Tài liệu Luận văn ‘’ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối phân bón tại Xí Nghiệp vật tư và chế biến lương thực Đà Nẵng ‘’ pptx

Do đặc điểmcủa sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau baogồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phânphối dịch vụ - Tuỳ

Luận văn

‘’ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối phân bón tại Xí Nghiệp vật tư và chế biến lương thực Đà Nẵng ‘’

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 6

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

I KHÁI NIỆN VỀ PHÂN PHỐI VÀ VAI TRÒ, CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI : 7

1 Các khái niệm về phân phối : 7

1.1 Khái niệm phân phối : 7

1.2 Khái niệm kênh phân phối : 7

1.3 Khái niệm mạng lưới phân phối : 7

2 Vai trò của trung gian phân phối 7

3 Các chức năng của kênh phân phối : 7

4 Số lượng các cấp của kênh phân phối 8

5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối 8

5.1 Tổ chức kênh phân phối 8

5.1.1 Kênh truyền thống 8

5.1.2 Hệ thống kênh dọc 8

5.1.3 Hệ thống marketing ngang 8

5.1.4 Hệ thống marketing đa kênh 8

5.2 Hoạt động cuả kênh phân phối 9

5.2.1 Các loại mâu thuẩn trong kênh phân phối 9

5.2.2 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh 9

5.2.3 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối 9

5.3 Hoạch định kênh phân phối 9

5.3.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc 9

5.3.2 Xác định những lựa chọn chủ yếu 10

5.3.3 Đánh giá các phương án lựa chọn kênh 10

II TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI CHO DOANH NGHIỆP 10

1 Nghiên cứu nhu cầu thị trường 10

1.1 Đo lường nhu cầu thị trường 10

1.1.1 Ước lượng tổng nhu cầu thị trường 10

1.1.2 Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực: 10

1.2 Dự báo nhu cầu tương lai 10

1.2.1 Phương pháp phân tích chuổi thời gian 10

1.2.2 Phân tích thống kê nhu cầu 11

2 Các kiểu mạng lưới phân phối 11

2.1 Mạng lưới phân phối trực tiếp 11

2.2 Mạng lưới phân phối gián tiếp 12

3 Các loại trung gian trong mạng lưới phân phối 12

3.1 Nhà bán sĩ 12

3.2 Nhà bán lẽ : 12

4 Cơ cấu tổ chức mạng lưới phân phối 12

4.1 Cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới phân phối theo khu vực 12

4.2 Cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới theo sản phẩm 13

5 Các nhân tố ảnh hưởng đến mạng lưới phân phối 13

5.1 Nhân tố thị trường : 13

5.2 Các nhân tố của doanh nghiệp ảnh hưởng đến mạng lưới phân phối 14

5.3 Các nhân tố thuộc về sản phẩm: 14

6 Xây dựng mạng lưới phân phối cho doanh nghiệp 14

III QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI 15

1 Tuyển chọn các thành viên tronh kênh 15

2 Kích thích các thành viên trong kênh 15

3 Đánh giá các thành viên trong kênh 15

4 Những quyết định phân phối sản phẩm vật chất 15

4.1 Bản chất 15

4.2 Mục tiêu của việc phân phối sản phẩm vật chât 16

4.3 Sử lý đơn hàng 16

4.4 Tồn kho 14

4.5 Hàng tồn kho 16

4.6 Vận chuyển 16

PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI PHÂN BÓN TẠI XÍ NGHIỆP VẬT TƯ VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC ĐÀ NẴNG 17

A TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP 17

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP : 17

1 Qúa trình hình thành và phát triển : 17

2 Chức năng nhiệm vụ của Xí Nghiệp : 17

2.1.Chức năng của Xí Nghiệp : 17

2.2.Nhiệm vụ : 17

2.3 Mối quan hệ giữa công ty mẹ và Xí Nghiệp Vật Tư Chế Biến lương thực: 18

3 Cơ cấu tổ chức của Xí Nghiệp và chức năng của các phòng ban : 18

3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức : 18

3.2.Chức năng của các phòng ban: 19

II.MÔI TRƯỜNG VÀ NGUỒN LỰC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP 21

1.Môi trường vĩ mô 21

1.1.Môi trường kinh tế : 21

1.2.Môi trường dân số : 22

1.3.Môi trường chính trị pháp luật : 22

1.4.Môi trường văn hoá xã hội : 22

1.5 Môi trường công nghệ: 23

2 môi trường vi mô : 23

2.1.Nhà cung ứng : 23

2.2 khách hàng : 23

2.3.Trung gian phân phối : 24

2.4.Đối thủ cạnh tranh : 24

3 Nguồn lực của doanh nghiệp : 25

3.1.Nguồn nhân lực : 25

3.2.Cơ sở vật chất của Xí Nghiệp 26

4.Tình hình tài chính của Xí Nghiệp : 27

III.KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP : 30

1.Đặc điểm mặt hàng kinh doanh của Xí Nghiệp : 30

2 Cơ cấu mặt hàng và thị trường tiêu thụ : 30

3.Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp : 31

B.THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI PHÂN BÓN CỦA XÍ NGHIỆP VẬT TƯ VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC ĐÀ NẴNG : 32

I.VỊ TRÍ, CƠ CẤU MẶT HÀNG PHÂN BÓN CỦA XÍ NGHIỆP : 32

1 Vị trí mặt hàng phân bón của xí nghiệp : 32

2.Cơ cấu mặt hàng phân bón của Xí Nghiệp : 33

II KẾT QUẢ KINH DOANH PHÂN BÓN CỦA XÍ NGHIỆP : 35

1 Kết quả kinh doanh theo loại phân bón : 35

2 Kết quả kinh doanh theo khách hàng : 37

3.Kết quả kinh doanh theo khu vực : 38

4 Kết quả kinh doanh theo các tháng trong năm 39

III THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI PHÂN BÓN CỦA XÍ NGHIỆP 41

1 Sơ đồ kênh phân phối phân bón hiện tại của Xí Nghiệp 41

2 Sơ đồ mạng lưới phân phối phân bón của Xí Nghiệp 42

3 Công tác quản trị kênh phân phối 43

3.1 Tuyển chọn và đánh giá các thành viên trong kênh 43

3.2 Những qui định và ràng buộc giữa Xí Nghiệp và các thành viên trong kênh phân phối 44

3.2.1 Ràng buộc về giá bán : 44

3.2.2 Ràng buộc về thơì gian luân chuyển vốn 44

3.2.3 Ràng buộc về hợp đồng kinh tế 45

3.2.4 Ràng buộc về kế toán chứng tư 45

3.2.5 Ràng buộc về quản lý về sử dụng vốn 46

33 Các chính sách hổ trợ kích thích các thành viên kênh của Xí Nghiệp .46 3.4 Quá trình tổ chức phân phối của Xí Nghiệp 47

3.5 Tổ chức lực lượng bán hàng 49

4 Chính sách hổ trợ kênh phân phối 51

PHẦN III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI PHÂN BÓN CỦA XÍ NGHIỆP 54

I.MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 54

1.Mục tiêu : 54

2.Phạm vi nghiên cứu : 54

II.CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP : 54

1.Mục tiêu và phương hướng của Xí Nghiệp : 54

1.1.Mục tiêu : 54

1.2 Phương hướng : 55

2.Phân tích và dự báo nhu cầu: 55

2.1.Ước lượng nhu cầu hiện tại : 55

2.2.Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực : 56

2.3 Ước lượng nhu cầu trong tương lai : 57

3 Căn cứ vào đặc điểm của khách hàng : 59

4 Căn cứ vào tình hình của thị trường phân bón : 60

5 Căn cứ vào đặt điểm sản phẩm : 60

6.Đặc điểm của các trung gian phân phối : 61

7 Căn cứ vào tình hình của Xí Nghiệp : 61

8.Phân tích đối thủ cạnh tranh : 62

III.CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI : 63

1 Hoàn thiện công tác Quản trị kênh : 63

1.1.Hoàn thiện cơ chế tuyển chọn và đánh giá hoạt động của thành viên kênh : 63

2.2 Kích thích các thành viên trong kênh phân phối : 65

2.3 Giải quyết tốt các mâu thuẫn giữa các thành viên kênh : 66

2.Hoàn thiện lại mạng lưới phân phối hiện tại của Xí Nghiệp : 67

3.các biện pháp hoàn thiện quá trình phân phối : 72

3.1.Hoàn thiện quá trình đặt hàng 72

3.2.Hoàn thiện hệ thống kho hàng 73

3.2.1.Xác định địa điểm phân bố kho hàng : 73

3.2.2.Tính toán trong việc sử dụng kho hàng 74

3.3.Hoàn thiện công tác vận chuyển : 75

3.3.1.Lựa chọn phương tiện vận chuyển : 75

3.3.2.Tính toán chi phí vận chuyển : 75

PHỤ LỤC 77

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN 82

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN 83

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP 84

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, ngày còn cạnh tranh gây gắt và luôn biến độngnhư hiện nay, muốn thành công trong kinh doanh doanh nghiệp phải có các hoạtđộng marketing hiệu quả.Trong đó, chiến lược phân phối ngày một trở thành mộtcông cụ marketing hết sức quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì lợi thếcạnh tranh dài hạn trên thị trương Chiến lược phân phối thường tập trung vào quảntrị hệ thống kênh marketing của doanh nghiệp trên thị trường để tiêu thụ sản phẩm,

tổ chức mạng lưới phân phối như thế nào để đạt được hiệu quả cao và phù hợp vớiđiều kiện thực tế của doanh nghiệp

Xí Nghiệp vật tư và chế biến lương thực Đà Nẵng là một doanh nghiệp hoạtđộng tương đối rộng với nhiều chức năng : Vừa chế biến lương thực vừa kinhdoanh lương thực và vật tư nông nghiệp, làm dịch vụ cung ứng và tiêu thụ hàng hoácho Công ty và các doanh nghiệp khác Trong đó mặt hàng kinh doanh chủ yếu của

Xí Nghiệp là mặt hàng phân bón, có thể nói đây là mặt hàng có tính chiến lược vàquyết định rất lớn đến kết quả và tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp trong những nămqua Sau nhiều năm tồn tại, Xí Nghiệp đã tạo được uy tín và dần khẳng định đượcchỗ đứng của mình trên thị trường Tuy nhiên, qua quá trình tìm hiểu thực tế trongthời gian thực tập tại Xí Nghiệp em đã thấy quá trình quản trị mạng lưới phân phốicủa Xí Nghiệp vẫn chưa được chặt chẽ và rõ ràng, chưa có chiến lược phân phối rõràng cho sự phát triển trong dài hạn Cũng chính vì thế em đã chọn đề tài ‘’ một sốbiện pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối phân bón tại Xí Nghiệp vật tư vàchế biến lương thực Đà Nẵng ‘’ để làm đề tài thực tập tốt nghiệp, nhằm vận dụngnhững kiến thức đã học được để tiếp cận với những vấn đề thực tế và làm rõ thêmcho những vấn đề lý thuyết em đã học

Điều chắc chắn rằng đề tài không thể tránh khỏi những sai sót và hạn chế doquá trình thu thập thông tin chưa đầy đủ, thời gian, kiến thức và kinh nghiệm thựctiễn còn hạn chế nên em rất ,mong nhận được những ý kiến đóng góp và chỉ bảocủa thầy cô giáo, các anh chị, cô chú trong Xí Nghiệp vật tư và chế biến lương thực

Đà Nẵng cùng các bạn học để đề tài được hoàn thiện hơn

Em cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn thầy giáo Trương Hồng Trình đã hết sứctận tình hướng dẫn cho em trong thời gian thực tập và hoàn thiện đề tài này

Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc cùng các phòng ban chức năng của XíNghiệp vật tư và chế biến lương thực Đà Nẵng đã hết lòng tạo điều kiện cho em tìmhiểu thực tế trong quá trình thực tập và hoàn thiện đề tài này

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I KHÁI NIỆN VỀ PHÂN PHỐI VÀ VAI TRÒ, CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI :

1 Các khái niệm về phân phối :

1.1 Khái niệm phân phối :

Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sảnphẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu

1.2 Khái niệm kênh phân phối :

Là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhauliên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuấtđến người tiêu dùng

1.3 Khái niệm mạng lưới phân phối :

Là tập hợp các cách thức để doanh nghiệp phân phối các sản phẩm của mìnhđến với khách hàng một cách hiệu quả nhất

2 Vai trò của trung gian phân phối

Việc bán sản phẩm qua các trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuấtnhiều lợi thế như :

- Giảm được nguồn tài chính đầu tư cho quá trình phân phối cho doanhnghiệp, vì phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

- Sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng, đảm bảo phânphối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

- Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành ngườitrung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việctiết kiệm nhờ phân phối đại trà

- Nhờ quan hệ tiếp súc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạtđộng, các trung gian phân phối sẽ làm lời cho nhà sản xuất nhiều hơn khi nhữngngười sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

- Sự xuất hiện của các trung gian sẽ làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổixét trên phạm vi toàn xã hội

3 Các chức năng của kênh phân phối :

Kênh phân phối lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sởhữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm Những thành viên của kênh phân phốithực hiện một số chức năng chủ yếu sau

- Chức năng thông tin: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing vàtạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm

- Chức năng cổ động : triển khai và phổ biến những thông tin có sức thiếtphục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp Xúc : tìm ra và truyền đến khách hàng tương lai

- Cân đối : định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu

khách hàng

- Thương lượng : cố gắng đạt được những thoã thuận cuôi cùng để chuyển

giao quyền sở hữu

- Vận chuyển và tồn kho hàng hoá

- Tài trợ : huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển,

bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động kênh phân phối

- Chia sẽ rủi ro: chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của

kênh phân phối

4 Số lượng các cấp của kênh phân phối

Số lượng các cấp trung gian chỉ độ dài của một kênh phân phối Do đặc điểmcủa sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau baogồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phânphối dịch vụ

- Tuỳ vào số lượng các cấp của kênh phân phối mà ta có 4 loại kênh sau:+ Kênh không cấp (kênh trực tiếp) bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng + Kênh một cấp thông qua một người trung gian

+ Kênh hai cấp có hai người trung gian

+ Kênh ba cấp có ba người trung gian

+ Ngoài ra còn có những kênh phân phối nhiều cấp hơn

5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

5.1 Tổ chức kênh phân phối

5.1.1 Kênh truyền thống

- Bao gồm nhà sản xuất, bán sỉ và bán lẻ độc lập, luôn tìm cách tăng tối đalợi nhuận của mình Không có thành viên nào có quyền kiểm soát hoàn toàn đối vớicác thành viên khác nên có nhiều mâu thuẩn phức tạp

5.1.2 Hệ thống kênh dọc

Bao gồm nhà sản xuất, bán sỉ và bán lẻ hoạt động như một thể thống nhấtnên đảm bảo việc tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thịtrường Do đó loại trừ được những phát sinhh do kiểm soát các hành vi của kênhphân phối

5.1.3 Hệ thống marketing ngang

- Hai hay nhiều doanh nghiệp ở ở cùng một cấp hợp lại với nhau để khai thácmột cơ hội marketing xuất hiện Có thể làm việc với nhau tạm thời hay lâu dài đểtăng sức mạnh cho việc khai thác cơ hội

5.1.4 Hệ thống marketing đa kênh

- Doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhómkhách hàng khác nhau Nhằm tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí và giatăng khả năng thõa mãn theo ý muốn khách hàng Nhưng gặp khó khăn trong côngtác quản trị kênh, nẩy sinh mâu thuẫn do cùng dành nhau một số khách hàng, việckiểm soát khó khăn hơn

5.2 Hoạt động cuả kênh phân phối

Kênh phân phối dù được thiết kế quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâuthuẫn vì quyền lợi của các thành viên kênh, với tư cách là những chủ thể kinhdoanh độc lập, không phải khi nào cũng phù hợp với nhau

5.2.1 Các loại mâu thuẩn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc : mâu thuẫn giữa các thành viên ở các cấp khác nhau

Mâu thuẫn chiều ngang: mâu thuẫn nẫy sinh giữa các thành viên trong cùngmột cấp

Mâu thuẫn đa kênh: hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bánhàng trên cùng một thị trường

5.2.2 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh

- Nguyên nhân chủ yếu là sự sung khắc về mục đích và đây cũng là mâuthuẫn khó giải quyết

- Mâu thuẫn có thể do vai trò và quyền hạn của các thành viên không được

rõ ràng, ví dụ: giá cả, phạm vi lảnh thổ, xác định điều kiện tín dụng

- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ một sự khác biệt về nhận thức Mâu thuẫncòn phát sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất

5.2.3 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhậnnhững mục tiêu cơ bản Lập kế hoạch phân phối cụ thể giữa các bên

- Tiến hành trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối để hiểu

và thông cảm quan điểm của nhau

- Khi mâu thuẩn nghiêm trọng có thể sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gianhoà giải hay trọng tài phân xử

- Để kênh hoạt động có hiệu quả cần chuyên môn hoá vai trò của từng thànhviên Xây dựng một cấp lãnh đạo một cấp vững mạnh, bộ máy điều hành có quyềnlực phân chia lực lượng hợp lý, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâuthuẫn

5.3 Hoạch định kênh phân phối.

5.3.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc.

Việc hoạch định một kênh phân phối bắt đầu bằng sự định rõ cần phải vươngtới thị trường nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và cáctrung gian phải hoạt động như thế nào?

Những ràng buộc của kênh bao gồm

- Đặc diểm của người tiêu thụ

- Đặc điểm về sản phẩm

- Đặc điểm của giới trung gian.(tiếp cân, thương thảo, quảng cáo, lưu kho)

- Đặc điểm của môi trường

- Đặc điểm của doanh nghiệp( qui mô, khả năng tài chính, chiến lượcMarketing)

5.3.2 Xác định những lựa chọn chủ yếu.

- Các kiểu trung gian tiếp thị

- Số lượng trung gian( phân phối rộng rãi, phân phối độc quyền, phân phốichọn lọc)

- Quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

5.3.3 Đánh giá các phương án lựa chọn kênh.

Giả sử một nhà sản xuất muốn lựa chọn ra mỗi kênh thoả mãn tốt nhấtnhững mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩnkinh tế, tính kiểm soát và tính thích ứng

II TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI CHO DOANH NGHIỆP

1 Nghiên cứu nhu cầu thị trường

1.1 Đo lường nhu cầu thị trường

1.1.1 Ước lượng tổng nhu cầu thị trường

Tổng nhu cầu thị trường đối với một loại sản phẩm là tổng khối lượng sẽđược mua bởi một loại khách hàng nhất định, lại một khu vực địa lý nhất định,trong một thời gian nhất định dưới góc độ và phối hợp nhất định của những nổ lựcmarketing của ngành sản xuất sản phẩm đó

Cách ước lượng như sau:

Q= n x p x q :

Q : tổng nhu cầu thị trường n: Số lượng người mua trong thị trường q: Số lượng mà một khách hàng mua trung bình trong một nămp: Mức giá trung bình của một đơn vị sản phẩm

1.1.2 Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực:

Phương pháp chỉ số dơn giản: đưa ra giả định rằng tiềm năng của thị trường

tỷ lệ thuận với một đại lượng nhất định nào đó ví dụ như số dân, doanh số, thu nhập

1.2 Dự báo nhu cầu tương lai

1.2.1 Phương pháp phân tích chuổi thời gian.

Phân tích chuỗi thời gian xem doanh số quá khứ và tương lai như một hàm

số biến thiên theo thời gian

Doanh số trước đó của một sản phẩm (Q) có thể tách thành bốn thành phầnchính là: xu hướng(T), chu kỳ(C), thời vụ(S), biến cố bất thường(E) Phương phápphân tích chuỗi thời gian bao hàm việc tách những biến đổi doanh số trong quá khứthành các thành phần T,C, S và E sau đó kết hợp những thành phần này lại để được

dự đoán doanh số

1.2.2 Phân tích thống kê nhu cầu.

Phân tích thống kê nhu cầu là một loạt các quá trình thống kê nhằm khámphá những yếu tố thật sự quan trọng ảnh hưởng đến doanh số và những tác độngtương đối của chúng

Những yếu tố thường được phân tích là giá cả, thu nhập, doanh số

Phân tích thống kê nhu cầu(Q) như một biến số có tài chính phục thuộc, và

cố gắng lý giải doanh số như là hàm số của một loạt những biến số được lập củanhu cầu X1, X2 XN tức là:

Q=f( X1, X2 XN )

Sử dụng một kỹ thuật gọi là phép hồi qui cho phép biến đổi các dạng phươngtrình khác nhau cho phù hợp về mặt thống kê trong khi tìm kiếm những biến vàphương trình dự đoán tốt nhất

2 Các kiểu mạng lưới phân phối

2.1 Mạng lưới phân phối trực tiếp

Doanh nghiệp bán hàng trực tiếp cho khách hàng không thông qua trunggian nào Ví dụ như: bán hàng qua thư, điện thoại, fax đặt hàng bán đến tận nhà

doanh nghiệp

khách hàng

Ưu điểm: đảm bảo cho doanh nghiệp nắm bắt kịp thời những thông tin vàyêu cầu của người tiêu dùng, có thể giảm chi phí phân phối để hạ gấi bán tăng lợinhuận

Nhược điểm : do phải thực hiện quá nhiều công việc lựa chọn hệ thống bánhàng nên lực lượng bị dàn trải vốn chậm, luôn chuyển tăng thêm nhiều đầu mốiphức tạp Thường được sử dụng trong việc tiêu thụ những mặt hàng đòi hỏi thờigian tiêu thụ nhanh, mặt hàng có giá trị sử dụng lâu dài và khối lượng tiêu thụ lớn

Nó được sử dụng trong các xí nghiệp dịch vụ kinh doanh một số dữ liệu sản xuất,

trao đổi vật tư kỹ thuật thông thường

2.2 Mạng lưới phân phối gián tiếp

Doanh nghiệp bán hàng cho khách hàng cuối cùng thông qua trung gian

Ưu điểm: cho phép doanh nghiệp tập trung nổ lực vào công việc của mình,phát huy được hết lợi thế của những người trung gian để nang cao hiệu qủa củahoạt động kinh doanh Từ đó gia tăng lợi thế cạnh tranh mở rông và chi phối thịtrường Không những thế doanh nghiệp còn tránh được tình trạng ứng đọng vốn do

dự trữ hàng hoá, san sẽ được rủi ro

Nhược điểm của mạng lưới này là : do hàng hoá vận động qua nhiều trunggian làm kéo dài thêm khoảng cách giữa sản xuất và tiêu dùng Điều đó một mặtlàm cho khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường chậm đi, mặt khác doanh nghiệpthiếu đi những thông tin cụ thể về thị trường và khách hàng Chi phí cho phân phốigia tăng,có thể đẩy giá bán hàng hoá lên gây khó khăn cho cạnh tranh trên thịtrường

3 Các loại trung gian trong mạng lưới phân phối

3.1 Nhà bán sĩ

Là những người mua hàng hoá của doanh nghiệp để bán lại cho người bán

lẽ Họ có khả năng mua hàng với khối lượng lớn do có vốn, có phương tiện kinhdoanh, sức đẩy hàng hoá ra thị trường cao Đối với các doanh nghiệp có quy môlớn sản phẩm được tiêu dùng rộng rải thì sự có mặt của các nhà bán sĩ là không

tránh khỏi Người bán sỉ được phân ra thành 4 nhóm : người bán sỉ thương mại,

người môi giới và đại lý, chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bánlẻ

3.2 Nhà bán lẽ :

Là người mua hàng của nhà bán sĩ hoặc trực tiếp mua hàng của doanhnghiệp để bán cho người tiêu dùng Họ có phương tiện buôn bán đa dạng, có hệthống cửa hàng, mặt khác do tiếp súc với khách hàng nên người bán lẽ nắm bắtthông tin về thị trường tốt hơn Có khả năng thíc ứng nhanh với sự biến đôi của thịtrường và có nghệ thuật bán hàng

4 Cơ cấu tổ chức mạng lưới phân phối

4.1 Cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới phân phối theo khu vực

doanh

nghiệp

hàng

Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất Đại diện bán

hàng có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp cho tất

cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy Một khi sản phẩm bán ra tương đối đồngdạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thìđây quả là cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng có hiệu quả

4.2 Cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độchuyên môn hoá cao, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất tính năng của sảnphẩm

5 Các nhân tố ảnh hưởng đến mạng lưới phân phối

5.1 Nhân tố thị trường :

- Nhân tố khách hàng : có thể nói đây là nhân tố quan trọng nhất và quyếtđịnh đến thành bại của doanh nghiệp Vì một doanh nghiệp tồn tại được khi nó thoảmãn được mong muốn, nhu cầu của khách hàng để họ có thể quyết định mua sảnphẩm của doanh nghiệp Hành vi của khách hàng lại rất khác nhau: như nhu cầu,thời gian tiêu dùng, mức độ mua, quyết định mua Do vậy để xây dựng một mạnglưới phân phối tốt thoả mãn nhu cầu khách hàng thì doanh nghiệp cần nghiên cứu

kỷ về số lượng, vị trí địa lý, thời gian, số lượng và tần suất mua để có chính sáchhợp lý thoả mãn nhu cầu tốt nhất

Trưởng phòng phụ trách bán hàng

Cấp quản

lý khu vực1 Cấp quản lý khu vực 2

Cấp quản

lý khu vực 3

Phó giám đốc tiếp

thị

Tổng giám đốc

Giám đốc SP CGiám đốc SP B

Giám đốc SP

A

Nhân tố đôi thủ cạnh tranh : để xây dựng mạng lưới phân phối không nhữngthoả mãn được nhu cầu khách hàng mà còn cạnh tranh được trên thị trường doanhnghiệp còn phải tìm hiểu kỹ lưởng về đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp cần tìmhiểu chính sách mà đối thủ cạnh tranh tác động lên khách hàng như thế nào? Họ cónhững điểm mạnh yếu nào từ đó sẽ xây dựng được một mạng lưới phù hợp hơn đểlấy được khách hàng

5.2 Các nhân tố của doanh nghiệp ảnh hưởng đến mạng lưới phân phối

Để xây dựng được một mạng lưới phân phối đáp ứng được nhu cầu kháchhàng và đem lại kết quả cho doanh nghiệp thì cũng cần phải xem xét kỷ lưỡng khảnăng thực tế của doanh nghiệp có phù hợp hay không Như qui mô, khả năng tàichính sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh, chiến lược marketing của doanh nghiệp

Do vậy đánh giá đùng khả năng, vị trí của doanh nghiệp cho phép xây dựng chínhsách chiến lược tốt nhất để tận dựng cơ hội với chi phí thấp nhất

5.3 Các nhân tố thuộc về sản phẩm:

Việc xây dựng một mạng lưới phân phối cho doanh nghiệp còn tuỳ thuộc rấtnhiều đặc điểm, vị trí ở sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường như thế nào.Đặc điểm lý, hoá của sản phẩm có cho phép doanh nghiệp xây dựng một mạnglưới phân phối rộng khắp hay không Chất lượng, chuẩn loại, giá cả của sản phẩm

có thể được các thị trường chấp nhận tốt hay không Do vậy đánh giá khả năngthích ứng của sản phẩm là yêu cầu quan trọng cho việc xây dựng mạng lưới phânphối

6 Xây dựng mạng lưới phân phối cho doanh nghiệp

Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp bao gồm tất cả các cách thức đượcdùng để đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng Nó còn tập hợp các chủ thểnhân vật tham gia vào quá trình phân phối của doanh nghiệp Tuỳ theo điều kiệnthực tế của doanh nghiệp, thị trường mà xây dựng mạng lưới phù hợp Việc xâydựng mạng lưới phân phối của doanh nghiệp phải căn cứ vào nhu cầu hàng hoá,dịch vụ ở địa phương, vào mạng lưới kinh doanh thương mại Ngoài ra doanhnghiệp cần tính đến các điều kiện về giao thông vận tải điện nước, thông tin liênlạc, môi trường kinh doanh, trạng thái thị trường, chi phí và hiệu quả kinh doanh.Mạng lưới phân phối phải đảm bảo sự vận động của hàng hoá hợp lý trong nôị bộcủa doanh nghiệp và cho phép hạn chế sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh Bêncạnh đó cũng phải kết hợp được sự phát triển theo chiều rộng và theo chiều sâu củamạng lưới phân phối cho phép thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất.Đồng thời đa dạng các hình thức và cách thức phân phối cho phù hợp

III QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI

Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn kích thích từng cá nhân trung gian vàđánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

1 Tuyển chọn các thành viên tronh kênh.

Doanh nghiệp cần phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dựđịnh.

Những trung gian tốt cần tốt cần có những đặc điểm gì?

Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên vàkinh nghiệm, khả năng hợp tác và uy tín những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận vàphát triển

2 Kích thích các thành viên trong kênh.

Các trung gian phải thường xuyên được kích thích để làm việc tốt hơn Doanh nghiệp cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ

Có ba kiểu tiếp cận với các trung gian là: hợp tác cùng có lợi, hoà hợp và lậpchương trình phân phối

-Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, thi đua doanh số

-Sự hoà hợp thể hiện cách làm ăn lâu dài

-Lập chương trình phân phối là kiểu thoả thuận tiến bộ nhất Hai bên cùngvạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi Doanh nghiệp đãbiến các nhà phân phối từ cách nghĩ từ phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm

ăn ở phía người bán Họ là một bộ phận trong hệ thống Marketing dọc VMS củaDoanh nghiệp

3 Đánh giá các thành viên trong kênh.

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh gia hoạt động của người trung gian theonhững tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình,thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mứchợp tác trong các chương trình Doanh nghiệp và những dịch vụ họ phải thực hiệncho khách hàng

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể so sánh với mức họ đã đạtđược trong thời kỳ trước đó Tỷ lệ tăng biến trung bình của cả nhóm có thể dùngnhư một tiêu chuẩn trung bình đẻ dánh giá

4 Những quyết định phân phối sản phẩm vật chất.

4.1 Bản chất.

Phân phối sản phẩm vật chất là việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra cácdòng lưu chuyển nguyên liệu và thành phẩm từ nơi sản xuất đến nơi sử dụng nhằmđáp ứng nhu càu của người tiêu dùng và đạt được lợi nhuận

4.2 Mục tiêu của việc phân phối sản phẩm vật chât.

- Làm thế nào để doanh nghiệp lưu kho, sử lý và vận chuyển sản phẩm vậtchất đến đúng địa điểm và đúng thời gian cho khách hàng của mình với một mứchiệu quả mong muốn Tuy nhiên tuỳ thuộc vào yêu cầu dịch vụ của khách hàng vàtiêu chuẩn phục vụ của đối thủ cạnh tranh mà các mục tiêu cũng thay đổi theo

4.3 Sử lý đơn hàng.

Việc phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đạt hàng của khách hàng

Do vậy chu kỳ đặt hàng càng kéo dài thì mức độ hài lòng của khách hàng càng kém

và lợi nhuận cuả doanh nghiệp càng thấp Lượng hàng đặt thêm lớn có thể xác địnhđược bằng cách xem xét tổng chi phí sử lý đơn đặt hàng và thực hiện lưu kho ở mỗimức đặt hàng tối ưu

4.4 Lưu kho.

Việc lưu kho là rất cần thiết vì các chu kỳ sản xuất và tiêu thụ ít trùng khớpnhau Vì vậy doanh nghiệp phải quyết định số lượng và qui mô những địa điểm cầnthiết để bảo quản sản phẩm và tiết kiệm chi phí hơn.

4.6 Vận chuyển.

Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc định giá sảnphẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hạn hay không và tình trạng của sản phẩm khitới nơi để thoả mãn khách hàng

Trong vận chuyển hàng hoá đến các kho của mình, cho các đại lý và kháchhàng doanh nghiệp có thể chọn trong năm phương tiện vận chuyển như; đường sắt,đường thuỷ, đường bộ, đường ống và đường hàng không.Xem xét các tiêu chuẩnnhư tốc độ, tần suất, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, khả năng hiện có, đặc điểmsản phẩm và Tính toán chi phí để chọn phương tiện thích hợp kể cả phương tiệnriêng hay thuê vận chuyển

PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI PHÂN BÓN TẠI XÍ NGHIỆP VẬT TƯ VÀ CHẾ

BIẾN LƯƠNG THỰC ĐÀ NẴNG

A TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP :

1 Qúa trình hình thành và phát triển :

Xí nghiệp vật tư và chế biến lương thực được hình thành theo quyết định số586/LTCB ngày 27/12/1993 của giám đốc công ty lương thực trung ương III ( nay

là Công ty lương thực và công nghiệp thực phẩm ) trên cơ sở sát nhập ba đơn vị

là :Xí nghiệp vật tư cơ khí, Xí Nghiệp chế biến và chi nhánh lương thực cấp I ĐàNẵng, trụ sở đặt tại 37 Đống Đa Đà Nẵng Với cơ sở vùng kho Hoà Khánh thuộchuyện Hoà Vang, vùng kho Mộ Đức thuộc tỉnh Quảng Ngai, trạm kinh doanh phânbón tại Quảng Bình, phân xưởng xay xát chế biến lương thực, chế biến thức ăn giasúc, kinh doanh lương thực, vật tư nông nghiệp, làm dịch vụ cung ứng và tiêu thụhàng hoá cho công ty cũng như các đơn vị kinh tế khác Mặt khác xí nghiệp cònđóng vai trò ổn định lương thực trong địa bàn Đà Nẵng, Quảng Nam ,Quảng Ngãi

và Quảng Bình

Bước đầu thành lập và đi vào hoạt động mặt dầu còn nhiều khó khăn vàthách thức nhưng Xí Nghiệp Vật Tư Và Chế Biến Lương Thực Đà Nẵng đã khôngnhững đứng vững mà ngày còn phát triển đi lên

Với tiềm lực về máy móc, thiết bị, quyền tự chủ về tài chính và sử dụng vốn,đội ngũ quản lý có trình độ , công nhân kỹ thuật lành nghề , xí nghiệp Vật Tư VàChế Biến Lương Thực Đà Nẵng có khả năng nắm vững thị trường , tổ chức và kinhdoanh trong phạm vi cả nước , đồng thời cung ứng hàng xuất khẩu tại Miền Trung Qua quá trình hoạt động cho thấy Xí Nghiệp luôn luôn phấn đấu tăng năng xuất laođộng , tăng khối lượng sản xuất và hạ giá thành sản phẩm , nâng cao lợi nhuận hoànthành nghĩa vụ với nhà nước

Trong những năm qua hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp đã gặt hái đượcnhiều kết quả khả quan và đang đang trên đà phát triển với tiềm năng lớn Xínghiệp Vật Tư Và Chế Biến Lương Thực Đà Nẵng đang từng bước khẳng địnhđược mình và tạo được hình ảnh, uy tín trên thị trường

2 Chức năng nhiệm vụ của Xí Nghiệp :

2.1.Chức năng của Xí Nghiệp :

- Xí Nghiệp Vật Tư Và Chế Biến Lương Thực Đà Nẵng vừa sản xuất chếbiến lương thực vừa kinh doanh lương thực và vật tư phân bón nông nghiệp, làmdịch vụ cung ứng và tiêu thụ hàng hoá cho công ty và các doanh nghiệp khác

- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng chế độ chính sách để đạt được kết quảcao đảm bảo an toàn và trang trãi về tài chính, thực hiện kết quả đối với nhà nước

- Tổ chức tốt việc mua và dự trữ , bán hàng, đáp ứng kịp thời nhu cầu củangười tiêu dùng Thực hiện tốt các cam kết trong hợp đồng mua bán hợp tác xã đầu

tư với các tổ chức kinh tế quốc doanh và các thành phần kinh tế khác

- Quản lý sử dụng đội ngũ cán bộ, công nhân viên theo đúng chính sáchchăm lo đời sống vật chất, tinh thần Bồi dưỡng và nâng cao trình độ vận hành,chuyên môn cho cán bộ nhân viên

2.3 Mối quan hệ giữa công ty mẹ và Xí Nghiệp Vật Tư Chế Biến lương thực:

Xí nghiệp vật tư chế biến lương thực là một cơ sở trực thuộc công ty LươngThực Và Công Nghiệp Thực Phẩm Đà Nẵng Dưới sự điều hành và chỉ đạo củacông ty, Xí Nghiệp tự quyết định các vấn đề nội bộ của xí nghiệp Khi Xí Nghiệp

có yêu cầu lập kế hoạch trình lên Công ty xem xét và Công ty hướng dẫn giúp đỡ

Xí Nghiệp

Đối với Công ty : chỉ xem xét các đơn vị trực thuộc và hướng dẫn thì có yêucầu của các đơn vị trực thuộc, giúp đở Xí Nghiệp trong các vấn đề như tài chính,tuyển dụng lao động

3 Cơ cấu tổ chức của Xí Nghiệp và chức năng của các phòng ban :

3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức :

Xí Nghiệp Vật Tư Và Chế Biến Lương Thực Đà Nẵng là đơn vị trực thuộccông ty lương thực và công nghiệp thực phẩm , được hoạch toán nội bộ Để phùhợp với quá trình tổ chức hoạt động kinh doanh của mình nhằm đem lại hiệu quả

kinh tế cao, xí nghiệp đã tổ chức và sắp xếp bộ máy quản lý theo mô hình trựctuyến chức năng Trong đó giám đốc trực tiếp chỉ đạo, thông qua sự tham mưugiúp việc hai phó giám đốc và của các phòng ban

3.2.Chức năng của các phòng ban:

Dựa vào những đặc điểm riêng của đơn vị kinh doanh và chức năng củamình xí nghiệp đã tiêu chuẩn hoá nhiệm vụ chức năng của ban giám đốc và cácphòng ban như sau :

Đồi với phòng giám đốc:

Chịu trách nhiệm trước Xí Nghiệp về các công việc đề ra và đồng thời chỉđạo, điều hành, phân bố công việc tại Xí Nghiệp cụ thể Xây dựng các kế hoạch

GIÁM ĐỐC

PKD LƯƠN

G THỰC

G BÌNH

KHO ĐỐNG

ĐA VÀ HOÀ KHÁNH

KHO Ở CÁC TỈNH KHÁC

ĐDIỆN QNAM ĐNẴN G

ĐDIỆ

N HUẾ- QTRỊ

PHỤ TRÁC HQBÌ NH

PHỤ TRÁCH VINH HTĨNH

: Quan hệ trực tuyến : Quan hệ phối hợp

chiến lựơc cho Xí Nghiệp và uỷ quyền cho các trưởng phòng thực hiện các côngviệc khi giám đốc đi vắng, nhận thông tin từ cấp trên xuống

Nhiệm vụ :

-Phê duyệt các hồ sơ, công văn đến, công văn đi

-Kiểm tra, kiểm soát các hoạt động cũng như đánh giá hiệu quả công việc -Đôn đốc cán bộ công nhân viên thực hiện tốt kỹ luật trong lao động, cũngnhư thi hành các nhiệm vụ, công nhận và khen thưởng

-Thu thập các thông tin từ báo chí, Interner

-Chịu trách nhiệm trước pháp luật

Phó giám đốc thường trực Xí Nghiệp : chỉ đạo phòng kinh doanh phân bón

phụ trách bộ phận kho bãi, phòng chống cháy bão lụt Thay mặt giám đốc xínghiệp giải quyết các công việc khi giám đốc đi vắng và chịu trách nhiệm trướcgiám đốc Xí Nghiệp về những công việc đảm nhận như chất lượng , số lượng hànghoá nhập kho trong thời gian bảo quản, thực hiện và ký kết các hoạt động cho thuêkho bãi và bốc xếp hàng hoá của Xí Nghiệp

Phó giám đốc lương thực : chịu trách nhiệm trước giám đốc Xí Nghiệp và

pháp luật đồng thời chỉ đạo và điều hành toàn bộ việc kinh doanh lương thực tạithành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam, tổ chức cho máy xay hoạt động Thay mặtgiám đốc Xí Nghiệp và phó giám đốc thường trực giải quyết các công việc khigiám đốc và phó giám đốc thường trực đi vắng

Phòng tổ chức hành chính : tổ chức , bố trí lao động , tuyển dụng lao

động , đào tạo cán bộ , quản lý điều hành phân phối lao động , thực hiện các chínhsách đối với người lao động

- chức năng hành chính pháp lý , pháp chế và bảo vệ Xí Nghiệp

- quản lý, quy hoạch sắp xếp các phòng ban

- tuyển dụng, bố trí, đào tạo , bồi dưỡng ,khen thưởng kỹ luật đối với nhânviên Xí Nghiệp

Phòng kế hoạch kinh doanh phân bón :

- Lập các kế hoạch kinh doanh tìm kiếm thị trường, mở rộng thị trường, dự báocác nhu cầu phân bón trong tương lai

- Tăng cường kiểm tra các hoạt động mua bán phân bón của Xí Nghiệp từ đóđưa ra kế hoạch, các biện pháp phòng ngừa

- Soạn thảo các văn bản, hợp đồng trình lên cho giám đốc phê duyệt

Phòng kinh doanh lương thực:

Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Xí Nghiệp, chỉ đạo thực hiện về lĩnh vựckinh doanh lương thực và nông sản trong Xí Nghiệp

Chủ động nắm bắt thông tin thị trường trong và ngoài nước, chủ dộng lên kếhoạch sản xuất kinh doanh trung, ngắn hạn, hàng năm báo cáo cho giám đốc phêduyệt

Thực hiện kiểm tra, kiểm soát hàng hoá trong quá trình xuất nhập khẩu hànghoá và xay xát lương thực thực hiện thu mua bán hàng hoá và vận hành liên quancủa các phòng ban khác

Phòng kế toán tài chính : tham mưu cho giám đốc về mọi hoạt động tài chính

của xí nghiệp Tổ chức công tác thông tin về hoạch toán kế toán, cung cấp các số

liệu về tình hình tài sản và nguồn vốn của Xí Nghiệp , theo dõi các hoá đơn chứng

từ nhập xuất hàng hoá , tình hình công nợ

Bên cạnh đó xí nghiệp còn có các cơ sở kinh doanh ở các vùng như là khoHoà Khánh thuộc hiện Hoà Vang , vùng kho Mộ Đức thuộc tỉnh Quảng Ngãi , trạmkinh doanh phân bón tại Quản Bình , phân xưởng xay xát Đà Nẵng Các cơ sở trựcthuộc nói trên có nhiệm vụ kinh doanh và dự trữ hàng hoá phục vụ cho nhu cầukinh doanh theo nghành hàng thuộc phạm vi kinh doanh của mình trên địa bànđược phân công

II.MÔI TRƯỜNG VÀ NGUỒN LỰC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP

Đó là tất cả những yếu tố tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của xínghiệp, nó có thể tạo ra những cơ hội hay thách thức cho hoạt động kinh doanh của

Xí Nghiệp Doanh nghiệp nào có khả năng nắm bắt và dự đoán đoán trước nhữngthay đổi của các yếu tố này thì chắc chắn sẽ có được những chiến lược, sách lượckinh doanh phù hợp với diều kiện của doanh nghiệp để có thể đứng vững và ngàymột phát triển đi lên Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm:

1.Môi trường vĩ mô

1.1.Môi trường kinh tế :

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận hành theo cơ chế thị trường dưới sựquản lý của nhà nước, cùng tồn tại nhiều thành phần kinh tế bình đẳng trước phápluật đã tạo nên những cạnh tranh mạnh mẽ, dao động trên thị trường Yếu tố kinh tế

có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp, có thể quyết định đến sựtồn vong của Xí Nghiệp

Nhìn chung, đất nước ta đang đứng trước những vận hội to lớn để phát triểnvới nhịp độ tăng trưởng ngày càng cao GDP không ngừng tăng đột biến qua cácnăm, 6,89%( năm 2001), 7,04 % (năm 2002) và trên 7,5 % (năm 2003 ) Tỷ lệ lạmphát chỉ còn - 0,6% (năm 2000) và - 0,9% (năm 2001) - ( nguồn : báo kinh tế )

Thu nhập bình quân đầu người qua các năm có sự tăng lên rõ rệt như năm

2000 là 5.600.000 đồng/người/năm, và năm 2002 là 6.200.000đồng/người /năm.Điều này cho thấy đời sống của người dân ngày còn được nâng cao do đó nhu cầutiêu dùng cũng sẽ tăng lên Mỗi năm có từ 1,2 đến 1,4 triệu lao động có việc làm, tỷ

lệ thất nghiệp giảm Riêng ở Đà Nẵng tỷ lệ này là 5,5 vào năm 2000 giảm xuốngcòn 4,5 % năm 2002

Việt Nam đang nằm trong khu vực phát triển kinh tế hết sức sôi động, cácnguồn vốn đầu tư phát triển từ bên ngoài không ngừng gia tăng Nguông vốn FDIcùng với vốn ODA đã giải ngân là trên 7 tỷ USD và trở thành nguồn vốn lớn củanền kinh tế nước ta hiện nay, bảo đảm cho sự tăng trưởng phát triển ổn định của cácngành sản xuất và dịch vụ

Lương thực là một trong những ngành đem lại lợi nhuận xuất khẩu rất nhiềutrong tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước và nó cũng kéo theo sự phát triển củanghành vật tư phân bón sẽ là những cơ hội cho Xí Nghiệp phát triển và mở rộng thịtrường Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập, Việt Nam gia nhập WTO ,AFTA , lộtrình hiệp định thương mại Việt - Mỹ có hiệu lực sẽ đem lại cho Xí Nghiệp rấtnhiều cơ hội để phát triển mở rộng thị trường , nhưng cũng đòi hỏi Xí Nghiệpkhông ngừng nâng cao Chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầungày còn cao và sự cạnh tranh mạnh mẽ

1.2.Môi trường dân số :

Dân số tạo nên nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, thúc đẩy sự phát triển của nềnkinh tế Với dân số khoảng 78,7 triệu người của cả nước nói chung và 772.826người của thành phố Đà Nẵng nói riêng sẽ rất có ý nghiã đối với quá trình hoạtđộng kinh doanh cuả Xí Nghiệp Vì thị trường là do nhu cầu người tiêu dùng quyếtđịnh, dân số tăng kéo theo sự gia tăng về nhu cầu của mọi người và sức mua cũngtăng theo

1.3.Môi trường chính trị pháp luật :

Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của nước ta khá ổn định tạo thuận lợicho quá trình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thể hiện qua sự điềuchỉnh bằng các văn bản pháp luật của nhà nước

Nhà nước luôn tạo ra một hành lang pháp lý thông thoáng và vững vàng cho

sự phát triển về kinh tế, mở ra các mối quan hệ đối nội - đối ngoại, tạo thuận lợicho mối quan hệ mua bán quốc tế, thúc đẩy quá trình đổi mới trong kinh doanh hạnchế tiêu cực và phát huy những mặt tích cực Đà Nẵng là một thành phố trực thuộctrung ương, có vị trí hết sức thuận lợi về giao thông đường bộ, đường thuỷ, đườnghàng không Vì vậy ở đây hoạt động về thương mại rất sôi động nhưng cũng chứađựng nhiều phức tạp, hàng lậu tràn về tràn lan theo đường thuỷ với số lượng lớn.Đây là một sức ép lớn đối với việc cạnh tranh về giá bán của Xí Nghiệp Bên cạnh

đó công tác quản lý của các nghành hữu quan cũng chưa được chặt chẽ cho nênlượng hàng lậu, hàng gỗ rất nhiều trên thị trường gây cản trở cho việc kinh doanhcủa Xí Nghiệp

1.4.Môi trường văn hoá xã hội :

Một xã hội cụ thể bao giờ cũng hình thành những quan điểm cơ bản của conngười về các giá trị và chuẩn mực đạo đức Những giá trị văn hoá cơ bản có tínhbền vững cao và được cũng cố bằng những qui chế cơ bản của xã hội, pháp luật, hệthống kinh doanh và chính quyền Thế mạnh của nền kinh tế nước ta hiện nay làsản xuất nông nghiệp Việt Nam thuộc nhóm ba nước xuất khẩu gạo nhiều nhất thếgiới Và để nền nông nghiệp ngày càng phát triển hơn nữa, đòi hỏi phải có sự đầu

tư một cách khoa học và mang tính chất công nghiệp hơn để phát triển và mở rộng

ra các thị trường tiềm năng

1.5 Môi trường công nghệ:

Chưa bao giờ cách mạng khoa học công nghệ, KHKT lại diễn ra mạnh mẽnhư hiện nay, xã hội của thông tin và tri thức tạo ra mội trường thuận lợi cho mọidoanh nghiệp trong quá trình giao lưu mua bán diễn ra dễ dàng hơn, khoảng cáchgiữa không gian và thời gian được thu hẹp lại Do vậy việc nắm bắt và sử dụng cácphương tiện kỷ thuật phù hợp sẽ đem lại hiệu quả và tiết kiệm rất lớn cho cácdoanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh

2 Môi trường vi mô :

2.1.Nhà cung ứng :

Mặt hàng mà Xí Nghiệp kinh doanh trong những năm qua chủ yếu là cácloại phân bón NPK, KALY, phân urê, phân lân, phân SA, lúa gạo, goạ tẻ,ngô ,sắn Mặt hàng phân lân Xí Nghiệp do công ty công nghiệp hoá chất ĐàNẵng, phân Lân Long Thành cung ứng Các mặt hàng phân khác do công ty mẹ làcông ty lương thực và công nghiệp thực phẩm Đà Nẵng cung ứng theo nhu cầu và

nhập khẩu về từ các nước như Indonexia, Trung quốc, Phillipin đặc biệt gần đâytuỳ thuộc vào thời vụ Xí Nghiệp đã khai thác nguồn hàng phân lân tại 2 công ty :phân lân Lâm Thao và phân lân Văn Điển Hà Nội để độc quyền tiêu thụ tại MiềnTrung nhằm không ngừng tăng sản lượng và hiệu quả Các mặt hàng lương thựcthực phẩm của Xí Nghiệp chủ yếu nhập từ khu vực Nam Bộ, Tây Nguyên Và BắcTrung Bộ

Hầu hết các nhà cung ứng lớn như công ty lương thực và công nghiệp thựcphẩm Đà Nẵng, công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng,Lân Long Thành, công typhân lân Lâm Thao, công ty phân lân Văn Điển Hà Nội là những đơn vị kinh doanh

có uy tín trên thị trường Họ có những kinh nghiệm trong sản xuất và nhiều lợi thếtrong cạnh tranh Đây là những lợi thế mà Xí Nghiệp cần phải phát huy để đảm bảo

ổn định cho quá trình kinh doanh

đã tiêu thụ một lượng hàng rất lớn

2.3.Trung gian phân phối :

Hiện nay Xí Nghiệp có một hệ thống phân phối rộng rãi từ Phú Yên đếnThanh Hoá là 120 đại lý - bạn hàng Đặc biệt tập trung vào thị trường trọng điểm

là bốn tỉnh là Quảng Ngãi, Quản Nam, Đà Nẵng và Quảng Bình Các đơn vị nàyđặt hàng ngay tại kho nên giảm bớt được chi phí bán hàng và tồn kho sản phẩm,giúp Xí Nghiệp kinh doanh hàng hoá đúng với nhu cầu từng khu vực, tuy nhiên donguồn vốn nhỏ nên khả năng thanh toán chậm Để làm tăng nguồn vốn, giảm lượnghàng tồn kho Xí Nghiệp đã kinh doanh hàng trực tiếp từ nhà cung cấp cho kháchhàng mua nhiều và thường xuyên, lượng khách hàng này chiếm 20% tổng số doanhthu của Xí Nghiệp Hiện nay trung gian của Xí Nghiệp vẫn còn hạn chế về nguồnvốn và cơ sở kinh doanh, điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạtđộng kinh doanh Tuy nhiên Xí Nghiệp đã có những kế hoạch nâng cao tiềm lựckinh doanh của các trung gian như: thường xuyên bám sát thị trường, đại lý, banhàng, đề xuất các phương án bán hàng và giá cả theo từng vùng, từng thời điểm

2.4.Đối thủ cạnh tranh :

Với đặc điểm của nền kinh tế thị trường như hiện nay, cạnh tranh là một yếu

tố tất yếu và gay gắt quyết định đến sự sống còn của một doanh nghiệp Trong thờigian qua khi hàng loạt các chính sách của nhà nước về mở cửa giao lưu hàng hoávới nước ngoài, chính sách tự do kinh doanh với nhiều thành phần kinh tế thamgia làm xuất hiện ngày còn nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ đối đầu với cácdoanh nghiệp đóng ngay trên địa bàn thành phố như : Xí Nghiệp Vật Tư Nông

Nghiệp II- Đà Nẵng và các tỉnh lân cận khác như : công ty vật tư Nông Nghiệp GiaLai, công ty vật tư Nông Nghiệp Quảng Nam và các công ty trách nhiệm hữu hạn,

do dựa vào lợi thế và bộ máy tổ chức gọn nhẹ, quản lý theo phong cách gia đìnhlinh động trong kinh doanh, khai thác hết những khe hở của thị trường để đưa ranhững chính sách phù hợp như mềm dẽo, linh động với đối tác , đề ra những chiếnlược kinh doanh kịp thời để thích ứng với tình hình thị trường , điều kiện kinhdoanh Do vậy, Xí Nghiệp cần phải sáng suốt đưa ra các đối sách hợp lý nhằm nắmbắt được thị trường, đảm bảo sự ổn định và hiệu quả trong kinh doanh

Tóm lại qua việc nghiên cứu môi trường của Xí Nghiệp cho thấy yếu tố gâyảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh chủ yếu là yếu tố khách hàng và yếu tố đốithủ cạnh tranh của Xí Nghiệp Do đó để tồn tại và phát triển lâu dài, Xí Nghiệp cầnphải tạo dựng uy tín đối với khách hàng và khai thác những lợi thế vốn có nhưtiềm năng về vật chất, quy mô hoạt động để cạnh tranh với các đối thủ.Tuy nhiênmôi trường kinh doanh chỉ là yếu tố tác động bên ngoài đến hiệu quả kinh doanhcủa Xí Nghiệp yếu tố cơ bản quyết định đến kết quả kinh doanh của Xí Nghiệp làcác nguồn lực nội tại đặc biệt là vốn chủ sở hữu của Xí Nghiệp và năng lực quản lý,

sử dụng nó sao cho có hiệu quả

3 Nguồn lực của doanh nghiệp :

Để hiểu rõ hơn tình hình nhân lực của Xí Nghiệp ta theo dõi bản sau :

3106512

01002

Lao động ngắn hạn 3 9,58 5 13,16

Qua bảng cơ cấu theo lao động ta thấy mức độ lao động dài hạn cao chiếm86,84% số lao động này tương đối ổn định và chủ yếu là nhân viên gắn bó lâu nămrất thuận lợi cho Xí Nghiệp hoạt động lâu dài Lao động ngắn hạn chiếm 13,16%điều này cho thấy số lao động này chiếm tỷ trọng nhỏ và làm việc bán thời gian.Trong năm 2003 số lao động được tăng lên do Xí Nghiệp tuyển dụng vào phòngkinh doanh và lao động sản xuất chế biến, với 33 lao động được hưởng chế độlương và các ưu đãi và có chế độ bảo hiểm So với năm 2002 số lao động tăng lên 3người

Phân theo trình độ cấp bậc ta có bảng sau

Theo bảng ta thấy bậc đại học năm 2003 tăng lên so với năm 2002 là 1 người

và chiếm tỷ trọng 39,47% năm 2003 Đây là dấu hiệu đáng mừng, họ là cán bộquan trọng chủ chốt của Xí Nghiệp, là đội ngũ chuyên môn cao, là hạt nhân cho sựphát triển của Xí Nghiệp Riêng cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ trọng 15,78% vàTrung Học- dưới Trung Học chiếm tỷ trọng 44,75% tăng 2 người Nhìn chung độingũ lao động của Xí Nghiệp trình độ tay nghề đảm bảo, nhiệt tình với công việc, cókinh nghiệm tận tình làm việc và phục vụ khách hàng chu đáo Nhân viên của XíNghiệp luôn được sự tận tình giúp đỡ của cấp trên và bồi dưỡng chuyên môn,thường xuyên xem xét chế độ lương bổng để họ luôn tâm huyết với công việc vàgiúp đở lẫn nhau vì sự phát triển chung của doanh nghiệp

3.2.Cơ sở vật chất của Xí Nghiệp

Xí Nghiệp Vật Tư Và Chế Biến Lương Thực Đà Nẵng với trụ sở chính đặt ở 37đường Đống Đa Đà Nẵng Mặt bằng giao dịch hoạt động kinh doanh cũng đượcđóng tại đây, diện tích mặt bằng tương đối lớn với5000m2, gồm có 6 kho chứa hàng

và một nhà máy chế biến lương thực với 3 máy chế biến hoạt động với công suất 5tấn/ngày Trong 6 kho hàng bình thường Xí Nghiệp sử dụng 2 kho và các kho cònlại Xí Nghiệp cho các công ty khác thuê để kinh doanh Với trữ lượng kho rất lớn

có thể chứa hàng ngàn tấn phân bón và các loại hàng khác như lúa, gạo, sắn, ngô .Ngoài 4 phòng ban để giao dịch là phòng Giám đốc, phòng Kinh Doanh, phòng

Kế Toán và phòng Hành Chánh Tổng Hợp, Xí Nghiệp còn có một trạm kinh doanhphân bón và lương thực ở Quảng Bình và đại diện ở Quảng Ngãi, Quảng Nam ,Huế - Quảng Trị để nắm bắt tình hình thời vụ để có kế hoạch kinh doanh hợp lý Bên cạnh đó Xí Nghiệp còn sử dụng và khai thác tốt các loại phương tiện nhưmáy tính với các phần mềm ứng dụng hiệu quả, mạng internet để kịp thời nắm bắtthông tin và tìm kiếm phục vụ tốt khách hàng rút ngắn khoảng cách giữa kháchhàng với Xí Nghiệp Ngoai ra còn có các loại xe để vận chuyển, máy photo, fax,

điện thoại bàn, cầm tay Nhờ đó Xí Nghiệp nắm bắt được thị trường trong vàngoài nước, từ đó lên kế hoạch chính xác để tránh các hiện tượng tồn động và bánvới mức giá hợp lý

4.Tình hình tài chính của Xí Nghiệp :

Trong nền kinh tế thị trường thế mạnh trong kinh doanh phụ thuộc nhiều vàotiềm lực về nguồn vốn và qui mô tài sản Song việc bố trí tài sản như thế nào, tỷtrọng của từng loại tài sản so với tổng tài sản ra sao, có hợp lý không mới là điềukiện quyết định Có nghĩa là số vốn nhiều không thôi sẽ chưa đủ mà phải bảo đảmviệc sử dụng nó như thế nào để nâng cao hiệu quả sử dụng Muốn vậy phải xem xétcấu trúc tài sản của Xí Nghiệp có hợp lý hay không ?

Bản Tổng Kết Tài Sản Của Xí Nghiệp Qua Hai Năm Như Sau (ĐVT:đồng) :

Giá trị Tỷ trọng

(%) Giá trị

Tỷ trọng (%)

A.TSLD và Đầu Tư ngắn hạn 54.243.906.706 98,19 53253153937 97,83 0,98

I Tiền 2.002.473.854 3,62 1085956271 2,00 0,54

II Các khoản phải thu 35.222.443.743 63,76 30705320143 56,41 0,87III Hàng tồn kho 15.772.631.675 28,55 20245625423 37,19 1,28

IV Tài sản lưu động khác 1.246.360.434 2,26 1216252100 2,23 0,98

B TSCĐ và Đầu Tư dài hạn 1.001.555.513 1,81 1179404225 2,17 1,18

I Tài sản cố định 1.001.555.513 1,81 464632665 0,85 0,46

II Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 0,00 679712520 1,25

III Chi phí trả trước dài hạn 0,00 35059040 0,06

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 55.245.465.219 100,00 54432558162 100,00 0,99

A Nợ phải trả 54.055.060.227 97,85 53957783975 99,13 1,00

I Nợ ngắn hạn 32.364.156.225 58,58 53957783975 99,13 1,67

II Nợ dài hạn 10.336.785.214 18,71 0,00 0,00III Nợ khác 11.354.118.788 20,55 0,00 0,00

B NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 119.040.492 0,22 474774187 0,87

I Nguồn vốn quĩ 119.040.492 0,22 474719191 0,87

II Nguồn kinh phí, quĩ khác 0,00 54996 0,00

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 55.245.465.219 100,00 54432558162 100,00 0,99Qua bảng số liệu trên ta thấy qui mô tài sản của Xí Nghiệp cũng tương đốilớn so với các doanh nghiệp cùng ngành trong khu vực và không có sự biến độngnhiều trong hai năm qua

Tài sản lưu động của Xí Nghiệp năm 2003 đã giảm xuống bằng 0,98 lần sovới năm 2002.Do Xí Nghiệp đã giảm tối đa lượng tiền mặt, phần nào cải thiện được

và giảm các khoản phải thu xuống để tăng lượng hàng hoá tồn kho cung cấp chonhu cầu gia tăng, đồng thời cũng do Xí Nghiệp cắt giảm một số mặt hàng có sảnlượng tiêu thụ thấp

Về nguồn vốn của Xí Nghiệp : chủ yếu lă nguồn vốn vay ngđn hăng thôngqua sự bảo lênh của công ty mẹ, chiếm 97,85 % năm 2002 vă 99,3 năm 2003.Dovậy đđy cũng lă một hạn chế rất lớn của Xí Nghiệp nếu tình hình hoạt động kinhdoanh gặp phải khó khăn Trong năm 2003 khoảng nợ ngắn hạn chiếm 99,13 % rấtlớn so với 58,58 % của năm 2002 Do Xí Nghiệp đẩy mạnh khai thâc tiíu thụ ở câcvùng thị trường mới nín cần khoảng vốn lớn cho nhập hăng hoâ

Câc thông số tăi chính của Xí Nghiệp :

1.khả năng thanh toân hiện thời = Nợ ngắn haTSL ûn

2.khả năng thanh toân nhanh = TSLĐNợ n -gắn hạnTồn kho

3.tỷ suất nợ =TổngNợ phải tài trảsản x 100

4.vòng quay tồn kho =

kho Tồn

bán g vốn hàn Gía

5.kỳ thu tiền bình quđn =KhoảngDoanh phảisố thu

6.vòng quay khoản phải thu = KhoảngDoanh phảisố thu

7.kỳ trả tiền bình quđn=khoản phaDoanh sốíi trảx360

8.vòng quay khoản phải trả = khoản phaDoanh sốíi trả

9.vòng quay tăi sản = Tổng tài sản

thuần Doanh thu

Ta có bảng tính câc thông số tăi chính cho hai năm qua như sau :

Câc thông số tăi chính Năm 2002 Năm 2003

1.Khả năng thanh toân hiện thời 1,68 0,99

2.Khả năng thanh toân nhanh 1,19 0,61

5.Vỳ thu tiền bình quđn 78,42 44,11

6.Vòng quay khoản phai thu 4,59 8,16

trung đẩy mạnh tiêu thụ, mở rộng thị trường đồng thời báng hàng cho khách hàngtrả chậm nên lượng tiền mặt của Xí Nghiệp nắm giữ rất ít cho việc thanh toán tứcthời.

Tỷ suất nợ gia tăng từ 0,98 năm 2002 lên 1,01 năm 2003, điều này cũng dođặc thù của nghành mà Xí Nghiệp đang kinh doanh như hàng ký gởi, mau hàng trảchậm

Tuy nhiên Xí Nghiệp cũng cần phải cân nhắc và tính toán trong vấn đề huyđộng vốn để giảm thiểu những rủi ro khi hoạt động kinh doanh gặp khó khăn vìgánh nặng nợ ngắn hạn rất lớn

Thông số vòng quay tồn kho của Xí Nghiệp năm 2003 là 11,93 tăng lênnhiều hơn so với năm 2002 là 9,92 vòng.Qúa trình dự trữ hàng hoá của Xí Nghiệptương đối tốt, đây là điểm mạnh của Xí Nghiệp cần phát huy

Thông số vòng quay tài sản của Xí Nghiệp năm 2003 là 2,93 tăng nhiều sovới năm 2002 là 4,71 Điều này chứng tỏ Xí Nghiệp đã sử dụng hiệu quả việc sửdụng tiền vốn hiện có và sử dụng toàn bộ tài sản

Thông số kỳ thu tiền bình quân của Xí Nghiệp có xu hướng giảm xuốngnhiều từ 78,42 xuống năm 2002 xuống còn 44,11 năm 2003 Điều này chứng tỏ XíNghiệp đã bắt đầu chú ý nhiều hơn đến công tác quản trị khoảng phải thu Do vậycũng rút ngắn được kỳ trả tiền bình quân của Xí Nghiệp từ 78,42 xuống năm 2002xuống còn 44,11 năm 2003

Nhìn chung, hiệu quả kinh doanh của Xí Nghiệp tương đối ổn định và ngàycòn mở rộng về qui mô cũng như tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên Nhưng

Xí Nghiệp cũng cần phải nghiên cứu và tìm thêm nhiều nguồn để huy đọng vốn chokinh doanh sao cho có hiệu quả và giảm thiểu các rủi ro

III.KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP :

1.Đặc điểm mặt hàng kinh doanh của Xí Nghiệp :

Mặt hàng kinh doanh của xí nghiệp bao gồm các nhóm chính sau :

- Nhóm hàng vật tư nông nghiệp : như phân urê , đạm , ka li

- Nhóm hàng lương thực :mặt hàng gạo, sắn

Nhìn chung các mặt hàng kinh doanh của Xí Nghiệp mang tính thời vụ cao,thị trường phân tán theo khu vực địa lý Do vậy việc tiêu thụ phải đòi hỏi một mạnglưới phân phối rộng và công tác quản trị mạng lưới phân phối phải hợp lý mới cóhiệu quả trong tiêu thụ và tiết kiệm chi phí

2 Cơ cấu mặt hàng và thị trường tiêu thụ :

Tỷ trọng(%)

Bột sắn, sắn lát 5345773052 7.68 2769881835 1.15

Gạo,cám,tấm 2410058553 3.46 610816475 0.38 2384568451 0.99

Phân DAP 0.00 4751794250 2.94 9957520.655 0.00Phân kali 10051791714 14.45 30517441446 18.91 30251028783 12.59Phân lân 1819227522 2.61 5928983925 3.67 7653933477 3.19Phân NPK 1407505827 2.02 14397219716 8.92 28825378226 12.00

Sa 7238553563 10.40 7276420125 4.51 491057117 0.20Phân Urea 39660964350 57.00 97932583774 60.67 167923081739 69.88

Tổng doanh thu 69584523152 100.00 161415259671 100.00 250256450285 100.00

Chiếm tỷ trọng tiêu thụ lớn nhất vẫn là các loại phân bón còn lương thực vànông sản vẫn chưa đem lại doanh thu lớn cho Xí Nghiệp Trong các loại phân bónthì Urea vẫn chiếm một tỷ trọng khá lớn với 60,67 % năm 2002 và 69,88% năm

2003 và có thể coi đây là mặt hàng có tính chiến lược và quyết định rất nhiều đếndoanh thu cũng như kết quả kinh doanh của Xí Nghiệp

Về thị trường tiêu thụ : các mặt hàng của Xí Nghiệp được tiêu thụ chủ yếu ởkhu vực Miền Trung trãi dài từ Thanh Hoá đến Bình Định, Khánh Hoà Trong đókhu vực thị trường Quảng Nam là khu vực thị trường rất quan trọng và chiếm phầnlớn tổng doanh thu của Xí Nghiệp Còn các vùng thị trường Hà Tỉnh,Nghệ An,Thanh Hoá và Bình Định là những khu vực thị trường có tiềm năng khai thác rấtlớn trong tương lai mà Xí Nghiệp đang hướng đến

3.Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp :

Để biết được kết quả kinh doanh của Xí Nghiệp như thế nào ta hãy xem bảnkết quả hoạt động Kinh doanh của Xí Nghiệp trong hai năm qua như sau :

(ĐVT: đồng)

CHIỈ TIÊU Năm2002 Năm2003 TL(%)

Tổng doanh thu 161687186015 250618926088 1,55Khoản giảm trừ

5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1152343005 1873808569 1,63

6 Lợi nhuận thuần từ kinh doanh 431535815 1448672167 3.36

7 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 22128933 0,00

8 Lợi nhuận bất thường 0 325105142

9 Tổng lợi nhuận trước thuế 603224097 1773777309 2.94

10 Thuế thu nhập doanh nghiệp 193031711 1401979655 7,26

11 Lợi nhuận sau thuế 410192386 371797654 0,91

Nhìn vào bản trên ta thấy tổng doanh thu: trong năm 2003 tăng 1,55 lần sovới năm 2002 và doanh thu thuần cũng không bị ảnh hưởng bởi các khoảng giảmtrừ Điều này có được là nhờ vào những nổ lực rất lớn của Xí Nghiệp trong việc tìmkiếm và khai thác thị trường, mạnh dạn đầu tư nhiều hơn cho lượng hàng phân bónnhập về

Mặt dù doanh thu của Xí Nghiệp tăng lên rất cao nhưng lợi nhuận sau thuếlại giảm đi chỉ bằng 0,91 lần so với năm 2002 Điều này cũng do tác động bởinhiều nhân tố Trước hết là do sự ảnh hưởng rất lớn của tình hình khó khăn của thịtrường phân bón thế giới Do tình hình bất ổn ở Trung Đôn đẩy giá xăng, nguyênliệu sản xuất tăng cao, trong khi phân bón nhập về phải chịu thuế nhập khẩu rất caonên giá vốn hàng bán năm 2003 tăng lên 1,54 lần so với năm 2002

Bênh cạnh đó còn do những nhân tố chủ quan của Xí Nghiệp trong công tác quản

lý mạng lưới phân phối.Một số các đại lý tiêu thụ của Xí Nghiệp hoạt động khônghiệu quả phải chấm dứt hợp đồng sớm, Xí Nghiệp Vẫn chưa xây dựng một quátrình, kế hoạch phân phối hàng hoá cụ thể để tiết kiệm chi phí phân phối vốn chiếmmột lượng khá lớn và ảnh hưởng đến thu nhập cuối cùng của Xí Nghiệp Do vậyviệc đầu tư hơn nữa là vấn đề có tính chiến lược kinh doanh của Xí Nghiệp trongdài hạn

Về tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước và chỉ tiêu mà công ty đưaxuống Xí Nghiệp hoàn thành rất tốt đã nộp về ngân sách của công ty 9,8 tỷ đồng vànâng mức thu nhập của cán bộ công nhân viên lên 1450000 đồng người /tháng

Nhìn chung, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp tương đối ổnđịnh và biến động không bao nhiêu trong những năm gần đây , hàng chủ yếu đượctiêu thụ cho các khách hàng lâu năm với công ty Như vậy Xí Nghiệp cần phải tổchức hoạt động quảng lý mạng lưới phân phối tốt hơn để tiếp tục gia tăng doanh sốbán và lợi nhuận trong tương lai đồng thời tiết kiệm và hạn chế được các khoảngchi phi phát sinh và gia tăng trong quá trình phân phối Các mặt hàng của XíNghiệp nhìn chung đảm bảo được Chất lượng, số lượng cũng như đã tạo được uytín trên thương trường Nhưng do điều kiện và tình hình thị trường hiện nay gặpnhiều khó khăn với sự biến động lớn của thị trường cạnh tranh gay gắt nên hoạtđộng kinh của Xí Nghiệp chưa đoạt hiệu quả như mong muốn

B.THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI PHÂN BÓN CỦA XÍ NGHIỆP VẬT TƯ VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC ĐÀ NẴNG :

I.VỊ TRÍ, CƠ CẤU MẶT HÀNG PHÂN BÓN CỦA XÍ NGHIỆP :

1 Vị trí mặt hàng phân bón của xí nghiệp :

Nhìn chung, mặt hàng phân bón chiếm tỷ trọng doanh thu rất lớn và tăng caotrong những năm gần đây Phân bón đã trở thành lĩnh vực kinh doanh chính của xínghiệp thu được nhiều kết quả khả quan và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Xí Nghiệp

Để rõ hơn ta xem qua bản số liệu về doanh thu từ phân bón của Xí Nghiệp qua cácnăm như sau :

Đơn vị tính : đồng

Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

Doanh thu từ phân bón 60178042976 160804443196 245101999993

Từ bản số liệu trên ta thấy doanh thu từ phân bón tăng rất nhanh và là nguồnthu chủ yếu của Xí Nghiệp, đóng vai trò quyết định đến kết quả kinh doanh của XíNghiệp Trong những năm gần đây mặt dù thị trường phân bón thế giới và trongnước có nhiều biến động lớn và khó khăn trong vấn đề nguyên liệu và chi phí sảnxuất Nhưng doanh thu từ phân bón của Xí Nghiệp vẫn có những bước phát triểntốt, sản lượng tiêu thụ ngày một tăng cao

Tuy nhiên, xí nghiệp vẫn phải xây dựng và phát triển hơn nữa mạng lướiphân phối để có thể xâm nhập sâu hơn thị trường phân bón vốn phân tán theo khuvực địa lý và hơn nữa là giữ vững thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trong

tương lai.

2.Cơ cấu mặt hàng phân bón của Xí Nghiệp :

Nhìn chung mặt hàng phân bón của Xí Nghiệp khá đa dạng phong phú vềchuẩn loại Có thể nói đây cũng là thế mạnh của Xí Nghiệp so với các doanhnghiệp khác ở thị trường Miền Trung và được chia làm sáu nhóm phân chính sauđây:

Bảng doanh thu của từng loại nhóm phđn qua câc năm.

Tỷ trọng(

%)

Phđn DAP 4.751.794.250 2,96 9.957.520.655 1.06Phđn kali 10.051.791.714 16,70 30.517.441.446 18,98 30.251.028.783 12,34Phđn lđn 1.819.227.522 3,02 5.928.983.925 3,69 7.653.933.477 3,12Phđn NPK 1.407.505.827 2,34 14.397.219.716 8,95 28.825.378.226 11,76

Sa 7.238.553.563 12,03 7.276.420.125 4,53 491.057.117 0,20Phđn Urea 39.660.964.350 65,91 97.932.583.774 60,90 167.923.081.739 68,51Tổng doanh

thu

60.178.964.350 100 97.932.583.744 100 245.101.999.993 100Biểu đồ biểu diễn doanh thu của câc loại phđn qua câc năm

BIỂ U ĐỒ PHẢN ÁNH DOANH THU

0 2E+10 4E+10 6E+10 8E+10 1E+11 1,2E+11 1,4E+11 1,6E+11 1,8E+11

DAP K ali Lân NPK Sa Urea Phân

Qua bảng số liệu trín chúng ta thấy được vị trí khâc nhau của từng nhómphđn bón trong tông doanh thu từ phđn bón Trong sâu nhóm phđn trín thì phđnurea chiếm tỷ trọng doanh thu rất cao trong tổng doanh thu từ phđn bón của XíNghiệp vă không ngừng tăng lín rất cao trong những năm qua Do vậy, Xí Nghiệpcần có chiến lược phât triển cho loại phđn năy nhằm phât huy hiệu qủa trong kinhdoanh Còn nhóm phđn DAP lă loại phđn mă Xí Nghiệp mới bổ sung thím theo yíucầu của thị trường Đđy lă loại phđn đắt nhất vă nguồn cung cấp chủ yếu lă từ nước

ngoài nhưng tình hình kinh doanh mặt hàng này cũng có nhiều dấu hiệu khả quan.Riêng nhóm phân Sa doanh thu có xu hướng giảm mạnh vì nguồn cung ứng gặpnhiều khó khăn và không được ưa chuộng lắm ở khu vực Miền Trung Các loạiphân khác mặt dù chiếm tỷ trọng không cao nhưng có doanh thu khá ổn định

Nhìn chung tình hình kinh doanh các loại phân bón tương đối ổn định, đápứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng và đem lại nhiều kết quả khả quan cho

Xí Nghiệp

II KẾT QUẢ KINH DOANH PHÂN BÓN CỦA XÍ NGHIỆP :

1 Kết quả kinh doanh theo loại phân bón :

Bảng Kết Quả Kinh Doanh Theo Các Loại Phân Bón

Phân Dap Korea 4.610.180.632 2,87 3.922.673.810 1,60

Tổng phân dap 4.751.794.250 2,96 7.786.952.421 3,18

Phân Kali Liên Xô 10.051.791.714 16,70 22.447.925.310 13,96 30.095.019.262 12,28

Phan Kali Lx Rin 8.069.516.136 5,02 156.009.521 0,06 Tổng phân kali 10.051.791.714 16,70 30.517.441.446 18,98 30.251.028.783 12,34

Phân Lân lâm thao 921.543.919 0,57 428.380.952 0,17

Phân Lân long thành 1.000.178.093 0,62 4.768.668.025 1,95

Phân Lân văn diển 1.819.227.522 3,02 3.991.833.333 2,48 2.419.420.209 0,99

Phân Lân hc vi sinh 15.428.570 0,01 37.464.287 0,02 Tổng phân lân 1.819.227.522 3,02 5.928.983.915 3,69 7.653.933.473 3,12

Phân Sa Lx trắng 7.276.420.125 4,53 491.057.117 0,20

Phân Sa Nhật 7.238.553.563 12,03

Tổng phân sa 7.238.553.563 12,03 7.276.420.125 4,53 491.057.117 0,20

Phân Urea A Rập 1.999.086.081 3,32 606.376.190 0,38

Phân Ure Indo Vn

đóng 13.256.786.952 22,03 7.180.453.038 4,47 27.897.590.247 11,38

Phân Ure Indo Rin 55.764.299.952 34,68 31.156.902.048 12,71

Phân Ure Kuwait 1.435.036.042 2,38 20.118.109.554 12,51 31.433.375.703 12,82

Phân Ure Liên Xô 1.797.516.025 2,99 10.466.439.341 6,51 46.914.771.590 19,14

Phân Ure Trung Quốc 21.172.539.250 35,18 3.796.905.669 2,36 30.520.442.151 12,45 Tổng phân ure 39.660.964.350 65,91 97.932.583.744 60,90 167.923.081.739 68,51 Tổng doanh thu 60.178.042.976 100,00 160.804.443.196 100,00 245.101.999.993 100,00

Qua bảng số liệu trên cho ta thấy doanh thu từ phân bón đã tăng lên hết sứcnhanh chóng Năm 2002 tăng lên hơn 100 tỷ đồng so với năm 2001 và năm 2003lại tiếp tục tăng lên hơn 84 tỷ đồng so với năm 2002 Có được kết quả này là do XíNghiệp đã cố gắng trong việc tìm kiếm và mở rộng thị trường bổ sung thêm mặthàng DAP để tăng mức tiêu thụ Bên cạnh đó Xí Nghiệp cũng đã tạo được mốiquan hệ làm ăn uy tín và tốt đẹp với hai nhà cung ứng trong nước là công ty SupePhốtphát, công ty hoá chất lâm thao và Công ty kinh doanh phân bón Hà Nội, kýkết hợp đồng đại lý cho các Công ty này và đã thu được nhiều kết quả tốt đẹp

Trong mặt hàng phân bón thì phân urea vẫn chiếm tỷ trọng doanh thu caonhất và không ngừng tăng lên, chiếm tỷ trọng 68,51 trong năm 2003 Trong năm

2001 phân urea Trung Quốc chiếm phần lớn tỷ trọng so với các loại urea khác, do

nó phù hợp với điều kiện đất trồng, dễ sử dụng mặt dù vẫn còn nhiều hạn chế Chính vì vậy Xí Nghiệp cũng đã chuyển hướng giảm loại phân này xuống và tăngcường cho việc kinh doanh hai loại phân urea Liên Xô và urea Indonexia Do hailoại phân này hạn chế được những nhược điểm của urea Trung Quốc và giá cả cũngtương đối nên đã được bà con nông dân chấp nhận và ưa chộng hơn

Về tình hình kinh doanh phân kali từ năm 2003 gặp rất nhiều khó khăn dotình hình sản xuất của loại phân này khó hơn , làm tăng chi phí từ phía nhà cungứng nên doanh thu của nó có chiều hướng giảm đi và tăng trưởng chậm hơn nên XíNghiệp cũng đã cố gắng tìm kiếm thêm nhà cung cấp để đảm bảo đáp ứng đượcyêu cầu của khách hàng

2 Kết quả kinh doanh theo khách hàng :

Kết Quả kinh doanh theo khách hàng cho ta biết được tỷ trọng doanh thu từmỗi loại khách hàng , nhu cầu phân bón của mỗi loại để có những kế hoạch phục

vụ tốt hơn

Đơn vịtính : đồng

Khách hàng

Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

Doanh thu

Ty trọng (%)

Doanh thu

Tỷ trọng (%)

Doanh Thu

Tỷ

trọng (%)

KH Tiêu dùng 35.181 009.740 58,46 95.020.807.343 59,09 150.329.226.622 61,33

KH tổ chức 24.997.033.236 41,54 65.783.635.853 40,91 94.772.773.331 38,67

Tổngdoanh Thu 60.178.042.976 100 160.804.443.196 100 245.101.999.993 100

Vẽ biểu đồ doanh thu vă tỷ trọng doanh thu :

BIỂ U ĐỒ PHẢN ÁNH DOANH THU K HÁCH HÀNG

Năm 2002

Năm 2003

K H tổ chức

Qua bảng số liệu trín ta thấy khâch hăng tiíu dùng trực tiếp của Xí Nghiệp

có tỷ trọng doanh thu khâ cao so với khâch hăng tổ chức vă ngăy còn tăng lín quacâc năm so với tỷ trọng tăng của khâch hăng tổ chức khâch hăng tiíu dùng trựctiếp của Xí Nghiệp phần lớn lă bă con nông dđn trêi dăi từ khu vực Thanh Hoâ đếnBình Định vă câc tỉnh Tđy Nguyín chiếm tỷ trọng tới 61,33 % năm 2003 tăngnhanh so với 58,46 % của năm 2001 Đạt được kết quả năy lă do sự cố gắng lớncủa Xí Nghiệp trong việc nắm bắt, nghiín cứu thị trường vă tổ chức được hệ thốngcâc đại lý tiíu tiíu thụ của Xí Nghiệp Vì vậy, Xí Nghiệp cần có những chính sâchphât triển hơn nữa hệ thống phđn phối năy nhằm phât huy hiệu quả vă mở rộngmạng lưới tiíu thụ mạnh hơn nữa nhằm tăng doanh thu vă hiệu quả cạnh tranhtrong tương lai

Bín cạnh khâch hăng tiíu dùng thì khâch hăng tổ chức như câc Công tynông nghiệp câc tỉnh vă một số câc Công ty khâc công đem lại cho Xí Nghiệp một

tỷ trọng doanh thu đâng kể trong những năm qua Chiếm tỷ trọng trung bìnhkhoảng 40% doanh thu của Xí Nghiệp Có được điều năy cũng chính nhờ những nổlực của Xí Nghiệp trong việc tạo lập quan hệ tốt vă lăm ăn uy tín để duy trì đượcmức tiíu thụ phđn bón vă giải phóng tău để giảm bớt chi phí trung chuyển vă lưukho

3.Kết quả kinh doanh theo khu vực :

Đânh giâ kết quả kinh doanh theo từng khu vực để thấy được sức tiíu theocủa từng khu vực thị trường vă tỷ trọng của từng khu vực trong tổng doanh thu

Lăm cơ sở cho việc lựa chọn câc chính sâch quản trị mạng lướiphđn phối cho phù hợp với tình hình thực tế của câc khu vực thịtrường nhằm xđm nhập sđu hơn nữa vă mở rộng thím thịtrường

Doanh số Tỷ trọng

(%) Doanh số

Tỷ trọng (%)

Ta có biểu đồ doanh thu của các vùng qua ba năm như sau :

010000000000

Chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất là thị trường Quảng Nam và có thể nóiđây là thị trường mục tiêu hàng đầu và có tính chiến lược và đóng vai trò quantrọng trong hiệu quả kinh doanh Phân bón của Xí Nghiệp hiện tại và trong dài hạn.Mặt dù tỷ trọng trong năm 2002 giảm 6,56 % so với năm 2001 nhưng doanh thuvẫn không ngừng tăng lên nhanh chóng và đến năm 2003 tỷ trọng đạt được 29,83%tăng gần 4% so với năm 2002 do trong năm 2002 Xí Nghiệp tập trung đẩy mạnhtiêu thụ ở những thị trường mới, như bình định Thanh Hoá Nghệ An nên nguồnhàng cung ứng cho các thị trường truyền thống giảm đi Từ năm 2003 trở đi XíNghiệp lại có những điều chỉnh nên doanh thu đều tăng lên ở các thị trường

Thị trường Đà Nẵng doanh thu không lớn lắm trong năm 2001 và 2002nhưng từ năm 2003 đã có những dấu hiệu tăng đáng kể và chiếm tỷ trọng 6,66%trong tổng doanh thu Do nhu cầu trồng cây xanh và thảm cỏ của các khách sạn lớn

và các công trình dự án khác của thành phố Đà Nẵng Xí Nghiệp cũng cần phải cốgắng để tìm kiếm thêm các mặt hàng phân bón để đáp ứng thêm các nhu cầu này Ở

khu vực thị trường Quảng Ngãi trong năm 2003 tỷ trọng doanh thu đã giảm nhiều

so với năm 2002 là 5,62% và doanh thu có xu hướng khựng lại Nguyên nhân làtrong năm qua Xí Nghiệp gặp phải những khó khăn trong công tác quản lý các đại

lý mới tình trạng số các đại lý hoạt động không hiệu quả kéo dài tình trạnh chiếmdụng vốn của Xí Nghiệp, không có sự hợp tác còn bên cạnh đó lại có sự cạnh tranh

gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh do vậy doanh thu đạt được vẫn chưa cao như

mong muốn Chính vì vậy Xí Nghiệp cũng cần có những chính sách quản lý mạnglưới phân phối tốt hơn nữa nhằm ổn định và gia tăng doanh số ở khu vực thị trườngnày

4 Kết quả kinh doanh theo các tháng trong năm

Phân tích tình hình kinh doanh theo các tháng trong năm, ta sẽ tính được hệ

số thời vụ, chu kỳ kinh doanh trên cơ sở đó làm căn cứ cho việc lập kế hoạch nhậphàng dự trữ, phân phối cho có hiệu quả và tiết kiệm được chi phí

Bảng Kết Quả Doanh phân bón theo các theo tháng

Đvt: đồng

Tháng Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Doanh thu trung

bình

Hệ số thời vụ

Biể u đồ biể u diễ n doanh thu trung bình

qua các tháng trong năm

0 5.000.000.000 10.000.000.000 15.000.000.000 20.000.000.000 25.000.000.000

Qua bảng số liệu trín cho thấy mùa vụ phđn bón rơi văo câc thâng 5,6,7 vă

11, 12, 1 vă trong đó cao nhất lă thâng 6 vă thâng 11 trong những thâng năy lăđang văo mùa vụ của bă con nông dđn nín nhu cầu phđn bón cao Như thâng 11 lăbắt đầu cho vụ đông xuđn vă thâng 5,6,7 cho vụ hỉ thu Do vậy việc nắm vững tínhthời vụ vă lập kế hoạch, cho từng thâng, qủ lă rất quan trọng nhằm đảm bảo sựthoê mản khâch hăng trânh lượng hăng tồn kho quâ lớn hoặc nhỏ cho Xí Nghiệp

III Thực trạng mạng lưới phđn phối phđn bón của Xí Nghiệp

1 Sơ đồ kính phđn phối phđn bón hiện tại của Xí Nghiệp

Xí Nghiệp phđn phối phđn bón thông qua câc đại lý tiíu thụ của Xí Nghiệpnằm rải râc từ Thanh Hoâ đến Bình Định, Tuy Hoă vă cũng đồng thời bân trực tiếpcho câc khâch hăng tổ chức vă câ nhđn có nhu cầu

Do câc thănh viín trong kính của Xí Nghiệp hoạt động một câch độc lập vớimục tiíu tối đa hoâ lợi nhuận nín Xí Nghiệp cũng gặp rất nhiều khó khăn trongcông tâc quản trị kính vă mạng lưới câc trung gian đồng thời do Xí Nghiệp cónhiều kính phđn phối khâc nhau cho nín thường có những mđu thuẩn xảy ra trongviệc kiểm soât câc đại lý thường xuyín xảy ra câc mđu thuẫn giữa hai kính vă câcthănh viín trong kính về giâ bân khối lượng hăng cung cấp, về chính sâch hổ trợkhuyến khích khâch hăng

Do vậy việc tăng cường quản lý củng cố vă nđng cao hiệu quả trong việckiểm soât câc thănh viín trong kính nhằm đẩy mạnh tiíu thụ lă những vấn đề cótính quan trọng trong hiệu quả phđn phối của Xí Nghiệp

Xí Nghiệ

p

Khâch HăngĐại lý