Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại viễn thông nghệ an giai đoạn 2009 2012

Chính vì vậy em quyết định chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Viễn thông Nghệ An giai đoạn 2009 - 2012" làm luận văn tốt nghiệp của mình với mục đích v

TR¦êNG §¹I HäC VINH

Khoa KINH TÕ

***

Bïi ThÞ Thñy

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TẠI VIỄN THÔNG NGHỆ AN

GIAI ĐOẠN 2009 - 2012

Ngành Quản trị kinh doanh

Vinh - 2009

MụC LụC

MụC LụC 2

DANH MụC CáC Từ VIếT TắT 4

DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ 1

LờI Mở ĐầU 1

CHƯƠNG 1 4

Lý LUậN CƠ BảN Về HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC CủA DOANH NGHIệP TRONG NềN KINH Tế THị TRƯờNG 4

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh 4

1.1.2 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh 5

1.1.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh 7

1.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh 8

1.2 Hoạch định chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm và bản chất của hoạch định chiến lợc kinh doanh 9

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh 10

1.2.2.1 Những căn cứ của hoạch định chiến lợc kinh doanh 10

1.2.2.2 Những yêu cầu của hoạch định chiến lợc kinh doanh 14

1.2.2.3 Các phơng pháp hoạch định chiến lợc 15

1.2.2.4 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lợc 17

1.2.2.5 Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh 18

1.2.3 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp 25

CHƯƠNG 2 27

THựC TRạNG CÔNG TáC HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC KINH DOANH CủA VIễN THÔNG NGHệ AN 27

2.1 Giới thiệu chung về Viễn thông Nghệ An 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Nghệ An 27

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Viễn thông Nghệ An 28

2.1.2.1 Chức năng 28

2.1.2.2 Nhiệm vụ 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Nghệ An 30

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Viễn thông Nghệ An 30

2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban 30

2.1.4 Đặc điểm ngành nghề và thị trờng kinh doanh của Viễn thông Nghệ An 34

2.1.4.1 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 34

2.1.4.2 Đặc điểm thị trờng kinh doanh 36

2.2 Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của Viễn thông Nghệ An trong thời gian qua (2007 - 2008 ) 37

2.2.1 Căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh của Viễn thông Nghệ An 37

2.2.2 Phân tích quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của Viễn thông Nghệ An 37

2.2.2.1 Xác định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lợc 38

2.2.2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh 38

2.2.2.3 Xác định hệ thống mục tiêu 43

2.2.2.4 Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lợc 45

2.2.2.5 Phơng pháp hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Viễn thông Nghệ An 45

2.2.2.6 Các giải pháp đã đợc thực hiện để thực hiện mục tiêu chiến lợc kinh doanh tại Viễn thông Nghệ An 46

2.3 Đánh giá khái quát thực trạng hoạch định chiến lợc kinh doanh 52

2.3.1 Những kết quả đạt đợc 52

2.3.2 Những mặt còn tồn tại 54

2.3.3 Nguyên nhân dẫn đến tồn tại 56

CHƯƠNG 3 59

MộT Số GIảI PHáP HOàN THIệN CÔNG TáC HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC KINH DOANH TạI VIễN THÔNG NGHệ AN ĐếN NĂM 2012 59

3.1 Giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của

Viễn thông Nghệ An 60

3.1.1 Phân tích môi trờng kinh doanh cho Viễn thông Nghệ An 61

3.1.1.1 Phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp 61

3.1.1.2 Phân tích môi trờng nội bộ doanh nghiệp 74

3.1.2 Mục tiêu tổng quát 79

3.1.3 Vận dụng Ma trận SWOT 79

3.1.4 Lựa chọn phơng án chiến lợc 81

3.2 Các giải pháp khác 84

3.2.1 Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 84

3.2.2 Giải pháp về xây dựng và quản lý hệ thống thông tin 87

3.2.3 Giải pháp về đầu t 89

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho Viễn thông Nghệ An 91

3.3 Một số kiến nghị 94

3.3.1 Một số kiến nghị với tỉnh Nghệ An 94

3.3.2 Một số kiến nghị với Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam 95

KếT LUậN 95

TàI LIệU THAM KHảO 98

DANH MụC CáC Từ VIếT TắT QTCL Quản trị chiến lợc

CLKD Chiến lợc kinh doanh

SXKD Sản xuất kinh doanh

BCVT Bu chính viễn thông

HTPT Hạch toán phụ thuộc

CNTT Công nghệ thông tin

DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ

Tên bảng, biểu, sơ đồ TrangBảng 1.1: Ma trận cơ hội, nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) 18Bảng 2.1: Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2007- 2008 52Bảng 3.1: Các yếu tố cơ hội và nguy cơ của Viễn thông Nghệ An 74Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ, tuổi tác, giới tính, hợp đồng

lao động

76

Bảng 3.3: Các điểm mạnh và điểm yếu của Viễn thông Nghệ An 79Bảng 3.4: Ma trận SWOT áp dụng cho Viễn thông Nghệ An 81Bảng 3.5: Đề xuất quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp 94Sơ đồ 1.1: Quy trình tám bớc xây dựng chiến lợc 19Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Viễn thông Nghệ An 30Sơ đồ 2.2: Quy trình hoạch định chiến lợc của Viễn thông Nghệ An 38Hình 3.1: Môi trờng ngành của doanh nghiệp 69Biểu đồ 3.1: Thị phần điện thoại cố định tại Nghệ An 70Biểu đồ 3.2: Thị phần điện thoại di động tại Nghệ An 71Biểu đồ 3.3: Thị phần Internet tại Nghệ An 71

LờI Mở ĐầU

1 Lý do chọn đề tài

Năm 2008 là năm đầu tiên triển khai mô hình mới của Tập đoàn Bu chính

- Viễn thông Sau khi chia tách Bu chính, Viễn thông tổ chức của Viễn thôngNghệ An cơ bản ổn định nhng một số vấn đề còn bất cập ảnh hởng đến hoạt

động sản xuất - kinh doanh Mặt khác, sức ép cạnh tranh trong lĩnh vực Buchính, Viễn thông - Công nghệ thông tin ngày càng trở nên quyết liệt Đòi hỏiViễn thông Nghệ An phải đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợckinh doanh giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh, chiếm lĩnhthị phần, bên cạnh đó, phải phù hợp với đờng lối phát triển của đơn vị, phù hợpvới chủ trơng chính sách của Nhà nớc và của Tập đoàn Bu chính Viễn thôngViệt Nam Xuất phát từ những yêu cầu trên, sau thời gian thực tập tại Viễnthông Nghệ An, em nhận thấy có một số vấn đề tồn tại trong công tác hoạch

định chiến lợc tại đơn vị có tác động xấu đến kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh

Chính vì vậy em quyết định chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạch

định chiến lợc kinh doanh tại Viễn thông Nghệ An giai đoạn 2009 - 2012"

làm luận văn tốt nghiệp của mình với mục đích vận dụng những kiến thức đãhọc để phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lợc tại Viễn thông Nghệ

An và đa ra một số biện pháp nhằm góp phần giải quyết những vấn đề còn tồntại trong công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại đơn vị

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Vận dụng các lý luận cơ bản về xây dựng chiến lợc kinh doanh trong cơchế thị trờng để phân tích đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lợc củaViễn thông Nghệ An trong thời gian qua để từ đó đa ra những giải pháp cầnthiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanhgiai đoạn 2009 - 2012 tại Viễn thông Nghệ An

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn lấy Viễn thông Nghệ An làm đối tợng nghiên cứu Đi sâu vàophân tích quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của Viễn thông Nghệ Angiai đoạn 2007 - 2008 và đa ra một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện việcxây dựng chiến lợc kinh doanh của Viễn thông Nghệ An đến năm 2012.

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng, biểu, sơ đồ, danh mục tàiliệu tham khảo, nội dung của luận văn chia làm 3 chơng:

Chơng 1: Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

Chơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Viễn thông Nghệ An

Chơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Viễn thông Nghệ An đến năm 2012

Trong quá trình thực hiện, em đã rất cố gắng nhng do hạn chế về nhiềuphơng diện nên báo cáo của em không tránh khỏi những thiếu sót về nội dung

và hình thức Vì vậy em kính mong nhận đợc sự đóng góp ý kiến của các Thầy,Cô trong hội đồng để khóa luận của em có tính thực tiễn hơn nữa Nhân đây emcũng chân thành cảm ơn sự góp ý kiến và những chỉnh sửa quý báu của Giáoviên hớng dẫn: Ths Hồ Thị Diệu ánh đã giúp em hoàn thành luận văn

Sinh viên thực hiện

Bùi Thị Thủy

CHƯƠNG 1

Lý LUậN CƠ BảN Về HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC CủA DOANH

NGHIệP TRONG NềN KINH Tế THị TRƯờNG 1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xa Mợnthuật ngữ quân sự, từ "chiến lợc" đã đợc sử dụng khá phổ biến trong đời sốngkinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng nh vi mô ở phạm vi vi mô tồn tại khá nhiềuquan niệm về chiến lợc

Theo cách tiếp cận truyền thống có thể đa ra khái niệm về chiến lợc kinhdoanh nh sau:

- Chiến lợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn củadoanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình hành động và phân bổ cácnguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó

- Cũng có thể hiểu chiến lợc kinh doanh là phơng thức mà các doanhnghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc và duy trì những thànhcông

- Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lợc kinh doanh là tổng thể cácquyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phơng tiện và phân

bổ nguồn lực nhằm đạt đợc một mục tiêu nhất định

Nh vậy cách tiếp cận truyền thống về CLKD ngầm giả định quá trìnhxây dựng chiến lợc liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào t duylogic và các căn cứ cụ thể để đa ra các quyết định chiến lợc Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chơng trình hành động tối u và phân bổ nguồn lực tơng ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó

Tuy nhiên trong thực tế chiến lợc có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức,thậm chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất

kỳ một kế hoạch nào đợc dự định từ trớc Chiến lợc của doanh nghiệp có thể là

sự phản ứng lại các yếu tố không lờng trớc đợc trong môi trờng kinh doanh, nókhông chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà thực tế doanhnghiệp đang làm

Nh vậy theo cách tiếp cận mới chiến lợc là sự kết hợp của những khía cạnh trong chiến lợc đã có dự định từ trớc và các chiến lợc tức thời mới xuất hiện Trong đó chiến lợc dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động

mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện nhữngquy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã

đề ra Cách tiếp cận mới về chiến lợc làm nổi bật tầm quan trọng của việc ờng xuyên liên tục thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố trong môi trờngkinh doanh để cung cấp các cơ sở xác đáng cho việc quyết định chiến lợc

th-Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lợc kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng nh các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định 1.1.2 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh

a- Tính toàn cục

Chiến lợc kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp,

nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trờng khách quan Tính toàncục của CLKD thể hiện trên 3 mặt:

- CLKD phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, làcơng lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- CLKD của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nớc

về các mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- CLKD của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lu hội nhập kinh tế thếgiới.

Tính toàn cục của CLKD đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận củadoanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toànquốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể cóCLKD tốt

b- Tính nhìn xa

Trớc kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lợc, gặp việcgì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả.Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm đợc xu thếphát triển của doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng CLKD tốt thì phải làm tốtcông tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lợcthành công thờng là một chiến lợc trên cơ sở dự báo đúng

Chiến lợc kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong

t-ơng lai nhng môi trờng sinh tồn của doanh nghiệp trong tt-ơng lai là điều khôngchắc chắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lợc càng dài thì cácnhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ khôngchắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lợc càng lớn Tính rủi ro của CLKD đòi hỏinhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, kháchquan tính chất và phơng hớng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có

đợc chiến lợc đúng

Hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh, CLKDkhông nên tính toán quá dài, chỉ nên tính 3 - 5 năm là vừa để bảo đảm tính linhhoạt và tính hiện thực của chiến lợc.

e- Tính ổn định và tơng đối

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tơng đốitrong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối vớihoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trờng khách quan và hoạt động thựctiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng CLKD cũngphải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan CLKD khôngthể cố định một bề nhng cũng không thể thay đổi một sớm một chiều mà tơng

đối ổn định

1.1.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh

Tuỳ theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lợckinh doanh khác nhau

* Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc:

+ Chiến lợc kinh doanh tổng quát: CLKD tổng quát đề cập đến những

vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định nhữngvấn đề sống còn của doanh nghiệp phơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn

+ Chiến lợc kinh doanh từng lĩnh vực: CLKD từng lĩnh vực giải quyết

những lĩnh vực cụ thể trong SXKD của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lợctổng quát nh: chiến lợc sản phẩm, chiến lợc marketing, chiến lợc tài chính, chiến l-

ợc con ngời, chiến lợc công nghệ,

* Căn cứ theo quá trình chiến lợc, một số nhà kinh tế cho rằng chiến

l-ợc kinh doanh bao gồm:

+ Chiến lợc định hớng, bao gồm những định hớng lớn về chức năng, nhiệm

vụ, mục tiêu chiến lợc trên cơ sở phán đoán môi trờng và phân tích nội bộ doanhnghiệp Chiến lợc định hớng là phơng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lợc hành động, bao gồm: các phơng án hành động trong những

tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lợc

* Căn cứ vào nguồn của tổ chức có thể có những loại chiến lợc:

+ Chiến lợc do khởi thảo: chiến lợc này bắt nguồn từ mục tiêu của doanh

nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nó có thể cho phép có sự tuỳ ý khá lớnhoặc cũng có thể đợc lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ,

+ Chiến lợc do gợi mở: bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân

viên đã vạch ra những trờng hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên

+ Chiến lợc do ngầm định: do cấp dới suy diễn những điều nhất định

-đúng hoặc sai - từ các quyết định và hành vi của cấp trên

+ Chiến lợc do sức ép: sinh ra từ những áp lực bên ngoài nh các hiệp hội

và các cơ quan Nhà nớc

* Căn cứ vào cấp chiến lợc kinh doanh ta có:

+ Chiến lợc kinh doanh cấp công ty: là chiến lợc tổng quát, xác định đợc

những mục tiêu dài hạn và những phơng thức để đạt đợc những mục tiêu đótrong từng thời kỳ

+ Chiến lợc kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lợc xác định những mục tiêu

cụ thể và cách thức để đạt đợc những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trêncơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên

+ Chiến lợc kinh doanh cấp chức năng: là chiến lợc tập trung hỗ trợ cho

CLKD cấp công ty và cơ sở

1.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh

Do có nhiều quan niệm khác nhau về CLKD nên nh một tất yếu kháchquan cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lợc Tuy nhiên, có thểnhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: CLKD của doanhnghiệp là chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó

đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sốngcòn của doanh nghiệp CLKD bao gồm các chiến lợc chung và chiến lợc bộ

phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành CLKD hoàn chỉnh bao trùm mọihoạt động của doanh nghiệp Bất kỳ một CLKD nào, dù là chiến lợc tổng quáthay chiến lợc bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:

- Quan điểm t tởng của doanh nghiệp mà hạt nhân là triết lý kinh

doanh của doanh nghiệp đó Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trịnguyện vọng và các u tiên triết lý của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp trong

từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lợc Mặt khác CLKD hớng chodoanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yếu nào và xác địnhnhững mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp

tiêu Phơng thức này đợc lựa chọn trong số tất cả các phơng án đợc xây dựng

thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện tại của doanh nghiệp để từ đólựa chọn cho doanh nghiệp một phơng thức hợp lý

- Chiến lợc kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọn

ph-ơng án chiến lợc Trong quyết định đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với các

mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tìnhhình SXKD, và hơn thế, dự kiến đợc các kết quả có thể đạt đợc

1.2 Hoạch định chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và bản chất của hoạch định chiến lợc kinh doanh

Hoạch định chiến lợc là quá trình sử dụng các phơng pháp, công cụ và

kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp vàtừng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc xác định

Bản chất của hoạch định chiến lợc là xây dựng bản chiến lợc cụ thể

trong một thời kỳ xác định nào đó Mặc dù cùng xác định mục tiêu và giải phápcủa doanh nghiệp (bộ phận) trong một thời kỳ cụ thể song giữa hoạch địnhchiến lợc và xây dựng kế hoạch không giống nhau Điểm khác biệt cơ bản giữachúng trớc hết là ở phơng pháp xây dựng: nếu xây dựng một bản kế hoạch chủ

yếu dựa vào quá khứ và kinh nghiệm thì hoạch định chiến lợc lại không chỉ dựavào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà phải đặc biệt dựa trên cơ sở dự báo tơnglai Từ đó dẫn đến sự khác biệt về bản chất giữa chiến lợc và kế hoạch: nếu kếhoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng thì chiến lợc lại hoàn toànmang tính động và tấn công.

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.2.2.1 Những căn cứ của hoạch định chiến lợc kinh doanh

Một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối u hoá lợi nhuận thôngqua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để có đợc cácsản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụngcác yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khácdoanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, khôngphải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng

có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất (đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thuhút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải

có mẫu mã, chất lợng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác

họ giành đợc thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta có thể xác định đợc các căn cứ quan trọng nhất cho việchoạch định chiến lợc kinh doanh bao gồm:

Khách hàng đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trờng, không có kháchhàng thì doanh nghiệp cũng không có nhu cầu thị trờng để cung ứng hàng hoá vàdịch vụ của mình lúc đó doanh nghiệp cũng không thể tiến hành hoạt động củamình và không cần có CLKD Vì vậy, khách hàng là cơ sở của bất kỳ một loạiCLKD nào của doanh nghiệp Với tốc độ hiện đại hoá nhanh chóng của xã hộihiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm khách hàng ngày càng có sựphân hoá cao, điều đó tạo nên một thị trờng hiện đại không đồng nhất Vì thế màdoanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt đợc những nhu cầu riêng biệt của kháchhàng, phân loại khách hàng để từ đó xác định khách hàng của mình là ai.

Để có khách hàng doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu thị trờng,chọn đợc bộ phận thị trờng khách hàng phù hợp với khả năng, nguồn lực củadoanh nghiệp, để xây dựng CLKD có tính khả thi cao

Muốn thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng CLKD, nhà quản trịphải phân chia thị trờng để xác định số lợng khách hàng mà doanh nghiệp cầnchinh phục đợc Có hai cách phân chia thị trờng:

- Phân chia theo mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích sử dụng sản

phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, ví dụ họ sử dụng để kinh doanh,bán lẻ hay tiêu dùng

- Phân chia theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Tức là dựa vào khả

năng hay nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trờng.Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn đợc bộ phận thị trờng phù hợp nhất vớikhả năng nguồn lực của mình Có nh vậy CLKD mới có tính khả thi cao

b Doạnh nghiệp (các yếu tố bên trong)

Khi xây dựng CLKD phải căn cứ vào khả năng sử dụng có hiệu quả 3 yếu

tố của doanh nghiệp là: trí lực, tài lực và vật lực Nếu có sự d thừa hoặc thiếuhụt ở bất kỳ yếu tố nào điều đó đều gây ra lãng phí cho doanh nghiệp Doanhnghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để xây dựng CLKD Bởi từ nhữngnăm 80 lại đây, tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp đã vợt lên trên nhu cầu

thị trờng, do vậy mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốcliệt hơn, xu thế đòi hỏi phân chia thị trờng ngày càng trở nên cấp thiết hơn Để

có thể nắm đợc thị trờng đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng khai thác thếmạnh của mình trong hoạch định CLKD, tránh tình trạng e ngại hay bi quan khikhai thác thế mạnh của doanh nghiệp Vì thông thờng trong kinh doanh doanhnghiệp nào cũng đều có mạnh mạnh và mặt yếu của mình, vấn đề nằm ở chỗdoanh nghiệp phải biết dựa vào đó mà định ra cho mình một hớng đi sao cho cóthể khai thác tối đa thế mạnh đồng thời khắc phục đợc điểm yếu

Chính thế mạnh của doanh nghiệp đã có hoặc có thể có tạo ra bao gồm cảnhững giá trị hữu hình cũng nh vô hình cho doanh nghiệp

d Nhà cung cấp

Nhà cung cấp đợc hiểu là không chỉ là ngời cung ứng nguyên vật liệu,trang thiết bị, sức lao động mà còn cả những công ty t vấn, cung ứng dịch vụquảng cáo, vận chuyển Nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sảnxuất kinh doanh

Có thể xem nhà cung cấp nh một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảmchất lợng sản phẩm cung cấp Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của doanhnghiệp sụt giảm

Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trờng hợp sau:

- Số lợng nhà cung cấp ít

- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó

- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấphoặc số lợng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lợng của nhà cung cấp

- Khi ngời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trớc

Cách tốt nhất để tránh đợc sự mặc cả hoặc sức ép của các nhà cung cấpdoanh nghiệp cần phải xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với nhà cungcấp hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau

e- Sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranhvới các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sảnphẩm của ngành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng củamột ngành bằng cách đặt một ngỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệptrong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầutheo giá chéo Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sựcạnh tranh trên thị trờng Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích

xu hớng sử dụng sản phẩm thay thế và ngợc lại Khả năng lựa chọn giá cả của

sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngỡng chặn trên đối với lợi nhuận củangành càng vững chắc hơn.

ảnh hởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:

- Sản phẩm thay thế có u thế hơn về chất lợng

- Sản phẩm thay thế có u thế hơn về giá

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp cụ thể nh:

- Phải luôn chú ý đến khâu đầu t đổi mới kỹ thuật- công nghệ

- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lợng sản phẩm để cạnh tranhvới các sản phẩm thay thế

- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm

- Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạnthị trờng hay thị trờng "ngách" phù hợp

Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xem xét thêm các nhân tố khác thuộcmôi trờng vĩ mô nh: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ , để

đảm bảo cho CLKD mà doanh nghiệp đa ra có độ tin cậy cao hơn

1.2.2.2 Những yêu cầu của hoạch định chiến lợc kinh doanh

Khi xây dựng (hoạch đinh) chiến lợc kinh doanh các doanh nghiệp phải

đáp ứng các yêu cầu sau:

- Chiến lợc kinh doanh phải đạt mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Muốn đạt đợc yêu cầu này khi xây dựng

CLKD phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trungcác biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việckhắc phục các điểm yếu tới mức không đầu t gì thêm cho các mặt mạnh

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho các doanh nghiệp Để đạt đợc yêu cầu này CLKD phải có vùng an toàn, trong đó

hạn chế thấp nhất khả năng rủi ro có thể xảy ra Tránh t tởng xây dựng chiến

l-ợc theo kiểu đl-ợc ăn cả, ngã về không

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

+ Xác định phạm vi kinh doanh để tránh dàn trải nguồn lực

+ Xác định mục tiêu phải rõ ràng để chỉ ra đợc những mục tiêu cơ bảnnhất, then chốt nhất

+ Có hệ thống, chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất kỹ thuật, lao

động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy

- Phải dự toán đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai Việc dự toán này càng chính xác bao nhiêu thì CLKD càng phù hợp bấy nhiêu.

- Phải có chiến lợc kinh doanh dự phòng Vì: CLKD là để thực thi

trong tơng lai, mà tơng lai lại là điều cha biết do đó khi xây dựng chiến lợcphải tính đến những tình huống bất thờng để biết đợc CLKD nào sẽ đợc thaythế

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ CLKD không chín muồi thì

doanh nghiệp chắc chắn sẽ thất bại Tuy nhiên nếu quá cầu toàn trong việc xâydựng chiến lợc thì sẽ mất nhiều thời gian và mất thời cơ

Thứ hai, phơng pháp thẩm tra biện chứng

Phơng pháp này có hai bộ phận xây dựng hai phơng án chiến lợc (kếhoạch) độc lập nhng phải đối lập nhau: phơng án thuận và phơng án đối lập với

nó Đặc trng cơ bản là cả hai phơng án đều phải hợp lý nhng có mâu thuẩn trongchơng trình hành động Sau khi xây dựng xong hai phơng án đối lập thì cùngnhau tranh luận nhằm phát hiện những tiềm ẩn trong khái niệm, giả định và giảipháp Trên cơ sở đó hai bên cùng thiết kế một phơng án chiến lợc (kế hoạch)mới hoàn hiện hơn

Thứ ba, phơng pháp lựa chọn

Theo phơng pháp này doanh nghiệp tổ chức xây dựng tối thiểu 2 phơng

án chiến lợc (kế hoạch) Về nguyên lý xây dựng đợc càng nhiều phơng án chiếnlợc (kế hoạch) để đa ra lựa chọn chiến lợc càng tốt Kỹ thuật sử dụng phần mềmhiện nay cũng cho phép xây dựng đợc rất nhiều phơng án chiến lợc (kế hoạch)khác nhau Sau khi đã có nhiều phơng án đợc xây dựng, bộ phận có thẩm quyền

sẽ phân tích u nhợc điểm của từng phơng án gắn với mục tiêu để lựa chọn

ph-ơng án chiến lợc tối u Muốn lựa chọn đúng phph-ơng án tối u cần sử dụng cácchuyên gia am hiểu, có kinh nghiệm đánh giá và lựa chọn

Thứ nhất, phơng pháp kế hoạch hóa từ trên xuống

Đặc trng cơ bản của phơng pháp này là chiến lợc đợc xây dựng từ cấpcao nhất xuống đến cấp thấp nhất, cấp dới dựa vào các mục tiêu và giải phápchiến lợc cấp trên đã xác định để xây dựng chiến lợc cho mình

Thứ hai, kế hoạch hóa từ dới lên

Đặc trng cơ bản của phơng pháp này là chiến lợc đợc xây dựng từ cấpthấp nhất ngợc lên cấp cao nhất của doanh nghiệp Cấp cao có số liệu chiến lợccủa cấp dới để xây dựng chiến lợc của cấp mình

Thứ ba, kế hoạch hóa hai chiều

Kế hoạch hóa hai chiều có đặc trng cơ bản là quá trình hoạch địnhchiến lợc đợc tiến hành đồng thời vừa từ trên xuống vừa từ dới lên Về nguyên

tắc cấp trên chuyển xuống cấp dới thông tin gì và ngợc lại cấp dới chuyển lêncấp trên thông tin gì thì hoàn toàn phụ thuộc vào sự phân cấp trong doanhnghiệp.

1.2.2.4 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lợc

Để phân tích chiến lợc chúng ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhaunh: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tốbên trong (IFE), ma trận Boston (BCG), ma trận SWOT,

Cụ thể: vận dụng ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities

- Threats) hình thành các ý tởng chiến lợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh vàyếu cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Ma trận cơhội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục mô tả các

điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lợc xác định; các ô là giao

điểm của các ô tơng ứng mô tả các ý tởng chiến lợc nhằm tận dụng cơ hội, khaithác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng nh khắc phục điểm yếu

Bảng 1.1: Ma trận cơ hội, nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)

- Nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đa ra các ý tởng chiến

l-ợc với phơng châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảm nhẹ điểmyếu;

- Nếu nguy cơ kết hợp với các điểm mạnh (TS) gợi ra các ý tởng tậndụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe dọa, cạm bẫy

- Nếu nguy cơ kết hợp với các điểm yếu (TW) sẽ đa ra các ý tởng chiến

l-ợc phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ

Nh vậy có thể sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu

để hình thành các ý tởng chiến lợc tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểmmạnh; tránh rủi ro và che chắn các điểm yếu Trên cơ sở đó hình thành các ph-

ơng án kết hợp chiến lợc với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội,tránh các rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiệntrong thời kì chiến lợc xác định

1.2.2.5 Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Sơ đồ 1.1: Quy trình tám bớc xây dựng chiến lợc

Phân tích

và dự báo Tổng hợp kếtquả phân tích

Hình thành (các) phơng

án chiến l- ợc

Quyết

định chiến l-

ợc tối u phù hợp với ph-

ơng

Xác

định các nhiệm vụ nhằm thực

(Nguồn: Giáo trình "Chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp", NXB

Lao động- xã hội)

B

ớc 1 : Phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài

Trong bớc này, điều cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trờng, phải

dự báo các yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp trong thời kỳ chiến lợc và đo lờng chiều hớng, mức độ ảnh hởng củachúng

B

ớc 2 : Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài

Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trờng bên ngoàicần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và các thách thức, rủi ro, cạm bẫy…

có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lợc

Các quan

điểm mong muốn kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp

thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chínhcủa doanh nghiệp,…

B

ớc 4 : Tổng hợp các kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi

tr-ờng bên trong doanh nghiệp.

Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi mặt hoạt động bêntrong doanh nghiệp Tuy nhiên trong thực tế thờng tập trung xác định các điểmmạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng nh xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt

là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lợc

B

nghiệp.

Để xác định các chiến lợc cụ thể, bớc này phải hoàn thành nhiệm vụ để

đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng nh quan điểm của lãnh đạodoanh nghiệp Có nh thế chiến lợc đa ra mới có thể có tính khả thi

B

ớc 6 : Hình thành một (hay nhiều) phơng án chiến lợc.

Việc hình thành một hay nhiều phơng án chiến lợc không phụ thuộc vào

ý muốn của những ngời làm chiến lợc mà phụ thuộc vào phơng pháp hoạch định

cụ thể đã lựa chọn

Nh chúng ta đã biết doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lợc và mộttrong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thờng theo đuổi là mục tiêu tăngtrởng Vì phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tr-ởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa vào mục tiêutăng trởng Bên cạnh đó, với các mục tiêu duy trì hiện tại hay suy giảm có chiến l-

ợc ổn định, chiến lợc cắt giảm, các mục tiêu vơn ra thị trờng nớc ngoài có chiến

l-ợc kết hợp hớng ngoại và sự kết hợp của các loại chiến ll-ợc để áp dụng cho cấpdoanh nghiệp Các loại hình chiến lợc đó đợc gọi là các chiến lợc tổng quát

a Mô hình chiến lợc tăng trởng

Mục tiêu của chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanhnghiệp Chiến lợc này bao gồm:

a 1 Chiến lợc tăng trởng nội bộ doanh nghiệp:

Còn gọi là chiến lợc tăng trởng tập trung, là chiến lợc chủ đạo đặt trọngtâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trờng hiện có mà không thay đổi bất

kỳ yếu tố nào khác (ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng).Chiến lợc này là hình thức tăng trởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lựcsản xuất và tăng số lợng lao động Ba phơng án chủ đạo của chiến lợc này đợctrình bày tóm tắt nh sau:

* Thâm nhập thị trờng: là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đang sản

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng bằngcác hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

* Phát triển thị trờng: là tìm cách tăng trởng bằng con đờng thâm nhập

vào các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

* Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát triển

các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà doanh nghiệp đang hoạt

động

a 2 Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập ( liên kết )

Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanhnghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành đợc thếmạnh hơn trong cạnh tranh, có 2 hình thức liên kết:

* Hội nhập dọc ngợc chiều: là tăng trởng bằng cách nắm quyền sở hữu

hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanhnghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con Nếu hộinhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng

* Hội nhập dọc thuận chiều: hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng

trởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với cáckênh chức năng tiêu thụ gần với thị trờng đích, nh hệ thống bán và phân phối hàng

a 3 Chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá.

Đa dạng hoá là đầu t vốn thặng d vào nhiều ngành nghề khác nhau khi doanhnghiệp đã chiếm đợc nhiều u thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiệnnay của doanh nghiệp Đây là loại chiến lợc tổng thể thứ ba mà hầu hết các doanhnghiệp lớn trong quá trình tăng trởng và phát triển hoạt động kinh doanh trong địnhhớng dài hạn của họ thờng áp dụng Có ba loại chiến lợc tăng trởng bằng cách đadạng hoá:

* Đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị

trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩahoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vợt dự kiến Chìakhoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các u thế củadoanh nghiệp

* Đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng vào thị

tr-ờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ khôngliên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

* Đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị

trờng mới với các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

b Chiến lợc ổn định:

Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phải sử dụngchiến lợc ổn định bằng cách cố gắng giữ vững quy mô sản xuất hiện có nguyênnhân là do nhiều bất lợi trên thơng trờng rủi ro hay không có sức mạnh cạnhtranh Chiến lợc ổn định thờng hay áp dụng trong các tình huống sau:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không pháttriển

- Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thịtrờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lợng sản phẩm và dịch vụ

c Chiến lợc cắt giảm

Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quả sau một thờigian tăng trởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trởng dài hạn hoặclàm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thếmạnh, không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến cắtgiảm Có 4 cách thờng đợc áp dụng sau:

* Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bớc và tổ chức lại doanh nghiệp, có

thể hớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lạidây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động SXKD của doanh nghiệp sang cácngành nghề khác

* Thu hồi vốn đầu t: diễn ra khi doanh nghiệp nhợng bán hoặc đóng cửa

một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

* Thu hoạch: là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích

trớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lợc thờng đợc hớng vào các doanh nghiệp

có tơng lai mờ mịt, nhng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng

* Giải thể: khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại hoặc chuyển

h-ớng sản xuất thì buộc phải giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đemlại nhiều khó khăn và phức tạp thờng không doanh nghiệp nào muốn có

d Chiến lợc hỗn hợp

Các tổ chức thờng là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiếnlợc tổng quát cho các mục tiêu khác nhau Trong thị trờng luôn biến độngdoanh nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lợc một cách phù hợp sẽ phát huy đợccác mặt mạnh và hạn chế đợc các rủi ro Tận dụng đợc các môi trờng kinhdoanh phát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp

đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiệp đa ngành thì chiến lợcnày là phù hợp

e Chiến lợc hớng ngoại

Chiến lợc này là hình thức doanh nghiệp phát triển vơn ra thị trờng bên ngoài

Có ba phơng án doanh nghiệp có thể áp dụng là sát nhập, mua lại và liên doanh

* Sát nhập: Sự sát nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau

tạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thờng là kết quả của sự thoảthuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danhtính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay

đổi khác

* Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và

thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, ờng là với t cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

th-* Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để

thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẽ không thể làm đợc Quyền sở hữucủa hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có ba hình thức liên doanh: thứ nhất liêndoanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lợcnào đó có lợi cho cả đôi bên nhng vợt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một hãng

độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh đợc vận dụng khi hai hoặc nhiều hãng cókhả năng khác nhau (nh vốn, tri thức, kỹ thuật) nhng đều cần thiết cho một nỗ lựcchung

B

ớc 7 : Quyết định chiến lợc tối u cho thời kì chiến lợc

Việc quyết định lựa chọn chiến lợc tối u cũng phụ thuộc vào phơng pháphoạch định chiến lợc phơng pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọnphơng án tốt nhất trong nhiều phơng án xây dựng

B

ớc 8 : Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lợc lựa chọn

Chơng trình hóa phơng án chiến lợc đã lựa chọn với 2 công việc trọngtâm:

Thứ nhất, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lợc thành các chơng trình, phơng

án, dự án;

Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị

nhằm thực hiện chiến lợc

1.2.3 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp là công cụ định hớng và

điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàncảnh môi trờng và do đó, nó quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp Việcxây dựng (hoạch định) và thông tin về chiến lợc là một trong số những hoạt

động quan trọng nhất của ngời quản lý cao cấp Một tổ chức không có chiến lợccũng giống nh một con tàu không có bánh lái, hầu hết những thất bại trong kinhdoanh đều có thể là do thiếu một chiến lợc, chiến lợc sai lầm, hoặc thiếu việctriển khai chiến lợc đúng đắn

Chiến lợc kinh doanh đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích thiết thực đó là:

+ Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mìnhtrong tơng lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đitheo hớng nào và khi nào thì đạt mục tiêu

+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn chủ động trớc những thay đổi củamôi trờng bằng việc cho các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trongkinh doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng kinhdoanh trong tơng lai Từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng đợc các cơ hội, đẩylùi nguy cơ và giành thắng lợi trên thơng trờng

+ Nhờ có CLKD mà doanh nghiệp có thể khai thác và sử dụng tối đa cáctài nguyên, tiềm năng của mình từ đó phát huy đợc tối đa sức mạnh của doanhnghiệp để phát triển đi lên

+ Nó giúp doanh nghiệp có thể tiến hành phân bổ nguồn lực của mìnhvào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý để từ đó doanh nghiệp

có thể tận dụng đợc cơ hội kinh doanh và không lãng phí nguồn lực của mình

+ Cũng nhờ CLKD nên các mục tiêu của doanh nghiệp đợc thực hiện dới

sự đoàn kết và gắn bó của các nhân viên, quản trị viên để từ đó tạo ra đợc sứcmạnh nội bộ của doanh nghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh cũng giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số bán,tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đợc các rủi ro, tăng khảnăng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanhnghiệp

CHƯƠNG 2 THựC TRạNG CÔNG TáC HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC KINH

DOANH CủA VIễN THÔNG NGHệ AN 2.1 Giới thiệu chung về Viễn thông Nghệ An

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Nghệ An

Kể từ năm 2001, là một trong các đơn vị thí điểm chia tách Viễn thông và

Bu chính tại các Huyện, Thành, Thị trong tỉnh, mạng lới BCVT không ngừng

đ-ợc đầu t và mở rộng với nhiều trang thiết bị hiện đại, đồng bộ đáp ứng nhu cầuthông tin liên lạc ngày càng cao của xã hội đặc biệt là phục vụ nhu cầu thiết yếutại vùng sâu, vùng xa

Viễn thông toàn tỉnh hiện có 156 điểm chuyển mạch kỹ thuật số hiện đạivới tổng dung lợng lắp đặt hơn 400.000 số, 19/19 Huyện, Thị, Thành thực hiệntruyền dẫn bằng cáp quang có 183 trạm truyền dẫn với 1.132 luồng E1 Đếnthời điểm này có 280.000 thuê bao cố định, 85.000 thuê bao di động, 2411 thuêbao Gphone, 14.000 thuê bao Internet các loại

Ngày 08/01/2008, Tại Thành phố Vinh - Nghệ An diễn ra lễ công bố cácquyết định thành lập Viễn thông Nghệ An và Bu điện tỉnh Nghệ An Viễn thôngNghệ An là doanh nghiệp Nhà nớc, là đơn vị Kinh tế Trực thuộc, hạch toán phụthuộc Công ty Mẹ - Tập đoàn Bu chính - Viễn thông Việt Nam; có con dấuriêng theo tên gọi, đợc đăng ký kinh doanh, đợc mở tài khoản tại Ngân hàng, đ-

ợc thành lập lại theo Quyết định số 657/TCCB-LĐ/HĐQT ngày 06/12/2007 của

Hội đồng quản trị Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam; có t cách phápnhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trớc pháp luật trong phạm vi quyền hạn vànhiệm vụ của mình

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Viễn thông Nghệ An

- Khảo sát, t vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dỡng các công trình VT-CNTT

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng,chính quyền địa phơng và cấp trên

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi đợc Tập đoàn Bu chínhViễn thông Việt Nam đợc phép và phù hợp với quy định của pháp luật

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nớc đợc Tập đoàn phângiao cho Viễn thông Nghệ An quản lý nhằm phát triển phần vốn và các nguồnlực khác đã đợc giao

- Có nghĩa vụ trả các khoản nợ mà Viễn thông Nghệ An trực tiếp vaytheo quy định của pháp luật

- Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề đã đăng

ký Chịu trách nhiệm trớc Tập đoàn về kết quả hoạt động; chịu trách nhiệm trớckhách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp Trình Tập

đoàn về phơng án giá cớc liên quan tới các dịch vụ do đơn vị kinh doanh

- Phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho các đơn vị khác trongTập đoàn để đạt đợc các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ củaTập đoàn.

- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nớc, phục

vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp,

đảm bảo các dịch vụ viễn thông cơ bản trên địa bàn đợc giao quản lý với thẩmquyền

- Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin viễn thông thống nhất củaTập đoàn

- Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lợc, quy hoạchcủa Tập đoàn và phạm vi chức năng nhiệm vụ của đơn vị trên địa bàn và tronglĩnh vực viễn thông

- Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn phù hợp với mục tiêu, phơng ớng, chỉ tiêu hớng dẫn của kế hoạch phát triển toàn Tập đoàn

h Chấp hành các quy định của Nhà nớc và Tập đoàn về điều lệ, thể lệ, thủtục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, giá, cớc và chính sáchgiá

- Đổi mới, hiện đại hoá thiết bị, công nghệ và phơng thức quản lý trongquá trình xây dựng và phát triển đơn vị trên cơ sở phơng án đã đợc Tập đoànphê duyệt

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với ngời lao động theo quy

định của Bộ luật lao động, đảm bảo cho ngời lao động tham gia quản lý đơn vị

- Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nớc về bảo vệ tài nguyên,môi trờng, quốc phòng và an ninh quốc gia

- Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, báo cáo định kỳ, bất thờng, chế độkiểm toán theo quy định của Nhà nớc và của Tập đoàn, chịu trách nhiệm về tínhxác thực của báo cáo

- Chịu sự quản lý, kiểm tra, kiểm soát của Tập đoàn Tuân thủ các quy

định về thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền và theo quy

định của pháp luật

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Nghệ An

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Viễn thông Nghệ An

Dự áN

PHòNG HàNH CHíNH - TổNG HợP

PHòNG

Kế TOáN

–

THÔNG KÊ TàI–

CHíNH

PHòNG

ĐầU TƯ XÂY DựNG CƠ

-BảN

PHòNG Kế HOạCH

- KINH DOANH

TRUNG T

ÂM VIễN THÔNG VINH

TRUNG T

ÂM DịCH Vụ KHáCH HàNG

(Nguồn: 657/QĐ - TCCB/HĐQT: Thành lập Viễn

thông Nghệ An - đơn vị kinh tế trực thuộc Tập

đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam)

- Giám đốc: là ngời đại diện theo pháp luật của đơn vị; chịu trách nhiệm

trớc Tập đoàn và trớc pháp luật về việc quản lý, điều hành hoạt động của đơn vịtrong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ đợc quy định tại Điều lệ tổ chức và hoạt

động của Viễn thông Nghệ An và các văn bản quy định khác của Tập đoàn.Giám đốc là ngời có quyền quản lý và điều hành cao nhất của đơn vị Giám đốcphải có tiêu chuẩn và điều kiện theo quy định tại Điều 24 Luật Doanh nghiệpnhà nớc do Quốc hội nớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Khóa XI, kỳhọp thứ 4 thông qua ngày 26/11/2003

- Phó giám đốc là ngời giúp Giám đốc quản lý, điều hành một hoặc một

số lĩnh vực hoạt động của đơn vị theo phân công của Giám đốc, chịu tráchnhiệm trớc Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ đợc phân công

- Kế toán trởng là ngời giúp Giám đốc chỉ đạo, tổ chức thực hiện công

tác kế toán, thống kê của đơn vị, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định củapháp luật

2 Phòng Kế hoạch - Kinh doanh

- Thực hiện công tác nghiên cứu thị trờng, dự báo nhu cầu phát triển cácdịch vụ xây dựng Kế hoạch SXKD dài hạn, trung hạn và hàng quý, năm;

- Tham mu về kế hoạch phát triển mạng lới dài hạn, trung hạn và hàngnăm dựa trên tình hình thị trờng và định hớng phát triển mạng đã đợc phê duyệt;

- Tổng hợp số liệu dự báo phát triển thuê bao và các dịch vụ và tình hìnhcạnh tranh của các nhà khai thác khác

- T vấn, giới thiệu, quảng cáo, tiếp thị các dịch vụ, tiếp thị nhu cầu pháttriển mạng lới trên địa bàn

3 Phòng Kế toán Thống kê - Tài chính

- Tham mu công tác quản lý Tài chính của Viễn thông Nghệ An

- Tham mu công tác Kế toán trong lĩnh vực SXKD, các mặt hoạt độngcủa Viễn thông Nghệ An