Quá trình quyết định tuyến sản phẩm của unilever việt nam

Quá trình quyết định độ dài tuyến sản phẩm của Unilever một cách mạnh bạo trong thời gian phát triển vừa qua.. Phân tích thực trạng quá trình quyết định chiều dài tuyến sản phẩm ở một cô

1.2 Xu hướng chung trong quá trình quyết định độ dài tuyến sản

phẩm.

4

1.2.3 Vươn dài tuyến sản phẩm theo cả hai hướng 5

1.3 Xu hướng chung trong quá trình quyết định độ dài tuyến sản

phẩm và tầm quan trọng của nó.

6

II. Thực trạng suy thoái kinh tế toàn cầu và Việt Nam mở cửa thị

trường bán lẻ đối với Unilever Việt Nam.

7

2.3 Những ảnh hưởng mà Unilever Việt Nam phải gánh chịu 10

III. Quá trình quyết định độ dài tuyến sản phẩm của công ty

Unilever Việt Nam.

13

3.1 Quá trình quyết định độ dài tuyến sản phẩm của Unilever một

cách mạnh bạo trong thời gian phát triển vừa qua.

13

3.2 Quá trình quyết định tuyến sản phẩm của Unilever Việt nam 14

3.2.2 Đối với tuyến sản phẩm chăm sóc gia đình 153.2.3 Đối với tuyến sản phẩm chăm sóc cá nhân 16

Phân tích thực trạng quá trình quyết định chiều dài tuyến sản phẩm ở một công ty kinh doanh trong điều kiện suy thoái kinh tế toàn cầu và Việt Nam thực hiện mở cửa thị trường bán lẻ.

Trong quá trình thu thập thông tin và tìm hiểu về các Doanh nghiệp kinhdoanh và sản phẩm của doanh nghiệp đó, nhóm đã nhận thấy ở Unilever với mộtloạt các sản phẩm từ trà cho đến kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, Unilever cótrong tay những nhãn hiệu nổi tiếng nhất thế giới: Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama,Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up,Surf và Omo, và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu củaTập đoàn Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sauNestlé Chính bởi tuyến sản phẩm đa dạng, phong phú, hoạt động marketing mạnh

mẽ, sức cạnh tranh dồi dào nên nhóm đã quyết định chọn Unilever để phân tíchquá trình quyết định tuyến sản phẩm của tập đoàn để có thể thu được các kiến thứcthực tế nhất

Bài trình bày của nhóm được chia làm ba phần:

Phần I là lý luận chung về tuyến sản phẩm và quản trị tuyến sản phẩm.Phần II trình bày về thực trạng suy thoái kinh tế toàn cầu và Việt Nam mởcửa thị trường bán lẻ đối với Unilever Việt Nam

Phần III tìm hiều về quá trình quyết định độ dài tuyến sản phẩm của công tyUnilever Việt Nam

Bài trình bày chủ yếu đi sâu vào tìm hiểu về tuyến sản phẩm của Unilever

và chiều dài cũng như quá trình quyết định chiều dài tuyến sản phẩm đó và đánhgiá về sự quyết định

NỘI DUNG

I Quản trị tuyến sản phẩm

1 Lý luận chung về tuyến sản phẩm.

1.1.1 Tuyến sản phẩm

Là một nhóm sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau vì chúng có nhữngchức năng tương tự nhau, được bán cho cùng những nhóm khách hàng như nhau,được tiếp thị thông qua cùng những kiểu bán hàng như nhau, hoặc nằm trong cùngmột phạm vi giá cả như nhau Ví dụ, Nike giới thiệu một vài tuyến sản phẩm giầy

và trang phục thể thao, Nokia sản xuất một số tuyến sản phẩm viễn thông, vàCharles Schwab sản xuất một số dịch vụ tài chính khác nhau

1.1.2 Chiều dài tuyến sản phẩm

Là tổng số mặt hàng có trong tất cả các loại sản phẩm của doanh nghiệp,được tập hợp theo từng loại sản phẩm khác nhau Các quyết định về tuyến sảnphẩm chủ yếu liên quan đến độ dài của tuyến sản phẩm - số mặt hàng trong tuyếnsản phẩm Tuyến sản phẩm có xu hướng kéo dài theo thời gian Chiều dài củatuyến sản phẩm chịu ảnh hưởng của các mục tiêu và nguồn lực của công ty Ví dụ,mục tiêu có thể là nâng cấp hàng bán Như vậy, hãng ô tô BMW có thể muốnchuyển khách hàng từ các đời xe 3 series lên các đời xe 5& 7 series Một mục tiêukhác có thể là để bán hàng hoá bổ sung lẫn nhau: Hewlett Packard bán máy incũng như mực in

1.2 Xu hướng phát triển chiều dài tuyến sản phẩm.

Để có thể phát triển chiều dài tuyến sản phẩm, công ty có thể phát triển theomột số xu hướng sau đây: vươn dài tuyến sản phẩm và làm đầy tuyến sản phẩm.Việc vươn dài tuyến sản phẩm xảy ra khi công ty kéo dài tuyến sản phẩm vượt rangoài phạm vi hiện tại Công ty có thể vươn dài xuống dưới hay lên trên, hoặctheo cả hai hướng

1.2.1 Vươn dài xuống dưới

Thường được thực hiện bởi các công ty trước đây đã chiếm lĩnh vị trí trêncùng của thị trường Một doanh nghiệp có thể vươn dài xuống dưới trong cáctrường hợp: bị đối thủ cạnh tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phản côngbằng cách thâm nhập vào đầu dưới của đối thủ cạnh tranh; ở đầu trên của tuyếnsản phẩm của doanh nghhiệp có mức tăng trưởng chậm; doanh nghiệp muốn bổsung mặt hàng để bịt lỗ hổng của thị trường, để ngăn chặn sự thâm nhập của đốithủ cạnh tranh mới Hoặc công ty có thể bổ sung thêm các sản phẩm ở phân khúcthấp hơn vì công ty nhận thấy sự tăng trưởng nhanh hơn xảy ra ở những phân khúcbên dưới

1.2.2 Vươn dài tuyến sản phẩm lên trên

Thường được áp dụng đối với những công ty đang nằm ở phân khúc sảnphẩm cấp thấp của thị trường Đôi khi các công ty vươn dài lên trên nhằm bổ sungthêm thanh thế cho các sản phẩm hiện tại Hoặc họ có thể bị thu hút bởi tỷ lệ tăngtrưởng nhanh hay lợi nhuận cao hơn của các sản phẩm cao cấp hay vì công tymuốn trở thành người có mặt hàng đầy đủ Ví dụ, từng công ty ô tô Nhật Bản đều

đã giới thiệu một loại ô tô cao cấp: Toyota phát động xe Lexus; Nissan giới thiệu

xe Infinity; và Honda trình làng xe Acura Họ sử dụng những tên gọi mới hòantoàn thay vì tên riêng của họ

1.2.3 Vươn dài tuyến sản phẩm theo cả hai hướng

Được áp dụng đối với những công ty đang nằm ở khoảng giữa của thịtrường Công ty du lịch Marriott làm điều này với tuyến sản phẩm khách sạn của

họ Cùng với các khách sạn Mariott thông thường, họ đã bổ sung các tuyến kháchsạn thương hiệu mới để phục vụ cả phân khúc cao cấp và cấp thấp của thị trường.Với việc kéo dãn này, Marriott thà nắm bắt được những khách hàng chuyển từ caoxuống thấp còn hơn là mất vào tay các đối thủ cạnh tranh

1.2.4 Lấp đầy tuyến sản phẩm:

Một cách khác để kéo dài tuyến sản phẩm là lấp đầy tuyến sản phẩm - bổ

sung thêm mặt hàng vào phạm vi sản phẩm hiện có Có một số lý do khiến cáccông ty lấp đầy tuyến sản phẩm: kiếm thêm lợi nhuận, thoả mãn phần nào các đại

lý phàn nàn doanh thu bị giảm sút do thiếu một số mặt hàng trong loại sản phẩmhiện có, khai thác hết công suất, trở thành một công ty hàng đầu có tuyến sảnphẩm đầy đủ, và lấp những lỗ hổng trên thị trường để ngăn chặn những đối thủcạnh tranh Ví dụ Sony làm đầy tuyến sản phẩm Walkman thông qua bổ sung thêmcác máy Walkman sử dụng năng lượng mặt trời và không thấm nước, các kiểumẫu cực nhẹ cho người tập thể dục

1.3 Xu hướng chung trong quá trình quyết định độ dài tuyến sảm phẩm và tầm quan trọng của nó.

Khả năng sản xuất tăng nhanh tạo áp lực khiến cho nhà quản trị phải mởthêm những mặt hàng mới Lực lượng bán hàng và các đại lý phân phối cũng tạo

áp lực để có được những mặt hàng phong phú hơn, thỏa mãn được nhu cầu củakhách hàng Nhà quản trị tuyến sản phẩm sẽ muốn có thêm những mặt hàng mới

để đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn Nhưng khi tăng thêm những mặt hàng mới,một số chi phí cũng tăng theo như: vẽ kiểu, thiết kế, lưu kho,quảng cáo cho mặthàng mới, thay đổi dây chuyền sản xuất, xử lý đơn đặt hàng, chuyên chở…Do đóhầu hết các công ty cuối cùng cần phải cắt xén bớt những mặt hàng không cầnthiết hoặc không có lợi nhuận trong tuyến sản phẩm để tăng lợi nhuận chung.Một vấn đề được đặt ra đối với người quản lý tuyến sản phẩm là chiều dài tối ưucủa tuyến sản phẩm Một tuyến sản phẩm có thể xem là quá ngắn, nếu người quản

lý có thể tăng lợi nhuận bằng cánh bổ sung thêm các mặt hàng Một tuyến sảnphẩm có thể xem là chiều dài quá lớn nếu người quản lý có thể tăng lợi nhuậnbằng cách loại bớt một số mặt hàng

Vấn đề chiều dài của loại sản phẩm chịu ảnh hưởng của những mục tiêucủa công ty Những công ty tìm kiếm thị phần lớn và sự tăng trưởng thị trường sẽđưa ra những tuyến sản phẩm có chiều dài lớn hơn Họ ít quan tâm đến trường hợp

có một số mặt hàng không đóng góp được cho lợi nhuận Những công ty đang chútrọng nhiều đến khả năng sinh lời cao sẽ đưa ra những tuyến sản phẩm có chiềudài ngắn hơn và chỉ gồm những loại mặt hàng đã được chọn lọc kỹ.

II Thực trạng suy thoái kinh tế toàn cầu và Việt Nam mở cửa

thị trường bán lẻ, những ảnh hưởng đối với Unilever Việt Nam.

II.1 Suy thoái kinh tế toàn cầu hiện nay.

Tình trạng suy thoái kinh tế toàn cầu hiện nay với hai biểu hiện lớn nhất là

lạm phát và vấn nạn thất nghiệp trên toàn cầu Về lạm phát, từ những khu vực kém

phát triển nhất thế giới như châu Phi, tới những nền kinh tế đầu tàu như Nhật Bản

và Mỹ, “cơn lốc” lạm phát đang thỏa sức hoành hành Lạm phát ở Nga, Việt Nam,Argentina và Venezuela hiện đều “vững vàng” ở mức 2 con số Tháng 2 vừa qua,lạm phát của Nhật là 1%, cao nhất trong nhiều thập kỷ trở lại đây.Tại Trung Quốc

tỷ lệ lạm phát ở mức trên 7%, ngang với mức ở Ấn Độ, tỷ lệ lạm phát tại Mỹ - nềnkinh tế số một thế giới - là 4%, cao kỷ lục trong 17 năm qua

Mức lạm phát cao như vậy chủ yếu là do giá cả hàng hoá tăng vọt Cònthất nghiệp, không phải tới hôm nay tỉ lệ thất nghiệp mới gây nên những mối longại lớn, bởi cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính đang diễn ra đã ủ bệnh từ khôngchỉ một năm nay Theo số liệu của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), năm 2007, sốlượng những người thất nghiệp trên thế giới đã tăng thêm 2,9 triệu người, lên tớicon số 189,9 triệu người Năm 2007, tỉ lệ thất nghiệp cao nhất là ở khu vực TrungĐông (11,8%) và Bắc Phi (10,9%) Tại các nước công nghiệp phát triển ở châu Âu

Năm 2009 sẽ là năm đầy thách thức với toàn khu vực châu Á Đó là nhậnđịnh của Ngân hàng phát triển châu Á (ADB) Tỷ lệ tăng trưởng tại các nền kinh tếđang trỗi dậy tại khu vực Đông Á (bao gồm 10 thành viên ASEAN, Hàn Quốc,Trung Quốc, Đặc khu hành chính Hong Kong, và vùng lãnh thổ Đài Loan) sẽ giảmxuống 5,7% năm 2009

II.2 Việt Nam mở cửa thị trường bán lẻ.

Từ 01/01/2009, Việt Nam chính thức mở cửa thị trường bán lẻ, nhưng có vẻnhư việc mở cửa thị trường dịch vụ phân phối Việt Nam đã thực hiện ngay sau khitrở thành thành viên chính thức của WTO (tháng 01/2007) Hiện ở Việt Nam có 15tập đoàn phân phối lớn có mặt từ 10 năm trước dưới các mô hình khác nhau tại cácthành phố, trung tâm kinh tế lớn, và họ đã kinh doanh thành đạt Trong đó, cónhững tên tuổi lớn như Wal-Mart (Hoa Kỳ), Carrefuor (Pháp), Tesco (Anh), MetroCash (Đức), Diamond Plaza (Hàn Quốc), Parkson (Malaixia) Động thái nàycũng đã tác động thúc đẩy một số doanh nhân trong nước vươn lên, chủ động tạo

ra mặt hàng mới, chất lượng cao, đổi mới phương thức phục vụ, giữ vững thị phần.Chẳng hạn, Công ty Cà phê Trung Nguyên đã mở gần 100 cửa hàng G7 Marttrong hệ thống phân phối của mình Tập đoàn Phú Thái – Hà Nội tập hợp được 6thành viên, với 13 trung tâm phân phối và 8 trung tâm kho vận và đang phân phối3.000 sản phẩm trên phạm vi cả nước Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) mở2.000 đại lý tiêu thụ trong cả nước

Sự xuất hiện của các "đại gia" bán lẻ quốc tế với khả năng vốn lớn, kỹ thuậtquản lý hiện đại, có kinh nghiệm kinh doanh cũng như sự hỗ trợ từ mạng lưới kinhdoanh toàn cầu đang gây sức ép lớn lên hệ thống phân phối manh mún, còn mangnặng tính tự phát, thiếu bền vững của các DN Việt Nam Những đột phá mở đầu là

sự ra đời của một vài hệ thống siêu thị như Hapro Mart, G7 Mart thể hiện bướctiến ý tưởng của các DN trong việc thay đổi hệ thống bán lẻ manh mún cũ cho phùhợp với xu thế hiện đại Việt Nam đang trở thành một điểm đến đặc biệt hấp dẫnđối với các tập đoàn bán lẻ thế giới

Ngày dự thảo Đề án tổ chức thị trường bán lẻ của Bộ Công Thương cũngchỉ ra rằng, thị trường bán lẻ Việt Nam phát triển không bền vững, dễ bị tổnthương trước tác động của giá thị trường thế giới và những đột biến về cung cầutrong nước Theo các chuyên gia, hệ thống bán lẻ của Việt Nam đã và đang bộc

lộ rõ 3 điểm yếu rất cơ bản cần phải khắc phục ngay, đó là tài chính, hậu cần vàtính chuyên nghiệp.

II.3 Những ảnh hưởng mà Unilever Việt Nam phải gánh chịu.

II.3.1 Ảnh hưởng chung trên thế giới:

Điều bất lợi đầu tiên gặp phải là về lạm phát, giá cả và nguồn nhân lực tạimọi thị trường trên thế giới Khi các nền kinh tế rơi sâu hơn vào suy thoái và tiêudùng thu hẹp lại, các công ty sẽ phải cạnh tranh khốc liệt hơn để bán được hàngbằng cách định giá các sản phẩm của mình thấp hơn Nhưng đồng thời lạm phátcũng tăng cao, giá cả leo thang Gía bán của nhà sản xuất tăng buộc các nhà phânphối phải tăng theo Gần đây nhất, Unilever đã tăng giá khoảng 20% một số mặthàng Bột giặt Omo, nước rửa chén Sunlight cũng đã niêm yết giá mới, trong đónước rửa chén Sunlight 450 ml tăng thêm 500 đồng, bột giặt Omo loại 400 g tăng1.000 đồng, loại 3 kg tăng thêm 3.000 đồng Khủng hoảng kinh tế toàn cầu diễn rađồng nghĩa với việc hàng loạt các doanh nghiệp cắt giảm người làm để giảm bớtchi phí, giữ được lợi nhuận cho doanh nghiệp Unilever cũng đã có quyết định cắtgiảm 20.000 nhân công trên phạm vi toàn cầu trong vòng 4 năm kể từ quý IV năm

2007

Unilever là một trong số những đại gia lớn trên thị trường hàng tiêu dùng,hằng năm đã cung cấp một lượng lớn các mặt hàng thiết yếu cho sinh hoạt hằngngày của người tiêu dùng Việt Nam như: kem đánh răng P/S, dầu gội đầu Sunsilk,bột giặt Omo,… Khi Việt nam mở cửa thị trường bán lẻ, thì Unilever gặp phải một

số cơ hội và thách thức

II.3.2 Cơ hội:

Thứ nhất, Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xâydựng nền kinh tế Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; ưu tiênthu hút đầu tư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia

như Unilever để tăng ngân sách Việt Nam nằm trong diện ưu tiên đầu tư pháttriển của Unilever Các thị trường đang phát triển và thị trường mới nổi dậy trong

đó có khu vực châu Á đóng vai trò quan trọng và vị trí lớn trong chiến lược pháttriển của công ty

Thứ hai, Việt Nam đã có sự tăng trưởng phát triển nhanh và đạt được nhiềuthành công trong thời gian qua ở khu vực châu Á Gia nhập WTO, Việt Nam sẽngày càng liên kết rộng lớn, mạnh mẽ hơn với nền kinh tế thế giới Với lợi thế laođộng trẻ và có trình độ, Việt Nam sẽ có vai trò ngày càng lớn hơn trong nền kinh

tế của khu vực cũng như toàn cầu

Thị trường trong nước đã phát triển hơn nhiều Và cơ sở hạ tầng ở cácthành phố lớn, đã và đang được đầu tư thích đáng

Thứ tư, chính trị ổn định mang lại sự an tâm cho các nhà đầu tư nước ngoài.Unilever nhận thức được tiềm năng, thế mạnh đó của Việt Nam và có mộtchiến lược phát triển dài hạn Không phải đến khi Việt Nam ra nhập WTO và mởcửa thị trường bán lẻ, mà những tiềm năng của thị trường Việt Nam ngay từ đầu

đã là yếu tố thúc đẩy công ty có một chiến lược đầu tư phát triển kinh doanh dàihạn ở Việt Nam Do lợi thế có mặt sớm nên công ty hiểu rõ thị trường Việt Nam

và đã có nhiều mối quan hệ gắn bó với các đối tác Việt Nam Unilever đến ViệtNam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều “đất” để kinh doanh.Chính những lợi thế đó đã tạo ra cho Unilever sự tin cậy tiếp tục đầu tư xây dựng,phát triển Unilever tại Việt Nam Việt Nam mở cửa thị trường bán lẻ sẽ mang lại

cơ hội cho Unilever trở thành nơi sản xuất, cung cấp những mặt hàng cho các công

ty, thị trường thế giới khi những sản phẩm sản xuất tại Việt Nam có hiệu quả vềgiá thành Những kênh phân phối hiện đại (như BigC, Metro ) sẽ phát triển mạnh

ở Việt Nam và sẽ mang lại cơ hội cho những công ty đang kinh doanh nhưUnilever

II.3.3 Thách thức:

Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu,nhiều công ty mới “chen chân” vào và cạnh tranh sẽ rất gay gắt cho công tyUnilever Thách thức mà Unilever Việt Nam gánh chịu là những bộ luật thươngmại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư nước ngoài, nhất là chính sách thuế quan vàthuế suất cao đánh vào các mặt hàng được xem là “xa xỉ phẩm” mà Unilever đangkinh doanh như kem dưỡng da, sữa tắm,…

III Quá trình quyết định độ dài tuyến sản phẩm của công ty

Unilever.

III.1 Quá trình quyết định độ dài tuyến sản phẩm của Unilever một cách

mạnh bạo trong thời gian phát triển vừa qua.

Cũng như các công ty khác Unilever có những quyết định ảnh hưởng trựctiếp đến độ dài tuyến sản phẩm của mình thông qua 2 hướng: Vươn dài tuyến sảnphẩm ( có thể lên hoặc xuống), lấp đầy tuyến sản phẩm