Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sách thiết bị trường học hà tĩnh giai đoạn 2010 2014

Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khaimột công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu, đủ linh hoạt để đối phó với những thayđổi của môi trường kinh doanh.. Điều đó sẽgiúp cho các nhà quản trị

LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài:

Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 20 năm thực hiện theo đường lối đổimới do Đảng khởi xướng và lãnh đạo, đất nước ta đã đạt được những thànhtựu quan trọng trên mọi lĩnh vực : kinh tế, xã hội, đối ngoại, an ninh quốcphòng đặc biệt đã chuyển nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh

tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước Từ chỗ các đơn vị Nhà nước giữ vịtrí độc tôn trong SXKD, theo mệnh lệnh hành chính, không có cạnh tranh vàhạch toán kinh tế chỉ là hình thức, sang phát triển mọi loại hình DN thuộc mọithành phần kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, các DN phải tự hạch toán,phải tự lo mọi khâu của quá trình SXKD theo cơ chế thị trường

Ngày nay, môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạtđộng kinh doanh của Công ty, nó luôn luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc củacác kế hoạch sản xuất của DN Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khaimột công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu, đủ linh hoạt để đối phó với những thayđổi của môi trường kinh doanh Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khuvực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các DN không những phải đủsức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà còn phải có khả năng vươn ra thịtrường quốc tế Không chỉ đối với các DN Việt Nam mà cả đối với các Công

ty lớn trên thế giới trong suốt quá trình đặt tình huống và tìm giải pháp, cómột câu hỏi luôn đặt ra là : Làm sao mà DN có thể giải quyết được mâu thuẫngiữa một bên là khả năng có hạn của mình, một bên là đòi hỏi vô hạn của thịtrường không chỉ bây giờ mà còn cho cả trong tương lai Giải quyết được mâuthuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định CLKD

Với mục tiêu CL: “Kinh doanh cái khách hàng cần, không phải kinhdoanh cái mình có” của Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh thì việc hoạch

định một CLKD hiệu quả là vô cùng quan trọng và cấp thiết Nhưng qua mộtthời gian thực tập và tìm hiểu về Công ty, em nhận thấy công tác hoạch địnhCLKD tại Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh gặp một số vấn đề còn tồn tại cóảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động SXKD của Công ty Chính vì thế em đã

lựa chọn đề tài : “ Hoàn thiện công tác hoạch định CLKD cho Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh giai đoạn 2010 - 2014” làm luận văn tốt nghiệp của

mình bên cạnh đó đóng góp một số ý kiến tạo thêm cơ sở cho quá trìnhHĐCL liên quan đến quá trình phát triển lâu dài của Công ty

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

 Mục đích

Phân tích đánh giá thực trạng quá trình xây dựng CLKD của Công ty CPsách – TBTH Hà Tĩnh trong thời gian qua để từ đó đưa ra một số giải phápcần thiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình hoạch định CLKD giai đoạn

2010 – 2014

 Nhiệm vụ:

- Nghiên cứu những lý luận cơ bản của quá trình hoạch định CL kinhdoanh trong DN

- Tìm hiểu tổng quan về Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh

- Phân tích, đánh giá thực trạng quá trình xây dựng CLKD của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp vào quá trình hoạch định CLKD của Công

ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh nhằm hoàn thiện hơn công tác hoạch địnhCLKD của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp: Phương pháp biện chứngduy vật lịch sử, phương pháp tư duy logic, phương pháp thống kê, phân tích,tổng hợp và đối chiếu, so sánh, dự báo, phương pháp sử dụng các ma trận,

5 Những đóng góp của luận văn

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phẩn mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục bảng biểu,

sơ đồ, danh mục tài liệu tham khảo, thì nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 : Cơ sở lý luận của hoạch định CLKD của DN

Chương 2 : Thực trạng công tác hoạch định CLKD của Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh giai đoạn 2006 - 2009

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác HĐCLKD cho Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh trong giai đoạn 2010 - 2014

CHƯƠNG 1 :

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Những khái niệm cơ bản về CLKD của DN

1.1.1 Khái niệm về CLKD

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ “CL” đã có từ rất lâu bắtnguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó nhữngngười chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểmyếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa

ra những quyết định CL quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất củaquân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường

Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ “CL” lại được sử dụng rộng rãi trongkinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vaitrò to lớn của nó trong công tác quản trị của DN nhằm đạt được những mụctiêu to lớn đề ra

Vậy, CLKD là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến CLKDnhư một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinhdoanh của mình

CLKD của DN được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định các chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó

Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của CLKD có liênquan tới các mục tiêu của DN Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sựquan tâm Có điều những CLKD khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khácnhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng DN Tuy nhiên,việc xác định, xây dựng và quyết định CLKD hướng mục tiêu là chưa đủ mà

nó đòi hỏi mỗi CL cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, haycòn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.

Điểm thứ hai là CLKD không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơngiản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho DN CLKD phải làtập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau,

nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn

đề cụ thể của DN nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy,hiệu quả hành động

sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻthông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hànhđộng không đâu khác chính là mục tiêu của DN

Điểm thứ ba là CLKD cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếucủa mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽgiúp cho các nhà quản trị của DN tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thácđược những cơ hội nhằm đưa DN chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường Điểm cuối cùng là CLKD phải tính đến lợi ích lâu dài và được xâydựng theo từng giai đoạn mà tại đó CL đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực làkhác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậycác nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từng nhiệm vụ của CL ởtừng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi củamôi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của

- CLKD phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của DN, cươnglĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của DN

- CLKD của DN phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về cácmặt kinh tế kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- CLKD của DN phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giớiTính toàn cục của CLKD đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của

DN, phải phân tích tình hình của toàn DN, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnhquốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có CLKD tốt

 Tính nhìn xa

Trước kia nhiều DN vì không có quy hoạch CL, gặp việc gì làm việc

ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả Một trongnhững nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triểncủa DN Do đó, muốn xây dựng CLKD tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xuthế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một CL thành công thường làmột CL trên cơ sở dự báo đúng

 Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiệnCLKD Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất của CLKD Trong thờiđại hiện nay, không có DN nào là không hoạt động trong môi trường cạnhtranh Vì vậy, CLKD phải tạo cho DN có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do

đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh

 Tính rủi ro

CLKD là quy hoạch phát triển của DN trong tương lai nhưng môitrường sinh tồn của DN trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thayđổi Quá trình thời gian của CL càng dài thì các nhân tố không chắc chắn củahoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn Tínhrủi ro của CLKD đòi hỏi nhà DN phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách

thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnhkhách quan mới có thể có được CL đúng

Hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh,CLKD không nên quá dài, chỉ khoảng 3 – 5 năm là vừa để đảm bảo tính linhhoạt và tính hiện thực của CL

1.1.3 Phân loại CLKD

 Căn cứ vào phạm vi của CL:

- CLKD tổng quát : CLKD tổng quát đề cập đến những vấn đề quan

trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sốngcòn của DN, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn

- CLKD từng lĩnh vực : CLKD từng lĩnh vực giải quyết những lĩnh vực

cụ thể trong SXKD của DN để từ đó thực hiện CL tổng quát như : CL SP, CLmarketing, CL tài chính, CL con người…

 Căn cứ theo quá trình CL:

- CL định hướng : bao gồm những định hướng về chức năng, nhiệm vụ,

mục tiêu CL trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ DN CLđịnh hướng là phương án CL cơ bản của DN

- CL hành động: bao gồm các phương án hành động trong những tình

huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai CL

 Căn cứ vào cấp CL:

- CLKD cấp Công ty : là CL tổng quát, xác định những mục tiêu dài

hạn và những phương thức để đạt được những mục tiêu đó trong từng thời kỳ

1.1.4 Vai trò của CLKD đối với hoạt động SXKD của DN

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động SXKD phảihướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy DN nỗlực hành động để đạt được nó Thường thì các DN hoạt động SXKD đều cónhững mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thịphần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khácnào DN bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biếnđộng không ngừng của thi trường Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hànhhoạt động SXKD là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt ra rằng để xácđịnh được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá

và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,môi trường kinhdoanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu Đồng thời phải có các căn cứ

về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này nhất thiết phải

có CLKD Như vậy CLKD có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sởnhững mục tiêu cho DN

Vai trò thứ hai của CL kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lựctập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của DN Tại sao CLKD lại làmđược điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một DN Về cơ

cấu tổ chức, DN bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổchức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòngmarketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chứcnăng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộphận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn làban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì kết quảhoạt động đem lại cho DN là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này

là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liênkết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục

vụ cho mục tiêu chung của DN Đó chính là CLKD Như vậy CLKD sẽ khaithác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của CLKD là đề ra được cách thức hành động hướngmục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành độngđều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của

DN cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đềuđược phản ánh chính xác trong CLKD Do vậy, mọi hoạt động SXKD sẽ gắnchặt với thực trạng của DN Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưuthế cạnh tranh nào,tận dụng những thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệuquả của hoạt động SXKD sẽ rất cao

1.1.5 Nội dung của CLKD

CLKD không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hànhđộng hướng mục tiêu Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi CL mà DN lựachọn

Về mục tiêu của CLKD, các nhà quản trị DN sẽ xác định đâu là mụctiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà DN muốn đạt được Có điều là DN cầnphải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu

chính Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chiathực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong DN Mối liên kết chặt chègiữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo CLKD của DN là cótính khả thi.

Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt

ra Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của DN Cáchthức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụđược chi tiết rõ trong từng mục tiêu con Tuy nhiên chương trình phải có sự sắpxếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai

1.2 Hoạch định CLKD trong DN

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định CLKD

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch địnhCLKD trong DN của các tác giả như:

Theo Anthony: “HĐCL là một quá trình quyết định các mục tiêu của

DN, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạtđược các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng vàsắp xếp các nguồn lực.”

Theo Denning: “HĐCL là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai

có liên quan đặc biệt tới tình trạng SP-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô,tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinhdoanh.”

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưngxét trên mục đích thống nhất của HĐCL thì ý nghĩa chỉ là một Và nó đượchiểu một cách đơn giản như sau:

Hoạch định CLKD là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định CLKD cho DN và từng bộ phân của DN trong từng thời kỳ CL xác định.[9; 11]

1.2.2 Mục đích của công tác hoạch định CLKD

Bất kỳ một DN nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tớimột tương lai tồn tại và phát triển lâu dài Vì điều đó sẽ tạo cho DN thu đượcnhững lợi ích lớn dần theo thời gian Công tác hoạch định CLKD sẽ đảm bảocho DN có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững Các phân tích vàđánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng mộtCLKD luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ítnhất là 5 năm) Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để

sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi

từ môi trường Lợi ích có được khi thực hiện CLKD phải có sự tăng trưởngdần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất.Hoạch định CLKD luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiệntốt nhất để DN để DN đạt được với hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì cácbước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo Ví dụ: khi

DN thực hiện CL xâm nhập thị trường cho SP mới thì điều tất yếu là doanhnghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho SP mới của mình, mà những SPmới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minhđược chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thịtrường Làm được điều đó DN mất ít nhất là vài năm Trong quá trình thựchiện xâm nhập thị trường DN cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đólàm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đó DN cần phải củng cố xây dựnghình ảnh thương hiệu của SP trên thị trường Đó là cả một quá trình mà DNtốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công

1.2.3 Nội dung của công tác hoạch định CLKD

1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của DN

Môi trường kinh doanh của DN được xem xét như một yếu tố tác độngquan trọng tới các hoạt động của DN mà DN không thể tránh khỏi khi thamgia vào hoạt động SXKD Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhậnthức được DN như là một hệ thống mở Mà tại đó các bộ phận không chỉtương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối củamôi trường bên ngoài Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quátrình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra Như vậy giữa DN và môi trường

có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản vềvai trò của môi trường đối với DN Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặctính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khaithác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầuvào hiệu quả và đầu ra thích hợp Trong nền kinh tế phát triển đa dạng vàphức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quánhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời khôngchỉ có một DN tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rấtnhiều DN khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranhgiữa các DN với nhau về các nguồn lực từ môi trường

Trước khi phân tích môi trường kinh doanh của DN, chúng ta cần phảixem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức

* Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi

trường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định Khíacạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môitrường, được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp của môitrường DN Nếu môi trường của DN thay đổi nhanh quá, thì môi trường được

xếp vào loại biến đổi Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm, thì môi trường đó ổnđịnh.

* Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong

cách tiếp cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quýhiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm Khi môi trường trở lên thùđịch (có nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các DN ởtrong trạng thái không ổn định hơn Trong điều kiện không ổn định, các nhàquản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng

đó Họ làm như vậy thông qua việc theo dõi môi trường, ra các quyết địnhđúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môitrường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó

 Môi trường vĩ mô:

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới DN và DNhầu như không thể kiểm soát được Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hayhoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ)đối với DN Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là

cơ hội hay là đe doạ Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới

DN Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:

* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu

kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy

ra Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh

và môi trường cạnh tranh của DN Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suấtngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách,thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng SP quốc dân, kết quảchu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản tịcần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều

cần là xem sự tác động của nó như thế nào tới DN Ví dụ việc tăng lãi suấtngân hàng là có lợi hay có hại tới DN….

* Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan

tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc,trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thấtnghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số.Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của DNtrong tương lai Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội vềthị trường mà DN đang có và những thị trường mà DN muốn thâm nhập

* Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh

thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cáchtiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các DN bắt gặpkhi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi nhữngphản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thốngcủa họ Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được nhữngtổn thất không hay làm giảm uy tín của DN Đó cũng là những căn cứ cầnthiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tậptrung khai thác

* Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định, các điều luật

của Nhà nước có liên quan tới hoạt động SXKD của DN Những sự thay đổirất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh nhữngkhó khăn cho DN Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà DN còn phảiquan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền Bởi mỗi lần thayđổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời

* Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công

nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ SP mớivới nhiều tính năng độc đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những DN

nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đi kèm theo sựtiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội Nó làm biến đổi nhu cầu của ngườidân từ thấp tới cao, đòi hỏi DN phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đápứng được những nhu cầu đó….

 Môi trường tác nghiệp:

Một trong những cách được sử dụng phổ biến nhất để phân tích và đánhgiá những thông tin về môi trường tác nghiệp là mô hình năm lực lượng doMichael Porter xây dựng

Sơ đồ 1.1: Môi trường ngành của Công ty

* Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng

ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của DN Khi nhìn nhận DN như một hệthống mở thì điều tất yếu là DN sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cungứng cho hoạt động SXKD Như vậy, DN sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào cácnhà cung ứng Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là DN

sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuấtcủa mình Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm

Đối thủcạnh tranh

Nhàcung ứng

Doanh

SPthay thế Đối thủtiềm ẩn

gián đoạn sự liên tục của quá trình SXKD Ví dụ như nhà cung ứng giao hàngkhông đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.

Do vậy , DN hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựachọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều đó

sẽ cho phép DN tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ cónhững ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn nhữngnhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho DN khai thác được tính ưu thế trongkinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòngvốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiệntốt để DN xác định được chất lượng, cũng như giá cả của đầu vào

* Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thi trường quan trọng

nhất của DN Mọi hoạt động SXKD của DN có hiệu quả hay không là phảnánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợinhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới… Sự đòi hỏicủa khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi DN.Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêudùng loại SP khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của DN khác để thoả mãnnhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làm cho DN phảI tăng chiphí cho nghiên cứu để tạo ra những SP mong muốn đó của khách hàng, đồngthời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giáthành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đó tồn tạinhững mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu DN không làmđược điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của DN rất thấp và DN dễ dàng bịđánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh Nên nhớ rằng kháchhàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phảihướng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm Làm được như vậy

DN mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình

Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng,khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quảkinh doanh của DN DN sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếunhư phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tớikhách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu, …để đưa ra những SP thích hợpđáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.

* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng

thường trực của các DN không chỉ của riêng một DN nào Với một ngànhkinh doanh không phải chỉ có riêng một DN tham gia phục vụ mà còn có rấtnhiều các DN khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lợi ích tolớn đem lại từ số đông khách hàng Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sựsống sẽ thuộc về những kẻ mạnh Trong thương trường cũng vậy không có sựtồn tại của khái niệm nhân đạo Mọi DN phải lựa chọn cho mình những cáchthức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và pháttriển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút calôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi chokhách hàng, hoặc bằng những SP mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng

và phong phú của khách hàng Sự lớn mạnh của các DN do liên doanh, liênkết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bênngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các DN nhỏ hơn do không khai thácđược tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại Nhưng thực tế lạichứng minh sự tồn tại của các DN này một cách thuyết phục bởi lẽ các DNnhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượngđối đầu vơí các DN lớn Các công cụ hữu dụng mà các DN biết tập trung khaithác lợi thế từ nó như: chính sách về SP, chính sách về giá, chính sách phânphối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,…

* Sự đe doạ của SP thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách

hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống nhưgạo,nước,…Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêudùng một loại SP mới khác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt

Sự ra đời của loại SP mới sẽ là thách thức lớn cho DN vì sẽ có một bộ phậnkhách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ Điều đó sẽ làm cho DNmất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho DN thu được lợiích từ khách hàng Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc vớinhững SP thay thế đó DN không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để theođuổi một công nghệ mới khác Nhiệm vụ là các DN phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của SP cảitiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới

* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các DN trong ngành: Một lĩnh vực hoạt

động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng

là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt tronglĩnh vực đó Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành

Theo M.Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranhcủa các đối thủ hiện hành:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành

- Mức tăng trưởng công nghiệp chậm

- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao

- Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi

- Công suất phải được tăng với mức lớn

- Đối thủ đa dạng

- Đặt CL cao

- Sự tồn tại của rào cản xuất thị

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE được sử dụng nhằm lượng hóa các yếu tố môi trường kinhdoanh và mức độ phản ứng của DN đối với môi trường

Sơ đồ 1.2 : Mô hình các bước xây dựng ma trận EFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

hưởng lớn đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh (thôngthường là khoảng từ 5 đến 15 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọngđược ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóvới thành công của các DN trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng củacác yếu tố được liệt kê là bằng 1

Bước 3: Xác định trong số hay hệ số từ 1 đến 4 của từng yếu tố quan hệ

với khả năng phản ứng của CL hiện tại của DN Trong đó 4 là phản ứng tốtnhất, 3 là trên tung bình, 2 là trung bình, 1 là dưới trung bình ( yếu )

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với hệ số dành cho yếu tố đó

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma

trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi DN

Cho hệ

số từngyếu tố(B3)

Tínhđiểmmỗi yếutố(B4)

Cộngđiểm cácyếu tốtrên danhmục (B5)

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưavào ma trận EFE là 4 thì DN có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từmôi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì DN có phản ứng trên mức trung bình.Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của

Hệ số của yếu tố

Điểm số của yếu tố

1

2

Tổng

1.2.3.2 Phân tích các nguồn lực của DN

Các DN khi xây dựng các CLKD luôn phải căn cứ trên các khả năng cóthể khai thác của mình Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnhtranh khác biệt với các DN khác Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câutrả lời nằm ở chính những nguồn lực mà DN sở hữu, bao gồm nguồn lực bêntrong và bên ngoài Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào màthiếu nó thì DN không hoạt động được Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệuquả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng CLKD Sự tham giađóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt Nếu các nhà quản trịbiết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắcchắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy

 Nguồn lực bên trong

Bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học côngnghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vậntải, uy tín và thương hiệu của DN, tất cả thuộc sở hữu bên trong DN DN cóthể sử dụng để khai thác phuc vụ cho SXKD Mỗi DN có thế mạnh về nguồnlực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các DN sẽcăn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh Ví dụ như các

DN mạnh về tài chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới côngnghệ, nghiên cứu các SP mới,…tạo ra những đặc điểm khác biệt cho SP củamình Những SP như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các SP khác cùng loại

Đó là ưu thế cạnh tranh của DN Đặc biệt những DN nào có tiềm lực tài chínhmạnh thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng Do vậymọi hoạt động của DN là hoàn toàn chủ động Ngược lại các DN mạnh vềlĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó nhưtrí tuệ, chất xám của con người Đó cũng là một ưu thế cạnh tranh

 Nguồn lực bên ngoài:

Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà DN có thể sử dụng khaithác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình Sự quan hệ tốt của

DN với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho DN những sự giúp đỡ cầnthiết mà không phải DN nào mong muốn cũng có được Ví dụ : sự trợ giúpcủa ngân hàng tạo điều kiện cho DN vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làmtăng nguồn vốn của DN, tăng cường khả năng tài chính

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE

Để tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằmlượng hóa những mặt mạnh và những mặt yếu của các bộ phận chức năng của

DN ta tiến hành theo 5 bước:

Sơ đồ 1.3 : Mô hình các bước xây dựng ma trận IFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực

cạnh tranh của DN trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 5đến 10 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọngđược ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóvới thành công của các DN trong ngành kinh doanh Tổng cộng các mức độquan trọng này phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số hay hệ số từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện

(thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) quan hệ với khả năng phản ứngcủa CL hiện tại của DN Trong đó 4 : phản ứng tốt nhất, 3 : trên trung bình,

2 : trung bình, 1 : dưới trung bình ( yếu)

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với hệ số dành cho yếu tố đó

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma

trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi DN.Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố , số điểm quan trọng có thể được

Cho hệ

số từngyếu tố(B3)

Tínhđiểmmỗi yếutố(B4)

Cộngđiểm cácyếu tốtrên danhmục (B5)

phân loại từ thấp nhất là 1 tới cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5 Sốđiểm quan trọng cộng tổng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và sốđiểm cao hơn 2,5 thì cho thấy DN mạnh về nội bộ

Bảng 1.2 : Bảng ma trận IFE

TT Các yếu tố môi trường

bên trong

Mức độ quan trọng của từng yếu tố

Hệ số của từng yếu tố

Điểm số của yếu tố

1

2

Tổng

1.2.3.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn các CL

Sau khi phân tích, đánh giá thành công các yếu tố của môi trường bênngoài và môi trường bên trong ảnh hưởng đến các CL của DN thông qua matrận EFE và IFE để xây dựng và lựa chọn các CL cho DN

Các công cụ để xây dựng CL

 Ma trận Boston ( BCG)

Đây là ma trận khá đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của

DN, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của DN

Ma trận này gồm 2 trục:

- Trục đứng : Khả năng tăng trưởng của thị trường

- Trục ngang : Thị phần tương đối

Bảng 1.3.: Ma trận BCG

Thị phần tương đối

Ngôi sao Dấu hỏi

- Ô dấu hỏi (3): Các đơn vị kinh doanh CL nằm ở ô này thường gắn vớinhững loại SP có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đốithấp Do mới thâm nhập thị trường nên các đơn vị kinh doanh CL ở ô nàythường có cầu về vốn cao song tổng doanh thu lại nhỏ Để cạnh tranh thắnglợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh CL nào trong ô này.Đơn vị kinh doanh CL nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển vị trí củamình sang ô “ngôi sao”

- Ô ngôi sao (1) : Các đơn vị kinh doanh CL nằm ở ô ngôi sao được coi

là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao

và tỉ lệ tăng trưởng của thị trường cao Với vị thế đó các đơn vị có khả năngtạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vịnày vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối, tỉ lệ tăngtrưởng thị phần sẽ giảm dần, đi vào ổn định Tương lai các đơn vị kinh doanh

CL ở ô này sẽ chuyển vị trí sang ô “ con bò sữa”

- Ô con bò sữa (2) : Các đơn vị kinh doanh CL nằm ở ô này có tỷ lệ tăngtrưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao với đối thủ mạnh nhất.Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặcbão hòa Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho DN Chính nguồn lợinày tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh CL ở các ô “ ngôi sao” hoặc “ dấu

hỏi” phát triển kinh doanh Tuy nhiên nếu các đơn vị kinh doanh CL này khônggiữ vững được thị phần tương đối thì sẽ chuyển xuống ô “ con chó ”

- Ô con chó (4) : Các đơn vị kinh doanh CL nằm ở đây đang kinhdoanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ta tổngdoanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai

Trước tiên cần phải phân tích, đánh giá đúng thực trạng của DN, và đặtđúng vị trí của các đơn vị kinh doanh CL Và để sử dụng tốt nhất các nguồnlực tài chính thì :

- DN nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh CL ở ô “ con bò sữa”

để yểm trợ cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh CL đang có vị trí ở ô “ngôi sao” và củng cố các đơn vị kinh doanh ở ô “dấu hỏi” Đồng thời đơn vịkinh doanh CL ở ô này phải chuẩn bị CL cắt giảm

- Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh CL ở ô “dấu hỏi” nếu quátrình thâm nhập gặp nhiều khó khăn mà không có triển vọng Nếu thị trườngtăng trưởng lớn mà thị phần thấp thì có cơ hội chuyển sang ô “ngôi sao” sẽ lựachọn CL tấn công hay bảo vệ

- Lựa chọn CL rút lui với các đơn vị ở ô “con chó” bằng các giải pháp :thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể

- Nếu DN thiếu đơn vị kinh doanh ở vị trí ô “ ngôi sao” hoặc “ con bòsữa ” thì quan tâm đến CL “thu hoạch” hoặc “ gạt bỏ” để tạo ra danh mục vốnđầu tư cân đối hơn

 Ma trận SWOT :

Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quảtrong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho DN Cơ sở đánh giá là nhữngcăn cứ về điểm mạnh điểm yếu của DN và những cơ hội cũng như thách thức

từ môi trường bên ngoài DN Ma trận SWOT sẽ cho phép phân tích các tìnhthế của DN dựa trên sự kết hợp các yếu tố khác nhau Với mỗi tình thế DN có

thể xác định được các mục tiêu mà mình quan tâm, những mục tiêu nào DN

có thể thực hiện được, những mục tiêu nào không thể thực hiện được Điềuđặc biệt ở phương pháp này là ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuậnlợi hoặc toàn khó khăn Điều quan trọng là DN biết sử đụng điểm mạnh đểkhắc phục khó khăn, dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu Từ nhữngđánh giá đó mà DN xác định được lợi thế và bất lợi của mục tiêu trong từngtình thế cụ thể Sự lựa chọn cuối cùng của các mục tiêu dựa trên những lợi thế

đó Ma trận SWOT được mô tả qua bảng:

Bảng 1.4 : Ma trận SWOT (cơ hội, thách thức / điểm mạnh, điểm yếu)

Điểm mạnh (strengthes)1

để tận dụng các cơ hội)

CL WO( Hạn chế các điểm yếu

CL WT( Tối thiểu hóa nhữngđiểm yếu và tránh cácnguy cơ )

Công cụ để lựa chọn CL

 Ma trận hoạch định CL định lượng ( QSPM )

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giaiđoạn 1 ( kết quả từ ma trận EFE, IFE) và kết quả kết hợp của các phân tích ở giaiđoạn 2 ( ma trận SWOT, BCG ) để lựa chọn một số các CL có khả năng đã chỉ

ra ở giai đoạn 2 và cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trậnQSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/

yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấytrực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2 : Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng

yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG và xác định các CL có

thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các CL này vàohàng trên cùng của ma trận QSPM Các CL được xếp thành các nhóm riêngbiệt nhau (nếu có)

Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp

dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫntương đối của mỗi CL so với các CL khác trong cùng một nhóm các CL cóthể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi CL xét riêng đối với từng

yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với sốđiểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

Bước 6 : Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn

của mỗi CL (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thểảnh hưởng tới các quyết định CL) Tổng số điểm này càng cao thì CL càngthích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Bảng 1.5 : Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân

vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất kháchquan tình hình nội lực bên trong DN hay các yếu tố của môi trường bên ngoài.Nếu công tác hoạch định CLKD được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa

là DN đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình Trên thực tế

là các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủquan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc

mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởngmột cách có khoa học Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề.Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuậnlợi giúp DN thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh

Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác HĐCL thì

DN đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện

các hoạt động kinh doanh của mình Bởi vì DN có một phương hướng hoạtđộng rất cụ thể và chi tiết Điều đó cho phép DN loại bỏ các rủi ro, các nguy

cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của DN Đồng thời

DN có thể khai thác được các cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xácđinh được các yếu tố đó thông qua công tác hoạch định CLKD

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 :

CL kinh doanh và việc hoạch định CL kinh doanh rất quan trọng đối với

DN Đặc biệt là trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay thìmột CLKD hoàn thiện giúp DN tạo được nhiều lợi thế trên thị trường

DN cần nắm rõ được các vấn đề lý luận liên quan tới việc hoạch định CLkinh doanh như: các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh, nội dung phânloại chiến lược Các khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh cùng vớicác yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lượccũng như lý luận về những công cụ chiến lược quan trọng để xây dựng và chọnchựa chiến lược kinh doanh như : các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận BCG, ma trậnSWOT, ma trận QSPM Và điều quan trọng là DN cần phải biết vận dụng các

lý luận đó vào thực tế một cách linh hoạt để tăng hiệu quả SXKD của mình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG

TY CP SÁCH – TBTH HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN 2006 - 2009

2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

 Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH - THIẾT BỊ

TRƯỜNG HỌC HÀ TĨNH

 Tên tiếng Anh: HATINH BOOK AND EQUIPTMENT

EDUCATION JOINT STOCK COMPANY

 Tên viết tắt: HTBEEC0

ký thay đổi lần 4 ngày 06 tháng 11 năm 2007

Tiền thân của HBE là Công ty Sách – TBTH Hà Tĩnh được thành lậptháng 11 năm 1991 dưới mô hình DN nhà nước, trực thuộc Sở Giáo dục –Đào tạo tỉnh Hà Tĩnh Hoạt động chính của Công ty trong thời gian này làchuyển sách đến các vùng núi khó khăn; bán sách ở các cửa hàng nhỏ lẻ theohình thức khoán SP SP của Công ty chủ yếu là phân bổ sách và thiết bịtrường học đến các Phòng Giáo dục trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh

Ngày 12/11/2004: Công ty chuyển từ mô hình DNNN sang Công ty cổ phần

theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần số 28.03.000151 do

Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tĩnh cấp, đăng ký lần đầu ngày 12 tháng 11 năm

2004 Công ty chuyển thành DN trực thuộc UBND tỉnh Hà Tĩnh Sau khi

chuyển đổi thành Công ty cổ phần HBE đã có sự phát triển nhanh chóng với sự

ra đời của 3 cửa hàng và 1 Xí nghiệp sản xuất TBGD - ĐCTE

Ngày 04/03/2005: Cửa hàng Sách và Thương mại tại 58 Phan Đình

Phùng, thành phố Hà Tĩnh chính thức đi vào hoạt động

Ngày 20/07/2006: Cửa hàng Sách và Dịch vụ Tổng hợp tại đường Nguyễn

Công Trứ, thành phố Hà Tĩnh chính thức đi vào hoạt động

Ngày 29/08/2006: Xí nghiệp sản xuất TBGD – ĐCTE đi vào hoạt động Ngày 07/11/2006: Cửa hàng TB - ĐCTE tại 58 Phan Đình Phùng đi vào

Ngày 28 tháng 11 năm 2006, UBND tỉnh Hà Tĩnh đã tổ chức lễ chuyển

giao quyền đại diện chủ sở hữu phần vốn đầu tư của NN tại các Công ty cổphần (trong đó có Công ty CP Sách – TBTH Hà Tĩnh) từ UBND tỉnh Hà Tĩnh

về Tổng Công ty Đầu tư - Kinh doanh vốn NN

Tháng 9/2007, Công ty chính thức trở thành thành viên của NXBGD (Sau

đợt phát hành tăng vốn lần 2, NXBGD nắm giữ 51% vốn điều lệ)

Ngày 22/2/2008, Cổ phiếu của Công ty được chính thức niêm yết trên

Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội với mã giao dịch là HBE

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh

2.1.2.1 Chức năng:

- Kinh doanh sách giáo dục, sách giáo khoa, tạp chí, bản đồ, giấy viết,các loại văn phòng phẩm, ấn phẩm

- Sản xuất, liên doanh, liên kết và kinh doanh các loại thiết bị trường học

- In ấn các loại tài liệu, hồ sơ, sổ sách phục vụ ngành Giáo dục

- Liên kết đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ các lĩnh vực : Thiết bị trườnghọc, Quản trị kinh doanh, Tài chính kế toán, Tin học, Ngoại ngữ, Dạy nghề

- Đầu tư xây dựng trường học các cấp từ Mần non lên Trung học phổ thông

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Huy động và sử dụng vốn hiệu quả trong SXKD nhằm mục tiêu thu lợinhuận tối đa, tạo việc làm ổn định cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổđông đóng góp cho ngân sách NN và phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh

- Kinh doanh các mặt hàng phục vụ Giáo dục và các nhu cầu xã hộikhác mà pháp luật không cấm

- Thực hiện các chương trình dự án, kế hoạch đầu tư về sách giáo khoa,thư viện, cơ sở vật chất và các thiết bị dạy học, tư vấn sử dụng và bảo quảnthư viện và các thiết bị cho nhà trường

- Sản xuất hoặc liên kết với các đơn vị khác để lắp ráp, cung ứng một

số SP phục vụ sự nhiệp Giáo dục và nhu cần xã hội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty:

Ghi chú: : Quản lý, điều hành trực tiếp

: Giám sát hoạt động (Nguồn :Bản cáo bạch 2009)

TỔ THỊ TRƯỜNG

- TM TỔNG HỢP

CỬA HÀNG TB ĐỒ CHƠI TRẺ EM

CỬA HÀNG SÁCH

- DỊCH

VỤ TỔNG HỢP

XÍ NGHIỆP TBGD

- ĐCTE

TỔ

CƠ KHÍ

TỔ MỘC SƠN TỔ

TĨNH ĐIỆN

TỔ LẮP ĐẶT

2.1.3.2 Chức năng của các bộ phận phòng ban

Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là

cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định những vấn đề được luậtpháp và điều lệ Công ty quy định

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân

danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi củaCông ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lýkhác Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp và điều lệ Công ty, các quychế nội bộ của Công ty và nghị quyết ĐHĐCĐ quy định

Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra.

Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hànhhoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạtđộng độc lập với HĐQT và Ban Tổng Giám đốc

Ban Tổng Giám đốc:

 Tổng Giám đốc Công ty:

Tổng Giám đốc Công ty là người đại diện Pháp luật của Công ty trongviệc điều hành mọi hoạt động SXKD Tổng Giám đốc Công ty do HĐQT bổnhiệm và miễn nhiệm, không nhất thiết là cổ đông và có thể là thành viênHĐQT Tổng Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật

về kết quả hoạt động SXKD của Công ty

 Phó Tổng Giám đốc Công ty:

Các Phó Tổng Giám đốc Công ty giúp việc cho Tổng Giám đốc điềuhành mọi hoạt động của Công ty trong các lĩnh vực theo sự phân công và uỷquyền của Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Công ty vàpháp luật về nhiệm vụ được phân công và uỷ quyền

 Kế toán trưởng Công ty:

Kế toán trưởng của Công ty giúp Tổng Giám đốc Công ty chỉ đạo và tổchức thực hiện công tác kế toán, tài chính của Công ty theo quy định của phápluật

Khối tham mưu: Gồm các phòng, các đơn vị thành viên, các ban có

chức năng tham mưu và giúp việc cho Ban Tổng Giám đốc, trực tiếp điềuhành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc:

 Phòng Kế hoạch kinh doanh:

Phòng Kế hoạch kinh doanh có các chức năng sau: Tổ chức phương án kinhdoanh theo các hạng mục kinh doanh của Công ty; Cung ứng vật tư cho XNTBGD - ĐCTE; Chỉ đạo khai thác mặt hàng của Công ty Thương mại và Dịch

vụ tổng hợp; Tổ chức liên kết đào tạo để tổ chức các lớp học liên kết đào tạo;Thu hồi công nợ cho Công ty; Tổ chức khai thác thị trường và chăm sóckhách hàng

 Phòng Tài vụ

Phòng Tài vụ có chức năng thực hiện chế độ tài chính kế toán của Công

ty và chủ động cung ứng vốn theo yêu cầu kế hoạch kinh doanh nhằm mục

đích phát triển sản xuất và xây dựng cơ sở vật chất cho Công ty

 Phòng Tổ chức Hành chính quản trị:

Phòng Tổ chức hành chính: có nhiệm vụ giúp lãnh đạo Công ty và cácđơn vị trực thuộc trong công tác quản lý cán bộ, công tác hành chính củaCông ty Ngoài ra, chức năng của phòng là làm dịch vụ xe cho thuê đồng thờiđiều hành xe vận tải hàng hóa và đảm bảo cơ sở vật chất tốt nhất cho Công ty;Cùng phòng Tài vụ quản lý tài sản của Công ty, thẩm định giá khi mua sắm

cơ sở vật chất

 XN TBGD - ĐCTE:

XN TBGD - ĐCTE là sự phát triển của phòng Thiết bị sản xuất XNTBGD - ĐCTE có chức năng thực hiện sản xuất thiết bị trường học và kinhdoanh thiết bị giáo dục; Có trách nhiệm quản lý tài sản, Thiết bị tại Nhà máysản xuất TBGD - ĐCTE của Công ty

 Công ty Thương mại và Dịch vụ tổng hợp:

Công ty TM và DVTH là sự phát triển của Trung tâm Thương mại vàDịch vụ tổng hợp Công ty TM và DVTH có chức năng lập kế hoạch kinhdoanh của đơn vị mình, thực hiện kế hoạch kinh doanh đạt hiệu quả tối đa doBan lãnh đạo Công ty giao; Mở rộng thị trường, tăng cường các hệ thống bán

lẻ ở các địa phương tiến tới thành lập các Cửa hàng của Công ty trên các địabàn trong tỉnh; Chủ động khai thác các mặt hàng, cải tiến cơ sở vật chất, côngnghệ thông tin nhằm phục vụ kinh doanh tốt nhất

 Trung tâm liên kết Đào tạo và Dạy nghề tổng hợp:

Trung tâm có chức năng mở các lớp dạy nghề phù hợp với yêu cầu củangười lao động trong và ngoài tỉnh Tháng 02/2009, Trung tâm thành lập thêmBệnh viện Máy tính với nhiều chức năng: Sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng máytính; Kinh doanh máy tính; Đào tạo Bác sỹ máy tính, mở các lớp tin học

2.1.4 Đặc điểm về nguồn lực của Công ty

2.1.4.1 Đặc điểm về SP:

Nói chung SP của Công ty phục vụ ngành giáo dục, trong đó :

- Sách gồm có : sách giáo khoa, sách tham khảo

- Vở : vở ô ly, vở kẻ ngang, vở hình ảnh

- Dịch vụ đào tạo : trường mầm non Hoa Sen, trung tâm dạy nghề

- Đặc biệt các SP của xí nghiệp TBTH – ĐCTE không chỉ dành phục vụcho ngành giáo dục mà còn sản xuất ra các SP dành cho gia đình và công sở : tủđựng sách, bàn làm việc, bàn, ghế Được chia làm 3 loại chính là

+ Hàng gia đình công sở+ Nội thất mầm non+ Nội thất nhà trường

Bảng 2.1 : Các nhóm SP sản xuất chính của Công ty năm 2009 :

(Nguồn : Bảng báo giá các loại SP năm 2010)

Bảng 2.2 : Doanh số các năm của mỗi loại SP

Đơn vị :Triệu đồng

2006

Tỷ trọng (%)

Năm 2007

Tỷ trọng (%)

Năm 2008

Tỷ trọng (%)

Năm 2009

Tỷ trọng (%)

Biểu đồ 2.1: Thể hiện tỷ trọng mỗi loại SP

Đào tạo

(Nguồn: báo cáo tài chính năm 2006 – 2009)

Qua số liệu cho ta thấy nguồn vốn của Công ty tăng theo các nămchứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của Công ty cao

Năm 2007, 2008 vốn chủ sở hữu của Công ty cao hơn vốn vay là doCông ty vừa mới được lên sàn chứng khoán, có thể phát hành cổ phiếu đểtăng nguồn vốn chủ, làm tăng tính tự chủ trong SXKD của Công ty

Năm 2009 do thị trường chứng khoán Việt Nam có nhiều biến độnglớn, giá cổ phiếu giảm Công ty lại cần vốn để phát triển SXKD, đặc biệt làmua sắm tài sản cố định nhưng không thể tăng vốn kinh doanh bằng cách pháthành cổ phiếu, nên vốn vay của Công ty đã tăng và chiếm 61.1% tổng nguồnvốn Vốn cố định của Công ty cũng tăng lên, chiếm 58,6%