ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác định

đó Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện răng những

cá nhân có thành tích cao thường do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhưng

có thê năm bắt và điều khiến được Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi cá

nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thăng mới đạt được mục tiêu Theo

người phương Tây thường nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART SMART là từ viết tắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tô quan trọng nhất trong xác định mục tiêu: S (Specific) dac thu, M (Measurable) do dac duoc, A (Attainable) kha thi, R (Relevanf) thích hợp và T(Trackable) theo dõi được

Khi đã xác định được mục tiêu, phải hình thành tố chức để thực hiện mục

tiêu Quy luật này của tô chức đòi hỏi tổ chức được thiết kế thành công, nhưng

khi vận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả Để xác định hiệu quả của tổ

chức phải xác định được ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tô quản lý vận hành và yếu tố kết quả của tổ chức Sự chênh lệch giữa yếu tô kết quả và yếu tô đầu vào

là hiệu quả của tổ chức, hiệu quả đó được đảm bảo bằng yếu tô quản lý, vận hành của người lãnh đạo tô chức

2.2 Quy luật hệ thống

Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tố chức bao giờ cũng

được đặt vào hệ thống của nó Sức mạnh của tô chức là hệ thống của tô chức

Khi thiết kế một tô chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng

nó thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó Bản thân

tố chức mang tính hệ thống Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa

các tô chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển được hay không điều

mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cầu trúc,

chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ thống Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về

sự thống nhất vật chất của thế giới và mỗi quan hệ giữa chúng Lý thuyết hệ thống đã tạo ra khả năng cho con người mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ

đa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức

Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tô chức là quan hệ vào

- ra của hệ thống tổ chức Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động của hệ thông tô chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự tương tác của môi trường, chứ không phải là một hệ thống khép kín Về

mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt động

và hiệu quả của tô chức và của hệ thống Quy luật hệ thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiến tổ chức hoặc hệ thống tô chức Qúa trình điều khiến là quá trình tác động lên hệ thống để biên cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiệt kê của hệ thông

Trong hệ thống tổ chức cân quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mỗi quan

hệ của các tô chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tô chức thường bắt đầu từ tổ chức cơ sở dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đây đủ tính chất của một tô chức Khi tính điều khiến được của tô chức vượt quá khả năng quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian Do nhu cầu phát triển

mà các bậc trong tổ chức thay đổi Sự thay đôi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định rõ

chức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo

và quản từng cấp Các tố chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thông ngang các tô chức trong hệ thống ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tô chức Ngoài ra, cần quy định quan hệ giữa các tổ chức đông cấp với nhau để phát huy sức mạnh tông thể của

tố chức, hệ thông này ví như dây truyền sản xuất trong công nghiệp Trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản

lý càng cao

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rôi loạn Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tượng cấp dưới lạm quyền hoặc cấp trên bao biện trong hệ thông, khi xảy ra hiện tượng rối loạn chức năng thì phân lớn là do hiện tượng "vừa đá bóng, vừa thôi còi", người ra quyết định đồng thời lại là người thực hiện quyết định Đề khắc phục tình trạng trên, không cho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều

khiến bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tố chức

2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là hệ thông của các tố chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống lớn hơn Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tố chức hợp thành

phải có câu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ

thống Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tô chức có chức năng khác nhau, nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý Ở

thời kỳ thay đôi cơ chế quản lý thường thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp

nhất hoặc chia tách các tô chức đặc thù Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tô

chức, truyền thông của tô chức Việc tách, nhập quá nhiều và thường xuyên đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tô chức khoa học năm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vào

một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tô chức riêng mang tính đặc thù

của ngành khoa học giao thoa đó Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt Tuy

nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm được, nhất là khi hệ

thông còn chịu sự tác động của các tô chức khác

2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ

chức

Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép hành

nghé, nó bắt đầu hoạt động hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng Khi tô

chức ngừng hoạt động là tô chức bị phá sản hay giải thể Hoạt động là điều kiện tồn tại của tô chức, tổ chức cũng như cơ thê sống sự vận động là lẽ sống của nó

Vận động của hệ thống tô chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thé tir

những tổ chức hợp thành đến hệ thống Tổ chức được thiết kế để thực hiện mục

tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tô chức, nếu tô chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu Nói quy luật động

không ngừng là mới chỉ nói một về, còn về thứ hai là vận động theo quy trình của tô chức, quy trình được quy định cụ thể trong điều lệ hoạt động của tổ chức Tuy vận động không ngừng nhưng bộ máy tô chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lượng để hoạt động Nguồn năng lượng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là

các quyết định, việc tô chức và thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính của

nó Đó chính là năng lượng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tố chức Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định Tuân thủ quy

luật khách quan này, khi thiết kế tô chức, ngoài thiết kế hệ thông, còn phải xác

định cơ chế vận hành của bộ máy tô chức, bảo dam cho tô chức vận động không

ngừng và đúng theo quy trình đã xác định Tuy nhiên, trong quá trình vận hành

cần có điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tô chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảo

đảm cho tổ chức tự điều chỉnh

2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tô chức tiến hành trong môi

trường riêng của mình Môi trường ấy luôn thay đổi, nên bản thân tô chức phải

tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biễn động của môi

trường, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất Vì vậy, tô chức nào biết tự

điêu chỉnh là tô chức linh hoạt và có sức sống Dé cho tổ chức tự điều chỉnh

được, khi thiết kế đã phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay

trong quá trình thực hiện mục tiêu Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của

Đảng và Nhà nước, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tô chức tự điều

chỉnh Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tô chức, mà trước hết và cân thiết là tổ

chức tự điều chỉnh Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tô

chức khác nhau Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành lang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh

3 Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi

đường lối, chính sách của Đảng

V.I Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc chiến

tranh giành chính quyên, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tô

chức Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tô chức Có lúc trong quá trình

lãnh đạo cách mạng Nga, Người đã nêu vẫn đề một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệm

vụ của Dang cầm quyên là .tố chức, tô chức và tổ chức

Trước đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: Tư tưởng căn bản không thể

thực hiện được cái gì hết Muốn thực hiện được tư tưởng cần có những con người sử dụng lực lượng thực tiễn "Những con người thực hiện lực lượng thực

tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực hiện Rút kinh nghiệm không

thành công của các nhà yêu nước tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lénin,

lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam băng

việc để rất nhiều tâm chí và tiễn hành một cách rất cụ thể, công phu việc xây dựng tô chức Đảng cách mạng và các tố chức quân chúng xung quanh Đảng Khi Đảng đã cầm quyên, Người lại đầu tư nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chính quyên cách mạng thực sự là công bộc của dân, xây dựng lực lượng vũ trang thực

sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Người đã nhân mạnh: Đảng ta đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo

nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiễn từ thắng lợi này đến thăng lợi khác

Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, nam 1982, Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khăng định: Tổ

chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chính

sách của Dang Dang ta không những đã thê hiện bản lĩnh độc lập tự chủ, sáng

tạo trong việc đề ra đường lỗi cách mạng, mà còn cả trong tô chức thực hiện, nên

đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gap nhiéu lan, chién thang các kẻ thù hùng

mạnh và tàn bạo nhất thời đại

Muốn cho tư tưởng, đường lỗi, chính sách được thực hiện, phải có tô chức,

phải tổ chức con người lại với những phương tiện nhất định, chỉ đạo mọi người hành động theo đúng những mục tiêu, phương hướng do tư tưởng đó xác định Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đường lỗi, nhiệm vụ chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiện

thắng lợi đường lối, nhiệm vụ chính trị Đường lối nhiệm vụ chính trị và công tác

tố chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ không thể tách rời nhau

Bên cạnh những thành công thăng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếu kém: Dat nước còn nghèo nàn, kém phát triển; chưa cần kiệm trong sản xuất, tiêu dùng và dồn công sức cho đầu tư phát triển; quản lý nhà nước về kinh tế, xã hội

còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhược điểm; tổ chức bộ

máy còn công kênh

1 Khái niệm cơ câu tô chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn

nhau được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất

định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những

hoạt động của tô chức và tiễn tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cau tô chức là một hệ thông các mối liên hệ hoạt động chính thức bao

gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thế Sự phân chia công việc thành những phân việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và

sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhăm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc như thế nào Cơ câu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng

làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:

- Phân bố nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thê

- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên

theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tô chức và hệ thông phân cấp quyên hạn trong tố chức

- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc

- _ Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các

vân đê của tô chức

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

2.1 Tinh toi ưu: cơ câu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tô chức

quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra

của hệ thống

2.2 Tính linh hoạt: cơ câu tô chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thông cũng như ngoài môi trường 2.3 Tính tin cậy: cơ câu tô chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất

cả các thông tin được sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với

các hoạt động và nhiệm vụ của tât cả các bộ phận hệ thông

2.4 Tinh kinh tế: cơ câu tổ chức quản lý phải sử dụng chỉ phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chỉ

phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về

2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dụng hoạt động của mỗi phân hệ và của

cả hệ thống chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thông ngoài, sự thường xuyên theo dõi của các hệ thông khác

3 Những nguyên tắc tô chức

3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các

kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiễn hành, các quyên hạn được giao và các

mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tô chức

Đây là nguyên tắc cơ bản chỉ phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm

các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cầu Việc coi

nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp

khi vận dụng Đề xác định một vi tri công tác hay một bộ phận cùng tất cả những

yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cân đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tô chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch

3.2 Nguyên tac giao quyên theo kết quả mong muốn

Viéc giao quyén la dé trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục

tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm

vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kêt quả mong muôn

3.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyên hạn từ người quản lý cao nhất trong tố chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tô chức sẽ càng có hiệu quả

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đăn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho

họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyên hạn của họ phải trình cho ai

3.4 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do quyên hạn là một quyên cụ thê để tiễn hành những công việc được giao

và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến

yêu cầu quyên hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành động không thẻ lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyên hạn được giao phó, cũng

không thể nhỏ hơn

Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyên hạn cân thiết Điều này có thê làm cho

việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi Ngược lại, đôi khi quyên hạn

được giao đủ, nhưng người được uỷ quyên lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyển hạn đó Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại,

quyên hạn sẽ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng

3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi

công việc, còn cấp trên không thê lần tránh trách nhiệm về các hoạt động được

thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tô chức

3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn

Mặc dù có khả nắng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyên của nhiều cấp trên,

những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyên hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền

hạn lẫn trách nhiệm

3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi

quyên hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đây lên cấp trên

Từ nguyên tắc này có thể thấy răng nếu người quản lý mong muốn giao phó quyên hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới

Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế Sẽ dễ dàng hơn nếu những nhà quản lý nhận thức được quy luật lợi thế tương đối của quản lý tương đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia

Của cải của một nước sẽ được tăng thêm nếu họ xuất khâu những sản phẩm sản

xuất có hiệu quả thấp và nhập khâu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các nước khác Tương tự người quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của tô chức và giao cho cấp dưới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả

năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dưới

3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp

và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trước

thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh

lénh phai đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính thống

nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mưu và phục

vụ Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộ phận

phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm

về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa dư

4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Khi xây dựng cơ cấu tô chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tổ ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu

tố chức quản lý

Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tô chức của doanh nghiệp:

4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý

| Tinh trang và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp

| Tinh chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất,

loại hình sản xuất

4.2 Nhóm nhân tô thuộc lĩnh vực quản lý

_¡ Quan hệ sở hữu tôn tại trong doanh nghiệp

_Ì Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản tri

_Ì Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ

-_¡ Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới

_Ì Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý

5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tô chức

5.1 Chuyên môn hoa

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân

công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm

chúng Do đó trong tô chức, một cá hay một nhóm làm việc có thé chuyén sau

vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất Ta nghiên cứu

sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức:

5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tô chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn

và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới Việc tách biệt này chính là

chuyên môn hoá chiều dọc Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bố quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan

trọng

Sự phân bồ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc

trưng cho các nhà quản lý Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tông thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cô găng súc tiến, cải tiến tô chức và làm các công việc khác tương tự Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thê Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên

cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra bởi bộ phận quản lý

chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám

sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức Lý thuyết

quản lý truyền thống cho răng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị có một người lãnh đạo Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là

thống nhất mệnh lệnh Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để

gan trách nhiệm với những người cụ thê, và đê cung câp những kênh thông tin rõ

ràng trong tô chức Nếu không như vậy, khi có sự cô xảy ra, các nhà quản lý sẽ

cé gang tron tránh trách nhiệm và đồ lỗi cho người khác

Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng

là có giới hạn Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này Các tổ chức có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chỉ phí cho nhân sự làm quản lý Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ra một con số tối đa hoặc tôi thiêu nào về quy mô kiểm soát của một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu:

_¡ Nhiệm vụ tương đối đơn giản

_Ì Nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt

_¡ Nhiệm vụ có thế hoàn thành được mà không cần cô gắng tập thé

5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và mỗi quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tô chức Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm

sức manh của tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là

nguôn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tô chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyên hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân

hệ để phát huy sức mạnh tống thê của tổ chức Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thông đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tô chức, đối với các mô hình cơ cầu tô chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau Ví dụ trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu

theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;

5.2 Tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tố chức mà theo các

nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và

thích hợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như mộtcơ mà các công

việc không được tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thé dat duoc các mục tiêu của

nó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhân

viên Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở

để tuyên chọn nhân viên của tô chức

5.3 Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những

hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này Còn trong những tô chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tô chức

Phối hợp nhằm mục đích sau:

_¡ Xây dựng những luông thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không

bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các

cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi)

LỊ Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận

_Ì Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp

và trong mỗi bộ phận riêng lẻ

_ï Duy trì mỗi quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài

có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp

_Ì Liên lạc với các cơ quan quán lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy

5.4 Quyén luc

Quyên lực là quyên ra quyết định và điều khiển hoạt động của những người khác Mỗi tô chức thường có những cách thức phân bố quyền lực khác nhau Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyên ra quyết định được uỷ quyền

cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lý cao cấp

Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một

sô chức năng khác

6 Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường sử dụng

6.1 Cơ cầu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân

Đây là cấu trúc đơn giản nhất Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp Người chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản

lý Những người nhân công được tuyến để thực hiện những nhiệm vụ cụ thê

Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng Đó là những tổ chức linh hoạt Các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này

6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cầu

-¡ Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày Phát huy đây đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghè Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

Đơn giản hóa việc đào tạo

Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghẻ nghiệp và tư cách nhân viên

| Thuong dan đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi dé ra các chỉ

tiêu và chiến lược

_¡ Thiếu sự phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng

_Ì Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ

quan ly

_¡ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

_¡ Đồ trách nhiệm về van đề thực hiện mục tiêu chung của tô chức cho cấp lãnh đạo cao nhất

_¡ Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các

tố chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản

phẩm, đơn thị trường

6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến

sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiêu năm

Ưu điềm:

_| Việc quy định trách nhiệm đôi với các mục tiêu cuôi cùng tương đôi dê dàng

_' Việc phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn

_¡ Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung _¡ Các đề xuất đối mới công nghệ dễ được quan tâm

_¡ Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định

phương tiện đèn chỉ thị dụng cụ đo lường

vận tải công nghiệp điện tử

_¡ Cần nhiều người có năng lực quản lý chung

_¡ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên

khó khăn

_Ì Làm nảy sinh khó khăn đôi với việc kiêm soát của câp quản cao nhât

6.4 Mô hình tổ chức theo đỉa dư

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phô biến

ở các tô chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phân chia theo đia dư khi cần tiễn hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực

địa lý khác nhau

Tổng giám đốc

P.TGĐ P.TGĐ P.TGD

Marketing Nhân sự Tài chính

vuc M.Bac vuc M.Trung vực M.Nam

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cầu theo địa dư

Ưu điểm:

_¡ Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương

_¡ Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể