Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 4 - ThS. Trần Minh Anh

Chương 4 cung cấp kiến thức về chiến lược cạnh tranh. Những nội dung chính được trình bày trong chương này gồm có: Chiến lược cạnh tranh tổng quát, những yêu cầu khác của các chiến lược tổng quát, rủi ro của các chiến lược cạnh tranh tổng quát.

Trang 1

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 11/30/

Trang 2

Nội dung chính

1.  Chiến lược cạnh tranh tổng quát

2.  Những yêu cầu khác của các chiến lược tổng

Trang 3

Chiến lược cạnh tranh

Thời kì sơ khai Ngày nay

Trang 5

Trang 6

Sự chọn lựa

Công nghệ

Trang 7

•  Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp

đạt mức trên trung bình trong dài hạn chính là lợi

Trang 8

Lợi thế cạnh tranh

•  nằm ở vị trí trung tâm trong thành tích hoạt động

của doanh nghiệp

•  xuất phát từ giá trị mà doanh nghiệp mang đến

cho khách hàng, được tạo ra và sử dụng trong

cạnh tranh khi không doanh nghiệp nào khác có

Trang 11

Tổng chi phí thấp Khác biệt hoá

Tập trung vào chi phí Tập trung vào khác biệt hóa

“Kẹt” giữa các chiến lược

Trang 12

•  không có chiến lược nào phổ biến hơn hay hứa

hẹn sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh

nghiệp

•  mức độ hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc:

•   những cơ hội và thách thức đến từ môi trường

phải lựa chọn chiến lược trên cơ sở đáp ứng được

sự nhất quán giữa những cơ hội và thách thức

trong môi trường ngoại vi cũng như những điểm

mạnh của môi trường nội bộ

Trang 13

Chiến lược tổng chi phí thấp

thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Trang 14

giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh

Trang 15

bảo vệ chống lại

các nhà cung cấp

hùng mạnh

tạo ra những rào cản gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí

đặt doanh nghiệp

ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành

Trang 16

cơ sở sản xuất

có quy mô

hiệu quả

cắt giảm chi phí nhờ kinh nghiệm

kiểm soát chi phí (R&D, bán hàng, quảng cáo…

đòi hỏi thị phần cao hoặc những lợi thế

khác

Trang 17

Chi phí thấp

thiết kế sản

phẩm phải dễ

chế tạo

duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí phục vụ tất cả

các nhóm khách hàng lớn à

Trang 18

đầu tư vào những

thiết bị tiên tiến, định

giá cạnh tranh thị phần cao

giành được thị phần

Lợi nhuận

Tái

đầu

tư

Trang 19

Chiến lược khác biệt hóa

•  đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ, tạo ra

những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của

các doanh nghiệp trong toàn ngành

•  không cho phép doanh nghiệp coi nhẹ chi phí

nhưng đó không phải là mục tiêu chiến lược

Trang 20

Khác biệt hóa

thương hiệu

công nghệ

tính năng dịch vụ

khách hàng

mạng lưới đại

lý

các khía cạnh khác

Trang 21

•  Khác biệt hoá, nếu đạt được, sẽ là một chiến

lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức

bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí

vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh

tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược

Trang 22

•  tạo ra sự bảo vệ chống

lại cạnh tranh nhờ sự

trung thành với nhãn

hiệu của khách hàng

•  làm tăng lợi nhuận à

tránh việc phải theo

đuổi chiến lược chi

Trang 23

đối thủ cần phải vượt

qua tính đặc trưng của

sản phẩm tạo ra những

rào cản gia nhập

Trang 24

•  tạo ra lợi nhuận cao

hơn à đối phó với

Trang 25

Trang 26

Trang 27

Trang 28

Chiến lược tập trung

•  Tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân

đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể

•  Các hình thức:

•   tập trung vào chi phí

•   tập trung vào khác biệt hóa

Trang 29

doanh nghiệp có khả năng thực hiện mục tiêu

chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ

đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn

Trang 30

một số hạn chế

về thị phần à

đánh đổi giữa mức lợi nhuận

và doanh

số bán

có thể hoặc không đòi hỏi sự đánh đổi

về tổng chi phí

Trang 31

•  không phải doanh nghiệp nào cũng có thể phát

triển chiến lược của mình theo một trong ba

hướng (chi phí thấp, đặc trưng hóa hay tập trung)

– nghĩa là vẫn tồn tại những doanh nghiệp đang

“kẹt” giữa các chiến lược

Trang 32

thấp

Trang 33

“Kẹt” giữa các chiến lược

Trang 34

Trang 35

Những yêu cầu khác của các

chiến lược tổng quát

Chiến lược

tổng quát

Kỹ năng và nguồn lực thường dùng

Yêu cầu tổ chức phổ biến

Chiến lược chi

phí thấp •  Đầu tư liên tục và có

khả năng tiếp cận nguồn vốn

•  Có kỹ năng về kỹ thuật sản xuất

•  Giám sát chặt chẽ lao động

•  Các sản phẩm được thiết kế để dễ chế tạo

•  Hệ thống phân phối chi phí thấp

•  Kiểm soát chi phí chặt chẽ

•  Thường xuyên có báo cáo chi tiết về kiểm soát

•  Tổ chức và phân chia trách nhiệm theo cơ cấu

•  Khuyến khích dựa trên cơ sở những mục tiêu định

Trang 36

Chiến lược

khác biệt hóa

•  Khả năng marketing mạnh

•  Nhanh nhạy, sáng tạo

•  Năng lực nghiên cứu cơ bản mạnh

•  Danh tiếng về chất lượng hay công nghệ hàng đầu

•  Có truyền thống lâu dài hoặc có tập hợp kỹ năng đặc biệt thu được từ các ngành kinh doanh khác

•  Hợp tác chặt chẽ với các kênh phân phối

•  Điều phối tốt giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm,

marketing

•  Đánh giá và khuyến khích chủ quan thay vì đánh giá lượng hóa

•  Cuốn hút lao động

có kỹ năng cao, nhà khoa học và những nhân viên sáng tạo

Trang 37

Chiến lược tổng

quát

Kỹ năng và nguồn lực thường dùng

Yêu cầu tổ chức phổ biến

Chiến lược trọng

tâm

Kết hợp các chính sách trên hướng vào một mục tiêu chiến lược cụ thể

Trang 38

Rủi ro

•  Cơ bản:

•  Không thể thực hiện được chiến lược

•  Giá trị của những lợi thế chiến lược thu được bị

Trang 39

Rủi ro của chiến lược chi phí

thấp

•  Đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc đầu tư vào các

thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp

•  Công nghệ thay đổi làm vô hiệu hoá các khoản

đầu tư và kinh nghiệm

•  Những cơ sở để thực hiện chi phí tối ưu bị giảm

sút – lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự

khác biệt về giá

•  Không tiếp cận được khác biệt hóa

•  Các đơn vị tập trung vào chi phí vẫn đạt được chi

Trang 40

Rủi ro của chiến lược chi

phí thấp

•  1920: Ford dẫn đầu về chi phí bằng cách hạn chế

mẫu mã và chủng loại sản phẩm, sử dụng thiết bị

tự động hoá cao, giảm chi phí…

•  Thu nhập tăng, khách hàng muốn sắm chiếc xe

thứ hai à chú tâm đến mẫu mã, kiểu dáng …

•  General Motors tận dụng cơ hội phát triển với đủ

lược

Trang 41

Rủi ro của chiến lược khác biệt

hóa

•  Khác biệt hóa không thể giữ vững được khi:

•   Đối thủ cạnh tranh sao chép

•   Những cơ sở để thực hiện khác biệt hóa trở nên ít

quan trọng hơn với người mua

•  Không tiếp cận được chi phí tối ưu – sự khác biệt

quá lớn giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh

nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá

•  Các đơn vị tập trung vào khác biệt hóa vẫn có sự

khác biệt tốt hơn trong những phân khúc thị

Trang 42

Rủi ro của chiến lược tập trung

•  Các đối thủ có mục tiêu diện rộng đã lấn chiếm

phân khúc:

•   Khác biệt giữa phân khúc này so với các phân

khúc khác bị thu hẹp

•   Lợi thế của dòng sản phẩm rộng đã gia tăng

•  Những đối thủ mới có chiến lược tập trung đã

phân chia nhỏ hơn các phân khúc thị trường

Trang 43

“We know what happens to people who

stay in the middle of the road They get run

over.”

Aneurin Bevan (founder UK National Health Service)

Định dạng
Số trang	43
Dung lượng	5,91 MB