07 luan van bao cao cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH minh tuấn – thực trạng và giải pháp

Mặc dù có nhiều tiềm năng to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp ViệtNam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt là tình

LỜI MỞ ĐẦU

*****

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài:

Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhucầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng vàchất lượng Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã

mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường Tuy nhiên, bêncạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đếnđúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tốquan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng

Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức Mặc dù có nhiều tiềm năng

to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp ViệtNam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt

là tình trạng cạnh tranh và xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, cácmối quan hệ ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý Đây lànguyên nhân quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phânphối giảm một cách đáng kể

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của ngành hàng tiêudùng, Công ty TNHH Minh Tuấn đã liên kết và trở thành đối tác phân phốichiến lược của Công ty Unilever Việt Nam Hiện nay, Công ty đang chịutrách nhiệm quản lý công tác phân phối hơn 30 nhãn hàng cho Unilever trênnhững khu vực trọng điểm nhất của Hà Nội và đã đạt được nhiều thành công.Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong nước khác, Công tycũng đang phải đối mặt với những khó khăn do tình trạng cạnh tranh và xungđột kênh mang lại

1

Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Cạnh tranh và xung đột trong hệ thốngkênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn – Thực trạng và giải pháp”được đề xuất với mục đích hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận về vấn đề cạnhtranh và xung đột trong hệ thống kênh.

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu về tình hình kinh

doanh, mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, thựctrạng cạnh tranh và xung đột cũng như những ảnh hưởng của nó tới hoạt độngcủa hệ thống kênh

- Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng cạnh tranh

và xung đột trong hệ thống kênh phân phối quản lý bởi Công ty TNHH MinhTuấn

3 Những đóng góp mà luận văn quan tâm

- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về vấn

đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của các doanhnghiệp

- Định hình thực trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh được

quản lý bởi Công ty TNHH Minh Tuấn, đồng thời đề xuất những giải phápkhắc phục hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh

Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn.

2

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT

TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Cạnh tranh và xung đột kênh.

Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông quamột kênh duy nhất Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm kháchhàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty cố gắng phát triển cùnglúc nhiều hệ thống kênh hoặc mở rộng kênh hiện có bằng cách phát triển thêmcác thành viên kênh mới Sự đa dạng này có thể đạt được ba lợi ích quantrọng: gia tăng phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh và tăngdoanh số bán hàng Tuy nhiên, lợi ích thu được cũng có cái giá của nó Đó làviệc trong hệ thống kênh nảy sinh nhiều vấn đề mâu thuẫn và mất kiểm soát.Đây chính là cơ sở của sự cạnh tranh và xung đột tất yếu trong hệ thống kênhcủa các doanh nghiệp hiện nay

1.1.1 Cạnh tranh trong kênh.

1.1.1.1 Cạnh tranh là gì?

Cạnh tranh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thànhviên của kênh phân phối, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh mở rộng raphạm vi toàn thế giới

Theo định nghĩa của từ điển bách khoa toàn thư mở Việt Nam(www.vi.wikipedia.org), cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan

hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó màcác cá thể cùng quan tâm Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa cácchủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thếtương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiềulợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất vớinhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người

3

sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua đượcvới giá thấp.

1.1.1.2 Phân loại cạnh tranh trong kênh phân phối.

Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh:

- Cạnh tranh chiều ngang cùng loại

- Cạnh tranh chiều ngang khác loại

- Cạnh tranh chiều dọc

- Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

a Cạnh tranh chiều ngang cùng loại

Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênhcùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau Đây là hình thức cạnh tranh

cơ bản, phổ biến và thông thường tại hầu hết các hệ thống kênh của các doanhnghiệp trên thế giới Tại Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chú trọng tớiviệc phát triển hệ thống kênh phân phối đều gặp phải tình trạng này Hệ thốngbán lẻ của Coca-Cola là một biểu hiện sinh động kiểu cạnh tranh này So vớicác hãng cạnh tranh, Coca-Cola Việt Nam đã rất linh hoạt khi sử dụng lựclượng bán hàng và những công cụ hỗ trợ phân phối hàng hiệu quả và phù hợpvới điều kiện tại Việt Nam Nhưng chính cách thức phân phối hàng khôngchọn lọc đã đẩy sự cạnh tranh trong các thành viên kênh cấp thấp lên cao trào.Tại nhiều địa điểm, mật độ cửa hàng bán lẻ Coca-Cola là 5 cửa hàng/300m2,đặc biệt là các cửa hàng nhỏ lẻ, chủ yếu phục vụ nhu cầu giải khát của kháchhàng nhỏ lẻ Và các cửa hàng này đã phải đưa ra nhiều dịch vụ phụ trội để thuhút khách hàng đến với cửa hàng của mình như bàn ghế tốt hơn, không gianđẹp hơn, nhân viên niềm nở hơn, trông gửi xe miễn phí,… hơn là việc tậptrung vào việc quảng bá thương hiệu cho Coca-Cola

b Cạnh tranh chiều ngang khác loại

Cạnh tranh chiều ngang khác loại là sự cạnh tranh giữa các thành viên ởcùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại Ví dụ, cho đến cuối năm 1981,

4

IBM vẫn chỉ sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp để bán tất cả các sản phẩmthiết bị của mình Khi IBM bổ sung thêm những máy tính cá nhân vào danhmục chủng loại sản phẩm của mình thì nó không còn đủ khả năng để bán sảnphẩm theo một kênh duy nhất, lực lượng bán hàng trực tiếp rất tốn kém.Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM bổ sung thêm 18 kênh mới để vươn tớikhách hàng của mình, bao gồm các đại lý, bán hàng trực tiếp qua bưu điện vàmarketing qua điện thoại Một thời gian sau, trong hệ thống kênh của IBM bắtđầu xuất hiện những dấu hiệu mâu thuẫn nội bộ, đặc biệt là sự cạnh tranh giữalực lượng bán hàng trực tiếp và lực lượng Marketing qua điện thoại Trênthực tế, hai lực lượng này được xếp cùng cấp độ bán lẻ trực tiếp trong hệthống thành viên kênh của IBM Những người bán hàng trực tiếp thường cóbiểu hiện bực tức khi công ty đặt ra hoạt động marketing qua điện thoại đểbán hàng cho những khách hàng tương đối nhỏ, mặc dù đây chính là phần thịtrường vốn dĩ thuộc về họ trước kia Mặc dù, Công ty đã thuyết phục họ rằngviệc này sẽ giúp gia tăng thời gian để họ tiếp xúc với những khách hàng lớnhơn, và đạt được mức hoa hồng lớn hơn nhưng những người bán hàng trựctiếp vẫn phản đối Như vậy, bản thân IBM đã không tính đến sự cạnh tranhgiữa những người bán hàng trực tiếp và bán hàng qua điện thoại trên cùngmột thị trường khách hàng nhỏ.

c Cạnh tranh chiều dọc

Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độkhác nhau trong kênh phân phối, như người bán lẻ cạnh tranh với người bánbuôn hoặc người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất Hệ thống bán buôncủa LG HouseHold & HealthCare đã gặp một số trục trặc trong khâu phânphối sản phẩm Double Rich khi một số cửa hàng bán lẻ của họ tại Thành phốHải Phòng đã tỏ ra bất đồng quan điểm khi Công ty tư nhân Hiệp Thành mở

5

một cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại khu vực quận Ngô Quyền.Cửa hàng này với nhiều lợi thế như ưu thế mức giá, điều kiện hỗ trợ xúc tiến,quảng cáo và đầu tư thương hiệu, chiết khấu sản lượng… đã có những thànhcông vượt trội khi chiếm được một phần thị trường rộng lớn tại Hải Phòng,đặc biệt tại phân khúc sản phẩm cao cấp Các cửa hàng bán lẻ cảm thấy khôngđược tôn trọng và bất mãn vì sự cạnh tranh không lành mạnh này, dẫn tới việcmột số cửa hàng bán lẻ đã từ chối nhận phân phối sản phẩm Double Rich chotới khi Công ty Hiệp Thành điều tiết lại chính sách giá cả và mức chiết khấudành cho các nhà bán lẻ để họ cảm thấy tự tin hơn.

d Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối

Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh là sự cạnh tranh giữa những hệ thốngkênh hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập Ở đây chính là các hệ thống kênhliên kết dọc cạnh tranh với nhau Do các hệ thống này đang ngày càng pháttriển nên hình thức cạnh tranh này ngày càng được mở rộng Có 3 loại liên kếtdọc chủ yếu: tập đoàn, hợp đồng và được quản lý Trong kênh tập đoàn việcsản xuất và các công cụ phân phối được làm chủ bởi cùng một công ty Trongkênh hợp đồng, các thành viên kênh – người sản xuất, người bán buôn vàngười bán lẻ - là độc lập và được nối với nhau bằng các hợp đồng chính thức.Trong kênh được quản lý, hệ thống kênh được xây dựng dựa trên sức mạnhthống trị của một trong những thành viên của kênh (thường là người sản xuất)tới các thành viên kênh khác Vị trí thống trị này có thể đạt được dựa trên sựđộc quyền đơn phương, kinh nghiệm đặc biệt, sự chấp nhận mạnh mẽ củangười tiêu dùng đối với sản phẩm của nhà sản xuất Tại Unilever Việt Nam,hiện tượng cạnh tranh giữa các hệ thống kênh có thể nhận thấy một cách rõnét Công ty xây dựng hai hệ thống kênh đặc thù, kênh truyền thống (bán

6

buôn – bán lẻ) và kênh hiện đại (metro – đại siêu thị) Theo thống kê năm

2007, sản lượng hàng hóa của Unilever Việt Nam lưu chuyển qua kênh truyềnthống là 80%, trong khi kênh hiện đại chỉ chiếm 20% Tuy nhiên, cùng với sựthay đổi về lối sống và hành vi tiêu dùng, thị trường bán lẻ bắt đầu có nhữngbiến chuyển khi hàng loạt các trung tâm mua sắm và siêu thị mới ra đời Do

đó, trong khi các thành viên của kênh hiện đại nỗ lực gia tăng uy tín thươnghiệu, thu hút khách hàng, thì kênh truyền thống cũng có nhiều hành động đểgia tăng tiện ích cho người tiêu dùng với nhiều chính sách cởi mở và phù hợphơn Sự cạnh tranh này càng trở nên gay gắt khi lạm phát gia tăng và giá cảrơi vào tình trạng bất ổn Nhưng nhìn chung, với chính sách kiểm soát củamình, Unilever Việt Nam đang cố gắng để điều tiết sự cạnh tranh và hướngtới mục tiêu cuối cùng là đem lại lợi ích tối đa cho người tiêu dùng

1.2 Xung đột trong kênh

Xung đột kênh bao gồm hai dạng: xung đột đa kênh và xung đột dọc.Xung đột đa kênh là xung đột giữa hai hoặc nhiều kênh trong cùng một

hệ thống kênh

7

Xung đột dọc là xung đột giữa hai hoặc nhiều thành viên trong cùng mộtkênh.

1.2.2 Những nguyên nhân của xung đột trong kênh

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự xung đột trong kênh Trong đó tậptrung vào những nguyên nhân chủ yếu sau:

8

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Người tiêu dùng

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Thành viên kênh cấp 1 Thành viên kênh cấp 1 Thành viên kênh cấp 1

Thành viên kênh cấp 2 Thành viên kênh cấp 2 Thành viên kênh cấp 2

Người tiêu dùng

Hình 1.1 Xung đột đa kênh

Hình 1.2 Xung đột dọc

Một là, vai trò phân chia không thích hợp Vai trò là một tập hợp cácmệnh lệnh xác định hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm Khi áp dụngvào kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định.

Ví dụ, nhà bán buôn sẽ có vai trò nhập hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoăc đạidiện khu vực của nhà sản xuất, phân phối hàng tới hệ thống các cửa hàng bán

lẻ trong khu vực quản lý; cửa hàng bán lẻ có vai trò bán hàng đến tay ngườitiêu dùng cuối cùng, góp phần gián tiếp gây dựng uy tín về thương hiệu vàhình ảnh của sản phẩm và nhà sản xuất Trong trường hợp có sự xáo trộn vềvai trò của các thành viên kênh hoặc nhà quản lý kênh có sự phân chia vai tròkhông tương thích với tiềm năng và quyền lợi của các thành viên kênh, thì lúc

đó xung đột kênh sẽ xảy ra

Hai là, nguồn lực khan hiếm trong khi việc phân chia không hợp lý.Thông thường, mỗi hệ thống kênh chỉ có một số tiềm lực hữu hạn về tàichính, không gian thị trường, cơ sở vật chất hỗ trợ phân phối hoặc nhân lựcgiám sát phân phối Khi các nguồn lực này được phân chia không xứng đángvới trách nhiệm và công việc mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện sẽdẫn đến sự bất đồng quan điểm và nảy sinh xung đột trong kênh

Ba là, các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về những vấn đề phátsinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh Các nhà sản xuất cóthể thấy rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi cácđại lý bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt vàtình trạng thị trường không ổn định Các nhà bán buôn cho rằng chính sáchtăng giá từ nhà sản xuất là có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp đượcchi phí phân phối ngày càng tăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại không đồngthuận với việc tăng giá vì sẽ gây ra tình trạng mất khách và suy giảm doanhthu Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột trongkênh

9

Bốn là, mong muốn và nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi đượchưởng, của các thành viên kênh khác nhau thì khác nhau Tất cả các thànhviên trong kênh đều có mục tiêu chung là gia tăng doanh số và lợi nhuận, tuynhiên ngoài hai tiêu chí này, mỗi thành viên kênh có thể có những mongmuốn khác tách biệt với những thành viên còn lại Các siêu thị mong muốngia tăng hình ảnh của chính mình bên cạnh hình ảnh từ các nhà sản xuất trongkhi các đại lý khu vực lại mong muốn không ngừng gia tăng vùng thị trường

do mình kiểm soát; các nhà bán buôn mong muốn gia tăng doanh thu nhưngcác nhà bán lẻ lại quan tâm tới tỷ suất lợi nhuận Sự khác biệt này rõ ràng sẽtạo ra những ngăn cách nhất định trong mỗi quan hệ giữa các thành viên của

hệ thống kênh

Năm là, cùng với vai trò khác nhau, các thành viên kênh cũng được giaonhững quyền quyết định khác nhau, sự khác nhau này có thể sẽ tạo nên xungđột Các cửa hàng bán buôn có quyền tham gia vào việc quyết định các cơ chếdành cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì không, ý kiến của

họ chỉ mang tính tham khảo Các siêu thị có quyền quyết định có nhập hàngcủa nhà sản xuất hay không, hoặc quyết định về tỷ lệ hàng được trả lại là baonhiêu, trong khi các cửa hàng tại chợ đầu mối thì không Phạm vi của nhữngquyết định rộng hay hẹp thường phụ thuộc vào cấp của họ trong hệ thống Khiphạm vi này trở nên không rõ ràng hoặc khác biệt quá sâu sắc sẽ dẫn đếnnhững mâu thuẫn trong kênh

Sáu là, tình trạng thông tin lưu chuyển trong kênh ngày càng khó khăn

và mất kiểm soát Trên thực tế, thông tin là một trong những nhân tố quantrọng nhất ảnh hưởng đến sự xác nhận của nhà quản lý kênh đối với nỗ lựccủa mỗi thành viên kênh Khi thông tin lưu chuyển không xác thực hoặc sailệch so với thực tế có thể dẫn đến tình trạng không đánh giá được các thànhviên kênh, hoặc nghiêm trọng hơn là không kiểm soát được hành vi của các

10

thành viên kênh Do vậy, bất kể khi nào tình trạng thông tin không được quản

lý chặt chẽ đều dẫn đến những hậu quả tiêu cực, xuất phát từ xung đột giữacác thành viên kênh

1.2.3 Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh.

Một số quan hệ giữa xung đột và hiệu quả hoạt động của kênh đã đượccác nhà kinh tế nghiên cứu Để đánh giá mối quan hệ giữa xung đột kênh vàhiệu quả kênh, trước hết cần nghiên cứu về thực chất của vấn đề hiệu quảkênh Hiệu quả kênh được xem xét trên ba mặt chủ yếu, bao gồm: mức độ tối

ưu hóa khả năng thỏa mãn thị trường (tức là kênh đã bao phủ thị trường chưa,sản phẩm đã được phân phối tại địa điểm người tiêu dùng cần đến haychưa…), mức độ đạt được các mục tiêu phân phối đã định (gồm các mục tiêu

về doanh số, thị phần, lợi nhuận, khả năng nhận biết và ưa thích thươnghiệu…) và mức độ đầu tư vào kênh (tức là các chi phí đầu vào của kênh nhưchiết khấu cho các thành viên kênh, chi phí vận chuyển, chi phí hỗ trợ trưngbày,…) Như vậy, một kênh được gọi là hoạt động có hiệu quả khi kênh đóđạt được các mục tiêu phân phối đã định với chi phí thấp nhất Qua nghiêncứu hai khái niệm xung đột kênh và hiệu quả kênh, có thể đưa ra những phântích chủ yếu về mối quan hệ giữa hai vấn đề này như sau:

Thứ nhất, sự tồn tại của xung đột không làm thay đổi hiệu quả của kênh.Điều này sẽ xảy ra khi xuất hiện xung đột không làm gia tăng chi phí để đạtđược các mục tiêu phân phối đã định Nhà quản lý kênh sẽ không phải giatăng các chi phí về tài chính hoặc chi phí về nhân sự để tiến hành hòa giảihoặc kiểm soát sự xung đột giữa các thành viên trong kênh Loại quan hệ nàychủ yếu tồn tại trong các kênh mang đặc điểm là mức độ phụ thuộc và hợp táccao giữa các thành viên kênh Khi đó, xung đột dù nghiêm trọng hay không,các thành viên kênh đều nhận thức được sự cần thiết, hay những lợi ích ngắnhạn, của quan hệ của họ với những người khác là lớn hơn nhiều so với mâuthuẫn mang tính nhất thời Người bán buôn cảm thấy bất mãn do chiết khấu

11

mà nhà sản xuất mang lại thấp hơn so với những gì họ kỳ vọng nhưng họchấp nhận hợp tác với nhà sản xuất vì những giá trị lâu dài mà thương hiệucủa nhà sản xuất mang lại cho họ Hoặc cửa hàng bán lẻ mỹ phẩm có thểkhông hài lòng với những người bán hàng trực tiếp do họ đã tiếp cận và chinhphục được những khách hàng lớn trong địa bàn cửa hàng phân phối sản phẩm,tuy nhiên lợi ích từ việc tuyên truyền và xúc tiến bán mang tính cá nhân đó lạithúc đẩy uy tín thương hiệu sản phẩm, qua đó giúp các cửa hàng có cơ hộibán được nhiều hàng cho nhiều khách hơn Do đó, họ đã tìm được cách sốngcùng với xung đột mà hiệu quả kênh không bị ảnh hưởng

Thứ hai, xung đột được coi như là nguyên nhân tăng hiệu quả của kênh.Điều này sẽ xảy ra khi các thành viên kênh nhận thấy hoạt động của các thànhviên khác hoặc của cả hệ thống tỏ ra không hiệu quả và họ đấu tranh để thayđổi điều đó Các siêu thị sẽ đấu tranh để các nhà sản xuất hoặc các nhà cungứng sản phẩm buộc phải hạn chế, thậm chí là dừng hẳn việc cung cấp hàngcho các cửa hàng tại chợ nếu những cửa hàng có những biểu hiện gây ra tácđộng tiêu cực tới hình ảnh sản phẩm, qua đó ảnh hưởng chung tới toàn bộ hệthống đang kinh doanh sản phẩm đó như tự ý tăng vượt giá quy định, cố tìnhtrộn lẫn hàng giả, hàng kém chất lượng, không thực hiện nghiêm túc cácchương trình khuyến mại,… Các cửa hàng bán lẻ cũng có thể sẽ yêu cầu thayđổi trách nhiệm và loại bỏ nhà bán buôn cấp trên trực tiếp do những sai phạm

về phân phối hàng như gian lận về chiết khấu bán lẻ, sai phạm về các chươngtrình trưng bày sản phẩm, khuyến mại, hỗ trợ bán lẻ, giám sát bán hàng, thôngtin sai lệch… Chính những xung đột này có thể gây sức ép đến một hoặc cảhai bên thành viên kênh làm thay đổi chính sách của họ, hướng đến mục tiêuchung của cả hệ thống kênh, qua đó gia tăng hiệu quả của kênh

Thứ ba là xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt độngcủa kênh Đó là khi xung đột tự phát triển hành vi “trả đũa” nhau, các bêntrong xung đột không còn muốn làm việc để đạt được mục tiêu chung của

12

kênh nữa Đây chính là ảnh hưởng nghiêm trọng nhất của xung đột đến toàn

bộ hệ thống kênh Ngoại trừ trường hợp các nhà quản lý kênh phát hiện xungđột sớm và có hình thức kiểm soát kịp thời, những xung đột mang tính đốikháng trực tiếp sẽ làm căng thẳng quan hệ giữa các thành viên kênh, gia tăngnhững hành vi sai lệch mục tiêu phân phối, phá vỡ hình ảnh của sản phẩm vàchiến lược chung của hệ thống, tiến tới phá vỡ cấu trúc kênh Khi một nhàbán buôn giảm mức chiết khấu của các nhà bán lẻ mà không nhận được sựđồng tình hoặc áp đặt những điều kiện kiểm soát quá chặt chẽ và hạn chếquyềt tự quyết của các cửa hàng bán lẻ, cũng là lúc các cửa hàng bán lẻ thayđổi phương thức trưng bày sản phẩm, thay đổi cơ cấu ngành hàng với việcchuyển sang đặt hàng nhiều hơn của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với nhàphân phối và nhà sản xuất Điều này khiến cho hệ thống không đảm bảo đượcmục tiêu doanh số Trường hợp khác, khi các siêu thị được hưởng nhiều ưuđãi từ phía nhà phân phối khu vực như hàng tặng, hàng khuyến mại, mứcchiết khấu, % thưởng doanh số, hỗ trợ trưng bày, thông tin tăng và giảm giá,thông tin sản phẩm mới, dùng thử sản phẩm,… còn các cửa hàng tại chợ hoặccác cửa hàng bán lẻ nhận được ít ưu đãi hơn và thông tin chậm hơn, điều nàydẫn đến sự không đồng thuận giữa hệ thống cửa hàng bán lẻ với các siêu thị

và với chính nhà sản xuất Họ chỉ chấp nhận sự thiệt thòi về quyền lợi trongnhững điều kiện nhất định, nếu sự chênh lệch về quyền lợi này diễn ra trongmột thời gian dài và không có dấu hiệu điều chỉnh tích cực, các cửa hàng bán

lẻ sẽ không còn hứng thú với sản phẩm và không còn động lực để phấn đấucho những mục tiêu lâu dài hơn Việc cảm thấy “bất công” và “thiếu minhbạch” sẽ làm các thành viên kênh cấp dưới không còn niềm tin với hệ thống

và sẵn sàng rời bỏ khi cần thiết Việc này chắc chắn sẽ gây ra những xáo trộnlớn trong tổng thể của hệ thống kênh

1.2.4 Quản lý xung đột trong kênh phân phối.

Như vậy, sau khi phân tích về sự hình thành, phát triển và ảnh hưởng của

13

xung đột kênh, có thể nhận thấy rằng, xung đột trong kênh phân phối có bađặc điểm sau:

Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột Nó là một nhân tố phức tạptrong kênh phân phối

Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực hoặc khôngảnh hưởng đến hiệu quả kênh

Trên thực tế, do xung đột kênh diễn tiến phức tạp và khó kiểm soát nênkhông có mô hình lý thuyết chung nhất về quản lý xung đột cho các nhà quảntrị kênh Trong nhiều trường hợp, những kinh nghiệm thực tiễn có thể giúpcác nhà quản trị kênh có những giải pháp hợp lý nhằm cải thiện mối quan hệgiữa các thành viên kênh tốt hơn trong trường hợp mối quan hệ đó làm ảnhhưởng tiêu cực đến mục tiêu phân phối Tuy nhiên, dù quản lý xung đột dựatrên các mô hình lý thuyết hay kinh nghiệm thực tiễn, vẫn có ba vấn đề ngườiquản lý kênh cần phải giải quyết, đó là:

Phát hiện xung đột trong kênh

Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột

Giải quyết xung đột trong kênh

Phát hiện xung đột trong kênh.

Xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ.Các tiếp cận “theo sau thực tế” này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cựctiềm tàng của xung đột có thể đã có và có thể rất khó sửa chữa Bởi vậy, sẽ tốthơn nhiều nếu người quản lý kênh có một số loại “hệ thống báo động sớm”.Các thành viên của kênh có thể giúp phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàngbằng cách điều tra vấn đề này liên tục, nghiêm túc và khoa học Điều tra quanđiểm của các thành viên kênh về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiệnbằng những người bên ngoài như đơn vị nghiên cứu thị trường chuyênnghiệp, các công ty tư vấn Marketing và hội đồng các nhà quản trị kênh có

14

kinh nghiệm.

Phương thức kiểm tra kênh phân phối đưa ra một cách tiếp cận khác đểphát hiện xung đột tiềm tàng giữa các thành viên kênh Cách tiếp cận nàynhằm đánh giá trước và thường xuyên quan hệ giữa một thành viên của kênhvới các thành viên khác Trong quá trình đánh giá các khía cạnh khác nhaucủa quan hệ, xung đột tiềm tàng có thể sẽ được phát hiện

Tất cả các cách tiếp cận để phát hiện xung đột trong kênh phân phốinhằm một mục đích chung nhất là: Những người quản lý kênh phân phối phải

cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giảiquyết nó trước khi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng

Đánh giá ảnh hưởng của xung đột:

Trong những năm gần đây đã có nhiều tài liệu hướng dẫn cho ngườiquản lý kênh các phương pháp cơ bản để đo lường xung đột và ảnh hưởng của

nó đến hiệu quả kênh Các phương pháp đánh giá này được chia thành haidạng chủ yếu là phương pháp định lượng và phương pháp định tính Phươngpháp định lượng nhằm đưa ra tần suất xung đột Phương pháp định tính nhằmđưa ra cường độ xung đột Khi đã đánh giá được hai chỉ tiêu chủ yếu này, nhàquản lý kênh có thể đưa ra những giải pháp kịp thời và hợp lý hơn

Giải quyết xung đột:

Nếu xung đột tồn tại trong kênh và ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh,người quản lý kênh cần có hành động giải quyết xung đột Có một số cách đểgiải quyết xung đột kênh như sau:

- Thuyết phục các thành viên kênh cùng chấp nhận các mục tiêu tốithượng của hệ thống Các thành viên kênh bằng một cách nhất định đi đếnmột thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi như đảm bảo sốngsót, thị phần, doanh thu, lợi nhuận,…Việc liên kết chặt có thể giúp các thànhviên kênh loại trừ được sự đe dọa từ bên ngoài

15

- Nhà quản lý kênh có thể tạo điều kiện nhiều hơn để có sự trao đổi giữacác thành viên kênh, cụ thể nhất là trong vấn đề nhân sự Trong những khoảngthời gian nhất định, các quản trị viên của thành viên kênh cấp cao (nhà phânphối khu vực hoặc nhà bán buôn) có thể về trực tiếp làm việc tại một số thànhviên kênh cấp thấp hơn (cửa hàng bán lẻ) và ngược lại những người chủ cửahàng bán lẻ có thể được làm việc tại những vị trí cấp cao hơn Sự trao đổi này

sẽ giúp các thành viên kênh hiểu rõ hơn về công việc và trách nhiệm của nhauhơn Qua đó, dẫn đến sự thông cảm với quan điểm của nhau và hiểu biết hơnkhi trở về với cương vị của mình

- Khuyến khích sự hợp tác đa phương giữa các thành viên kênh nhằm tạođiều kiện để trao đổi thông tin và kinh nghiệm, giúp họ thiết lập các nghịquyết chung và cùng nhau thực hiện những nghị quyết này một cách trật tự và

tự nguyện

- Cách tiếp cận khác để giải quyết xung đột là có một tổ chức thứ bađứng ra làm hòa giải, ngoại giao hoặc trọng tài để giải quyết xung đột trướckhi nó trở nên quá khó khăn Những lợi ích của việc sử dụng trọng tài để giảiquyết xung đột kênh là: Giải quyết xung đột nhanh chóng, có thể giữ bí mật,chi phí ít hơn là tự giải quyết, giảiquyết xung đột trong giai đoạn chớm nở

- Một cách khác nữa là lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin

Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh nhữngthông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của kênh Những dòngchảy thông tin thường xuyên này sẽ được chuyển tới tất cả các thành viên củakênh để xác định mục tiêu của từng thành viên, giúp xác định trách nhiệm của

họ và giảm sự không nhất quán trong nhận thức giữa họ

- Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách ngườiquản lý kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viênkênh

16

Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung độtthay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòihỏi người quản lý kênh phải tìm ra cách thức giải quyết phù hợp.

1.3 Phân biệt cạnh tranh và xung đột kênh Ý nghĩa đối với Quản trị kênh phân phối.

1.3.1 Phân biệt cạnh tranh và xung đột kênh.

Đối thủ

hướng tới

Không trực tiếp, không cánhân, tập trung vào đối tượngkhách hàng

Mang tính trực tiếp, cá nhân,hướng vào đối thủ

Mức độ

ảnh hưởng

Mục tiêu có thể khác nhau màkhông ảnh hưởng đến sựthành công hay thất bại củađối thủ

Sự khác nhau về mục tiêu có thểảnh hưởng đến sự thành cônghay thất bại của đối thủ và/hoặccủa cả hệ thống kênh

Đối tượng Có thể xảy ra giữa các thành

viên kênh khác nhau ở cùngmột kênh hoặc ở các kênhkhác nhau, hoặc ở các hệthống kênh khác nhau, cácsản phẩm khác nhau

Thường xảy ra trong cùng mộtkênh hoặc cùng một hệ thốngkênh

Đặc tính Là thuộc tính cố hữu Mang tính thời điểm, không

phải lúc nào cũng có Có thểgiải quyết bằng việc phân chialại quyền lợi và trách nhiệm củacác thành viên kênh

Mục đích Hướng vào việc tranh giành

thị trường và khách hàng

Thường hướng tới việc chia sẻquyền lợi trong kênh (hoa hồng,thị trường…)

Quan hệ Có thể là nguồn gốc của xung

Việc phân biệt giữa cạnh tranh và xung đột có ý nghĩa quan trọng đối vớiviệc thực hiện các mục tiêu phân phối và kiểm soát quá trình thực hiện cácmục tiêu này Về cơ bản, những ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột kênhđộng tới việc quản trị kênh ở ba khía cạnh:

Thứ nhất, sự khác nhau của hai khái niệm cạnh tranh và xung đột giúpnhà quản trị xác định chính xác vấn đề họ gặp phải trong hệ thống kênh Vấn

đề này bao gồm những đối tượng gây nên cạnh tranh và xung đột, đối tượngchịu ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột, mục đích của cạnh tranh và xungđột, những ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột, khoảng thời gian có thể cócủa cạnh tranh và xung đột, chu kỳ và hình thức diễn biến của cạnh tranh vàxung đột Đây là yếu tố căn bản giúp những dự báo về hiệu quả hoạt động củakênh trở nên thực tiễn và khách quan hơn

Thứ hai, các nhà quản trị kênh cần phân biệt cạnh tranh và phân phốinhằm nghiên cứu và đề xuất các mục tiêu cụ thể và lâu dài cho toàn bộ hệthống kênh Trường hợp trong kênh xuất hiện cạnh tranh, các mục tiêu mànhà quản trị kênh cần hướng tới chủ yếu là các mục tiêu định lượng nhưdoanh số, thị phần, khách hàng, lợi nhuận… trong dài hạn Lý do là cạnhtranh giữa các thành viên kênh thường diễn ra trong toàn bộ hệ thống và mangtính cố hữu, ảnh hưởng đến chiến lược dài hạn của kênh Việc đo lường cácchỉ tiêu định lượng sẽ dự tính được sự biến động một cách đầy đủ và có hệthống trong hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh; vừa đánh giáđược sự tác động đến từng thành viên trong kênh, vừa đánh giá được tác độngđến tổng thể kênh trong những khoảng thời gian khác nhau Ngược lại, nghiêncứu và nhận thức được những tình huống xung đột kênh thường giúp nhàquản trị kênh dự báo và đặt ra các mục tiêu định tính trong ngắn hạn như mốiquan hệ giữa các thành viên kênh, thái độ của các thành viên kênh đối vớinhững thành viên còn lại, sự gắn bó và tinh thần hợp tác của các thành viênkênh đối với người quản lý kênh Việc này xuất phát từ yếu tố thời điểm của

18

xung đột và sự ảnh hưởng xung đột tới hành vi của các thành viên kênhthường mang tính nhất thời, có thể kiểm soát được nếu phát hiện sớm

Thứ ba, các nhà quản trị kênh có thể đề ra những giải pháp phù hợp vàhiệu quả hơn khi xác định được cụ thể đâu là cạnh tranh và đâu là xung độttrong kênh Đối với cạnh tranh, việc thực hiện kiểm soát các thành viên kênhdựa trên các điều khoản hợp đồng chặt chẽ, sự giám sát và kiểm tra thườngxuyên bằng các báo cáo nghiên cứu hàng tuần, hàng tháng, hàng qúy, hàngnăm hoặc quy định rõ ràng về vùng phân phối có thể giúp hạn chế cạnh tranhtiêu cực trong kênh Đối với xung đột, giải pháp tốt nhất là khuyến khích sựhiểu biết giữa các thành viên kênh qua các hoạt động giao lưu tìm hiểu nhau,hoán đổi tạm thời vị trí, tiến hành xem xét và điều chỉnh các chính sách nội bộcông bằng hơn, đồng thời quy định rõ ràng về vai trò, trách nhiệm và quyềnlợi của từng thành viên kênh Hơn thế nữa các, sự khác biệt giữa cạnh tranh

và xung đột tạo điều kiện cho các nhà quản trị kênh có cơ sở và cách thức rõràng hơn trong việc đề xuất các giải pháp về nghiên cứu thị trường, nghiêncứu các thành viên kênh và củng cố thông tin nội bộ trong hệ thống kênh

19

để có lợi cho cả hai bên Công ty cũng chú trọng đến việc đảm bảo chấtlượng cuộc sống của đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm thúc đẩy năng lựcphát triển cá nhân của họ Từ năm 1999 đến năm 2007, Công ty liên tục làNhà phân phối xuất sắc trong năm cho các dòng sản phẩm của Unilever ViệtNam và được chọn làm thí điểm cho nhiều mô hình quản lý phân phối mới tạiViệt Nam

Với mục tiêu lâu dài là hợp tác toàn diện và phát triển bền vững cùngCông ty Unilever Việt Nam, Công ty đang nỗ lực đổi mới và tăng cường hệthống cơ sở vật chất kỹ thuật để đáp ứng sự phát triển và biến đổi của thịtrường Mục tiêu kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới cụ thể như sau:

Mở rộng hơn nữa công việc kinh doanh, liên kết, hợp tác với UnileverViệt Nam và các đối tác chiến lược nhằm gia tăng sản lượng bán hàng, đáp

20

ứng nhu cầu thị trường ngày một phát triển

Đến năm 2008, Công ty đạt doanh số bán hàng gấp 2,2 lần năm

2005, phấn đấu đặt mức tăng trưởng về sản lượng và doanh thu khoảng25% vào các năm tiếp theo

Công ty tập trung tối đa cho việc giành thị phần tại các khu vực doCông ty đảm nhiệm phân phối (bao gồm quận Hoàng Mai, quận Hoàn Kiếm,quận Hai Bà Trưng và quận Thanh Xuân), phấn đấu đưa thị phần đạt 85% tạitổng thể các khu vực thị trường vào năm 2009, đạt thị phần dẫn đầu ở tất cảcác ngành hàng trên địa bàn mà Công ty đang đảm nhiệm kinh doanh và trởthành một trong những Nhà phân phối hàng đầu tại khu vực miền Bắc của chocác dòng sản phẩm của Công ty Unilver Việt Nam

2.1.1.2 Các dòng sản phẩm chủ yếu

Với tư cách là Nhà phân phối khu vực cho Công ty Unilever Việt Nam(Chi nhánh Hà Nội), Công ty TNHH Minh Tuấn hiện đang kinh doanh đầy đủcác mặt hàng trong danh mục sản phẩm hiện có của Unilever Việt Nam.Trong đó bao gồm cụ thể các dòng sản phẩm như sau:

- Sản phẩm chất tẩy rửa: bột giặt Omo, Viso, nước rửa chén Sunlight,nước tẩy rửa bồn cầu Vim…

- Sản phẩm chăm sóc cá nhân: xà phòng sữa tắm Lux, Lifebuoy…

- Sản phẩm chăm sóc răng miệng: kem đánh răng P/S, Close-up…

- Sản phẩm chăm sóc tóc: dầu gội đầu, dầu xả, dưỡng Sunsilk, Clear,Dove…

- Sản phẩm chăm sóc da: Pond’s, Hazeline,…

- Sản phẩm thực phẩm: trà Lipton, hạt nêm từ thịt Knorr…

21

CÔNG TY TNHH MINH TUẤN

CHĂM SÓC TÓC

CHĂM SÓC RĂNG MIỆNG

CHĂM SÓC RĂNG MIỆNG

CHĂM SÓC DA

CHĂM SÓC

VỆ SINH

VỆ SINH

CHĂM SÓC THÂN THỂ

CHĂM SÓC THÂN THỂ

NGĂN MÙI

NGĂN MÙI

CHĂM SÓC

GIA ĐÌNH

CHĂM SÓC

GIA ĐÌNH CHĂM SÓC CHĂM SÓC CÁ NHÂN CÁ NHÂN THỰC PHẨM

Hình 2.1 Danh mục các sản phẩm của Unilever Việt Nam

do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân phối

Hình 2.1 Danh mục các sản phẩm của Unilever Việt Nam

do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân phối

GIA VỊ

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức

Công ty TNHH Minh Tuấn hiện nay có khoảng 63 cán bộ công nhânviên với 10 cán bộ quản lý Cơ cấu của công ty được tổ chức theo cơ chếtuyến chức năng, đứng đầu là Ban Giám đốc, sau đó là các phòng ban chứcnăng Công ty có 6 phòng chức năng, bao gồm:

b Phòng bán hàng

Nhiệm vụ của Phòng Bán hàng là xây dựng kế hoạch kinh doanh theotừng khách hàng và kênh phân phối; quản lý khách hàng; phát triển nhãnhàng tại điểm bán hàng; kiểm soát nhân viên bán hàng; tối ưu hoá đầu tưkhuyến mãi nhằm đưa sản phẩm của Công ty ra thị trường đến tận tay ngườitiêu dùng một cách tiện lợi nhất và tối ưu hoá bao phủ thị trường

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MINH TUẤN

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÓ GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH VÀ NHÂN SỰ

Phòng

kế toán

Phòng nhân sự

Phòng bán hàng

Phòng mua

Phòng

kế hoạch

Phòng

Kỹ thuật

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

Đội thực phẩm Đội chăm sóc da Đội chăm sóc tóc Đội vận chuyển

Đội hỗn hợp

Đội chăm sóc răng miệng

Đội chăm sóc gia đình Đội trưng bày

c Phòng kế toán

Phòng kế toán có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý tài chính vàhoạt động kế toán của Công ty đảm bảo tuân thủ chính sách và pháp luật kếtoán – tài chính của Nhà nước Ngoài ra phòng kế toán còn phân tích và hoạchđịnh các chiến lược tài chính, quản lý chính sách giá cả sản phẩm, quản lýthuế, làm việc với các cơ quan thuế, tài chính, các tổ chức tín dụng và ngânhàng

d Phòng mua

Trên cở sở hoạch định nhu cầu thị trường, phòng mua sẽ có trách nhiệmđảm bảo việc đặt hàng và kiểm soát kho hàng của Công ty Đồng thời cũnggiám sát việc điều tiết hàng hoá trong những giai đoạn khác nhau Đây cũngchính là bộ phận sẽ làm việc trực tiếp với bộ phận kinh doanh của Công tyUnilever Việt Nam nhằm đảm bảo nguồn hàng và đảm bảo về chất lượnghàng hoá

e Phòng nhân sự

Trong Công ty, phòng nhân sự được xem là hạt nhân duy trì sự tồn tại vàphát triển Trách nhiệm của phòng nhân sự là tuyển dụng và phát triển nhânviên mới nhằm cung cấp nguồn nhân sự có chất lượng cao cho các phòng bankhác, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, quản lý phúc lợi và lương bổng, từ đóxây dựng một môi trường làm việc tốt nhất và đảm bảo cơ cấu tổ chức có hiệuquả

f Phòng kế hoạch

Đây là bộ phận chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc trong việc thiết lậpcác kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn Phòng kế hoạch cũng có tráchnhiệm kiểm tra và đối chiếu kết quả kinh doanh trong hàng tháng và hàng quý

25

nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch theo đúng tiến độ Phòng kế hoạchcũng quản lý trực tiếp những thông tin về thị trường được đội ngũ nhân viênbán hàng của Công ty thu thập được nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng kếhoạch và báo cáo Ban giám đốc.

g Phòng kỹ thuật

Đây là phòng có trách nhiệm giải quyết trực tiếp những thắc mắc củakhách hàng về chất lượng và những yếu tố khác có liên quan tới sản phẩm.Đồng thời cũng là phòng kiểm soát các yếu tố thuộc về cơ sở công nghệ thôngtin của Công ty

2.1.2 Năng lực họat động và kết quả kinh doanh

2.1.2.1 Năng lực hoạt động

a Phân tích tài chính

Năm 2007, doanh thu của Công ty đạt 53,4 tỷ VND và nộp ngân sách 4,5

tỷ VND So với năm 2006 thì doanh thu của Công ty đã tăng 142% Điều đó

đã giúp cho công tác tài chính của Công ty tương đối ổn định Trong các hoạtđộng tài chính của mình, Công ty luôn chủ động và có tốc độ luân chuyểncao

26

Bảng 2.1 Tài sản và nguồn vốn Công ty qua các năm

[Nguồn: Phòng kế toán Công ty]

- Chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh khoản:

Khả năng thanh khoản hiện thời: CR = TSCĐ/Tổng nợ ngắn hạn

CR2006 = 1,24 ; CR2007 = 1,73

CR2007>CR2006, như vậy khả năng thanh khoản của năm 2007 tốt hơnnăm 2006

- Chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý tài sản:

Vòng quay TSCĐ: FAT = Doanh thu/TSCĐ

DR2007<DR2006, như vậy khả năng quản lý vốn của Công ty đã đượccải thiện đáng kể

Thông qua những chỉ tiêu tài chính trên , có thể thấy rằng Công ty đã cónhững cải thiện và dần hoàn thiện khả năng quản lý tài chính của mình

b Phân tích nguồn nhân lực

Hiện tại, Công ty là một trong những Nhà phân phối của Unilever có lựclượng nhân sự lớn nhất và đang ngày càng phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu

mở rộng của Công ty Bên cạnh Ban Giám đốc là những người đã thành lập,duy trì và phát triển Công ty trong suốt 15 năm nay, Công ty hiện đang có độingũ quản lý và nhân viên chuyên nghiệp được đào tạo bài bản và có năng lựcchuyên môn cao

6 Trưởng phòng: là những người trực tiếp điều hành hoạt động và quản

lý nhân viên các phòng ban chức năng Đây là những người có kinh nghiệm,

có trình độ chuyên môn Đại học trở lên và gắn bó với Công ty nhiều năm.Nhiệm vụ của các trưởng phòng là thiết lập kế hoạch và triển khai công việc,quản lý đánh giá nhân viên, tham gia tuyển dụng và đề xuất chính sách nhânviên Các trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về công việc tạiphòng và phối hợp với các phòng ban khác để thực hiện mục tiêu chung củaCông ty

4 quản lý ngành hàng (CAT Sup): là những người quản lý các ngànhhàng mà Công ty trực tiếp đảm nhiệm phân phối cho Công ty Unilever ViệtNam Đây là những người đã có kinh nghiệm làm việc tại thị trường ít nhất 3năm trở lên, am hiểu về ngành hàng mình phụ trách, có trách nhiệm nghiêncứu và phát triển ngành hàng tại các vùng thị trường, lập kế hoạch để tránhchồng chéo công việc giữa nhân viên bán của các ngành hàng

30 nhân viên bán và chuyển hàng: đây là những người được đào tạobán hàng chuyên nghiệp để thực hiện các hoạt động thị trường Công việcchính của đội ngũ này là xây dựng quan hệ với khách hàng, nhận đơn hàng,

28

chuyển hàng, thu hồi công nợ, chăm sóc khách hàng, tìm kiếm khách hàngmới, đánh giá khách hàng…

10 nhân viên chức năng khác: là những người thực hiện các công việcchức năng khác của Công ty

Hàng năm, Công ty tổ chức các hoạt động tuyển dụng mới nhằm bổ sungnhân viên hoặc thay thế các nhân viên chuyển công tác

2.1.2.2 Kết quả kinh doanh

a Phân tích sản lượng bán hàng.

Tình hình bán hàng của Công ty được thể hiện cụ thể trong bảng số liệusau:

29

Bảng 2.2 Sản lượng bán hàng của Công ty từ 2004 – 2007 (theo Tấn)

[Nguồn: Phòng Bán hàng Công ty]

*Giải thích thuật ngữ:

- So sánh định gốc: là phương pháp so sánh lấy năm đầu tiên trong bảng làm gốc để tính tỉ lệ % cho các năm tiếptheo

- So sánh liên hoàn: là phương pháp tính tỉ lệ % của một năm so với năm liền kề trước nó

Bảng 2.3 Sản lượng bán hàng của Công ty từ 2004 – 2007 (theo Giá trị)

Đơn vị: triệu đồng

3 Chất tẩy rửa vệ sinh 2.485 2.915 3.145 5.430

Các bảng số liệu trên đã cho chúng ta thấy một số vấn đề trong tình hìnhkinh doanh của Công ty như sau:

Trong giai đoạn 2004 – 2007, Công ty liên tục đạt được mức tăngtrưởng cao về sản lượng theo khối lượng và theo lượng tiền Theo khối lượng,năm 2007 đạt được mức tăng trưởng cao nhất, 163% so với năm 2004 và133% so với năm 2006 Theo lượng tiền, năm 2007, Công ty cũng đã có sự nỗlực đáng ghi nhận khi đạt được mức tăng trưởng rất cao, 191% so với năm

2004 và 140% so với năm 2006

Cũng theo bảng số liệu, chúng ta có thể thấy rằng mức tăng trưởng củaCông ty ngày càng cao Điều này có được là do Công ty đã có nhiều thuận lợitrong quá trình kinh doanh như Công ty Unilever Việt Nam đã hỗ trợ tích cựcnhằm quảng bá thương hiệu sản phẩm, mức sống của người dân ngày càngcao nên nhu cầu ngày càng nhiều và càng cao đối với các mặt hàng tiêu dùngthiết yếu, đồng thời Công ty cũng đã có sự đầu tư lớn trong hệ thống kênh củamình nhằm thực hiện “chiến lược đẩy”…

Mức tăng trưởng trong năm 2006 tương đối chậm do Công ty gặp sự cố

ở một vài dòng sản phẩm (sự việc nước chấm Knorr bị kiện vì thành phần sailệch so với quảng cáo, sự kiện kem đánh răng P/S trẻ em gặp sự cố về mùivị…) làm ảnh hưởng tới uy tín thương hiệu, trong khi đó lại gặp phải sự cạnhtranh gay gắt của một số hãng cùng ngành và một số thương hiệu mới Đâycũng là năm hàng giả ồ ạt tràn vào thị trường khiến cho mức tiêu thụ chữnglại trong một vài thời điểm Đến Quý III/2006, Unilever Việt Nam đã cónhững điều chỉnh kịp thời về mặt chiến lược, cùng với đó là những chính sáchmới được Công ty áp dụng và đẩy mạnh cho hệ thống đối tác, chính điều này

đã giúp cho việc cải thiện tình hình kinh doanh trong năm 2007

2.4.2 Phân tích thị phần.

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ mà Công ty chiếm lĩnh, thể hiện sựtồn tại và phát triển cũng như lợi thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường

33

Trong các năm qua, thị phần của Công ty liên tục tăng và tương đối ổn định.Hiện nay, nhìn chung trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, tính riêng cho khu vựcCông ty hiện đang đảm nhận vai trò Nhà phân phối, thị phần của Công ty ổnđịnh ở mức 62%, dẫn đầu thị trường

+ Về sản phẩm chăm sóc tóc (dầu gội):

Bảng 2.4 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối

trên tổng thể các khu vực thị trường qua các năm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Bảng 2.5 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại

khu vực quận Hoàng Mai qua các năm

Bảng 2.6 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại

khu vực quận Hai Bà Trưng qua các năm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Bảng 2.7 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại

khu vực quận Hoàn Kiếm qua các năm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Bảng 2.8 Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại

khu vực quận Thanh Xuân qua các năm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Nhìn vào bảng và biểu đồ thị phần có thể thấy rằng tại tổng thể các khuvực thị trường, sản phẩm dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối đang dẫnđầu thị trường Từ năm 2005 đến nay, Công ty đã lấy lại tốc độ tăng về mứctiêu thụ các sản phẩm dầu gội sau khi để mất một phần thị phần vào tay cácđối thủ khác như Phú Thái và ICP vào năm 2004 Năm nay thị phần Công tyvẫn tiếp tục tăng Do dầu gội là một trong những sản phẩm chính của Công ty,mang lại lợi nhuận cao nên Công ty đã có những sự điều chỉnh phù hợp trước

35

sự cạnh tranh của các đối thủ lớn như Phú Thái hay ICP Phú Thái vẫn đứngthứ hai trên thị trường với 30,7% thị phần vào năm 2007 Trong khi các hãngkhác chỉ có sự tăng hoặc giảm nhẹ thị phần, thì thị trường đang chứng kiến sựchiếm lĩnh thị phần một cách nhanh chóng của ICP với việc phân phối dòngsản phẩm X-Men, dầu gội đầu dành cho nam giới, rất được ưa thích hiện nay,

từ 3,3% vào năm 2005, đến năm 2007 đã đạt 7,6% Đây là sự bứt phá ngoạnmục trên thị trường dầu gội Để đáp lại sự cạnh tranh này, Công ty Minh Tuấncũng đã nhận phân phối sản phẩm Clear Men của Unilever, tuy nhiên ClearMen chỉ là một nhánh của dòng sản phẩm Clear, không có sự chuyên biệt vềcác sản phẩm dầu gội dành cho nam nên X-Men vẫn nhận được sự ưu ái củangười tiêu dùng trên thị trường hơn khiến sản phẩm Clear Men tiêu thụ chậmhơn Như vậy, bên cạnh các đối thủ lớn thì sự nhập cuộc và lớn mạnh của cácđối thủ khác cũng rất đáng lưu tâm

Nếu xét riêng thị trường theo các khu vực tách biệt Có thể thấy rằng, quacác năm 2005 đến 2007, tại tất cả các vùng thị trường Công ty đều chiếm ưuthế tuyệt đối Tuy nhiên, tại Quân Hoàng Mai và Quận Hai Bà Trưng, hai khuvực phân phối chiến lược, thị phần của Công ty luôn đạt ở mức cao và có mứcgia tăng lớn hơn tại các quận khác

+ Về chất tẩy rửa (bột giặt):

Bảng 2.9 Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân

phối trên tổng thể các khu vực thị trường qua các năm

Bảng 2.10 Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân

phối tại khu vực quận Hoàng Mai qua các năm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Bảng 2.11 Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân

phối tại khu vực quận Hai Bà Trưng qua các năm

Bảng 2.12 Thị phần bột giặt do Công ty Minh

Tuấn phân phối tại khu vực quận Hoàn Kiếm qua các năm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt

Nam

Từ bảng số liệu và thị phần có thể thấy rằng, trên tổng thể thị trường, thịphần bột giặt Công ty đang giữ vị trí dẫn đầu tuyệt đối Năm 2005, sau sựxuất hiện của một số loại bột giặt nội địa đã gây biến động trên thị trường,làm thị phần của Công ty giảm khoảng 2% thì trong 2 năm trở lại đây, tìnhhình tiêu thụ bột giặt tăng mạnh, khoảng 3,3%, đến cuối năm 2007, thị phầncủa Công ty đã là 80,2% Trong khi đó, thị phần Phú Thái cho thấy những dấuhiệu suy giảm đáng kể, năm 2006 công ty này đã mất đi hơn 4,7% thị phầnvào tay các đối thủ khác

+ Về thực phẩm (sản phẩm hạt nêm và trà):

Bảng 2.14 Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn phân phối

trên tổng thể các khu vực thị trường qua các năm

Đơn vị tính: %

Hạt nêm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Bảng 2.15 Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn phân phối

quận Hoàng Mai qua các năm

Đơn vị tính: %

Hạt nêm

39

Bảng 2.16 Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn phân phối

tại quận Hai Bà Trưng qua các năm

Đơn vị tính: %

Hạt nêm

Nguồn: Phòng nghiên cứu thị trường Công ty Unilever Việt Nam

Bảng 2.17 Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm

phân phối tại khu vực Quận Hoàn Kiếm qua các năm

Đơn vị tính: %

Hạt nêm