Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế cầu đường nghệ an

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...4 Tổng quan về chiến lược kinh doanh...4 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh...4 Đặc trưng của chiến lược kinh do

==  ===

Lê Thị Liễu

Khóa luận tốt nghiệp đại học

hoàn thiện công tác Hoạch định chiến lợc kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng

và t vấn thiết kế cầu đờng Nghệ An

Ngành Quản trị kinh doanh

Vinh, 2009

=  =

===  ===

Lê Thị Liễu

Khóa luận tốt nghiệp đại học

hoàn thiện công tác Hoạch định chiến lợc kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng

và t vấn thiết kế cầu đờng Nghệ An

Ngành Quản trị kinh doanh

Lớp 46B 2 - QTKD (2005 - 2009)

GV hớng dẫn: ThS thái Thị Kim Oanh

Vinh, 2009

=  =

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

Tổng quan về chiến lược kinh doanh 4

Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 5

Phân loại chiến lược kinh doanh 6

Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 7

Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8

Hoạch định chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp 8

Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 8

Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh 9

Những yêu cầu 9

Những căn cứ 9

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10

Xác định sứ mệnh lịch sử 11

Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh 12

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 25

Xây dựng các phương án chiến lược 26

Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 29

Quyết định và thể chế hoá chiến lược 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CPXD&TVTK CẦU ĐƯỜNG NGHỆ AN THỜI GIAN QUA (2005- 2008) 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý 35

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 40

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An thời gian qua (2005- 2008) 43

2.2 Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược ở Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An trong thời gian qua (2005-2008) 44

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh 45

2.2.1.1 Môi trường nền kinh tế (vĩ mô) 45

2.2.1.2 Môi trường ngành 46

2.2.1.3 Phân tích nội bộ Công ty 47

2.2.2 Xác định mục tiêu 47

2.2.3 Các giải pháp thực hiện mục tiêu 51

2.2.3.1 Giải pháp về đầu tư phát triển 51

2.2.3.2 Giải pháp về con người 51

2.2.3.3 Giải pháp về tài chính 52

2.2.3.4 Giải pháp về tư vấn khảo sát thiết kế 52

2.2.3.5 Giải pháp về thị trường 53

2.3 Đánh giá khái quát thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An thời gian qua (2005-2008) 53

2.3.1 Những kết quả đạt được 53

2.3.2 Những tồn tại 56

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 59

2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan 59

2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan 60

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CPXD&TVTK CẦU ĐƯỜNG NGHỆ AN 63

Xác định sứ mệnh của Công ty 64

Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh cho Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 65

Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 65

Phân tích môi trường quốc tế 65

Phân tích môi trường vĩ mô 65

Phân tích môi trường ngành kinh tế 67

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 72

Phân tích và đánh giá môi trường bên trong Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 74

Phân tích môi trường bên trong Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 74

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 77

Xác định hệ thống mục tiêu cho Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 78

Mục tiêu dài hạn 78

Mục tiêu ngắn hạn 79

Vận dụng một số mô hình xây dựng lựa chọn chiến lược 80

Ma trận thị phần / tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG) 80

Ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses- Oportunities- Threats) .81

Lưới chiến lược kinh doanh GE 84

đường Nghệ An 86

Chiến lược thị trường 86

Chiến lược đấu thầu 87

Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế về giá 87

Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kĩ thuật công nghệ 88

Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính 88

Chiến lược đấu thầu dựa vào các uư thế ngoài kinh tế 88

Chiến lược phát triển con người 89

Chiến lược liên doanh 90

Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 91

Đổi mới hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ thi công cả về số lượng và chất lượng 91

Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực Công ty trong đấu thầu các công trình 92

Xây dựng hệ thống thông tin 93

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 94

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 95

Một số kiến nghị tầm vĩ mô 97

Đối với nhà nước 97

Đối với Bộ GTVT 98

Đối với Sở GTVT Nghệ An 98

KẾT LUẬN 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 DN : Doanh nghiệp

2 GTVT : Giao thông vận tải

3 CPXD&TVTK : Cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế

4 KH : Kế hoạch

5 APEC : Asia - Pacific Economic Cooooperation

6 EFE : External Factor Evaluation

7 IFE : Internal Factor Evaluation

8 GE : General Electric

9 WTO : World Trade Orrganization

10 Một số chữ viết tắt khác được giải thích trong đề tài

1 Danh mục bảng

Bảng 1.1 Bảng ma trận EFE 21

Bảng 1.2 Bảng ma trận IFE 25

Bảng 2.1 Trang thiết bị của công ty đến ngày 31/12/2008 42

Bảng 2.2 Lao động và tiền lương 43

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh 2005- 2008 .43

Bảng 2.4 Kế hoạch ngắn hạn 2005-2008 50

Bảng 2.5 Tình hình thực hiện kế hoạch 2005- 2008 54

Bảng 3.1 Bảng ma trận EFE áp dụng cho Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 73

Bảng 3.2 Bảng ma trận IFE áp dụng cho Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 77

Bảng 3.3 Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 83

Bảng 3.4 Sức mạnh kinh doanh 84

Bảng 3.5 Sức hấp dẫn của ngành 85

2 Danh mục biểu đồ Biểu đồ 2.1 Tổng doanh thu từ 2005- 2008 55

Biểu đồ 2.2 Tổng giá trị sản lượng từ 2005- 2008 55

3 Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .11

Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh xét theo phạm vi 13

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng của Michiel Porter 17

Sơ đồ 1.4 Mô hình các bước xây dựng ma trận EFE 20

Sơ đồ 1.7 Áp dụng ma trận BCG 30

Sơ đồ 1.8 Ma trận SWOT 31

Sơ đồ 1.9 Lưới chiến lược kinh doanh 32

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An 36

Sơ đồ 2.2 Quá trình hoạch định chiến lược của Công ty 45

Sơ đồ 2.3 Quá trình quản trị chiến lược của Công ty 56

Sơ đồ 3.1 Môi trường ngành của Công ty 67

Sơ đồ 3.2 Ma trận BCG áp dụng cho công ty 81

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần xâydựng và tư vấn thiết kế cầu đường Nghệ An nói riêng trong một thời gian dàitrước đây hoạt động theo cơ chế bao cấp, cơ chế hoạt động chủ yếu theophương thức giao nộp, theo hệ thống chỉ tiêu từ trên giao xuống điều này đãchi phối hoạt động và lối tư duy của các doanh nghiệp trong một thời gian dài.Bước sang thời kì đổi mới, các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thịtrường với môi trường và cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanhnghiệp sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ dẫn tới phá sản nếu không tự hoạchđịnh cho mình một chiến lược kinh doanh để từ đó phát huy lợi thế, hạn chếnhững điểm yếu nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững trong thị trườngđầy biến động Hiện nay, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh càng trởnên quan trọng và cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp khi Việt Nam chínhthức tham gia vào các tổ chức thương mại khu vực và quốc tế như AFTA,APEC, WTO.

Được thực tập tại công ty trong, kết hợp với chuyên ngành của mình

em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tách hoạch định chiến lược

kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế cầu đường Nghệ An” làm luận văn tốt nghiệp.

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược của công tytrong thời gian qua để từ đó đưa ra những giải pháp cần thiết góp thêm ý kiếncủa mình vào hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công

ty CPXD & TVTK cầu đường Nghệ An

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu các lý luận cơ bản về xây dựng (hoạch định) chiến lượckinh doanh của các doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh ở công ty CPXD & TVTK cầu đường Nghệ An thời gian qua 2005- 2008

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn hiện công tác hoạch định chiến lượccủa công ty CPXD & TVTK cầu đường Nghệ An

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài lấy công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế cầu đường Nghệ

An làm đối tượng nghiên cứu Đi sâu vào phân tích quá trình xây dựng chiếnlược kinh doanh của công ty giai đoạn 2005-2008 và đưa ra một số giải pháp

cơ bản nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công

ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong đó chủ yếu sử dụngcác phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, các phương phápthống kê khoa học, phân tích tổng hợp, đối chiếu, so sánh, phương pháp matrận, dự báo

5 Đóng góp của đề tài.

 Về lý luận:

Đề tài hệ thống hoá các lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinhdoanh của DN trong cơ chế thị trường

 Về thực tiễn:

- Phân tích môi trường kinh doanh để tìm ra các cơ hội và thách thứcmới cũng như phân tích các mặt mạnh và các mặt yếu của Công tyCPXD&TVTK cầu đường Nghệ An, nhất là sau khi Việt Nam chính thức làthành viên của các tổ chức thương mại khu vực và thế giới

- Sử dụng ma trận thị phần tăng trưởng BCG, ma trận SWOT và lướichiến lược kinh doanh GE để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanhcho cho Công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An

5 Bố cục của đề tài.

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, sơ đồ, danhmục tài liệu tham khảo đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh

của các doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

ở công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An trong thời gian qua 2005-2008

Chương 3: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

của công ty CPXD&TVTK cầu đường Nghệ An.

Để hoàn thành được đề tài này, ngoài sự nỗ lực của bản thân em đãnhận được sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo Th.s Thái Thị KimOanh Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô Em cũng xin gửi lờicảm ơn đến các cán bộ công nhân viên Công ty CPXD&TVTK cầu đườngNghệ An đặc biệt là tại phòng kế hoạch kinh doanh đã giúp đỡ em trong quátrình thực tập để thực hiện đề tài này

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm vềchiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một kháiniệm chung về phạm trù này Có thể nêu một số quan niệm như sau:

- M Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập lợi thế cạnhtranh”

- Theo Garry D Smith, Danny R.Arnokd, Bopby G Bizrell trong cuốn

“chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng “chiến lược được định ra như

là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức điđến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở chocác chính sách (định hướng thông qua quyết định) và các thủ pháp tácnghiệp”

- Quan niệm của Alfred Chandle (trường Đại học Harward) cho rằng:

“chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn củađơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động vàphân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

- Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là ‘ chiếnlược kinh doanh của DN là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách vàgiải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân

tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của DN lên một trạng thái mớicao hơn về chất”

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm vàphản ánh các vấn đề sau:

+ Mục tiêu của chiến lược

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lược.

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và điểm yếu của DN nói chung và từng hoạt động nói riêng.Như vậy, ta thấy chiến lược của một DN là một sản phẩm kết hợp đượcnhững gì môi trường có? Những gì DN có thể? Và những gì DN mong muốn

Tóm lại, trong hoạt động của DN, chiến lược là: “Một nghệ thuật thiết

kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh”.

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

 Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của DN, nóquyết đinh quan hệ của DN với môi trường khách quan Vì thế chiến lượckinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của DN, là cương lĩnhchỉ đạo toàn bộ hoạt động của DN; phù hợp với xu thế phát triển của đất nước

về các mặt kinh tế, kĩ thuật xã hội trong một thời kì nhất định; phù hợp vớitrào lưu hội nhập kinh tế thế giới

 Tính nhìn xa

Muốn xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốtcông tác dự báo môi trường kinh doanh Một chiến lược kinh doanh thànhcông phải dựa trên cơ sở của dự báo và có tầm nhìn xa trong tương lai

 Tính cạnh tranh

Đây là đặc trưng cơ bản nhất của chiến lược kinh doanh Hiện nay, các

DN hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt vì vậy, chiến lược kinhdoanh phải tạo cho DN ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành đượcthắng lợi trong cạnh tranh

 Tính rủi ro

Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý DN phảiđúng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và

phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiếnlược đúng.

 Tính ổn định và tương đối

Chiến lược kinh doanh của DN phải có tính ổn định tương đối trongmột thời kì nhất định Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối vớihoạt động thực tiễn của DN Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động do

đó chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh để phù hợp vớithay đổi của môi trường Như vậy, chiến lược kinh doanh không thể cố địnhmột bề nhưng cũng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tươngđối ổn định

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Tuỳ theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiếnlược kinh doanh khác nhau

• Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan

trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còncủa DN Nó bao gồm: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược liên doanh liên kết,chiến lược hướng ngoại

+ Chiến lược bộ phận: Là loại chiến lược cấp hai, được xây dựng cho

các bộ phận, phân hệ của DN Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, nó

là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát, là những chiến lược hỗ trợ cho chiếnlược tổng quát như: Chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược

về sản phẩm

• Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh kết hợp: bao gồm kết hợp phía trước, kết hợp

phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

+ Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: Thâm nhập thị trường, phát triển

thị trường, phát triển sản phẩm,

+ Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá

theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp

+ Chiến lược kinh doanh đặc thù: Bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt

động, thanh lý

• Căn cứ vào các cấp chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh cấp công ty: Là chiến lược tổng quát, xác

định được những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được nhữngmục tiêu đó trong từng thời kì

+ Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: Là chiến lược xác định những mục

tiêu cụ thể và cách thức để đạt được mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên

cơ sở mục tiêu tổng quát của cấp trên

+ Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là chiến lược tập trung hỗ trợ

cho chiến lược kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở

1.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Bất kì một chiến lược kinh doanh nào, dù là chiến lược tổng quát haychiến lược bộ phận về cơ bản có những nội dung chủ yếu sau:

 Quan điểm tư tưởng của DN mà hạt nhân là triết lý kinh doanh của

DN đó Nó trả lời cho câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng vàcác ưu tiên triết lý của DN

 Chiến lược kinh doanh và xác định các mục tiêu cho DN trong từngthời kì, từng phạm vi hoạch định chiến lược Mặt khác, chiến lược kinh doanhhướng cho DN biết phải tập trung vào những khâu xung yếu nào và xác địnhnhững mục tiêu hợp lý cho DN

 Chiến lược kinh doanh nhằm xác định phương thức thực hiện mụctiêu Phương thức này được lựa chọn trong số tất cả các phương án được xâydựng thông qua các kĩ thuật phân tích về khả năng hiện tại của DN để từ đólựa chọn cho DN một phương thức hợp lý

 Chiến lược kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọnchiến lược Trong quyết định, đề cập các giải pháp cụ thể đối với các mặt hoạt

động của DN trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinhdoanh, và hơn thế, dự kiến các kết quả có thể đạt được

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của DN, chiếnlược kinh doanh cho DN thấy rõ mục đích cần đạt được và làm cách nào đểđạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh thể hiện khả năng thích nghi với môi trường.Một trong những bộ phận quan trọng nhất của phân tích chiến lược là nghiêncứu và dự báo môi trường Môi trường biến động nhưng đã được phân tích,nghiên cứu kĩ lưỡng sẽ hạn chế được những rủi ro có thể xẩy ra đồng thời cóthể chỉ ra được những thuận lợi và cơ hội cho DN

- Chiến lược kinh doanh giúp DN khai thác và sử dụng tối đa các nguồnlực, tiềm năng của mình Chiến lược sẽ chỉ ra nên sử dụng nguồn lực nào vàothời điểm nào, phân bổ vào khâu nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽđem lại hiệu quả cao nhất có thể Từ đó phát huy được tiềm lực của DN

- Tạo ra sự chủ động của DN trong các mối quan hệ với các lực lượngthị trường Do dự báo được những thay đổi của thị trường, DN sẽ thích ứngvới môi trường, khi bị ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xẩy ra DN chuẩn bị đónđầu những cơ hội và xây dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu cóthể xẩy ra

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

“Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công

cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của DN và từng bộ phận của DN trong từng thời kì chiến lược xác định.” [ 9;11 ]

Bản chất của việc hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụthể trong một thời kì xác định nào đó Để có thể hoạch định chiến lược thì DNkhông chỉ đơn thuần dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà phải đặc biệt

dựa trên cơ sở dự báo tương lai, chính vì vậy mà chiến lược của doanh nghiệpluôn mang tính chất động và tấn công.

1.3.2 Các yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.2.1 Những yêu cầu của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng (hoạch định) chiến lược kinh doanh các doanh nghiệpphải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Chiến lược kinh doanh phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiếnlược kinh doanh đảm nhiệm

- Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng dựa trên căn cứ thực tếkhách quan

- Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng dựa trên các nguồn thôngtin chính xác và cập nhật

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực

và giành lợi thế cạnh tranh cho DN

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu phù hợp với những điềukiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Các mục tiêu phải rõ ràng và phải chỉ racác mục tiêu cơ bản nhất

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh khôngchín muồi thì sẽ thất bại nhưng quá chín muồi cũng sẽ mất thời cơ

1.3.2.2 Những căn cứ chủ yếu khi hoạch định chiến lược kinh doanh

Căn cứ quan trọng nhất cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh gồm:+ Khách hàng

- Phân chia theo mục tiêu: Phân chia khách hàng theo mục đích sử

dụng sản phẩm hay dịch vụ mà DN cung cấp, ví dụ họ sẽ sử dụng để kinhdoanh, bán lẻ hay tiêu dùng

- Phân chia theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: tức là dựa vào khả

năng hay nguồn lực của DN trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường Cách này

sẽ giúp DN chọn được bộ phận thị trường phù hợp nhất với khả năng nguồnlực của mình Có như vậy chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao

b Doanh nghiệp (các yếu tố bên trong)

Chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của DN, tránh nhữngchiến lược ngoài khả năng thực hiện do đặt ra mục tiêu quá cao mà với khảnăng của tổ chức cũng như nguồn lực không thể đạt được dẫn tới sự thất bạicủa chiến lược

Chiến lược phải khai thác được tối đa nguồn lực của DN và sử dụng nóvào các lĩnh vực, chức năng quyết định đối với DN, biết đầu tư vào khâu xungyếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ Nhà hoạch định phảibiết phát huy tối đa mặt mạnh của DN cũng như hạn chế, khắc phục điểm yếucủa DN đồng thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thếtrên thương trường

c Đối thủ cạnh tranh

Cùng hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì sự xuấthiện của các đối thủ cạnh tranh với những tham vọng, những phương sách,những thủ đoạn đã được dự liệu trước là điều không thể tránh khỏi Do vậy,chiến lược kinh doanh của DN cần hướng vào việc tạo ra sự khác biệt so vớiđối thủ cạnh tranh của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánhcác yếu tố nói trên của DN với các đối thủ cạnh tranh

1.3.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Quy trình để hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp

cụ thể nào đó không nhất thiết phải giống nhau, sắp xếp theo một trình tựcứng nhắc mà phải linh động vận dụng theo tình hình thực tế Tuy nhiên dù

với trình tự sắp xếp như thế nào thì quy trình đó cũng phải thể hiện đượcnhững nội dung cơ bản mà hoạch định chiến lược phải có đó là: Kết quả mộtbản phân tích môi trường kinh doanh (gồm môi trường bên ngoài và môitrường bên trong); nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của DN; cácphương án hành động (chiến lược) để đạt được mục tiêu xác định

Sơ đồ 1.1 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh lịch sử

Sứ mệnh là bước thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cáchkhác, tổ chức tồn tại vì mục đích gì? bản sứ mệnh là một bản tuyên bố có giátrị lâu dài về mục đích của DN Nó phân biệt DN đó khác với những DN

Xây dựng các phương án chiến lược (B4)

Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu (B5)

Quyết định và thể chế hoá chiến lược (B6)

khác Qua đó nó thể hiện triết lý kinh doanh các nguyên tắc kinh doanh và sựtin tưởng vào mục đích kinh doanh của DN.

Nội dung của bản sứ mệnh lịch sử của DN gồm 9 câu hỏi sau:

 Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN?

 Sản phẩm hay dịch vụ của DN là gì?

 Thị trường: DN sẽ cạnh tranh ở đâu?

 Công nghệ: có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN hay không?

 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi

 Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng vàcác ưu tiên triết lý của DN?

 Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếucủa DN là gì?

 Mối quan tâm của DN về vấn đề trách nhiệm xã hội

 Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viênnhư thế nào?

1.3.3.2 Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận cácđiều kiện môi trường kinh doanh mà DN đang đương đầu Các yếu tố môitrường có ảnh hưởng mạnh mẽ vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếptheo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được xâydựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến Do đó phải nghiên cứu và dự báo môitrường kinh doanh của DN

Môi trường kinh doanh bao gồm: môi trường kinh tế quốc tế, môitrường kinh tế quốc dân (vĩ mô), môi trường ngành (vi mô) và môi trườngnội bộ DN Các cấp độ của môi trường kinh doanh được khái quát qua sơ

đồ sau:

Sơ đồ 1.2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH XÉT THEO PHẠM VI [9; 66]

A Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài DN

Môi trường bên ngoài của DN bao gồm môi trường quốc tế, môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô Việc phân tích môi trường bên ngoài của DNnhằm nhận thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanhcủa DN

a Môi trường kinh tế quốc tế.

a 1 Ảnh hưởng của nền chính trị thế giới.

Hiện nay Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng

mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phân hệ mởcủa hệ thống lớn là khu vực và thế giới Hoạt động kinh doanh của các DNnước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổichính trị thế giới

Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệchính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cầu hoá,hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và songphương, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực Các

Môi trường kinh tế quốc tếMôi trường quốc dân(vĩ mô)

Môi trường ngành(vi mô)Nội bộ DN

nhân tố này tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của các DN củacác quốc gia nói chung và của các DN nước ta nói riêng.

a 2 Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và thông lệ quốc tế

Các quy định pháp luật của mỗi nước tác động trực tiếp đến các DNtham gia kinh doanh ở thị trường nước đó Mặt khác môi trường kinh doanhquốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc nhiều vào luật pháp và thông lệ quốc tế.Việt Nam đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO nên các vấn

đề như: vấn đề bản quyền, vấn đề sở hữu công nghiệp, hàng rào thuế quan vàphi thuế quan…cần phải được các DN chú trọng

a 3 Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các

DN ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh

tế thế giới Bao gồm: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế(GDP, nhịp độ tăngtrưởng kinh tế, thu nhập quốc dân đầu người hàng năm,…), khủng hoảng kinh

tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế,…

a 4 Ảnh hưởng của các yếu tố kĩ thuật - công nghệ

Kĩ thuật - công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố đầuvào, năng suất, chất lượng, giá thành,…chính vì vậy, trong nền kinh tế thếgiới hiện nay nhân tố kĩ thuật công nghệ đóng vai trò cực kì quan trọng đốivới khả năng cạnh tranh của mọi DN

a 5 Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội

Mỗi nước có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phảnứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Bản sắc văn hoá dân tộc ảnhhưởng trực tiếp đến các DN thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà

họ quan hệ Ngày nay, những ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếpứng xử mà điều quan trọng là văn hóa dân tộc tác động trực tiếp đến việc hìnhthành thị hiếu, thói quen tiêu dùng…

b Môi trường vĩ mô

b 1 Môi trường nền kinh tế

Các yếu tố của nền kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến hoạt độngkinh doanh của DN Việc phân tích môi trường kinh tế nói chung khôngnhững chỉ xem xét các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanhcủa DN mà còn cân nhắc đến sự phát triển của DN trong tương lai Các yếu tốkinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng lớn đến DN đó là:

- Sự ổn định của nền kinh tế

- Giai đoạn của chu kì kinh tế

- Mức độ tăng trưởng của nền kinh tế

- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất và tỷ lệ đầu tư

- Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến tuyển dụng và sa thải

- Tỷ giá hối đoái

- Lãi suất ngân hàng

- Chính sách tài chính

- Kiểm soát giá tiền công

- Cán cân thanh toán

b 2 Môi trường chính trị - luật pháp

Bất kì một DN nào muốn tồn tại và phát triển đều phải hoạt động phùhợp với những điều kiện môi trường chính trị- luật pháp của nước sở tại Cácyếu tố chính trị- luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với hoạt độngkinh doanh của các DN Nhân tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc các nguy

cơ cho các DN Bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quảng cáo đối với các DN

- Quy định về các loại thuế, phí và lệ phí

- Quy chế về tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

b 3 Môi trường văn hoá - xã hội

Các DN cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biếtcác cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra Các yếu tố đó bao gồm:

- Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất

- Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

b 4 Môi trường tự nhiên

Hoàn cảnh tự nhiên cũng có tác động đến quyết định kinh doanh của

DN Rừng, không khí, nguồn nước là các yếu tố tự nhiên rất nhạy cảm với bất

kì DN nào Các sản phẩm gây ô nhiễm môi trường chắc chắn sẽ không được

xã hội chấp nhận Bởi vậy các nhà quản trị cần phân tích thật sâu sắc các yếu

tố của môi trường tự nhiên trước khi ra quyết định

b 5 Môi trường công nghệ

Trong những năm gần đây, không có yếu tố môi trường nào lại có sựphát triển biến đổi nhanh chóng như môi trường khoa học công nghệ Sự pháttriển mạnh mẽ của nó tác động đến hầu hết các ngành trong nền kinh tế quốcdân, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều tháchthức đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của DN Các DN phải nhận biết vàkhai thác những công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mìnhtrên thị trường Cũng như mọi sản phẩm khác, công nghệ có chu kì sống của

nó Khi áp dụng một công nghệ tiên tiến, các DN phải đặc biệt chú ý đếngiới hạn tiến bộ của nó và các công nghệ khác có thể thay thế nó để sảnphẩm của mình không bi lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

c Môi trường tác nghiệp (vi mô)

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tốngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành đó Theo M Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố

(tác lực) tác động đến hoạt động của DN” Và DN phải phân tích các tác lực

cạnh tranh để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải.Mối quan hệ giữa năm yếu tố thể hiện ở sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3 MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CỦA MICHAEL PORTER

c 1 Đối thủ cạnh tranh

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh, chúng ta cần xem xét các vấn đề sau:Thứ nhất cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu

tố khác nhau: số lượng các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành,

tỷ trọng vốn cố định của các đối thủ cạnh tranh, các mục tiêu và chiến lượckinh doanh mà đối thủ cạnh tranh đang theo đuổi

Thứ hai, phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết DN phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp vớimình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trênthị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp ta sẽ tiếnhành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ trong ngành

Sự ganh đưa giữa các DN hiện có

Nhà cung

Hàng thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

đích cần đạt được của họ, tiềm năng họ có thể khai thác Cụ thể ta cần phântích các khả năng sau của đối thủ cạnh tranh:

- Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sảnxuất lớn hay nhỏ

- Khả năng thích nghi

- Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình

- Khả năng chịu đựng, kiên trì

c 2 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnhtranh, chính họ là người mang lại lợi nhuận cho DN Chính vì vậy, kháchhàng đóng một vai trò trung tâm trong phân tích chiến lược kinh doanh của

DN và chúng ta có thể coi khách hàng là tài sản có giá trị nhất của DN Mặtkhác, khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm lợinhuận của DN Thế mạnh thương lượng của khách hàng có được do một trongcác điều kiện sau:

- Trên thị trường chỉ có một hay hai nhóm khách hàng lớn nhưng cónhiều người bán tạo ra tình trạng độc quyền

- Khi khách hàng mua với khối lượng lớn, họ có thể gây sức ép trongviệc thương lượng giá cả đối với DN

- Mức độ chuẩn hoá của sản phẩm cao Do sản phẩm tương đối đồngnhất nên khách hàng dễ dàng lựa chọn một nhà cung cấp khác đồng thời ít gâytốn kém trong việc chuyển đổi này, từ đó sẽ làm tăng vị thế của khách hàng

- Khách hàng không thật nhạy cảm với chất lượng hàng hoá mà họmua, họ sẽ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù sản phẩm có được coi là cóchất lượng tốt hơn

- Khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợpđồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủthông tin

Ở đây DN không thể ở thế thụ động mà cần phải tác động đến kháchhàng, gây dựng lòng tin cho khách hàng là một vấn đề vô cùng quan trọng

DN cần giữ mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất lượng vànhững dịch vụ sau bán như: hội nghị khách hàng, nhóm khách hàng trọngđiểm, lập phòng chăm sóc khách hàng

c 3 Nhà cung cấp

Nhà cung ứng là cá nhân hay doanh nghiệp có khả năng đáp ứng cácnguồn đầu vào cho DN như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhân công,vốn Tương tự như phân tích khách hàng, chỉ khác là vị trí của DN bây giờ làkhách hàng, DN cần khai thác triệt để những lợi thế khách hàng đã phân tích

ở trên Tất nhiên, các nhà cung ứng cũng có thể gây áp lực cho DN trongtrường hợp họ là nhà cung ứng độc quyền, cung ứng một khối lượng lớn hànghoá, cung ứng một chủng loại hàng hoá đặc biệt không thể thay thế được, DNchỉ là khách hàng thứ yếu của họ, Vì vậy mà DN cần có quan hệ lâu dài, ổnđịnh với nhà cung ứng, đồng thời phải phải luôn tìm cho mình những nhàcung ứng mới tiềm năng hơn

c 4 Các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các DN mới tham gia kinh doanh trong ngành hoặc

có ý định thâm nhập thị trường chưa có đe doạ trực tiếp đến lợi ích kinhdoanh của DN nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh, làm ảnhhưởng và cản trở đến lợi ích của DN trong tương lai Điểm mạnh của các đốithủ tiềm ẩn là ở chỗ là họ thường có tiềm năng mạnh về tài chính và côngnghệ mới Tuy hiện tại DN có vị thế hơn họ nhưng cũng cần có các biện phápđối phó như:

- Tạo ra hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của họ từ bên ngoài như cáclợi thế do sản xuất quy mô lớn, chi phí chuyển đổi mua hàng của khách hàngcao do việc chuyên biệt hoá sản phẩm, các ưu thế tạo ra giá thành thấp donguồn cung ứng thuận lợi

- Trong trường hợp cần thiết quay trở lại liên kết với các đối thủ cạnhtranh để bảo vệ quyền lợi của mình

c 5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tựcủa khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép của sảnphẩm thay thế là hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất

bị khống chế Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của sự bùng nổ côngnghệ Vì vậy, DN phải biết chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế

và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

d Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE (External Factor Evaluation)

Mục đích của việc xây dựng ma trận các yếu tố môi trường bên ngoàiEFE là nhằm lượng hoá các yếu tố môi trường kinh doanh và mức độ phảnứng của DN Quá trình xây dựng ma trận EFE được thể hiện ở sơ đồ 1.5 sau:

Sơ đồ 1.4: MÔ HÌNH CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MA TRẬN EFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự

thành công của DN (bao gồm từ 5 đến 15 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy

cơ đe doạ hoạt động của DN)

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng, từ 0.0 (không quan trọng) đến

1.0 (rất quan trọng) của từng yếu tố Việc xác định này cho thấy tầm quantrọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của

DN Các cơ hội thường có mức độ quan trọng cao hơn mối đe doạ, tuy nhiênmối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt quantrọng (hay mang tính đe doạ) Cách xác định thích hợp nhất là đối chiếu mức

độ tác động của từng yếu tố trên các DN cạnh tranh cùng ngành với nhau.Tổng cộng tất cả mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục(bước 1) phải bằng 1.0

Cho hệ số từng yếu

tố (B3)

Tính điểm mỗi yếu tố (B4)

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục (B5 )

Bước 3: Xác định trọng số (hay hệ số) từ 1 đến 4 của từng yếu tố quan

hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của DN Trong đó: 4 là phảnứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là dưới trung bình (yếu)

Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố bên ngoài bằng cách nhân mỗi mức

độ quan trọng của mỗi yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

số điểm quan trọng tổng cộng của DN Tổng số điểm này giao động từ 1 đến

4 Nếu nó bằng 4 cho thấy rằng DN đang phản ứng rất hiệu quả với các cơhội và mối đe doạ từ môi trường bên ngoài; nếu nó bằng 2.5 là phản ứngtrung bình; còn nếu nó bằng 1 có nghĩa là DN đã không tận dụng được các

cơ hội do môi trường kinh doanh đem lại hoặc không tránh được các đe doạ

Hệ số của yếu tố

Điểm số của yếu tố

1

2

Cộng

B Nghiên cứu và dự báo các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của

DN Tức là phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ) của DN nhằm thấy rõnhững điểm mạnh cũng như điểm yếu của DN Để từ đó DN có thể tận dụngđiểm mạnh và khắc phục điểm yếu bên trong Các yếu tố nội bộ chủ yếu baogồm: Nguồn lực của DN, khả năng tổ chức của DN và khả năng cạnh tranhcủa DN

a Phân tích các nguồn lực của DN

• Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm

ba cấp:

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:

- Bộ máy lãnh đạo

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

- Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

- Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

- Trình độ chuyên môn

- Kinh nghiệm

• Nguồn lực về tài chính

Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của DN

Nội dung phân tích cần tập trung vào các vấn đề sau:

+ Thực trạng nhu cầu về vốn, cơ cấu vốn trong DN

+ Thực trạng phân bổ vốn

+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của DN.+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của DNtrên thị trường

• Nguồn lực về công nghệ

Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiệnvận chuyển, máy móc thiết bị,

• Phân tích marketing

Phân tích marketing là một nội dung rất quan trong trong phân tích nội

bộ của DN Điều này cho phép khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của DN.Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề như: chủng loại sảnphẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệuquả quảng cáo và xúc tiến bán,

b Phân tích khả năng tổ chức của DN

Việc đánh giá công tác tổ chức của DN thường ẩn dưới dạng câu hỏi:phải chăng tổ chức của DN đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanhnghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo thực hiện chiến lược đề ra Nội dungchính của việc phân tích này tập trung vào:

- Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của DN trên hai mặt: hệthống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường vàđiều kiện kinh doanh

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của DN hay không?

- Quá trình ra quyết định của DN có hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc của DN có phù hợp hay không?

c Phân tích khả năng cạnh tranh của DN

Khả năng cạnh tranh của DN là khả năng DN có thể duy trì được vị thếcạnh tranh của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN bao gồm:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ DN

- Mức sinh lời của vốn đầu tư

- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của DN

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong DN

DN ta tiến hành theo 5 bước:

Sơ đồ 1.5: MÔ HÌNH CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MA TRẬN IFE

Lập danh

mục các

yếu tố bên

Xác định mức độ quan trọng

Cho hệ

số từng yếu tố

Tính điểm mỗi yếu

Cộng điểm các yếu tố trên danh

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự

thành công của DN Bao gồm 5 đến 10 yếu tố bên trong thể hiện được điểmmạnh, điểm yếu của DN

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0

(rất quan trọng) của từng yếu tố Tầm quan trọng được xác định cho mỗi yếu

tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thànhcông của DN trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hayđiểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối vớimọi thành quả hoạt động của DN phải được cho là có tầm quan trọng nhất.Tổng cộng tất cả mức độ quan trọng này phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số (hay hệ số) từ 1 đến 4 của từng yếu tố

trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của DN Trongđó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là d ướitrung bình (yếu)

Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố bên trong bằng cách nhân mỗi mức

độ quan trọng của mỗi yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của DN Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu

tố, số điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến caonhất là 4 và số điểm trung bình là 2.5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn2.5 cho thấy DN yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2.5 thì cho thấy DN mạnh

Hệ số của yếu tố

Điểm số của yếu tố

1

Cộng

1.3.3.3 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

a Hệ thống mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kì, nóbao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảngthời gian tương đối dài Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo bảylĩnh vực chủ đề sau:

+ Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năngquản trị của DN

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý DN cần căn cứ vào:

 Căn cứ vào đối tượng hữu quan của DN

 Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của DN

 Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành DN và chủ sở hữu

 Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của DN

b Yêu cầu của mục tiêu chiến lược

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn những yếu cầu sau:

+ Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời kì,phải có mục tiêu chung và mục tiêu riêng

+ Tính thống nhất: Thông thường một DN theo đuổi nhiều mục tiêu vìvậy DN phải có hệ thống mục tiêu thống nhất, bổ trợ cho nhau tránh tìnhtrạng mục tiêu này làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác Mục tiêu nhỏnhằm thực hiện mục tiêu lớn, mục tiêu ngắn hạn nhằm đạt mục tiêu dài hạn.

+ Tính ưu tiên: Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệthống cấp bậc của từng mục tiêu

+ Tính linh hoạt: các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điềuchỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

+ Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại

+ Tính định hướng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thểđánh giá được hoặc định lượng được

+ Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận vàthực hiện đầy đủ

1.3.3.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Xây dựng hệ thống các phương án thực chất là việc xây dựng hệ thốngcác giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu

Trên thực tế, DN có rất nhiều mục tiêu chiến lược và một trong nhữngmục tiêu chính mà DN thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớncác mục tiêu cấp DN đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng Bên cạnh đó với cácmục tiêu duy trì hiện tại hay suy giảm có chiến lược ổn định, chiến lược cắtgiảm, các mục tiêu vươn ra thị trường nước ngoài có kết hợp chiến lượchướng ngoại và sự kết hợp của các loại chiến lược để áp dụng cho cấp DN.Các loại hình chiến lược đó gọi là chiến lược tổng quát

a Phương án chiến lược tăng trưởng.

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của DN

a 1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược chủ đạo, đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩmhoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác (ngành kinhdoanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng) Chiến lược này là hình thức tăng

trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực sản xuất và tăng lao động Baphương án chủ đạo của chiến lược này được trình bày tóm tắt như sau:

 Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang

sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thườngbằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

 Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập

vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà DN đang sản xuất

 Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát

triển sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà DN đang hoạt động

a 2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập hai hoặc nhiều DNlại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu dành được thếmạnh hơn trong cạnh tranh, có 2 hình thức liên kết:

 Hội nhập dọc (liên kết dọc) ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng vật liệu,nếu trong nội bộ DN cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công tycon Nếu hội nhập bên ngoài, DN mua đứt các cơ sở cung ứng

 Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua

lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêuthụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

a 3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá

Đa dạng hoá là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhaukhi công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinhdoanh hiện nay của công ty Đây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hếtcác công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển hoạt động kinhdoanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng Có 3 chiến lược tăngtrưởng bằng đa dạng hoá:

 Đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới

các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketingnhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất mang lai các kết quả

vượt dự kiến Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ítmột trong các ưu thế của Công ty.

 Đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào

thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệkhông liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

 Đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới

các thị trường mới với các sản phẩm mà Công ty hiện đang sản xuất

b Chiến lược ổn định

Trong quá trình kinh doanh nhiều khi DN buộc phải sử dụng chiếnlược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững quy mô sản xuất hiện có, nguyênnhân là do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnhcạnh tranh

c Chiến lược cắt giảm

Khi DN cần sắp xếp lại để tăng hiệu quả sau một thời gian tăng trưởngnhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm ăn cólãi, khi nền kinh tế không ổn định, khi DN không có thế mạnh, không có khảnăng phát triển thì DN nên áp dụng chiến lược cắt giảm Có 4 cách thườngđược áp dụng sau:

 Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lai DN, có thể

dựa vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lai dâychuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của DN sang ngànhnghề khác

 Thu hồi vốn đầu tư: diễn ra khi DN nhượng bán hoặc đóng cửa một

trong các DN nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

 Thu hoạch: là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục

đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lược thường được hướng vàocác DN có tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thuhoạch áp dụng

 Giải thể: Khi DN không còn khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng

sản xuất thì buộc phải giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lạinhiều khó khăn và phức tạp thường không DN nào muốn có

d Chiến lược hỗn hợp.

Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp cácchiến lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau Trong thị trường luôn biếnđộng DN nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy đượccác mặt mạnh và hạn chế được các rủi ro Tận dụng được các môi trường kinhdoanh phát đạt, khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi DN đang tìmcách mua lại hoặc sát nhập với DN đa ngành thì chiến lược này là phù hợp

1.3.3.5 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối ưu

Sau khi đã xây dựng được các phương án chiến lược, chúng ta chuyểnsang lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu Cơ sở để lựa đánh giá lựa chọnphương án chiến lược kinh doanh tối ưu là lựa chọn một số phương án chiếnlược được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng Trong số cácphương án ấy lại lựa chọn lấy phương án tối ưu

Việc lựa chọn phương án được thực hiện theo trình tự sau:

a Phân tích bằng ma trận thị phần / tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group)

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định

vị trí của DN, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của DN

Ma trận này gồm hai trục:

 Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường

 Trục ngang: Phần thị trường tương đối

Sơ đồ 1.6 MA TRẬN BCG

Thị phần tương đối

SV: Lª ThÞ LiÔu Líp 46B2 - QTKD

Ngôi sao Dấu hỏi

Con bò sữa Con chó

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiếnlược sau:

Sơ đồ 1.7 ÁP DỤNG MA TRẬN BCG

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao.Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động Hơn nữa nó cóphạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí

c Vận dụng ma trận SWOT (Strengths- Oportunies- Threats)

Weaknesses-Ma trận này theo tiếng Anh là thế mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ.Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh, mặt yếu với cơ hội và nguy

cơ thích hợp Ta tiến hành theo 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).

Ngôi sao Dấu hỏi

Khả năng thu Sinh lợi kém,

lợi cao, rủi ro có nhu cầu về

trung bình, vốn

phát triển cao

Con bò sữa Con chó

Sinh lời cao, Sinh lời kém,

không có nhu lỗ, nhu cầu