Mục tiêu nghiên cứu
- Nhận biết các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động
Đánh giá tác động của các yếu tố đến động lực làm việc tại UBND Quận 10 cho thấy nhiều hạn chế trong việc duy trì động lực của nhân viên Những nguyên nhân chính bao gồm môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện, thiếu sự công nhận và khuyến khích từ cấp trên, cùng với áp lực công việc cao Việc nhận diện và khắc phục những vấn đề này là cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của cán bộ, công chức.
- Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại UBND Quận 10.
Câu hỏi nghiên cứu
- Các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động là gì?
- Các yếu tố đó tác động đến động lực làm việc như thế nào?
- Thực trạng động lực làm việc tại UBND Quận 10, nêu những hạn chế và nguyên nhân của vấn đề này là gì?
- Những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại UBND Quận 10 là gì?
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo và người lao động tại các phòng, ban nhằm đánh giá các yếu tố tạo động lực trong mô hình hiện tại của UBND Mục tiêu là xem xét tính đầy đủ và hợp lý của mô hình để có sự điều chỉnh phù hợp với thực trạng.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp nhân viên các phòng, ban bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập dữ liệu và ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Dữ liệu thu thập sau đó được phân tích bằng phần mềm SPSS.
Cấu trúc của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại UBND Quận 10
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại UBND Quận 10
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
Một số lý thuyết về động lực làm việc
1.2.1.1 Thuyết công bằng của Adam (1963)
Lý thuyết công bằng, được phát triển bởi giáo sư J Stacy Adams từ Đại học Bắc Carolina, nhấn mạnh rằng sự cảm nhận về bất công có thể thúc đẩy động lực làm việc Khi một cá nhân cảm thấy bị đối xử không công bằng so với người khác, họ sẽ nỗ lực để xóa bỏ sự bất công đó Con người thường đánh giá sự công bằng dựa trên tỷ lệ giữa đầu vào và đầu ra, trong đó đầu vào bao gồm các quyền lợi như tiền lương, sự công nhận và cơ hội thăng tiến, còn đầu ra liên quan đến những đóng góp cá nhân như kinh nghiệm, nỗ lực và năng lực Họ cũng có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với quyền lợi mà họ nhận được so với đồng nghiệp trong tổ chức.
Quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác
Nếu kết quả của sự so sánh đó là ngang bằng nhau thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực làm việc của mình
Khi lợi ích cá nhân được đặt lên hàng đầu và vượt quá những gì họ đã đóng góp, nhân viên sẽ có xu hướng nỗ lực hơn trong công việc của mình.
Khi quyền lợi cá nhân không tương xứng với sự đóng góp, người lao động có xu hướng từ bỏ công việc hoặc giảm thiểu nỗ lực, chẳng hạn như làm việc ít hơn hoặc thường xuyên vắng mặt Họ cũng có thể yêu cầu mức lương cao hơn hoặc các khoản phụ cấp bổ sung để cải thiện kết quả công việc Điều này dẫn đến việc họ có thể đánh giá lại giá trị phần thưởng mà mình nhận được, so với những gì đã đóng góp ban đầu.
Khi nhân viên cảm thấy mình bị thiệt thòi so với đồng nghiệp, họ có thể phản ứng tiêu cực bằng cách lười biếng, thiếu tự giác hoặc thậm chí chống đối.
1.2.1.2 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Lý thuyết mong đợi, được giới thiệu bởi nhà tâm lý học Vroom vào năm 1964, xem động cơ như một quá trình quyết định lựa chọn hành vi trong công việc Vroom cho rằng cá nhân có thể lựa chọn giữa các mức độ nỗ lực, từ làm việc với nhịp độ vừa phải đến tăng tốc Quyết định này dựa trên niềm tin rằng nỗ lực sẽ được đền đáp xứng đáng, từ đó tạo động lực cho họ Logic của lý thuyết này cho thấy rằng mọi người đều nỗ lực làm việc nhằm đạt được thành tích và nhận phần thưởng mong muốn.
Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi là sự lựa chọn, mong đợi và các sở thích
Sự lựa chọn của cá nhân quyết định quyền tự do trong việc chọn phương án hành động, như làm việc nhanh hay chậm, tích cực hay cầm chừng Công nhân viên có thể lựa chọn ở nhà hoặc đi làm, và trong một số trường hợp, làm việc nhanh có thể mang lại thu nhập cao hơn nếu chế độ thù lao dựa trên số lượng sản phẩm hoàn thành.
Mong đợi sẽ bằng không nếu người ta tin rằng điều đó là không thể Sở thích, hay còn gọi là hóa trị theo Vroom, là những giá trị mà mỗi cá nhân gán cho các kết quả khác nhau, bao gồm cả phần thưởng và hình phạt.
Một yếu tố quan trọng trong mô hình mong đợi là xác suất mà cá nhân gán cho mối liên hệ giữa kết quả thực hiện và kết quả nhận được Điều này thể hiện xác suất rằng một mức độ thực hiện cụ thể sẽ dẫn đến một kết quả nhất định.
Để dự đoán sự lựa chọn giữa con đường A và B của một người, cần phân tích các mối quan hệ tương tác giữa các biến trong mô hình Động lực làm việc được thể hiện qua một công thức cụ thể.
M là Động lực làm việc;
E là Kết quả của mong đợi;
I là Phương tiện (Xác suất);
Hình 1.1: Ví dụ lý thuyết mong đợi của Vroom (Nguồn: Vroom V.H, 1964 Work and Motivation, New York: Wiley)
Vroom cho rằng hành vi và động lực làm việc của con người chủ yếu bị ảnh hưởng bởi nhận thức của họ về kỳ vọng tương lai, chứ không hoàn toàn do thực tế Điều này dẫn đến tình huống trong cùng một công ty và vị trí, một người có thể có động lực làm việc cao trong khi người khác lại không, chỉ vì sự khác biệt trong nhận thức về những kỳ vọng đó.
Để tạo động lực cho người lao động hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, cần xây dựng nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ được đền bù xứng đáng Công ty cần thiết lập các phương hướng và chính sách rõ ràng, đồng thời truyền thông hiệu quả để mọi nhân viên hiểu cách đạt được mục tiêu cao nhất Khi nhân viên nhận thức được mục tiêu của tổ chức và cá nhân, cùng với hệ thống thưởng phạt công minh, họ sẽ tin tưởng rằng những thành quả của mình sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng, từ đó nâng cao động lực làm việc.
Ví dụ định hướng theo công việc
Người lựa chọn mức độ nỗ lực
Ban lãnh đạo công nhận
Môi trường xung quanh Động cơ Đồng nghiệp tẩy chay
Quan hệ thân thiện của đồng nghiệp
Tăng lương bình quân Động cơ Đường B Đường A
Alderfer đề xuất rằng hành động của con người được thúc đẩy bởi nhu cầu, và mỗi người đồng thời theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại bao gồm những yêu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống của con người, tương tự như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn theo lý thuyết của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: là những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân
Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)
Nhu cầu phát triển là yêu cầu nội tại của mỗi người nhằm đạt được sự phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng Khác với quan điểm của Maslow, Alderfer cho rằng con người có thể đồng thời theo đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu cầu Khi một nhu cầu bị cản trở, con người có xu hướng chuyển hướng nỗ lực sang việc thỏa mãn nhu cầu khác, như nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích tại sao trong những giai đoạn khó khăn, con người thường gắn bó với nhau hơn, cải thiện mối quan hệ và đầu tư nhiều hơn cho tương lai.
(Nguồn: Alderfer C.P, 1972 Existence, relatedness and growth: human needs in organizational setting, New York: Free Press)
Nhu cầu tồn tại Nhu cầu quan hệ Nhu cầu phát triển
Con người thường có nhiều nhu cầu cùng lúc, và khi một nhu cầu quan trọng hơn không được đáp ứng, họ sẽ chuyển hướng sang những nhu cầu thấp hơn nhưng dễ thỏa mãn hơn.
Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach vào Ủy
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 10
2.1 Giới thiệu về UBND Quận 10
UBND Quận 10 là cơ quan hành chính Nhà nước cấp quận, hoạt động dưới sự chỉ đạo của UBND Thành phố Hồ Chí Minh Nhiệm vụ của UBND Quận 10 bao gồm việc thực thi Hiến pháp, pháp luật, và các văn bản quy phạm pháp luật từ Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cũng như các chỉ thị và quyết định của UBND Thành phố, và nghị quyết của Ban chấp hành Đảng bộ quận.
UBND Quận 10 hoạt động theo chế độ thủ trưởng, với từng thành viên chịu trách nhiệm cá nhân về lĩnh vực được phân công UBND Quận 10 có nhiệm vụ báo cáo hoạt động của mình lên Quận ủy Quận 10 và UBND Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời thực hiện quản lý nhà nước trên mọi phương diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của công dân theo quy định pháp luật.
UBND Quận 10 gồm có 01 Chủ tịch, 01 Phó Chủ tịch thường trực, 02 Phó Chủ tịch và 12 Trưởng phòng, ban chuyên môn trực thuộc
Chủ tịch UBND quận 10 có trách nhiệm chỉ đạo và quản lý toàn bộ hoạt động của đơn vị, bao gồm khối nội chính, tổ chức cán bộ, cải cách hành chính, kinh tế, tài chính, ngân sách, quy hoạch, quản lý đô thị, xây dựng cơ bản và khoa học công nghệ.
Phó Chủ tịch thường trực đại diện cho Chủ tịch trong việc điều phối hoạt động của UBND khi Chủ tịch vắng mặt hoặc ủy quyền Vị trí này cũng phụ trách lĩnh vực văn hóa – xã hội, bao gồm việc ký quyết định xử phạt vi phạm hành chính, giải quyết tranh chấp, khiếu nại, tố cáo, và các văn bản liên quan đến quản lý Nhà nước trong lĩnh vực này.
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 10
Giới thiệu về UBND Quận 10
UBND Quận 10 là cơ quan hành chính Nhà nước cấp quận, hoạt động dưới sự chỉ đạo của UBND Thành phố Hồ Chí Minh Nhiệm vụ chính của UBND Quận 10 là thực hiện Hiến pháp, pháp luật, và các văn bản quy phạm pháp luật do Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cùng các chỉ thị và quyết định của UBND Thành phố, cũng như nghị quyết của Ban chấp hành Đảng bộ quận.
UBND Quận 10 hoạt động theo chế độ thủ trưởng, với từng thành viên chịu trách nhiệm cá nhân về các lĩnh vực được phân công UBND Quận 10 có nghĩa vụ báo cáo toàn bộ hoạt động với Quận ủy Quận 10 và UBND Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời thực hiện quản lý nhà nước toàn diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của công dân theo quy định pháp luật.
UBND Quận 10 gồm có 01 Chủ tịch, 01 Phó Chủ tịch thường trực, 02 Phó Chủ tịch và 12 Trưởng phòng, ban chuyên môn trực thuộc
Chủ tịch UBND quận 10 có trách nhiệm chỉ đạo, điều hành và quản lý toàn bộ hoạt động của cơ quan, bao gồm các lĩnh vực nội chính, tổ chức cán bộ, cải cách hành chính, kinh tế, tài chính, ngân sách, quy hoạch, quản lý đô thị, xây dựng cơ bản và khoa học công nghệ.
Phó Chủ tịch thường trực có nhiệm vụ thay mặt Chủ tịch để chủ trì và điều phối hoạt động chung của UBND khi Chủ tịch vắng mặt hoặc được ủy quyền Đồng thời, Phó Chủ tịch phụ trách lĩnh vực văn hóa – xã hội, thực hiện ký các quyết định xử phạt vi phạm hành chính, giải quyết tranh chấp khiếu nại, tố cáo và các văn bản liên quan đến quản lý Nhà nước trong lĩnh vực này.
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức UBND Quận 10
(Nguồn: Văn phòng UBND Quận 10 http://www.quan10.hochiminhcity.gov.vn/Default.aspx?tabidy&ctlail&mid51&ArticleID=ARTICLE13070005)
Phó Chủ tịch thường trực
Văn phòng Nội vụ Giáo dục và Đào tạo
Văn hóa và Thông tin
Y tế Lao động - Thương binh và Xã hội
Quản lý đô thị Tài nguyên và Môi trường
Các Phó Chủ tịch chịu trách nhiệm về công tác kinh tế và đô thị, bao gồm việc ký các quyết định xử phạt vi phạm hành chính, giải quyết tranh chấp, khiếu nại, tố cáo, cùng với các văn bản liên quan đến quản lý Nhà nước trong lĩnh vực này.
Các phòng, ban chuyên môn có trách nhiệm quản lý Nhà nước trong lĩnh vực phụ trách theo chỉ đạo của UBND và các lãnh đạo cấp trên Họ cũng cần đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc giải quyết các công việc liên quan.
2.1.3 Kết quả thực hiện một số nhiệm vụ
Trước bối cảnh suy giảm kinh tế, UBND Quận 10 đã nỗ lực tạo ra môi trường đầu tư thuận lợi và hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các chính sách của Chính phủ nhằm chống suy giảm kinh tế Nhờ đó, kinh tế địa phương phát triển ổn định, duy trì được tốc độ tăng trưởng bền vững, và thu ngân sách Nhà nước vẫn đạt chỉ tiêu đề ra.
Thực hành tiết kiệm và kiềm chế lạm phát là những biện pháp quan trọng để ngăn ngừa suy giảm kinh tế Đồng thời, cần thực hiện các giải pháp tích cực nhằm chăm lo đời sống nhân dân và đảm bảo an sinh xã hội, với tổng kinh phí cho an sinh xã hội ước tính trên 10 tỷ đồng.
Công tác giảm nghèo gặp khó khăn trong việc triển khai các chương trình dạy nghề và tạo việc làm cho người lao động, dẫn đến hiệu quả chưa bền vững Bên cạnh đó, trật tự đô thị và vệ sinh môi trường tại nhiều khu dân cư vẫn chưa được đảm bảo.
Do chính sách cắt giảm đầu tư và ngăn chặn lạm phát, cùng với sự gia tăng giá cả vật tư, nhiều dự án công trình hiện đang gặp khó khăn trong việc triển khai, dẫn đến tình trạng trì trệ và tồn đọng từ năm trước.
2.1.4 Mục tiêu của UBND Quận 10
Nhiệm vụ phát triển kinh tế bao gồm việc tăng cường doanh số thương mại - dịch vụ, duy trì tốc độ tăng trưởng sản xuất, và đảm bảo các nguồn thu ngân sách đạt và vượt chỉ tiêu do cấp trên giao.
➢ Giá trị thương mại – dịch vụ tăng 20%
➢ Giá trị sản xuất tăng 10%
➢ Phấn đấu thu ngân sách Nhà nước tăng từ 15%
Nhiệm vụ phát triển đô thị bao gồm việc đầu tư xây dựng cơ bản với tổng nguồn vốn đạt 300 tỷ đồng từ ngân sách Nhà nước và doanh nghiệp, đồng thời xây dựng mới 500 căn hộ từ nguồn vốn Nhà nước và các nguồn vốn khác.
Để cải thiện văn hóa - xã hội, mục tiêu đặt ra là tăng tỷ lệ học sinh bậc Trung học cơ sở học 2 buổi/ngày lên 50%, đạt từ 3 đến 4 trường đạt chuẩn quốc gia ở mỗi bậc học Đồng thời, phấn đấu không còn hộ nghèo với thu nhập dưới 12.000.000 đồng/người/năm và giảm tỷ lệ phát triển dân số tự nhiên xuống dưới 0,52%.
Mục tiêu đạt được là 90% các phòng, ban trực thuộc phải có danh hiệu trong sạch vững mạnh, không có phòng, ban nào yếu kém, và tỷ lệ công chức bị kỷ luật dưới 2% Đồng thời, cần đảm bảo tiết kiệm hơn 10% chi phí cho điện, nước, văn phòng phẩm và các chi phí hành chính khác.
2.1.5 Cơ cấu, trình độ người lao động năm 2016
Tính đến tháng 9 năm 2016, tổng số biên chế được giao là 227 lao động, trong đó có 216 lao động hiện có, bao gồm 132 nam (61,1%) và 84 nữ (38,9%) Trong năm 2016, UBND Quận 10 đã đăng ký nhu cầu tuyển dụng 05 vị trí việc làm với Sở Nội vụ.
Hình 2.2 Trình độ chuyên môn của người lao động tại UBND Quận 10, năm 2016
(Nguồn: Phòng Nội vụ, 2016 Báo cáo Kết quả hoạt động Vì sự tiến bộ phụ nữ và
Bình đẳng giới năm 2016)
Trên đại học Đại họcCao đẳngTrung cấpPTTH
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu Mục đích Kỹ thuật Thời gian Địa điểm Định tính
Xem xét 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach có phù hợp chưa để điều chỉnh
Kiểm định những giả thuyết và sự phù hợp của thang đo đã hiệu chỉnh
Phát bảng câu hỏi và khảo sát trực tiếp
Bảng 2.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu
Hình 2.3 : Qui trình thực hiện nghiên cứu
(Nguồn: Điều chỉnh từ qui trình của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang,
Mô hình nghiên cứu đề xuất và Thang đo đã được kiểm định
Nghiên cứu định tính (Thảo luận tay đôi)
Bảng câu hỏi khảo sát
Nghiên cứu định lượng (Sử dụng phần mềm SPSS 20 để Kiểm định độ tin cây
Cronbach's Alpha, EFA, tương quan và hồi quy)
Phân tích thực trang, hạn chế và nguyên nhân
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận tay đôi, dựa trên mô hình lý thuyết của Kovach với 10 yếu tố Mục tiêu chính của nghiên cứu là điều chỉnh các thang đo từ nước ngoài và xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn phù hợp với điều kiện của UBND Quận 10.
Nghiên cứu định tính cho thấy nhiều yếu tố bị loại bỏ, trong khi một số yếu tố kết hợp lại tạo thành tên mới Một số biến quan sát đã được loại bỏ và điều chỉnh nội dung để phù hợp hơn Kết quả của nghiên cứu định tính là nền tảng quan trọng cho việc thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu này nhằm đánh giá và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại UBND Quận 10 Để thực hiện, nghiên cứu sẽ tiến hành thu thập dữ liệu định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp theo bảng câu hỏi đã được chuẩn bị trước.
Dựa trên dữ liệu thu thập, chúng tôi xác định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, mối tương quan và thực hiện phân tích hồi quy bội bằng phần mềm SPSS 20 Kết quả này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của người lao động và mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực đó.
Nghiên cứu định lượng cho kết quả như sau:
Y = 17.477+1.269*X5+1.072*X3+0.940*X6+0.731*X1+0.726*X4+0.674*X2 Động lực làm việc = 17.477 + 1.269 * Bản chất công việc + 1.072 * Lãnh đạo + 0.940 * Khen thưởng + 0.731 * Thu nhập và phúc lợi + 0.726 * Điều kiện làm việc + 0.674 * Điều kiện phát triển
+ Mô hình hiệu chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát)
Mô hình nghiên cứu điều chỉnh bao gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, tương ứng với 6 giả thuyết đã được đề ra.
Giả thuyết H1: Bản chất công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Giả thuyết H2: Lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Giả thuyết H3: Khen thưởng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Giả thuyết H4: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Giả thuyết H5: Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Giả thuyết H6: Điều kiện phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Động lực làm việc
Khen thưởng Thu nhập và phúc lợi Điều kiện phát triển Điều kiện làm việc
Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại UBND Quận 10
2.3.1 Đối với yếu tố Bản chất công việc
Bảng 2.2: Mức độ hài lòng của người lao động đối với yếu tố
Trung bình Thống kê Độ lệch chuẩn
BCCV2 – Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi
BCCV1 – Công việc thú vị 155 1 5 3.54 0.792
BCCV3 – Sự phân công công việc trong cơ quan là hợp lý
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát)
Trong yếu tố Bản chất công việc, người lao động có mức hài lòng cao nhất đối với biến BCCV2, thấp nhất đối với biến BCCV3
Để tạo sự thú vị và giảm thiểu tiêu cực trong công việc, cơ quan đã thực hiện luân chuyển nhân sự giữa các phòng, ban Mỗi phòng sẽ giới thiệu một hoặc hai nhân sự vào danh sách luân chuyển, tuy nhiên, việc sắp xếp này hiện chưa dựa trên bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể, dẫn đến cảm tính từ lãnh đạo và có thể gây tiêu cực Nhiều lãnh đạo có xu hướng đưa vào danh sách những nhân sự mà họ không hài lòng, tạo cảm giác mặc cảm cho nhân viên Đồng thời, một số nhân sự không cảm thấy cần thiết phải sáng tạo trong công việc vì họ không dự định gắn bó lâu dài, khiến công tác luân chuyển không chỉ không ngăn chặn tiêu cực mà còn gây trì trệ trong giải quyết công việc do thực hiện lỏng lẻo.
Hiện nay, chưa có quy định rõ ràng về phân công công việc trong cơ quan, dẫn đến việc phân công chủ yếu dựa trên cảm tính của lãnh đạo Điều này gây ra mâu thuẫn nội bộ khi một số nhân viên được giao nhiều công việc trong khi người khác lại ít việc, không phù hợp với tính cách và năng lực của họ.
2.3.2 Đối với yếu tố Lãnh đạo
Bảng 2.3: Mức độ hài lòng của người lao động đối với yếu tố Lãnh đạo
Trung bình Thống kê Độ lệch chuẩn
LĐ4 – Lãnh đạo bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi 155 2 5 3.50 0.697
LĐ3 – Tôi luôn nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết
LĐ1 – Tôi được lãnh đạo tin cậy và tôn trọng trong công việc
LĐ2 – Tôi có thể trao đổi bất kỳ vấn đề gì với lãnh đạo của mình
LĐ6 – Cấp trên giúp đỡ tôi khi gặp khó khăn trong cuộc sống
LĐ5 – Cấp trên chia sẻ với 155 1 5 2.90 0.823 tôi về những khó khăn trong cuộc sống
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát)
Trong yếu tố Lãnh đạo, người lao động có mức hài lòng cao nhất đối với biến LĐ4, thấp nhất đối với biến LĐ5
Người lãnh đạo không chỉ đứng sau để thúc đẩy mà còn cần phải đứng lên trước, động viên mọi người hoàn thành mục tiêu Dù quản lý có giỏi trong việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả, họ vẫn phải hỗ trợ bằng cách đưa ra chỉ dẫn cho nhân viên Tạo động lực làm việc cho người lao động là vai trò chính của người lãnh đạo, và để thực hiện điều này, họ cần hiểu rõ về nhân viên và xây dựng môi trường làm việc hợp lý Một môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ giúp người lao động phát triển kỹ năng và năng lực của mình.
Số lượng lãnh đạo quận và các phòng, ban chuyên môn là 41 người, chủ yếu dành thời gian giám sát và tham dự các cuộc họp kéo dài Mặc dù họ làm việc chăm chỉ, vấn đề chính không phải ở sự nỗ lực mà là do quá nhiều cuộc họp và quy trình làm việc rườm rà, gây tốn thời gian Các cuộc họp kéo dài hàng giờ, giao ban hàng tuần và tiếp đoàn kiểm tra khiến họ không có đủ thời gian cho công việc thực tế Thậm chí, họ không thể nghỉ phép vì khối lượng công việc tồn đọng sau khi trở lại.
Lãnh đạo là những người bận rộn nhất trong phòng, không chỉ tham gia các buổi họp, hội nghị và hội thảo mà còn phải giải quyết các vấn đề chuyên môn Trong năm 2016, 12 phòng ban chuyên môn đã hỗ trợ UBND Quận 10 ban hành khoảng 13.311 văn bản, cho thấy khối lượng công việc lớn mà lãnh đạo phải đảm nhiệm.
Mỗi năm, trung bình có khoảng 1109 văn bản được phát hành cho mỗi phòng, cùng với khoảng 1000 văn bản do các phòng, ban tự ban hành Tất cả các văn bản này đều phải trải qua nhiều cấp lãnh đạo để được ký duyệt trước khi chính thức ban hành.
Thời gian hạn chế khiến lãnh đạo khó tiếp xúc và giao tiếp với nhân viên, dẫn đến mối quan hệ không gắn bó Việc lãnh đạo không bảo vệ quyền lợi của nhân viên để tránh làm mất lòng cấp trên làm mất niềm tin và khiến nhân viên không muốn chia sẻ Thiếu sự trao đổi trong công việc cũng đồng nghĩa với việc những khó khăn trong cuộc sống không được chia sẻ, tạo ra vòng luẩn quẩn và làm cho mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên càng xa cách hơn.
2.3.3 Đối với yếu tố Khen thưởng
Bảng 2.4: Mức độ hài lòng của người lao động đối với yếu tố Khen thưởng
Trung bình Thống kê Độ lệch chuẩn
KT1 – Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai
KT2 – Mức khen thưởng kích thích tôi cố gắng hơn trong công việc
KT3 – Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi 155 1 5 3.45 0.722
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát)
Trong yếu tố Khen thưởng, người lao động có mức hài lòng cao nhất đối với biến KT1, thấp nhất đối với biến KT3
Việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ diễn ra hàng năm, bắt đầu bằng việc người lao động lập bảng đăng ký Tự rèn luyện Bảng này dựa trên những ưu điểm và hạn chế của bản thân từ năm trước, nhằm xác định phương hướng, nhiệm vụ và cách khắc phục những hạn chế trong năm nay.
Hàng năm, UBND Quận 10 ban hành Kế hoạch đánh giá phân loại cán bộ, công chức Đối với năm 2016, dựa trên Kế hoạch số 11732/KH-UBND, người lao động tự nhận xét công tác theo 7 tiêu chí trong Phiếu đánh giá công chức Thủ trưởng đơn vị sẽ tổ chức họp để lấy ý kiến tập thể và ghi kết quả xếp loại theo 4 mức: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, Hoàn thành tốt nhiệm vụ, Hoàn thành nhiệm vụ nhưng còn hạn chế về năng lực, và Không hoàn thành nhiệm vụ Kết quả đánh giá này là cơ sở để xét thi đua cuối năm, khen thưởng, tăng lương trước hạn và bình bầu Chiến sĩ thi đua.
Thủ trưởng có quyền quyết định trong việc đánh giá nhân viên, nhưng nhiều người chưa được đào tạo về kỹ năng này Việc thiếu kiến thức dẫn đến thiên vị, định kiến và tiêu cực trong đánh giá, làm giảm tính chính xác và gây bất mãn trong cơ quan.
Khi Thủ trưởng tiến hành đánh giá, người lao động thường ngại phản biện vì lo sợ xung đột và ảnh hưởng đến công việc sau này Hệ quả là nhiều người cảm thấy đây chỉ là một hoạt động hình thức, lãng phí thời gian và không mang lại hiệu quả thực sự.
2.3.4 Đối với yếu tố Thu nhập và phúc lợi
Bảng 2.5: Mức độ hài lòng của người lao động đối với yếu tố
Thu nhập và phúc lợi
Trung bình Thống kê Độ lệch chuẩn
TNPL3 – Chính sách phúc lợi của cơ quan đầy đủ 155 2 5 3.75 0.708
TNPL4 – Tôi hài lòng với chế độ phúc lợi của cơ quan 155 2 5 3.59 0.770
TNPL2 – Thu nhập được trả công bằng, hợp lý 155 1 5 3.54 0.784
TNPL1 – Thu nhập tương xứng với kết quả thực hiện công việc của tôi
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát)
Trong yếu tố Thu nhập và phúc lợi, người lao động có mức hài lòng cao nhất đối với biến TNPL3, thấp nhất đối với biến TNPL1
Thu nhập của người lao động bao gồm nhiều khoản như lương, phụ cấp công vụ, phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên vượt khung, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, bồi dưỡng tu bổ và phục chế tài liệu, phụ cấp hướng dẫn tập sự, và khoán.
Tổng ngân sách lương của UBND Quận 10 được phân bổ dựa trên số biên chế, theo Quyết định số 9446/QĐ-UBND ngày 17/10/2016 Lương cán bộ, công chức là 125.000.000 đồng/người/năm, trong khi lương nhân viên hợp đồng theo Nghị định 68 là 96.000.000 đồng/người/năm Sau khi trừ các khoản chi, phần dư sẽ được chia lại cho toàn bộ người lao động theo tỷ lệ: lãnh đạo cấp trưởng 1,4; lãnh đạo cấp phó 1,2; và người lao động 1,0 Tuy nhiên, chính sách này không hoàn toàn công bằng vì không phản ánh mức độ đóng góp của người lao động, mà chỉ dựa vào chức vụ.
Người lao động tại UBND Quận 10 được đảm bảo hưởng đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn lao động và kinh phí công đoàn, tạo điều kiện tốt nhất cho quyền lợi của họ.
Hàng năm, người lao động được hưởng nhiều quyền lợi như nghỉ phép, nghỉ lễ và tham quan du lịch Ngoài ra, họ còn nhận đồng phục đi làm và tiền thưởng vào các dịp lễ tết, ngày giải phóng miền Nam, Quốc tế Thiếu nhi, Tết Trung thu, Quốc khánh và sinh nhật.
Nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố Bản chất công việc
Nghiên cứu cho thấy Bản chất công việc là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc, với mối tương quan tích cực giữa chúng Chỉ cần thay đổi nhỏ trong yếu tố này cũng có thể tạo ra giá trị đáng kể cho động lực làm việc Điểm đánh giá trung bình của người lao động về Bản chất công việc là 3.53, thấp hơn so với Điều kiện làm việc (3.598) và Thu nhập và phúc lợi (3.59) Do đó, cần cải thiện Bản chất công việc để nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua việc áp dụng các chính sách phù hợp.
- Công việc thú vị, phù hợp với tính cách, năng lực
Hàng năm, cơ quan thực hiện công tác luân chuyển nhân sự nhằm bồi dưỡng và rèn luyện người lao động đáp ứng yêu cầu công tác mới Việc luân chuyển dựa trên năng lực, sở trường của nhân viên và nhiệm vụ của cơ quan để lựa chọn nhân sự phù hợp Tuy nhiên, đã xảy ra tiêu cực trong công tác này, do đó cần tuân thủ nguyên tắc không luân chuyển công chức có trình độ yếu kém và không có triển vọng phát triển Cần thực hiện công tác tư tưởng để cán bộ nhận thức rõ mục đích của luân chuyển, đảm bảo sự thống nhất và quyết tâm thực hiện Luân chuyển phải khách quan, công tâm, khoa học và hợp lý, không ảnh hưởng đến biên chế của các đơn vị.
Hàng năm, cần xây dựng kế hoạch luân chuyển cán bộ dựa trên quy hoạch và kế hoạch công tác của cơ quan, đồng thời xác định rõ các tiêu chí liên quan.
➢ Các thông tin liên quan đến người lao động được luân chuyển
➢ Đơn vị sẽ chuyển đến, vị trí chức danh, chức vụ sẽ đảm nhiệm đối với từng nhân sự
➢ Tính khả thi và hiệu quả thiết thực của việc luân chuyển
Kế hoạch cần được thảo luận và thống nhất trong tập thể lãnh đạo của đơn vị Thủ trưởng đơn vị sẽ đưa ra quyết định cuối cùng và chịu trách nhiệm trước cấp trên về quyết định đó.
Sau khi kế hoạch được phê duyệt, Thủ trưởng cơ quan hoặc đơn vị sẽ thông báo về chủ trương luân chuyển đến người lao động, đồng thời lắng nghe, chia sẻ và giải đáp những tâm tư, nguyện vọng cũng như đề xuất của họ.
Việc luân chuyển nhân sự trong vai trò lãnh đạo là rất quan trọng, vì điều này giúp tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban Đồng thời, việc này cũng làm cho nhân viên cấp dưới trở nên linh hoạt và năng động hơn, giúp họ thích ứng tốt hơn với các phương pháp quản lý mới từ lãnh đạo.
Sự phân công công việc trong cơ quan cần được thực hiện hợp lý, đảm bảo đúng người, đúng việc và đúng thời điểm Ngoài ra, quá trình này phải rõ ràng, công khai và minh bạch, đồng thời cũng phải công bằng và hợp lý Để đạt được những tiêu chí này, cần tuân thủ các bước cụ thể trong quy trình phân công.
Bước đầu tiên trong quy trình xác định vị trí việc làm là thu thập và đánh giá thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trong đơn vị Quá trình này giúp làm rõ bản chất từng công việc, từ đó tạo động lực cho người lao động Việc xác định vị trí việc làm không chỉ giúp lãnh đạo nắm rõ kỳ vọng mà còn giúp người lao động hiểu nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình, tạo cơ sở cho việc đánh giá, khen thưởng và kỷ luật.
Bước 2: Đối chiếu năng lực là việc xác định lại mảng công tác của từng nhân viên, đồng thời nắm vững thông tin về chuyên môn và năng lực của họ, cùng với tính tình và cách hành xử của từng cá nhân.
Bước 3: Tiến hành phân công công việc và nhân sự Cần xác định rõ công việc cần giao và người phù hợp để thực hiện Trong quá trình bàn giao, hãy đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin cùng với các yêu cầu và mong đợi để đạt hiệu quả cao nhất.
Nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố Lãnh đạo
Theo nghiên cứu, yếu tố Lãnh đạo được xác định là có ảnh hưởng lớn thứ hai đến động lực làm việc, với giá trị trung bình là 3.298, thấp hơn so với yếu tố Động lực chung (3.494) Điều này cho thấy cần chú trọng cải thiện sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố Lãnh đạo để nâng cao động lực làm việc.
Lãnh đạo thường phải tham gia vào các cuộc họp kéo dài, vì vậy việc tăng cường họp trực tuyến là giải pháp hiệu quả Họp trực tuyến giúp tiết kiệm thời gian di chuyển, giảm thời gian chờ đợi đủ thành phần, và giảm bớt công tác chuẩn bị phòng họp cũng như in ấn tài liệu Hơn nữa, việc lưu lại nội dung cuộc họp cũng trở nên dễ dàng hơn.
Bên cạnh đó, việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động nên thông qua các chính sách theo tiêu thức sau:
Nhân viên cần được lãnh đạo tin cậy và tôn trọng trong công việc, điều này giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực Lãnh đạo nên mạnh dạn giao quyền cho nhân viên, khuyến khích họ thực hiện công việc theo nhiều cách khác nhau miễn là tuân thủ quy định và quy trình Việc giao cho nhân viên tiếp đón các đoàn kiểm tra là hợp lý, vì họ là những người hiểu rõ nhất về lĩnh vực công tác của mình, đồng thời cũng giúp giảm bớt gánh nặng cho lãnh đạo.
Nhân viên nên thoải mái trao đổi mọi vấn đề với lãnh đạo, trong khi lãnh đạo cần thường xuyên thảo luận để xây dựng sự tin tưởng và thu thập ý kiến, kiến nghị liên quan đến công việc Những ý kiến này rất quan trọng cho quá trình ra quyết định Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên với thái độ nhiệt tình và chân thành là điều cần thiết.
Lãnh đạo luôn sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi cần thiết, đặc biệt là những người mới thiếu kinh nghiệm Họ tận tình hướng dẫn để giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Lãnh đạo cần bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của họ Việc này giúp nhân viên cảm thấy công bằng, giữ vững lòng tin và sự tôn trọng đối với lãnh đạo.
- Cấp trên chia sẻ, giúp đỡ nhân viên khi những khó khăn trong cuộc sống
Thời gian làm việc chiếm gần nửa ngày của người lao động, khiến nơi làm việc trở thành ngôi nhà thứ hai của họ Sự gặp gỡ hàng ngày giúp đồng nghiệp trở nên thân thiết như gia đình Việc chia sẻ những câu chuyện trong cuộc sống hàng ngày sẽ củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo.
Để tối ưu hóa thời gian cho lãnh đạo, cần hạn chế tối đa các cuộc họp, vì chi phí và thời gian tổ chức không hề nhỏ Việc sắp xếp lịch họp thường mất một tuần, kèm theo các công tác chuẩn bị như phòng họp, tài liệu và nước uống, làm gián đoạn công việc khác Thay vào đó, nên tăng cường giao tiếp qua email bảo mật và không nhất thiết phải tổ chức họp giao ban hàng tuần Với chế độ tự quản, nhân viên đã nắm rõ nhiệm vụ và có thể báo cáo tiến độ qua bảng theo dõi công việc do trưởng phòng cung cấp vào cuối tuần.
Nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố Khen thưởng
Theo nghiên cứu, yếu tố Khen thưởng đứng thứ ba về ảnh hưởng đến động lực làm việc, với giá trị trung bình là 3.503, thấp hơn so với Điều kiện làm việc (3.598), Thu nhập và phúc lợi (3.59), và Bản chất công việc (3.53) Yếu tố này có mối tương quan tích cực với động lực làm việc.
Công tác khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích và động viên người lao động, giúp họ hăng hái lập thành tích trong công việc Mục đích của khen thưởng không chỉ là ghi nhận thành tích mà còn nhằm giáo dục, nêu gương cho tập thể và cá nhân, khuyến khích họ phát huy tính tích cực trong công việc Đồng thời, những người chưa được khen cũng sẽ nhận thức rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của mình, từ đó phấn đấu để đạt được mục tiêu của cơ quan.
Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc áp dụng các chính sách theo tiêu thức sau:
Lãnh đạo cần đánh giá đúng năng lực của nhân viên, tức là thực hiện một quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức về hiệu suất công việc của người lao động, so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Để việc đánh giá năng lực trở thành công cụ tạo động lực hiệu quả, cần xây dựng một quy trình rõ ràng và minh bạch, đồng thời thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên để họ hiểu rõ hơn về năng lực của mình và có động lực cải thiện.
Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần có tiêu chuẩn rõ ràng và cụ thể, được thông báo đến từng nhân viên Điều này giúp người lao động hiểu rõ kết quả thực hiện công việc của mình và các tiêu chí mà cơ quan sử dụng để đánh giá Từ đó, họ có thể điều chỉnh quá trình làm việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
➢ Cơ quan thực hiện nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng
Quá trình đánh giá chịu ảnh hưởng lớn từ yếu tố chủ quan của người thực hiện Do đó, người đánh giá cần có trình độ chuyên môn cao, trung thực, đạo đức nghề nghiệp và làm việc minh bạch để hạn chế những tiêu cực trong quá trình này.
Để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, tổ chức cần định kỳ hàng năm đào tạo và tập huấn kỹ năng cho cả lãnh đạo và nhân viên không giữ chức vụ lãnh đạo Mục tiêu của các khóa đào tạo này là cung cấp thông tin về nội dung và phương pháp đánh giá, giải đáp thắc mắc, đồng thời kịp thời phát hiện và điều chỉnh những vấn đề không phù hợp trong quy trình đánh giá.
Hội đồng đánh giá sẽ được kiện toàn với Chủ tịch là lãnh đạo quận, có nhiệm vụ thẩm định lại các trường hợp phản đối kết quả đánh giá của Thủ trưởng đối với người lao động Hội đồng sẽ xem xét và đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng cho từng cá nhân.
➢ Ghi nhận những phản biện của người lao động được đánh giá đối với những nhận xét của Thủ trưởng về họ
Kết quả đánh giá có tác động lớn đến người lao động trong các lĩnh vực như trả lương, đào tạo, thăng tiến và kỷ luật Đánh giá chính xác không chỉ khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn mà còn tăng cường lòng tin của họ vào tổ chức Điều này tạo động lực mạnh mẽ để nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Chính sách khen thưởng cần phải kịp thời, rõ ràng, công bằng và công khai để kích thích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc Khen thưởng là công cụ khuyến khích hiệu quả, nhưng nếu không được thực hiện đúng cách, có thể gây lãng phí và tạo ra sự thất vọng cho những người mong chờ Để củng cố động lực làm việc, việc khen thưởng cần phải được lên kế hoạch cụ thể và thực hiện một cách hợp lý.
Để xây dựng một hệ thống khen thưởng hiệu quả, trước hết cần xác định rõ các mục tiêu khen thưởng Thường xuyên đánh giá lại các mục tiêu này là điều cần thiết, đồng thời đảm bảo rằng mục tiêu phải cụ thể, đo lường được và có thể đạt được bởi người lao động.
➢ Sau đó xác định mức khen thưởng phù hợp với những đóng góp, nỗ lực của cá nhân, tập thể
Thời gian khen thưởng được tổ chức hàng quý, sau khi người lao động và đơn vị hoàn thành báo cáo về những công việc đã thực hiện trong quý, cũng như những vấn đề tồn đọng cần giải quyết.
Chính sách khen thưởng phù hợp sẽ tạo được ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố Thu nhập và phúc lợi
Theo nghiên cứu, yếu tố Thu nhập và phúc lợi được xem là có ảnh hưởng lớn thứ tư đến động lực làm việc, với mối tương quan tích cực Giá trị trung bình mà người lao động đánh giá về yếu tố này đạt 3.59, cao hơn so với yếu tố Động lực chung, chỉ đạt 3.494.
Thu nhập của người lao động bao gồm lương, phụ cấp và tiền khoán Các khoản phụ cấp không chỉ tăng thu nhập mà còn bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề, đồng thời kích thích tinh thần làm việc khi người lao động cảm nhận được sự thấu hiểu từ lãnh đạo Hơn nữa, chế độ phụ cấp còn tạo sự công bằng giữa các lao động, đặc biệt là những người làm việc trong môi trường độc hại, khó khăn, và nguy hiểm, giúp họ có thêm khoản thu nhập để đối phó với những rủi ro có thể xảy ra.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp giúp cải thiện đời sống của người lao động thông qua hỗ trợ tài chính, viện phí và khám sức khỏe miễn phí Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi không chỉ nâng cao thu nhập mà còn cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, đồng thời xây dựng niềm tin và sự gắn bó giữa người lao động và cơ quan.
Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc áp dụng các chính sách theo tiêu thức sau:
Thu nhập cần được trả công bằng và hợp lý, tương xứng với kết quả công việc Sau khi trừ chi phí chung, UBND nên phân bổ ngân sách cho từng phòng, ban theo số lượng biên chế, tạo điều kiện cho các phòng tự chủ tài chính Phòng, ban làm việc hiệu quả sẽ tiết kiệm biên chế, giảm chi phí, từ đó nâng cao động lực làm việc Tài chính của phòng cần được cập nhật định kỳ và khi có thay đổi Nhân sự phải nêu rõ mục đích sử dụng kinh phí, thiệt hại nếu không thực hiện và lợi ích khi thực hiện Các ý kiến đóng góp từ nhân sự sẽ giúp đưa ra quyết định đúng đắn Đồng thời, cần giám sát chặt chẽ thu nhập của người lao động và áp dụng kỷ luật nặng với các trường hợp lạm dụng chức quyền và tham nhũng.
Người lao động đánh giá cao chính sách phúc lợi toàn diện của cơ quan, nhưng việc xây dựng các dịch vụ và trợ cấp phù hợp không hề đơn giản và phụ thuộc vào ngân sách Đầu tiên, cần thu thập bảng giá các dịch vụ có sẵn, sau đó lập danh sách các chương trình và dịch vụ khả thi cùng với mức giá tương ứng Quan trọng là phải đánh giá nhu cầu thực tế của người lao động để xác định các chương trình cần thiết và được ưa chuộng nhất Cuối cùng, việc lấy ý kiến tập thể trước khi triển khai chính thức là cần thiết để đảm bảo sự hài lòng của người lao động.
Nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố Điều kiện làm việc
Theo nghiên cứu, điều kiện làm việc là yếu tố có ảnh hưởng lớn thứ năm đến động lực làm việc, với mối tương quan tích cực Giá trị trung bình đánh giá của người lao động về yếu tố này đạt 3.598, cao nhất trong các yếu tố tạo động lực Điều kiện lao động bao gồm các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế và kỹ thuật, thể hiện qua công cụ, phương tiện lao động, và môi trường làm việc Sự sắp xếp và bố trí các yếu tố này trong không gian và thời gian ảnh hưởng đến người lao động, đồng thời tình trạng tâm sinh lý của họ cũng là một yếu tố quan trọng liên quan đến điều kiện lao động.
Nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua việc áp dụng các chính sách theo tiêu thức sau:
Thời gian làm việc linh hoạt là mong muốn của nhiều người lao động, giúp họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình Quản lý thời gian hiệu quả cho phép nhân viên tự do tổ chức công việc miễn là họ hoàn thành đủ số giờ làm việc và đạt được các chỉ tiêu đã đề ra, đồng thời đảm bảo tính chính xác trong công việc.
Để cải thiện môi trường làm việc tại UBND Quận 10, việc áp dụng phương pháp 5S là rất cần thiết 5S là một phong trào phổ biến tại Nhật Bản, khuyến khích người lao động cùng nhau cải thiện nơi làm việc và hiện đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia Phương pháp này có thể áp dụng cho mọi loại hình tổ chức và quy mô doanh nghiệp, với triết lý đơn giản, không yêu cầu kiến thức chuyên sâu Tại Việt Nam, nhiều đơn vị hành chính cũng đã bắt đầu sử dụng công cụ 5S để nâng cao hiệu quả công việc.
Thực hiện 5S trải qua bước
Bước đầu tiên trong việc thực hiện 5S là thông báo của lãnh đạo về cam kết thực hiện phương pháp này, thể hiện trách nhiệm và quyết tâm của họ Cam kết này sẽ trở thành cơ sở và động lực cho người lao động nghiêm túc thực hiện các tiêu chuẩn 5S Trong giai đoạn này, lãnh đạo cũng cần thông báo rõ ràng về nội dung, đối tượng, phạm vi, mục tiêu và lợi ích mà 5S mang lại, đồng thời tổ chức các hoạt động tuyên truyền và mở lớp tập huấn để người lao động hiểu rõ quy trình và cách thực hiện 5S.
Bước 2: Kiện toàn Ban chỉ đạo thực hiện 5S và chỉ định người có trách nhiệm chính để tiến hành thực hiện phong trào này
Bước 3: Tiến hành tổng vệ sinh trong cơ quan Ban chỉ đạo 5S đề xuất mua sắm các dụng cụ cần thiết như bảng tin, tủ đồ, chổi và khăn lau, sau đó phân phát cho các phòng ban.
Để thực hiện sàng lọc hiệu quả, mỗi đơn vị cần thiết lập tiêu chí rõ ràng nhằm xác định các loại vật dụng và hồ sơ cần được loại bỏ Việc phân loại vật dụng thành ba nhóm: những vật dụng thường xuyên sử dụng cần được để ở vị trí thuận tiện; những vật dụng không thường xuyên sử dụng nên được lưu trữ trong kho; và những vật dụng không cần thiết có thể được loại bỏ hoàn toàn.
➢ Thực hiện Sắp xếp: Thống nhất việc sắp xếp các đồ vật, trang thiết bị, tài liệu sao cho mọi thứ có thể dễ dàng sử dụng
Để duy trì một môi trường làm việc hiệu quả, việc thực hiện tổng vệ sinh và lập lịch làm vệ sinh hàng ngày là rất quan trọng Hãy luôn kiểm tra bàn làm việc và trang thiết bị để đảm bảo chúng sạch sẽ và không có bụi bẩn Dành từ 5 đến 10 phút trước và sau giờ làm việc để dọn dẹp sẽ giúp hình thành thói quen ngăn nắp và sạch sẽ Sạch sẽ không chỉ đơn thuần là làm sạch mà còn bao gồm việc xác định nguyên nhân gây bẩn và phòng ngừa bụi bẩn.
➢ Thực hiện Săn sóc: duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn
➢ Thực hiện Sẵn sàng: Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc
Hàng tháng, Ban chỉ đạo 5S tiến hành kiểm tra và chấm điểm tại nơi làm việc, ghi nhận các vấn đề và tổng hợp ý kiến để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng phòng ban Việc này giúp xác định các vấn đề cần cải tiến cho tháng tiếp theo, kèm theo việc chụp ảnh so sánh sau khi cải tiến Sau khi chấm điểm theo tiêu chí đã đề ra, Ban 5S sẽ công bố kết quả, chọn ra các đơn vị xuất sắc làm mô hình điểm, đồng thời nhắc nhở các đơn vị thực hiện chưa tốt để theo dõi sát sao hơn.
Bước 5: Hàng tháng, tuyên dương và khen thưởng các đơn vị xuất sắc nhất
Để đảm bảo trang thiết bị làm việc đầy đủ, việc mua sắm cần tuân theo quy trình cụ thể nhằm tránh tình trạng thiếu hụt và lãng phí.
Cuối năm, các phòng ban cần lập kế hoạch mua sắm và bổ sung trang thiết bị dựa trên tình hình hiện tại của các thiết bị đang sử dụng, thời gian khấu hao tài sản và nhu cầu trong tương lai.
Văn phòng tổng hợp kế hoạch từ các phòng ban và lập kế hoạch mua sắm dựa trên tình hình trang thiết bị hiện có, tiêu chuẩn định mức, dự toán ngân sách nhà nước và thẩm định giá.
➢ Thường trực UBND Quận 10 sẽ họp bàn, có ý kiến về kế hoạch mua sắm của Văn phòng
– Nơi làm việc an toàn
Các hồ sơ tài liệu lưu trữ cũ được xếp chồng cao, tiềm ẩn nguy cơ rơi rớt và gây nguy hiểm cho người lao động Do đó, cần nhanh chóng tiến hành chỉnh lý tài liệu Mặc dù có thể thuê ngoài, nhưng để bảo vệ các văn bản mật, cơ quan nhà nước nên sử dụng nguồn nhân lực nội bộ Cử nhân sự tham gia các lớp học về chỉnh lý tài liệu sẽ giúp ứng dụng hiệu quả ngay tại cơ quan.
Mỗi loại hồ sơ có thời gian lưu trữ riêng, bao gồm 5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc vĩnh viễn Cần thực hiện tiêu hủy đối với những hồ sơ đã hết hạn lưu trữ.
➢ Lập danh sách và giao nộp Cục văn thư lưu trữ Thành phố Hồ Chí Minh những hồ sơ thuộc thẩm quyền cấp Thành phố lưu trữ
Đối với hồ sơ lưu trữ tại quận, cần sắp xếp từng văn bản theo thứ tự Mục lục đã quy định Ví dụ, hồ sơ bổ nhiệm lãnh đạo cấp phòng phải được tổ chức theo đúng trình tự cụ thể.
- Tờ trình đề nghị cấp có thẩm quyền xem xét bổ nhiểm
- Văn bản thẩm định lý lịch của Ban Tổ chức Thành ủy
- Bản nhận xét đánh giá của Chi ủy nơi cư trú đối với bản thân và gia đình công chức được đề nghị bổ nhiệm
- Bản nhận xét của Đảng ủy hoặc Thường vụ Đảng ủy cơ quan về nhân sự được đề nghị bổ nhiệm
- Biên bản tổng hợp lấy phiếu tín nhiệm
- Lý lịch công chức theo mẫu 2C-BNV hoặc lý lịch Đảng viên
- Bản sao văn bằng, chứng chỉ
Để tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc chỉnh lý hồ sơ, các chuyên viên cần sắp xếp văn bản trong bộ hồ sơ theo đúng Mục lục trước khi giao cho bộ phận lưu kho Trên bìa hồ sơ, cần ghi rõ các thông tin như mã hồ sơ, nội dung giải quyết, thời gian và thời hạn bảo quản, số lượng văn bản, số thứ tự, ký hiệu văn bản, ngày tháng ban hành và tác giả Bộ phận lưu kho chỉ nhận hồ sơ khi chuyên viên đã hoàn thiện thông tin Việc thực hiện các yêu cầu này có thể phát sinh chi phí Nếu các phòng ban có nhu cầu mua sắm ngoài kế hoạch, cần gửi đề xuất tới Văn phòng, nơi sẽ phối hợp với phòng Kế hoạch - Tài chính để cân đối thu chi và trình Lãnh đạo UBND phê duyệt.
Nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố Điều kiện phát triển
Theo nghiên cứu, điều kiện phát triển có mối tương quan tích cực với động lực làm việc Giá trị trung bình mà người lao động đánh giá cho yếu tố này là 3.23, thấp nhất trong số các yếu tố tạo động lực.
Việc lựa chọn người lao động tham gia đào tạo không chỉ ảnh hưởng đến động lực của cá nhân mà còn tác động đến những người khác trong tổ chức Khi lãnh đạo chọn đúng người có năng lực và thành tích để đào tạo, điều này không chỉ mang lại lợi ích cho cơ quan mà còn tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho người được đào tạo Hơn nữa, sự thành công của họ sẽ khuyến khích những người khác nỗ lực phấn đấu, từ đó nâng cao hiệu quả lao động chung.
Nâng cao động lực làm việc cho người lao động cần thông qua các chính sách theo tiêu thức sau:
Người lao động cần được thông báo về tình trạng của cơ quan và tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ, điều này không chỉ giúp họ cảm thấy được tôn trọng mà còn hiểu rõ hơn về những vấn đề mà cơ quan đang đối mặt Họ cũng nên có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, đồng thời được khuyến khích đưa ra sáng kiến Khi nhận thức được rằng kết quả công việc phụ thuộc vào nỗ lực và quyết định của mình, người lao động sẽ có trách nhiệm và động lực cao hơn trong công việc.
– Cơ quan tạo điều kiện đào tạo phát triển nghề nghiệp Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng Nhiều cơ hội thăng tiến
Cần xác định lại nhu cầu đào tạo
Dựa trên mục tiêu của cơ quan, việc dự kiến biến động nhân sự từng phòng, ban sẽ giúp xác định nhu cầu đào tạo cụ thể cho từng bộ phận, bao gồm số lượng nhân viên cần đào tạo và các kiến thức, kỹ năng còn thiếu để hoàn thành các kế hoạch đã đề ra.
Quan sát và ghi nhận quá trình làm việc của người lao động giúp xác định những khó khăn họ gặp phải và cần cải tiến Bằng cách so sánh yêu cầu công việc với thực tế, chúng ta có thể xác định nhu cầu đào tạo cần thiết.
➢ Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng
➢ Lên kế hoạch chuẩn bị và lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp
Công tác bố trí chức danh lãnh đạo
Lập danh sách các chức danh cần quy hoạch và xác định số lượng người dự bị cho từng vị trí là rất quan trọng Đồng thời, cần dự đoán thời gian thay thế cho từng vị trí cụ thể và khả năng thay thế để đảm bảo tính liên tục trong công việc.
Tổ chức thi tuyển cho các chức danh lãnh đạo hiện đang khuyết hoặc sẽ khuyết trong thời gian tới là cần thiết Cần xác định rõ ràng các điều kiện cụ thể cho từng chức danh Quy trình thi tuyển phải được thực hiện một cách công khai, công bằng, dựa trên các tiêu chí minh bạch.
➢ Xác định nội dung, chương trình và lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kế cận
Sau khi hoàn tất quá trình bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận, cần đánh giá khả năng của từng cá nhân để đảm bảo họ đáp ứng tốt yêu cầu công việc Đến thời điểm bổ nhiệm, nếu cá nhân đó đủ năng lực lãnh đạo, sẽ tiến hành bổ nhiệm chính thức.
Mặc dù đã nỗ lực trong việc thực hiện nghiên cứu đề tài này, nhưng khó để tránh khỏi những hạn chế:
Nghiên cứu này tập trung vào UBND Quận 10, vì vậy để khái quát hóa giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong khối Chính quyền, cần thực hiện các nghiên cứu bổ sung tại các UBND và Sở ngành khác nhau Đây là hướng đi tiềm năng cho các nghiên cứu tiếp theo.
Hệ số R² điều chỉnh đạt 0.631, cho thấy mô hình chỉ giải thích được 63,1% tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động, trong khi 36,9% sự biến thiên còn lại do các yếu tố khác chưa được nghiên cứu.
Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo.