Một số giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lí nhân lực ở trường đại học vinh trong giai đoạn hiện nay

Song bên cạnh đó công tác quản lý nhân lực của Nhà trờng nói chung vẫn còn có nhiều tồn tại ảnh ởng đến chất lợng đào tạo: từ khâu lập kế hoạch, tuyển dụng, thi tuyển công chức, bốtrí, s

do con ngời Chiến lợc kinh tế – xã hội đặt con ngời vào vị trí trung tâm, giải phóngsức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi cá nhân, mỗi tập thể lao động và của cảcộng đồng dân tộc” [13, tr.13].

Trong một tổ chức bộ máy nhà nớc, một cơ quan, xí nghiệp,… vấn đề con ng vấn đề con ngờichính là vấn đề cán bộ, công tác tổ chức và quản lý cán bộ Toàn bộ tập thể cán bộ,công chức là nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên nhân sự của cơ quan, của xí nghiệp, của

tổ chức đó Sự hình thành đội ngũ cán bộ, chất lợng cán bộ phụ thuộc nhiều vào chínhsách, cơ chế, phơng pháp quản lý nhân lực Bất kỳ một tổ chức nào dù có một nguồntài chính phong phú, nguồn tài nguyên (vật t) dồi dào cũng sẽ trở nên vô ích nếu khôngbiết quản lý nguồn nhân lực của mình Do vậy, công tác tổ chức và quản lý nhân lựccần đợc coi trọng và phải xem đó là nhiệm vụ trọng yếu của đất nớc, của từng ngành

1.2 Về mặt thực tiễn

Đối với Trờng Đại học Vinh, trong những năm vừa qua, Nhà trờng đã làm tốtcông tác tổ chức và cán bộ Cho đến nay, “về cơ bản, bộ máy Nhà trờng khá hoànchỉnh, điều hành tơng đối thông suốt, hoạt động có hiệu quả, chất lợng đội ngũ đợc

nâng cao, cơ cấu giữa các loại hình cán bộ tơng đối hợp lý” [31, Tr.6] Song bên cạnh

đó công tác quản lý nhân lực của Nhà trờng nói chung vẫn còn có nhiều tồn tại ảnh ởng đến chất lợng đào tạo: từ khâu lập kế hoạch, tuyển dụng, thi tuyển công chức, bốtrí, sử dụng, đến khâu đào tạo, bồi dỡng cán bộ, đánh giá công chức và phát triển lực l-ợng lao động … vấn đề con ng Thực tế đó, đòi hỏi Trờng Đại học Vinh phải có những chính sách,biện pháp quản lý nhân lực hiệu quả nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ côngchức một các toàn diện, đáp ứng yêu cầu phát triển của Nhà trờng trong giai đoạn mới

Với cơ sở lý luận và thực tiễn đã nêu trên, tác giả chọn đề tài: Một số giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực ở Trờng Đại học Vinh trong giai đoạn hiện nay.

2 Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở hệ thống hoá các vấn đề lý luận về công tác quản lý nhân lực; nghiêncứu thực trạng nguồn nhân lực cũng nh công tác thu nhận, sử dụng và phát triển lực l-ợng lao động ở Trờng Đại học Vinh để đề xuất một số giải pháp cơ bản về nâng caohiệu quả quản lý nhân lực nhằm đáp ứng đợc yêu cầu phát triển của Nhà Trờng tronggiai đoạn mới

3 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận quản lý nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực ở Trờng Đại học Vinh

- Xây dựng các giải pháp về hoạch định, tuyển chọn, đào tạo, sử dụng, bồi d ỡng,

đánh giá đội ngũ cán bộ ở Trờng Đại học Vinh để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới

4 Khách thể và đối tợng nghiên cứu:

4.1 Khách thể nghiên cứu là công tác quản lý nhân lực ở Trờng Đại học Vinh.4.2 Đối tợng nghiên cứu là “Một số giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lýnhân lực ở Trờng Đại học Vinh trong giai đoạn hiện nay”

5 Giả thuyết khoa học:

Công tác quản lý nhân lực của Trờng Đại học Vinh sẽ đạt hiệu quả cao và nguồn

nhân lực sẽ trở thành thế mạnh của Nhà trờng trên con đờng hội nhập và phát triển nếuNhà trờng làm tốt các quy trình quản lý nhân lực

6 Phạm vi đề tài:

Do điều kiện và thời gian có hạn, đề tài chỉ nghiên cứu một số vấn đề cơ bản củacông tác quản lý nhân lực ở Trờng Đại học Vinh từ tháng 4 năm 2001 (từ khi đổi tênTrờng ĐHSP Vinh thành Đại học Vinh) đến nay

- Nghiên cứu lý luận

- Nghiên cứu các văn bản của Đảng, Nhà nớc, Nhà trờng về công tác cán bộ.

- Thống kế toán học để xử lý số liệu

8 Cấu trúc luận văn:

Gồm 3 phần:

- Mở đầu: Đề cập các vấn đề chung của đề tài

- Nội dung: Cấu trúc thành 3 chơng

Chơng 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu

Chơng 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực ở Trờng Đại học Vinh

Ch-ơng 3: Một số giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực ở Tr ờng Đại họcVinh trong giai đoạn hiện nay

- Phần kết luận và khuyến nghị

Cuối luận văn có ghi tài liệu tham khảo

Chơng 1:

Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu 1.1 Một số khái niệm cơ bản.

1.1.1 Khái niệm con ngời.

Để nhìn nhận đầy đủ và sâu sắc vấn đề nhân lực trớc hết phải làm sáng tỏ cácquan niệm có liên quan về con ngời và về bản chất con ngời

C.Mác đã khẳng định: Trong tính hiện thực của nó, bản chất con ngời là tổng hoà các mối quan hệ xã hội Nh vậy, về bản chất, con ngời là một thực thể thống nhất

của cái sinh vật và cái xã hội Hai yếu tố cơ bản, hai mặt sinh học và xã hội thống nhấtvới nhau trong một hệ thống hữu cơ Trong đó, nhân tố cơ bản và chiếm vai trò u trội,quyết định bản chất con ngời là nhân tố xã hội

1.1.2 Mối quan hệ giữa con ngời và cá thể ngời, cá nhân và nhân cách.

Con ngời là một bộ phận của tự nhiên, song con ngời đã tạo ra một môi trờng tự

nhiên thứ hai của mình, đó là xã hội Trong môi trờng xã hội, khi tham gia vào hoạt

động vui chơi, học tập, lao động, mỗi cá thể ngời dần dần hình thành những đặc tính,những năng lực và phẩm chất ngời đầy đủ; tạo nên nhân cách của họ

Cá nhân là cá thể có nhân cách; là con ngời có khả năng tự ý thức, tự chịu trách

nhiệm về bản thân Cá nhân là chủ thể hoạt động xã hội Các cá nhân trong xã hội đ ợcphân biệt với nhau chủ yếu dựa vào nhân cách của cá nhân đó

Nhân cách là một hệ thống tâm lý, ý thức đặc thù gồm những năng lực và phẩm

chất xã hội, những đặc điểm tâm, sinh lý… vấn đề con ng Nó đóng vai trò chủ thể, tự ý thức và tự điều

chỉnh hành vi, hoạt động của cá nhân Nhân cách là bản sắc độc đáo của con ngời thể hiện ở mỗi cá nhân; là con ngời với t cách là chủ thể hoạt động.

Nh vậy, con ngời chỉ trở thành chủ thể hoạt động thực sự khi đã trở thành một cá nhân có nhân cách.

1.1.3 Mối quan hệ giữa con ngời với nhân tố ngời, nhân lực và nguồn nhân lực.

Con ngời vừa là chủ thể của lịch sử, chủ thể của những biến đổi kinh tế - xã hộivừa là khách thể của nhiều bộ môn khoa học khác nhau

Thứ nhất: Xét theo quy mô và phạm vi đối tợng, con ngời là tổng thể của

Cá nhân gia đình tập thể, tổ chức cộng đồng, dân tộc nhân loại

Thứ hai: Xét từ góc độ khả năng hoạt động, về quá trình phát triển của mỗi cá

nhân thì con ngời đợc hiểu là: Cá thể loài cá nhân nhân cách

Thứ ba: Xét từ góc độ hiệu quả hoạt động thì con ngời có liên quan đến các khía

cạnh cụ thể nh: cá nhân nhân lực nguồn nhân lực hiệu suất lao độngxã hội

Mỗi góc độ xem xét kể trên thờng là một cách tiếp cận chủ yếu của một mônkhoa học về con ngời

Từ góc độ của quản trị học (khoa học quản lý tổ chức vi mô), nguồn nhân lực

đ-ợc hiểu là nguồn tài nguyên nhân sự và các vấn đề nhân sự trong một tổ chức cụ thể:

nghĩa là toàn bộ đội ngũ, công nhân viên của tổ chức với t cách là một khách thể trungtâm của các nhà quản trị, vừa là chủ thể hoạt động và động lực phát triển của mọi tổchức Nhng vì tổ chức có quy mô khác nhau (nhỏ, vừa, lớn: vi mô và vĩ mô) nên cầnphân biệt:

Một là: Đối với tổ chức có quy mô nhỏ thì vấn đề con ngời hay nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực: - quản lý nhân lực hay quản lý nguồn tài nguyên nhân

sự ở một tổ chức là: một quá trình bao gồm: thu nhận, sử dụng, và phát triển lực lợnglao động trong một tổ chức nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệuquả

Quản lý nguồn nhân lực cũng là việc thực hiện chức năng chung của quản lý đốivới nguồn nhân lực Đó là bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển vàthúc đẩy, kiểm tra Quản lý nguồn nhân lực còn là một khoa học ứng dụng, trong đó có

sự kết hợp nhiều thành tựu của các ngành khoa học khác nhau tạo thành một tổng thểnhững cách thức hành động nhằm:

- Thu hút, lôi cuốn ngời giỏi về cho tổ chức

- Duy trì đội ngũ lao động cần thiết đang có

- Động viên thúc đẩy, tạo điều kiện cho họ bộc lộ tài năng và cống hiến tài năngcho tổ chức

Tất cả những hoạt động này thể hiện nh một nghệ thuật làm việc của các cấp quảnlý

Một trong những yếu tố quan trọng đối với sự thành công của quản lý nhân lực làlàm hài hoà các mục tiêu của tổ chức với các mục tiêu cá nhân của ngời lao động.Nhìn chung, mục tiêu của cá nhân nh sau:

- Muốn ổn định về kinh tế gia đình

- Lơng bổng và môi trờng làm việc phù hợp.

- Đợc thừa nhận vai trò trong tổ chức

- Có cơ hội bày tỏ tài năng và phát triển tài năng

- Muốn có ngời lãnh đạo tốt, có hiệu quả

Những mục tiêu trên đây cần đợc các nhà quản lý biết đến và đáp ứng trong mối

t-ơng quan với các mục tiêu của tổ chức

Nhìn chung, các mục tiêu của tổ chức đối với nhân lực là:

- Chi phí lao động thấp

- Hiệu quả công việc cao

- Năng suất tối đa của ngời lao động

- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng

- Sự tận tuỵ của ngời lao động

- Tinh thần hợp tác của ngời lao động

- Tổ chức công việc một cách chặt chẽ

- Ngời lao động phát huy và đóng góp sáng kiến

Nhân tố con ngời là yếu tố trung tâm trong hệ thống sản xuất đồng bộ (con ngời– tự nhiên – kỹ thuật) cũng chính là nhân lực của một tổ chức sản xuất

Nhân lực cũng là những cá nhân có nhân cách, có khả năng lao động, sản xuất Lao động, ngời lao động là những nhân sự, nhân lực đã và đang lao động sản

xuất, tức là nguồn nhân lực đã có việc làm

Nh vậy, các khái niệm con ngời, nhân lực (nhân tố con ngời), nguồn nhân lực có

mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong hệ thống sản xuất hoặc một lĩnh vực hoạt động xãhội

1.1.4 Khái niệm quản lý

Hiện nay, có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý Có quan niệm cho rằngquản lý là hành chính, là cai trị, quan niệm khác lại cho rằng quản lý là điều hành, điềukhiển, chỉ huy.Tuy nhiên, các quan niệm đó không khác gì nhau về nội dung mà chỉkhác nhau về thuật ngữ Song, nếu xem xét quản lý dới góc độ chính trị – xã hội, vàgóc độ hành động thiết thực, thì quản lý đợc hiểu nh sau: Quản lý là sự tác động có ýthức để chỉ huy, điều khiển quá trình xã hội và hành vi hoạt động của con ng ời nhằm

đạt đến mục tiêu ý chí của ngời quản lý và phù hợp với quy luật khách quan

1.1.5 Tổ chức.

Khái niệm:

Tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợckết hợp với nhau một cách có ý thức Nói cách khác, khi ngời ta cùng hợp tác và thoảthuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành nhữngmục tiêu chung thì tổ chức sẽ đợc hình thành

Nh vậy, tổ chức là một đơn vị xã hội, đợc điều phối một cách có ý thức, có phạm

vi tơng đối rõ ràng, hoạt động nhằm đạt đợc một hoặc nhiều mục đích chung của tổ chức.

Đơn vị xã hội là đơn vị đợc cấu thành từ con ngời hoặc nhóm ngời cùng hoạt độngvới nhau

Điều phối một cách có ý thức là thể hiện sự quản lý, sự chỉ huy Các thành viêncủa tổ chức đều phải có nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng, cụ thể; hoạt động chung của tổchức phải đợc quản lý, chỉ đạo bởi bộ phận lãnh đạo của tổ chức Có nhiều hình thứcthể hiện sự quản lý nh ra quyết định, chỉ thị, kiểm tra, ban hành các nội quy, thể lệ

Mục tiêu chung là đích mà hoạt động của con ngời trong tổ chức cần đạt tới

1.1.6 Đào tạo, bồi dỡng và phát triển.

Theo “Từ điển tiếng việt” [34] thì:

Đào tạo là: Làm cho trở thành ngời có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất

định

Bồi dỡng có hai nghĩa, trong đó có nghĩa thứ hai là: Làm cho tăng thêm năng lực

hoặc phẩm chất

Phát triển có hai nghĩa, trong đó có nghĩa thứ nhất là: Biến đổi hoặc là cho biến

đổi từ ít đến nhiều, hẹp đến rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức tạp Điều đó, cũng

có thể hiểu là: Đào tạo còn hàm ý là hình thành một cái gì đó, bồi dỡng hàm ý làm tăngthêm cái gì đã có, còn phát triển hàm ý tạo nên một sự thay đổi ít nhiều về chất

Bên cạnh đó chúng ta còn hay dùng thuật ngữ huấn luyện Cũng theo “Từ điển

tiếng Việt” nói trên thì huấn luyện là giảng dạy và hớng dẫn luyện tập Nh vậy, trongkhi đào tạo, bồi dỡng hay phát triển đều có huấn luyện

1.1.7 Tuyển dụng.

Theo Nghị định 115/NĐ -CP; 116/2003/NĐ-CP và 117/2003/NĐ-CP thì có 3 cáchhiểu nh sau:

- Tuyển dụng công chức dự bị: Là việc tuyển ngời theo hình thức hợp đồng làm theochế độ công chức dự bị thông qua thi hoặc xét tuyển

- Tuyển dụng công chức cho các đơn vị sự nghiệp Nhà nớc: Là việc tuyển ngời theohình thức hợp đồng làm việc trong biên chế ở đơn vị sự nghiệp của Nhà nớc thông quathi hoặc xét tuyển

- Tuyển dụng cán bộ, công chức trong cơ quan Nhà nớc (cả công chức và viênchức): Là việc tuyển ngời vào làm việc trong biên chế của cơ quan Nhà nớc thông quathi hoặc xét tuyển.

Các khái niệm tuy có khác nhau nhng đều phản ánh một nội dung là một nhómngời đợc tổ chức và tập hợp thành một lực lợng để thực hiện một hay nhiều chức năng,

có thể có cùng nghề nghiệp hoặc không cùng nghề nghiệp nhng cùng chung một mục

đích nhất định

1.1.9 Cán bộ, công chức

Theo điều 1 của Pháp lệnh Cán bộ, công chức thì cán bộ công chức là công dânViệt Nam, trong biên chế nhà nớc, hởng lơng từ ngân sách nhà nớc, bao gồm 2 đối t-ợng:

- Những ngời do bầu cử để đảm nhiệm chức vụ theo nhiệm kỳ trong các cơ quannhà nớc, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị – xã hội

- Những ngời đợc tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc giao nhiệm vụ thờng xuyên làm việccho tổ chức chính trị, tổ chức chính trị – xã hội

- Viên chức: là công dân Việt Nam, trong biên chế, đợc tuyển dụng, bổ nhiệm vào một ngạch viên chức hoặc giao giữ một nhiệm vụ thờng xuyên trong đơn vị sự nghiệp Nhà nớc, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị – xã hội hởng lơng từ ngân sách Nhà nớc

và các nguồn thu sự nghiệp theo quy định của pháp luật

Nh vậy, ở đây, chúng ta cần phân biệt rõ ba khái niệm sau:

- Quản lý CBCC là quản lý đội ngũ cán bộ trong biên chế Nhà nớc, hởng lơng từngân sách Nhà nớc

- Quản lý nhân sự là quản lý công tác tổ chức, bố trí cán bộ trong một bộ máy

- Quản lý nhân lực, nguồn nhân lực là quản lý nguồn tài nguyên nhân sự và các vấn đề nhân sự trong một tổ chức cụ thể Bao gồm: Thu nhận, sử dụng và phát triển lực lợng lao động trong một tổ chức nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả

Ba khái niệm: Quản lý CBCC, quản lý nhân sự và quản lý nhân lực thống nhất nhng không đồng nhất với nhau

8

3

Ký hiệu sơ đồ

1 Quản lý CBCC

1.2 Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực.

12.1 Dự báo nhu cầu và lập kế hoạch nguồn nhân lực:

“Lập kế hoạch nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và

ch-ơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng số ngời đợc bố trí đúngnơi, đúng lúc, đúng chỗ” [35, tr.90]

Tiến trình dự báo nhu cầu và lập kế hoạch nguồn nhân lực: 4 bớc

Bớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: Bớc này là quan trọng nhất.

Nhu cầu nhân lực trong đơn vị sản xuất kinh doanh hay cơ quan hành chính, sựnghiệp phụ thuộc chủ yếu vào:

- Quy trình sản xuất kinh doanh hay quy trình tác nghiệp đợc quyết định phần lớnbởi đòi hỏi của thị trờng hay của xã hội

- Năng suất lao động (hay hiệu suất công tác) chịu tác động hay đợc quyết định bởinhiều yếu tố: trang bị kỹ thuật, quy trình công nghệ, sự hành nghề của nhân viên, khảnăng tổ chức và tài lãnh đạo của nhà quản lý Do đó, trong dự báo nhu cầu nhân lực củacơ quan, xí nghiệp… vấn đề con ng phải chú trọng đến các yếu tố cơ bản sau đây:

- Khả năng phát triển sản xuất kinh doanh (đối với các đơn vị kinh tế) hay khả năngnâng cao phục vụ, tăng cờng công tác (đối với cơ quan nói chung)

- Khả năng nâng cao chất lợng sản phẩm (hay dịch vụ) hay khả năng nâng cao chấtlợng công tác

- Sự thay đổi về công nghệ, kỹ thuật và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao

động hay hiệu quả công tác

- Sự thay đổi về chất lợng nhân viên, ngời lao động… vấn đề con ng

- Sự thay đổi về số lợng nhân viên do thuyên chuyển công tác, do nghỉ hu… vấn đề con ng

Đề ra chính sách và kế hoạch: Sau khi xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu thìngời lãnh đạo đơn vị và bộ phận chức năng về nhân sự cần đề ra một số chính sách, thủtục và các kế hoạch cụ thể Việc xây dựng kế hoạch phải căn cứ vào những yếu tố chủyếu:

- Nhu cầu, vị trí công tác của cơ quan, tổ chức, đơn vị

- Chỉ tiêu biên chế đợc giao hàng năm

- Tiêu chuẩn nghiệp vụ của ngạch công chức, viên chức cần tuyển

- Thời gian cơ quan, tổ chức, đơn vị cần tuyển ngời vào để đảm bảo hoàn thànhnhiệm vụ đợc giao

Bớc 3: Thực hiện kế hoạch và chơng trình.

Sau khi đã có chính sách và kế hoạch thì chúng ta chuyển sang thực hiện

Bớc 4: Kiểm tra và đánh giá:

Trong mỗi giai đoạn, ngời lãnh đạo đơn vị phải thờng xuyên kiểm tra xem các

kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần tiến hành

đánh giá để rút kinh nghiệm

1.2.2 Tuyển dụng.

- Tuyển dụng và nguồn tuyển dụng:

Khi tuyển dụng trớc hết phải suy nghĩ về nguồn tuyển dụng, nghĩa là nguồncung cấp nhân lực Nguồn tuyển dụng có thể có từ bên trong hay từ bên ngoài của tổchức

Sự thuyên chuyển, sắp xếp, bố trí lại, đề bạt từ bên trong sẽ có lợi là đỡ thời gianhuấn luyện, sắp xếp bộ máy hợp lý vì đã hiểu ngời hiểu việc, ngoài ra còn có tác dụngkích thích ngời lao động hăng hái làm việc để đợc đề bạt

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là tuyển mới, sẽ có lợi là đa đợc nhân tố mớivào tổ chức, đem đến sinh khí mới

Nguồn nhân lực ở địa phơng có dồi dào hay không cũng ảnh hởng đến việctuyển dụng

- Mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn:

Tuỳ theo công việc cần bố trí nhân lực mới tuyển ngời, do đó, trớc hết phải mô tảcông việc rồi sau đó xác định tiêu chuẩn

Bảng mô tả công việc gồm những nội dung:

- Chức danh công việc (nh: bảo vệ, th ký, văn th)

- Vị trí công việc tổ chức và số lợng lao động cần thiết

- Tên và chức danh của cấp chỉ huy trực tiếp

- Công cụ và trang bị cần thiết để làm việc.

- Hệ thống thu nhận và kiểm tra thông tin khi làm việc

- Mức lơng và thời lợng làm việc

Ngoài ra còn có:

- Hoạt động thờng xuyên hay không

- Các yêu cầu về trình độ giáo dục và kinh nghiệm

- Các yêu cầu về tác phong và thái độ

- Hệ thống thăng cấp và thuyên chuyển công tác

- Các thông tin khác nữa và ghi chú nếu có

Phải chuyển hoá từ những yêu cầu và nội dung công việc thành các đặc trng cá nhânrồi đi đến các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn có thể tập trung vào bốn mặt:

- Tiêu chuẩn về thể chất: Dáng mạo, cao thấp, khoẻ

- Tiêu chuẩn về tinh thần: Thông minh, nhanh trí

- Tiêu chuẩn về kỹ năng: Nghiệp vụ

- Tiêu chuẩn về cảm xúc: Điềm đạm, nóng tính

Ngoài ra, còn có tiêu chuẩn: Khả năng hoà nhập với cộng đồng

1.2.3 Đào tạo, bồi dỡng và phát triển.

Đào tạo, bồi dỡng và phát triển là một tiến trình liên tục Các bớc tiến hànhthông thờng là:

- Định rõ nhu cầu đào tạo, bồi dỡng và phát triển

- ấn định các mục tiêu cụ thể

- Lựa chọn các phơng pháp thích hợp

- Lựa chọn các phơng tiện thích hợp

Các hoạt động đào tạo, bồi dỡng và phát triển nhân lực cần đợc thiết kế phù hợpvới từng đối tợng về kiến thức cơ bản, hoài bão, yêu cầu, tiềm năng của họ không giốngnhau Nhu cầu đào tạo, bồi dỡng và phát triển quy định phơng pháp và hình thức thựchiện Không có bất kỳ chơng trình hay phơng thức nào phù hợp với mọi nhu cầu

Đào tạo, bồi dỡng và phát triển phải đợc duy trì theo ba giai đoạn: lúc mới nhậnviệc, trong thời gian làm việc và chuẩn bị cho công việc tơng lai

1.2.4 Đánh giá việc thực hiện công việc.

Nhìn chung, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên có mục đíchchính nh sau:

- Cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết đợc mức độ thực hiện côngviệc của mình, từ đó nâng cao và hoàn thiện hiệu quả công tác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong qúa trình làm việc, đồngthời làm cơ sở để khuyến khích, động viên họ

- Giúp đơn vị có cơ sở để dự báo về nhân lực trong tơng lai, để biết đợc khả năngthăng tiến của nhân viên, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dỡng và phát triển nhân lực

- Giúp cho việc điều chỉnh nhân sự, làm cho năng lực của nhân viên phù hợp vớicông việc hơn và làm cho tiềm năng của họ đợc phát triển

Nh vậy, việc đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổchức lẫn cá nhân Có thể gây sự phấn khởi đối với cá nhân, với chính đơn vị thì đây làdịp để đơn vị nhìn lại tài nguyên nhân lực của mình

Tiến trình đánh giá:

Việc đánh giá có thể tiến hành theo tiến trình sau:

- Huấn luyện những ngời làm công tác đánh giá

- Cần lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp

Những phơng pháp đánh giá:

- Phơng pháp mức thang điểm

- Phơng pháp xếp loại

- Phơng pháp đánh giá theo quan sát hành vi

- Phơng pháp quản lý theo mục tiêu

- Phơng pháp định hớng

Các sai lầm cần tránh khi đánh giá:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng

- Lỗi thiên kiến

1.3.1.Vị trí, nhiệm vụ của trờng đại học.

- Vị trí: Trờng đại học là cơ sở giáo dục của hệ thống giáo dục quốc dân, đào tạo

trình độ cao đẳng, đại học, thạc sĩ, tiến sĩ khi đợc Thủ tớng Chính phủ giao;

+ Trờng đại học là cơ sở nghiên của khoa học, công nghệ phục vụ phát triển kinh tế– xã hội của đất nớc và nâng cao chất lợng đào tạo của trờng;

+ Trờng đại học do Thủ tớng Chính phủ quyết định thành lập trên cơ sở đề nghị của

Bộ trởng Bộ Giáo dục và Đào tạo;

+ Trờng đại học có t cách pháp nhân, con dấu và tài khoản riêng;

- Nhiệm vụ: Theo “Điều lệ trờng đại học”, trờng đại học có các nhiệm vụ sau:

+ Đào tạo nhân lực có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có sức khoẻ, có năng lựcthích ứng với việc làm trong xã hội, tự tạo việc làm cho mình, cho những ngời khác, cókhả năng hợp tác bình đẳng trong quan hệ quốc tế, đáp ứng yêu cầu và bảo vệ tổ quốc.+ Tiến hành nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ; kết hợp đào tạo vớinghiên cứu khoa học và sản xuất, dịch vụ khoa học và công nghệ, luật giáo dục và cácquy định khác của pháp luật

+ Giữ gìn và phát triển những di sản và bản sắc văn hoá dân tộc

+ Phát hiện và bồi dỡng nhân tài trong những ngời học và trong đội ngũ giáo viêncủa trờng

+ Quản lý giảng viên, cán bộ, công nhân viên; xây dựng đội ngũ giảng viên của ờng đủ về số lợng, cân đối về cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu tuổi và giới.+ Tuyển sinh và quản lý ngời học

tr-+ Phối hợp với gia đình ngời học, các tổ chức, cá nhân trong hoạt động nhà trờng.+ Tổ chức cho giảng viên, cán bộ, nhân viên và ngời học tham gia các hoạt động xãhội phù hợp với ngành nghề đào tạo và nhu cầu của xã hội

+ Quản lý, sử dụng đất đai, trờng sở, trang thiết bị và tài chính theo quy định củapháp luật; thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật

1.3.2 Vài trò của trờng đại học.

- “Mục tiêu của giáo dục đại học và sau đại học là đào tạo ngời có phẩm chất chínhtrị, đạo đức, có ý thức phục vụ nhân dân, có kiến thức và năng lực thực hành nghềnghiệp tơng xứng với trình độ đào tạo, có sức khoẻ, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo

vệ Tổ quốc” [22]

- Đào tạo trình độ cao đẳng giúp sinh viên có kiến thức chuyên môn và kỹ năngthực hành cơ bản về một ngành nghề, có khả năng phát hiện, giải quyết những vấn đềthông thờng thuộc chuyên ngành đợc đào tạo

- Đào tạo trình độ đại học giúp sinh viên nắm vững kiến thức chuyên môn và kỹnăng thực hành về một ngành nghề, có khả năng phát hiện, giải quyết những vấn đềthông thờng thuộc chuyên ngành đào tạo.

- Đào tạo trình độ thạc sỹ giúp học viên nắm vững lý thuyết, có trình độ cao về thựchành, có khả năng phát hiện, giải quyết những vấn đề thuộc chuyên ngành đào tạo

- Đào tạo trình độ tiến sỹ giúp nghiên cứu sinh có trình độ cao về lý thuyết và thựchành, có năng lực nghiên cứu độc lập, sáng tạo, giải quyết những vấn đề khoa học –công nghệ và hớng dẫn hoạt động chuyên môn

1.3.3 Quy chế tổ chức và hoạt động của trờng đại học.

Tại điều 8, Điều lệ trờng đại học quy định:

- Quy chế tổ chức và hoạt động của trờng đại học là văn bản cụ thể hoá Điều lệ ờng đại học để áp dụng cho từng loại hình trờng, một số trờng hoặc một trờng

tr Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành quy chế tổ chức và hoạt động của các loại trờng,các loại hình trờng đại học theo uỷ quyền của Thủ tớng Chính phủ

- Các trờng đại học xây dựng quy chế về tổ chức và hoạt động của trờng trình cơquan chủ quản phê duyệt

1.3.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực giáo dục đại học

Vị trí, nhiệm vụ, vai trò của trờng đại học trong hệ thống giáo dục quốc dânquyết định đến đặc điểm nguồn nhân lực của giáo dục đại học

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực của giáo dục đại học là toàn bộ con ngời hoạt

động trong ngành, bao gồm cả phía chủ thể và khách thể của nó

Từ góc độ khoa học quản lý, theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực của giáo dục đạihọc chỉ bao gồm những con ngời là chủ thể của hoạt động giáo dục đại học Đó lànhững thầy cô giáo, cán bộ quản lý, cán bộ công nhân viên phục vụ… vấn đề con ng trong các cơ sở

đào tạo, nghiên cứu đại học, sau đại học và những ngời làm việc trong cơ quan quản lýNhà nớc về giáo dục đại học

Theo PGS Đỗ Minh Cơng và TS Nguyễn Thị Doan [8] thì nguồn nhân lực giáodục đại học có những đặc điểm cơ bản nh sau:

Thứ nhất: Khác với giáo dục phổ thông, đối tợng của giáo dục đại học thuộc lứa

tuổi thanh niên, đó là những cá nhân đã có nhân cách cần phải học tập để đứng vàonguồn nhân lực lao động bậc cao

Chức năng của giáo dục đại học là: đào tạo nhân lực, bồi dỡng nhân tài Nộidung của giáo dục đại học là hệ thống các môn khoa học chuyên ngành và các kỹ năng,nghiệp vụ đợc xây dựng trên một nền tảng văn hoá cơ bản vững vàng, chủ yếu là cácmôn khoa học cơ bản và cơ sở Phơng pháp giáo dục đại học chủ yếu là phơng pháp h-

ớng dẫn, đặt vấn đề, giải đáp và kiểm tra để hình thành các kỹ năng và thói quen tự học,

tự nghiên cứu của ngời học

Yêu cầu cơ bản của giáo viên là hiểu biết đối tợng, mục tiêu đào tạo và làm chủnội dung, phơng pháp giáo dục Do vậy, giáo dục đại học đòi hỏi giáo viên phải đợc

đào tạo tốt để có kiến thức vững vàng, có khả năng lao động sáng tạo, kết hợp giảngdạy với nghiên cứu khoa học Lao động s phạm đòi hỏi sự kết hợp giữa trí tuệ và đạo

đức; khoa học và kinh nghiệm; kỹ năng và phong cách… vấn đề con ngLao động của giáo viên đại

học là lao động bậc cao, phức tạp, do vậy cần phải tuyển dụng chọn lọc, đào tạo chu

đáo và có chế độ đãi ngộ tơng xứng, thoả đáng.

Thứ hai: Nguồn nhân lực của giáo dục đại học bao gồm hai khối lớn: khối cơ sở

giáo dục và khối quản lý Nhà nớc về giáo dục (Bộ, các Sở giáo dục và đào tạo) Mỗikhối này có chức năng và đặc thù lao động riêng Do hoạt động giáo dục đặt trọng tâm

vào hoạt động dạy và học nên trung tâm của nguồn nhân lực giáo dục đại học là đội ngũ giáo viên – bộ phận lao động trực tiếp và lực lợng lao động cơ bản nhất của

ngành

Thứ ba: Các trờng đại học hiện nay đòi hỏi sự đầu t và cơ sở vật chất – kỹ thuật lớn hơn nhiều so với các trờng phổ thông và các trờng dạy nghề Nguồn nhân lực của giáo dục đại học, trớc hết là bộ phận giáo viên, chỉ có thể lao động và phát huy d ợc hiệu quả của nó khi đuợc quan tâm đầu t lớn và đồng bộ

Thứ t: Giáo dục đại học quyết định diện mạo của nguồn nhân lực bậc cao Nhng

việc sử dụng nguồn nhân lực này nh thế nào, nhu cầu số lợng đối với ngành nghề khácnhau và đánh giá chất lợng về nó lại do các tổ chức ngoài trờng đại học quyết định Vìvậy, các trờng đại học phải nắm bắt đợc những nhu cầu xã hội mà thiết kế chơng trình,nội dung và ngành nghề đào tạo, thực hiện nguyên tắc cơ bản “dạy những cái xã hội

cần chứ không phải dạy cái mình có” Nh vậy, trong thời đại ngày nay, nhu cầu thị ờng và xã hội cũng tác động trực tiếp tới nguồn lực của ngành giáo dục đại học.

Tuy vậy, cũng phải xác định rằng: Giáo dục đại học là một lĩnh vực hoạt động

t-ơng đối độc lập vì những mục tiêu lâu dài của xã hội, chứ hoàn toàn không căn cứ vào nhu cầu dễ thay đổi của thị trờng.

Thứ năm: Có thể nói, nguồn nhân lực của ngành giáo dục rất lớn, bao gồm hai

bộ phận: bộ phận trực tiếp và có trách nhiệm chính là đội ngũ giáo viên, cán bộ, công nhân viên trong ngành; bộ phận gián tiếp là các gia đình có con em đang học và các tổ chức tuyển dụng lao động, các tổ chức kinh tế – xã hội có chức năng giáo dục sinh viên Tuy nhiên, chủ thể quyết định hoạt động dạy và giáo dục vẫn là giáo viên và nhà

trờng

Nh vậy, Chơng 1 đã đề cập đến vấn đề lý luận liên quan đến đề tài, cụ thể: Cáckhái niệm về con ngời, ngời lao động, nhân lực, nguồn nhân lực, cán bộ công chức… vấn đề con ng.,phân biệt rõ 3 khái niệm: quản lý CBCC, quản lý nhân sự và quản lý nhân lực Nội dungcủa quản lý nhân lực Đồng thời, nêu rõ vai trò của Trờng Đại học trong sự nghiệp giáodục, đào tạo cung cấp nguồn nhân lực cho xã hội và đặc điểm nguồn nhân lực giáo dục

đại học Phần lý luận chung là cơ sở để nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực ở Trờng

Đại học Vinh và đa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực

Chơng 2

Thực trạng công tác quản lý nhân lực

ở trờng đại học Vinh

2.1 Khái quát về quá trình hình thành và phát triển Trờng Đại học Vinh.

Phân hiệu Đại học S phạm Vinh đợc thành lập ngày 16 tháng 7 năm 1959, theoNghị định số 375/NĐ của Bộ trởng Bộ Giáo dục Thị xã Vinh, thuộc tỉnh Nghệ An -quê hơng của Chủ tịch Hồ Chí Minh vĩ đại - đợc chọn làm địa điểm cho Trờng Đại học

S phạm Vinh - một trờng ĐHSP thứ hai của miền Bắc xã hội chủ nghĩa

Sau 3 năm thành lập, Phân hiệu đã phát triển nhanh về cả quy mô và khả năng

đào tạo, ngày 28/8/1962, Bộ trởng Bộ Giáo dục ra Quyết định số 637/QĐ đổi tên Phânhiệu Đại học S phạm Vinh thành Trờng Đại học S phạm Vinh

Trong những năm đế quốc Mỹ thực hiện âm mu mở rộng chiến tranh phá hoạimiền Bắc, cơ sở đầu tiên của Trờng ở thành phố Vinh bị máy bay địch ném bom h hỏngnặng nề, Trờng phải sơ tán ở nhiều đại bàn thuộc hai tỉnh Nghệ An và Thanh Hoá,không có điều kiện để xây dựng Trờng

Bớc sang những năm thực hiện sự nghiệp đổi mới của Nhà trờng, để đáp ứngnhững yêu cầu của giai đoạn phát triển mới, Trờng đã mở rộng, đa dạng hoá các loạihình đào tạo, liên kết với các trờng đại học mở các ngành đào tạo nh: Kỹ s nuôi trồng

và chế biến thuỷ sản, kỹ s điện tử, điện tử – tin học, cử nhân quản trị kinh doanh, luật,kinh tế… vấn đề con ng

Ngày 25 tháng 4 năm 2001, Thủ tớng Chính phủ đã có Quyết định số TTG ngày 25/4/2001, đổi tên Trờng Đại học S phạm Vinh thành Trờng Đại học Vinh Hiện tại, Trờng Đại học Vinh có 18 khoa đào tạo với 34 ngành, 69 tổ bộ môn, gần20.000 học sinh – sinh viên, 1 khối Phổ thông trung học chuyên, 15 đơn vị Phòng,Ban, Trung tâm và các đơn vị trực thuộc Trờng, 31 chuyên ngành đào tạo Cao học Thạc

62/2001/QĐ-sỹ, 09 chuyên ngành đào tạo Tiến 62/2001/QĐ-sỹ, với hơn 800 cán bộ công chức, trong đó có 26phó giáo s, 3 giảng viên cao cấp, 11 giáo viên phổ thông trung học cao cấp, 94 tiến sỹ,

115 giảng viên chính, 240 thạc sỹ, 370 đại học và 99 trình độ khác

Mở rộng quy mô đào tạo gắn liền với với đòi hỏi xây dựng cơ sở vật chất tơngứng Từ năm 2001 lại nay, các công trình vĩnh cửu đợc gấp rút xây dựng đảm bảo chấtlợng và thẩm mỹ và hiện nay, Trờng đang khởi công xây dựng Trung tâm Thông tin thviện cao 7 tầng, hiện đại nhất miền Trung… vấn đề con ng Bên cạnh đó, hoạt động tham gia đấu thầucác dự án và khai thác các nguồn vốn cũng đạt hiệu quả cao: Dự án Giáo dục Đại học

mức A, mức B và mức C, Dự án Công nghệ Thông tin; Dự án Công nghệ Sinh học; Dự

án đầu t cơ sở hạ tầng … vấn đề con ng

Quan hệ quốc tế của Nhà trờng ngày càng đợc mở rộng, ngoài quan hệ với cáctrờng đại học, các viện nghiên cứu trong nớc, Trờng còn mở rộng quan hệ hợp tác và

đào tạo nghiên cứu khoa học với các trờng đại học và Viện nghiên cứu các nớc nh: BaLan, Pháp, Nhật Bản, Italia, Cộng hoà Liên bang Đức, Liên Bang Nga, Canada,

Ôxtrâylia, Anh, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan… vấn đề con ng

Công tác nghiên cứu khoa học của Trờng cũng triển khai có hiệu quả, nhiều đềtài cấp Nhà nớc, cấp Bộ đợc đánh giá cao Nhà Trờng cũng xuất bản đợc nhiều giáotrình, tài liệu tham khảo và công bố hàng trăm bài báo trên các Tạp chí khoa học có uytín trong và ngoài nớc… vấn đề con ng

Trải qua hơn 45 năm xây dựng và phát triển, dới sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nớc,trực tiếp là Bộ giáo dục và Đào tạo, cùng với sự ủng hộ, giúp đỡ tích cực, có hiệu quảcủa Đảng bộ và nhân dân các tỉnh bạn, các trờng Đại học, Cao đẳng… vấn đề con ng trong cả nớc,Trờng Đại học Vinh đã và đang trở thành trung tâm đào tạo đa ngành, một trung tâmnghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ của khu vực Bắc miền Trung và của cảnớc

2.2 Thực trạng quản lý nhân Lực ở Trờng Đại học Vinh

2.2.1 Thực trạng công tác dự báo nhu cầu và lập kế hoạch nhân lực.

Một thực tế cho thấy, bớc sang thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hóa, giáo dục

đại học nói chung và Trờng Đại học Vinh nói riêng đang phát triển một cách mạnh mẽ,cả về quy mô, số lợng và chất lợng, trong khi đó, công tác quản lý nhân lực của các tr-ờng đại học cũng nh Trờng Đại học Vinh cha có sự tiến bộ vợt bậc, cha có một sự đổimới triệt để Công tác quản lý nhân lực cha làm hết chức năng, công việc mà khoa họcquản lý nhân lực đòi hỏi, thể hiện rõ nhất là cha làm tốt công tác hoạch định nguồn

nhân lực

Qua nghiên cứu công tác tổ chức và quản lý nhân lực của Trờng Đại học Vinhtrong mấy năm gần đây, chúng tôi nhận thấy: trong quá trình quản lý nhân lực Nhà tr -ờng thiếu hẳn công tác dự báo nhu cầu nhân lực một cách tổng thể, toàn diện

Hàng năm, Trờng Đại học Vinh có lập kế hoạch nhân lực dựa trên kế hoạch nhucầu nhân lực của các khoa, các đơn vị phòng, ban, trung tâm… vấn đề con ng trong Trờng, dựa vàochỉ tiêu biên chế của Bộ giao, từ đó tổng hợp và phân chia nhân lực cho các đơn vịtrong Trờng thông qua công tác thi tuyển Nh vậy, trên thực tế, kế hoạch nhân lực củaNhà Trờng hiện nay chỉ là sự chắp nối, tổng hợp tình hình nhu cầu nhân lực của cáckhoa và đóng khung trong chỉ tiêu biên chế của Bộ giao mà cha dựa vào công tác dựbáo một cách có căn cứ khoa học

Đó là nguyên nhân khiến Nhà trờng hụt hẫng về nguồn nhân lực khi đổi tên ờng Đại học S phạm Vinh thành Đại học Vinh với nhiệm vụ và chức năng mới Cho đếnnay, thực trạng đó vẫn cha thể khắc phục đợc

Công tác dự báo nhu cầu và lập kế hoạch nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau: Dự báo là bớc đầu tiên, là căn cứ cơ bản cho công tác lập kế hoạch Nếu công tác

dự báo không đạt yêu cầu thì thì việc xây dựng kế hoạch sẽ không có hiệu quả Thựctrạng công tác dự báo nhu cầu và lập kế hoạch nhân lực của Trờng Đại học Vinh đã ảnhhởng đến toàn bộ nguồn nhân lực của Nhà Trờng

B¶ng 1 Nguån nh©n lùc vµ c¬ cÊu tæ chøc nh©n lùc cña Trêng §¹i häc Vinh

54. Khoa gi¸o dôc chÝnh trÞ

109. Khối phổ thông chuyên toán-tin

tỷ lệ: 29,89%; 370 đại học, chiếm tỷ lệ; 46,08%; 99 dới đại học, tỷ lệ: 12,33%

- Tổng số CBGD: 517(Trong đó 37 GV phổ thông), chiếm tỷ lệ: 64,38 %

- Tổng số cán bộ hành chính, phục vụ: 286, chiếm tỉ lệ 35,61%

Về cơ cấu chung : Tổng số khoa đào tạo: 18 Tổng số phòng, ban, trung tâm: 15.

đó tỷ lệ cán bộ công chức có trình độ thạc sỹ lại chiếm tỷ lệ thấp, toàn trờng chỉ có 240thạc sỹ, chiếm tỷ lệ gần 30% (tỷ lệ chung của các trờng đại học trong cả nớc là33,13%) Tỷ lệ số phó giáo s, tiến sĩ lại càng khiêm tốn hơn nhiều: 26 phó giáo s, chiếm

tỷ lệ 3,23%; 94 tiến sĩ, chiếm tỷ lệ 11,70% (tỷ lệ chung của các trờng đại học trong cảnớc là 20,23%) Nh vậy, so với bình quân chung của các trờng đại học trong cả nớc,chất lợng đội ngũ của Đại học Vinh vẫn thấp hơn,

Hạn chế về cơ cấu:

+ Cơ cấu giảng viên ở các tổ, các khoa:

Số lợng giảng viên thiếu dẫn đến sự mất cân đối, thiếu đồng bộ cơ cấu giảngviên giữa các khoa cũng nh các tổ bộ môn: số tổ bộ môn chỉ có 4 –5 giảng viên chiếm

tỷ lệ quá lớn Hiện nay, chúng ta có 69 tổ bộ môn, trong đó có tới 20 tổ bộ môn chỉ có

4 – 5 giảng viên (cha tính có khi ghép 2, 3 bộ môn thành một tổ) chiếm khoảng gần30% Cho nên, tình trạng một số tổ bộ môn có học phần chỉ có một giảng viên đảmnhận nh ở khoa: Giáo dục Tiểu học, Hoá, Sinh

+ Cơ cấu về trình độ của giảng viên

Bảng 2 a: Cơ cấu trình độ của giảng viên ở các khoa:

Nh vậy yêu cầu trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ giảng dạy trong toàn trờngcha đáp ứng đợc yêu cầu phát triển của Nhà trờng nh Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tr-ờng Đại học Vinh khoá XXVII nêu rõ: “phấn đấu đến năm 2005 số giảng viên có họchàm, học vị là 35% và 70% giảng viên có trình độ thạc sỹ trở lên”.

Cơ cấu giảng viên có trình độ tiến sĩ tập trung chủ yếu ở các khoa: Toán,Văn,Sinh Các khoa còn lại cha có học vị tiến sỹ hoặc có nhng lại quá ít

+ Cơ cấu về chức danh PGS của giảng viên:

Bảng 2b: Cơ cấu chức danh PGS ở các khoa:

Khoa

Tổng số giảng viên

Nhìn vào bảng thống kê, đồ thị dạng cột chúng ta thấy tỉ lệ PGS rất ít chỉ có4.25% và số lợng PGS tập trung chủ yếu ở khoa Toán, số còn lại ở khoa ở một số khoa:Toán, Sinh, Văn, Sau Đại học Rất nhiều khoa trong trờng cha có PGS nh: Địa, Ngoạingữ, Thể dục, Công nghệ, Công nghệ Thông tin, Kinh tế, Khối PTTH chuyên.

Biểu đồ so sánh số GVC giữa các khoa.

Tổng số GVC là 130, chiếm tỷ lệ 25,14% tổng số giảng viên trong toàn tr ờng.Nhìn vào biểu đồ chúng ta thấy: Số lợng GVC tơng đối cao so với số lợng PGS song tậptrung chủ yếu ở khoa Văn, Toán, Chính trị, Hoá, Sinh Sử, Sau đại học Các khoa mớithành lập gần nh thiếu hụt hoàn toàn bộ đội ngũ GVC: Kinh tế, Địa, Công Nghệ… vấn đề con ng mỗikhoa chỉ có 1 đến 2 GVC Nh vậy, số khoa có tỷ lệ Tiến sĩ cao thì tỷ lệ PGS, GVC cũng

cao hơn những khoa khác Cá biệt, có khoa không có Tiến sỹ, PGS và GVC nào nhkhoa Thể dục

Bảng 3: Cơ cấu trình độ của đội ngũ cán bộ hành chính, phục vụ:

khác

Ghi chú

Trình độ

Đồ thị 3a: Cơ cấu trình độ của cán bộ hành chính, phục vụ.

Đồ thị 3b: Tỷ lệ phần trăm theo trình độ của đội ngũ cán bộ hành chính phục vụ.

Nhìn vào biểu đồ, chúng ta thấy: Tỉ lệ cán bộ hành chính có học vị còn hạn chế,4,55% tiến sỹ, 9,09% thạc sỹ Song một điều đáng quan tâm là số cán bộ có trình độ d-

ới cao đẳng còn chiếm một tỉ lệ lớn 34,62%

+ Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý:

Bảng 4: Cơ cấu theo tuổi, trình độ và thâm niên công tác của cán bộ

quản lý:

Lãnh đạo phòng, ban trung tâm

Thạc sĩ 9.09%

Đại học 51.75%

Trình độ khác 34.62%

> 9 năm 2 5 1 7 4

Nhìn vào các chỉ tiêu tuổi đời bình quân, thâm niên công tác, chúng ta thấy nhàtrờng đã làm tốt công tác sắp xếp, bố trí cán bộ quản lý, đảm bảo sự nối tiếp một cáchnhuần nhuyễn giữa các thế hệ Phần lớn cán bộ quản lý đã đợc bồi dỡng về quản lý Nhànớc, trình độ chuyên môn chủ yếu là Tiến sỹ và Thạc sỹ Lực lợng cán bộ trẻ chiếmmột tỷ lệ tơng đối lớn, tuổi đời < 41 có 14,8% và tuổi từ 41 - 45 cũng chiếm tỷ lệ14,8%

Nh vậy, qua phân tích chúng ta thấy: nguồn nhân lực của Trờng Đại học Vinhhiện nay nhìn chung đang có nhiều bất cập, hạn chế về số lợng: đội ngũ CBCC cònthiếu quá nhiều; hạn chế về chất lợng: số CBCC có trình độ, chức danh còn quá ítkhông đáp ứng đợc yêu cầu phát triển của Nhà trờng và chất lợng đào tạo theo yêu cầucủa xã hội; hạn chế về cơ cấu: cơ cấu thiếu đồng bộ, mất cân đối, chỗ yếu, chỗ mạnhkhiến cho tổ chức hoạt động kém hiệu quả so với nguồn nhân lực hiện có

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng, bố trí , sử dụng nguồn nhân lực.

- Thực trạng công tác tuyển dụng:

Quy trình công tác công tác tuyển dụng, thi tuyển công chức hiện tại của Trờng

Đại học Vinh đựơc đánh giá rất cao: thực hiện các bớc đầy đủ theo quy định của Pháplệnh Cán bộ công chức và những quy định của Nhà trờng: đảm bảo dân chủ, công khai,thi tuyển nghiêm túc

Ngoài công tác thi tuyển công chức Nhà trờng còn áp dụng cơ chế xét tuyển: xéttuyển chỉ áp dụng cho hàng ngũ Phụ tá, Kỹ thuật viên Hình thức xét tuyển là giao chocác khoa chọn đối tợng thi tuyển từ nguồn sinh viên của khoa mình Khối hành chínhphục vụ dành u tiên riêng cho vợ, chồng, con của cán bộ công chức trong Trờng

Đối với Giảng viên, Nhà trờng còn áp dụng cơ chế chọn thông qua nguồn sinh viên

đạt kết quả hoạc tập loại giỏi, học viên cao học Tất cả đều qua sát hạch của Hội đồngchuyên môn của tổ và khoa, sau khi thông qua chi bộ, đợc sự đồng ý của chi bộ thì Banchủ nhiệm khoa gửi hồ sơ đề nghị Nhà trờng tiếp nhận

Với cơ chế và cách thức thi tuyển, xét tuyển linh hoạt, trong năm 2001 – 2005, ờng Đại học Vinh đã tuyển dụng đợc một số CBCC đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng

Tr-Bảng 5 : Số lợng thí sinh trúng tuyển kỳ thi công chức các năm 2001 – 2005:

Tổng 175 50 125

Bên cạnh đó, để kịp thời bổ sung nguồn nhân lực hiện đang hết sức thiếu hụt củacác khoa mới thành lập nh : Khoa công nghệ, khoa Nông - Lâm – Ng, khoa Kinh tế… vấn đề con ngNhà trờng đã có chính sách gửi những sinh viên khá, giỏi có chuyên môn phù hợp đi

đào tạo bằng hai Đây cũng là một trong những cách tạo nguồn cán bộ có hiệu quả vàrút ngắn đợc thời gian đào tạo

Qua khảo sát về công tác thi tuyển công chức đối với 98 cán bộ công chức là chủtịch công đoàn, trởng bộ môn, trởng phó phòng ban, trung tâm, khoa chúng tôi thu đợckết quả đánh giá nh sau: 66 ngời trả lời quy trình tuyển chọn CBCC của trờng Đại họcVinh hiện nay là tốt và rất tốt, chiếm 62% số ngời trả lời, 32 ngời trả lời phân vân,chiếm 33% và chỉ có 4% trả lời là cha tốt

Mặc dù vậy, công tác thi tuyển, tuyển dụng cán bộ công chức vẫn còn bộc lộnhiều hạn chế cần khắc phục:

Quy trình tuyển chọn CBCC cần theo một nguyên tắc tập trung thống nhất, songNhà trờng cũng cần chú ý tới tính đặc thù của một số khoa để có những hình thức thituyển cũng nh yêu cầu trình độ, điều kiện dự thi một cách hợp lý

Ví dụ, đối với các khoa nh Kinh tế, Công nghệ là những khoa mới thành lập,thiếu rất nhiều CBGD, song do quy định của Nhà trờng không tuyển những sinh viêntrong quả trình học thi lại quá hai môn nên có một số em mặc dù các môn chuyênngành đạt loại giỏi nhng lại không đủ điều kiện để dự thi Cũng phải nói thêm rằng: đốivới sinh viên tốt nghiệp hai chuyên ngành trên thị trờng lao động cũng đang rất cần,nhiều doanh nghiệp, công ty nớc ngoài có mức lơng hấp dẫn để thu hút những sinh viênloại khá, giỏi

Quy trình tuyển chọn CBCC, đặc biệt là đối với CBGD hầu nh đợc quyết địnhbởi khâu thi và kiểm tra đánh giá chuyên môn của khoa Điều này, có u điểm đảm bảo

đợc cho các khoa tính chủ động, linh hoạt trong việc tuyển chọn CBCC cho đơn vịmình, nhng nhợc điểm lớn nhất là quá trình đánh giá chuyên môn giữa các khoa có sựchênh lệch quá lớn: có khoa cho điểm quá đắt, quá cầu toàn với đối tợng dự thi, có khoalại cho điểm quá lỏng, quá đơn giản trong kiểm tra chuyên môn… vấn đề con ngkhiến chất lợngCBGD đầu vào không đồng nhất giã các khoa trong Trờng

Công tác thi tuyển công chức lâu nay đợc xem là chức năng của phòng TCCB,

do những ngời có nghiệp vụ về công tác thi tuyển đảm nhận Nay quá trình thi tuyểnhầu hết đợc chuyển về cho các khoa đào tạo, mà trởng khoa là những ngời chịu tráchnhiệm chính Mặc dù có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm, có trình độ về quản

lý nhng hầu hết các trởng khoa cha qua bất kỳ lớp bồi dỡng chuyên môn về nghiệp vụ

công tác quản lý nhân lực nói chung và công tác thi tuyển công chức nói riêng Do vậy,không thể tránh khỏi những hạn chế, sai sót trong quá trình thi tuyển công chức.

Hơn nữa, yêu cầu của một CBCC giáo dục đại học không chỉ có trình độ chuyênmôn cao, hiểu biết về đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc, về GD&ĐT nói chung

và giáo dục đại học nói riêng mà còn có những tiêu chuẩn khác cũng đợc coi trọng nh:Tiêu chuẩn về thể chất: sức khoẻ, dáng mạo; tiêu chuẩn về tinh thần, tiêu chuẩn về kỹnăng, tiêu chuẩn về cảm xúc, khả năng hoà nhập với cộng đồng… vấn đề con ngtrong thời gian qua,chúng ta thực sự cha coi trọng vấn đề này

- Thực trạng công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực:

Bố trí, sử dụng cán bộ hợp lý không những phát huy đợc thế mạnh của nhân lực

mà còn giúp cho tổ chức ổn định, phát huy sức mạnh của tổ chức Nếu không, trong tổchức nhất định sẽ có sự xáo trộn, mất ổn định Chúng tôi xin nêu ra một số thực trạngtrong công tác bố trí và sử dụng cán bộ nh sau:

Đối với CBGD: Tình trạng thất thoát “chảy máu chất xám” vẫn đang tiếp tụcdiễn ra, trong khi Nhà trờng lại cha có chính sách thu hút, phát triển trí tuệ từ các nguồnbên ngoài; và tình trạng đó diễn ra với nhiều hình thức khác nhau nh:

- Một số giáo viên, cán bộ chuyển hẳn đi các trờng, các cơ quan khác Thậm chí,một số CBCC chuyển hẳn khỏi ngành ra ngoài làm việc cho các công ty nớc ngoài,công ty liên doanh hoặc doanh nghiệp với mức thu nhập cao hơn nhiều so với ở trờng

- Một số giáo viên cán bộ trẻ đợc chọn đi đào tạo đại học tại nớc ngoài khi học xongxin chuyển trờng, chuyển ngành Một số khác thì ở lại không về nớc

- Một số giáo viên, cán bộ có trình độ chuyên môn cao tuy biên chế ở trong trờngsong chỉ làm việc đủ để giữ chỗ, còn dành sức lực, thời gian để đi làm ngoài – nơi cóthu nhập cao hơn nhiều lần… vấn đề con ng

Tuy diễn ra với nhiều hình thức và mức độ khác nhau, nhng điểm chung của hiện ợng “chảy máu chất xám” và chủ thể của nó thờng là những ngời thực sự có năng lực,

t-có trình độ chuyên môn cao Và nh vậy, nếu không giải quyết đợc dứt điểm vấn đề nàythì Nhà trờng có nguy cơ mất đi nhiều ngời trong bộ phận nguồn nhân lực chất lợng cao

đã gây dựng đợc; đặc biệt là vào khoảng thời gian sau năm 2005, khi thị trờng lao động

mở rộng và nớc ta đã gia nhập AFTA và WTO (Tổ chức Thơng mại quốc tế)

Bảng 6a: Thống kê nhân sự chuyển đi từ năm 2001 đến tháng 5/ 2005:

Nhìn vào bảng thống kê chúng ta thấy: rõ ràng nguồn nhân lực có chất lợng cao,

có trình độ cao trong 5 năm qua chuyển đi nhiều hơn chuyển đến: Số CBCC có trình độtiến sĩ chuyển đi là 10, chuyển đến là 4; số CBCC có chức danh là Giảng viên chính,chuyên viên chính chuyển đi là 7, chuyển đến chỉ có 1; số CBCC có chức danh PGSchuyển đi 3, chuyển đến 2 Nh vậy, số CBCC có trình độ, có chức danh chuyển cha bùvào đợc số chuyển đi

Tìm hiểu hiện tợng khiến nhân sự muốn chuyển trờng, có thể tổng hợp một sốnguyên nhân đợc xếp theo tầm quan trọng từ cao xuống thấp dới đây:

- Vì lợi ích vật chất cá nhân cha đảm bảo, do muốn có thu nhập cao hơn

- Không có cơ hội thành đạt nếu ở trong trờng; muốn có cơ hội phát triển tốt hơn(chủ yếu về mặt địa vị, chức vụ)

- Không hoà hợp với môi trờng giáo dục hiện có, cảm thấy bầu không khí bên trong

họ nhằm đạt đợc hiệu quả quản lý cao nhất

Đối với CBCC khối hành chính phục vụ, lâu nay, Nhà trờng dành sự u tiên đối tợngtuyển dụng cho vợ, chồng, con của CBCC trong Trờng Một mặt, tạo đợc sự yên tâm,phấn khởi cho CBCC trong vấn đề hợp lý hoá gia đình Mặt khác, đây chính là nguyênnhân gây nên một số bất cập trong đội ngũ này nh:

- Bất cập giữa công việc với bằng cấp, sử dụng: Sử dụng lao động trái với bằng cấp

đợc đào tạo

- Bất cập giữa công việc, bằng cấp, lơng: Hởng lơng cha tơng xứng với bằng cấp đợc

đào tạo hoặc lơng cha đúng với công việc CBCC đang đảm nhận

- Bất cập giữa công việc với việc xếp ngạch bậc công chức: Nhiều ngời cha qua đàotạo rất khó xác định để xếp ngạch, bậc lơng

Trong những năm tới, Nhà trờng cần có những biện pháp quản lý nhân lực phù hợp

ra, tổ chức các lớp học về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, quản lý Nhà nớc,

lý luận chính trị Kết quả của công tác bồi dỡng cán bộ từ năm 2001 đến nay: số cán bộbảo vệ thành công luận án tiến sỹ: 13; số cán bộ bảo vệ thành công luận án thạc sỹ: 67;

bổ sung hơn 100 cán bộ cho các ngành mới, khoa mới Hàng chục lợt cán bộ đợc gửi đi

đào tạo, bồi dỡng sau đại học ở nớc ngoài

Bảng 7: Thống kê số CBCC đang đi học CH và làm NCS (tính đến ngày 31/5/

đanglàmNCS

bộ môn Một số CBGD cha có sự chuẩn bị tích cực nên khi cử đi học lại cha sẵn sàng.

Đó chính là nguyên nhân khiến cho cơ cấu trình độ học vấn giữa các tổ chuyên môntrong một khoa, giữa các khoa trong trờng, giữa các thế hệ CBCC đã có sự chệnh lệchlớn thì ngày càng chênh lệch lớn hơn

Bảng 8: Cơ cấu trình độ học vấn của cán bộ giảng dạy các

Đồ thị 4a: Cơ cấu học vị tiến sĩ đợc chia theo độ tuổi ở các khoa.

Nhìn vào tháp học vị chúng ta thấy độ tuổi dới 35 (đáy tháp hẹp) ít, chủ yếu tậptrung vào độ tuổi 45 đến 55 Độ tuổi này có độ chín về mặt khoa học, phơng pháp giảngdạy và nhân cách Đây là thế mạnh của trờng ta Nhng chúng ta cũng thấy rõ rằng, đáytháp học vị bị thu hẹp, điều đó chứng tỏ trong những năm vừa qua, chúng ta cha quantâm, cha có kế hoạch để phát triển trình độ học vị tiến sĩ cho cán bộ giảng dạy dới 45tuổi để cơ cấu trình độ đảm bảo kế tiếp một cách nhuần nhuyễn giữa các thế hệ

Đồ thị 4b: Cơ cấu trình độ thạc sỹ đợc chia theo độ tuổi ở các khoa.

Nhìn vào Tháp học vị thạc sĩ chúng ta thấy đáy rộng, tập trung vào độ tuổi dới

35 Tuy nhiên với số lợng này vẫn còn thấp so với tốc độ phát triển về số lợng và chất ợng đào tạo của một trờng đại học đa ngành

l-Nếu chúng ta có kế hoạch đào tạo hợp lý thì sẽ bổ sung tốt cho học vị tiến sĩ và

sẽ có một lực lợng lớn tiến sĩ ở độ tuổi từ 40 đến 50, điều đó sẽ tạo thuận lợi lớn cho sựxây dựng và phát triển nhà trờng, nâng cao uy tín và chất lợng đào tạo

Số nghiên cứu sinh không hoàn thành nhiệm vụ và bảo vệ không kịp thời giancũng khá nhiều, khoảng 80% số nghiên cứu sinh của trờng không hoàn thành nhiệm vụ

<35 35-45 46-55 56-60

<35 35-45 46-55 56-60

đúng thời hạn Điều đó không những ảnh hởng đến tiến trình đào tạo bồi dỡng CBCCcủa Nhà trờng mà còn ảnh hởng lớn tới chất lợng và hiệu quả đào tạo Trong thời gianqua, Nhà trờng thực sự cha có biện pháp quản lý chặt chẽ vấn đề này.

- Thực trạng công tác bồi dỡng:

Để đảm bảo nâng cao chất lợng CBCC phục vụ cho xu thế phát triển đi lên của

Nhà trờng và xã hội, từ khi đổi tên Trờng thành Trờng Đại học Vinh đến nay, Nhà trờngkhông chỉ quan tâm đào tạo, bồi dỡng CBGD mà còn hết sức quan tâm đến đội ngũ cán

bộ quản lý, phục vụ (đội ngũ cán bộ quản lý ở đây đợc hiểu theo tinh thần Chỉ thị40/CT của Ban Bí th) Bên cạnh hình thức đào tạo, chủ yếu dành cho CBGD, Nhà trờngthờng xuyên mở các lớp bồi dỡng ngắn hạn ở trong trờng nhằm tạo điều kiện cho CBCChọc tập nâng cao trình độ, trang bị kiến thức, các điều kiện cần và đủ để chuyển ngạchcao hơn Bồi dỡng lý luận chính trị cho cán bộ quản lý Một số CBCC đợc nhà Trờngcho đi bồi dỡng ngắn hạn ở các cơ sở ngoài trờng, số này chủ yếu phục vụ cho công tácchuyên môn, vừa đi học, vừa tham quan học tập các trờng bạn, thậm chí là các cơ sởgiáo dục ở nuớc ngoài

Bảng 9: Các lớp bồi dỡng trong trờng từ năm 2001 – 2004:

Ngoại ngữ

cho CV

Lớp QLHCNN cho CVC

Lớp Chính trị

mở các loại hình đào tạo: học thêm vào buổi tối, học chuyên tu, giảm giờ dạy hoặc chonghỉ dạy hởng lơng để đi học đối với CBGD… vấn đề con ngsong cho đến nay các lớp học ngoại ngữvẫn cha đạt kết quả, học viên đi học không đầy đủ, thiếu chuyên cần, vì vậy giáo viêncũng không hứng thú khi lên lớp Trình độ tin học của CBGD cũng nh các chuyên viêncòn yếu Nhiều CBGD (chủ yếu lớn tuổi) cha biết sử dụng máy vi tính trong soạn bài,cha biến máy vi tính thành công cụ giảng dạy, lên lớp Đối với các chuyên viên, quakiểm tra, khảo sát năm 2002 đối với các chuyên viên văn phòng, có tới 50% chuyênviên và cán bộ văn phòng cha đạt yêu cầu Chiếc máy tính chỉ là chiếc máy chữ, hơnchăng là nơi lu trữ các dữ liệu mà cha đợc phát huy tính năng triệt để

Trong giai đoạn hiện nay, khi mà nguồn kinh phí còn hạn hẹp, chúng ta u tiênphát triển đội ngũ CBGD là đúng, nhng đối với cán bộ quản lý và phục vụ việc đào tạo,bồi dỡng cũng hết sức cần thiết Đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý Chuyên viên cácphòng ban phụ trách các mảng công việc cụ thể sẽ chịu trách nhiệm tham mu cho lãnh

đạo Nhà trờng trong một lĩnh vực mà họ phụ trách Công việc đó yêu cầu các chuyênviên phải thu nhận, xử lý, triển khai các văn bản của cấp trên và giải quyết, soạn thảocác văn bản gửi đi Do đó, vai trò của đội ngũ chuyên viên này rất quan trọng Cha kểviệc xây dựng kế hoạch, tổ chức, tham mu, phục vụ công tác dạy và học… vấn đề con ng đều do lực l-ợng này đảm nhận Có thể nói: lực lợng này quyết định rất lớn đối với chất lợng giáodục và sự phát triển của giáo dục Song cho đến nay, trình độ của lực lợng này cònthấp, số cán bộ có trình độ dới đại học và cha qua đào tạo vẫn còn nhiều Do vậy, trongnhững năm tới Nhà trờng phải có kế hoạch đào tạo, bồi dỡng họ để họ có đủ khả nănglàm việc đáp ứng với yêu cầu phát triển của Nhà trờng

- Thực trạng phát triển nguồn nhân lực:

Vấn đề gay cấn trong việc phát triển nguồn nhân lực của Trờng Đại học Vinh làvấn đề hụt hẫng giữa các thế hệ, là sự đứt đoạn trong quá trình phát triển của nó Hiệnnay, đội ngũ tri thức của Trờng đã có tuổi đời bình quân quá cao Qua điều tra và thống

kê cho thấy, bộ phận nhân lực có trình độ học vị và có học hàm thì độ tuổi trung bình ởmức rất cao Có trình độ tiến sĩ ở độ tuổi từ khoảng 45 – 55, Phó giáo s có độ tuổitrung bình là 55 – 60 tuổi

Thực trạng “lão hoá” và hụt hẫng nguồn nhân lực cao cấp ở Trờng Đại học Vinhnằm chung trong thực trạng của giáo dục đại học trong cả nớc Qua một số nghiên cứu

về tri thức Việt Nam gần đây cho thấy: Tuổi trung bình của cán bộ khoa học công nghệlàm việc ở các viện nghiên cứu là 45-46, lứa tuổi trên 45 chiếm khoảng từ 65 – 70%.Tuổi đời của cán bộ có trình độ trên đại học còn cao hơn nữa Tuổi trung bình khi bảo

vệ luận án tiến sĩ trong nớc là 47 –50, 77% nghiên cứu sinh bảo vệ luận án phó tiến sĩtrong nớc có độ tuổi trung bình là 42 – 45… vấn đề con ng.Giáo s có độ tuổi trung bình khoảng 60,

Phó giáo s là trên 50 {9, tr.101].

Nguyên nhân khách quan là công tác đào taọ sau đại học ở nớc ta cha phát triển

đồng bộ, thiếu tính liên tục, thờng xuyên Mặt khác, công tác tổ chức xét duyệt vàphong học hàm thiếu sự hoàn thiện và ổn định cần thiết, bị ngắt quãng kéo dài Nguyênnhân chủ quan, Nhà trờng cha có những chính sách động viên thiết thực để CBCC thamgia nghiên cứu khoa học, nâng cao trình độ Tất cả những ngời có trình độ tiến sĩ gần

nh có tâm lý muốn đợc “nghỉ ngơi” mà không muốn tiếp tục phấn đấu để phong họchàm