Luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc cho công nhân tại trung tâm sản xuất dịch vụ, trường đại học công nghiệp dệt may hà nội

Trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc chocông nhân tại Trung tâm, Trung tâm nên đồng bộ các giải pháp sau: Triển khai nghiêncứu xác định các nhu cầu cụ

H C VI N NÔNG NGHI P VI T NAM ỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

HÀ THỊ HƯƠNG

T O Đ NG L C LÀM VI C CHO CÔNG NHÂN T I ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI ỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI ỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI TRUNG TÂM S N XU T D CH V , TR ẢN XUẤT DỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI ẤT DỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI ỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI Ụ, TRƯỜNG ĐẠI ƯỜNG ĐẠI NG Đ I ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI

H C CÔNG NGHI P D T MAY HÀ N I ỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI

Ngành: Qu n tr kinh doanh ản trị kinh doanh ị kinh doanh

Ng ười hướng dẫn khoa học: ướng dẫn khoa học: i h ng d n khoa h c: ẫn khoa học: ọc: PGS.TS Tr n H u C ần Hữu Cường ữu Cường ười hướng dẫn khoa học: ng

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiêncứu được trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng dùng để bảo

vệ lấy bất kỳ học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cám

ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày….tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Hà Thị Hương

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn, tôi đã nhậnđược sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo, sự giúp đỡ, động viên của bạn

bè, đồng nghiệp và gia đình

Nhân dịp hoàn thành luận văn, cho phép tôi được bày tỏ lòng kính trọng và biết

ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Hữu Cường đã tận tình hướng dẫn, dành nhiều công sức,thời gian và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Ban giám đốc, Ban quản lý đào tạo, Bộmôn Quản trị kinh doanh, Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh - Học viện NôngNghiệp Việt Nam đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, thực hiện đề tài vàhoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ công nhân viên Trung tâmsản xuất dịch vụ, Trường Đại học Công Nghiệp Dệt may Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điềukiện cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điềukiện thuận lợi và giúp đỡ tôi về mọi mặt, động viên khuyến khích tôi hoàn thành luậnvăn./

Hà Nội, ngày 05 tháng 10 năm 2019

Tác giả luận văn

Hà Thị Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ viii

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ix

THESIS ABSTRACT xi

PHẦN 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 3

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

2.1.1 Các khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực 5

2.1.2 Các học thuyết về động lực 9

2.1.3 Nội dung tạo động lực cho người công nhân 13

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho công nhân 20

2.1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc 25

2.2 CỞ SỞ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 27

2.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số công ty 27

2.2.2 Bài học rút ra cho nghiên cứu 28

2.2.3 Các công trình nghiên cứu liên quan 29

PHẦN 3 ĐẶC ĐIỂM ĐƠN VỊ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 ĐẶC ĐIỂM TRUNG TÂM SẢN XUẤT DỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI 31

3.1.1 Thông tin chung về Trung tâm 31

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm 31

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 33

3.1.4 Cơ cấu tổ chức 33

3.1.5 Tình hình lao động của Trung tâm 36

3.1.6 Quy trình sản xuất sản phẩm tại Trung tâm 38

3.1.7 Cơ sở vật chất của Trung tâm 40

3.1.8 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm 40

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 42

3.2.1 Thu thập thông tin 42

3.2.2 Phương pháp xử lý thông tin 44

3.2.3 Phương pháp phân tích 44

3.2.4 Phương pháp chuyên gia 44

3.2.5 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 45

PHẦN 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 46

4.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI TRUNG TÂM SXDV, TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI 46

4.1.1 Đặc điểm lao động điều tra 46

4.1.2 Thực trạng tạo động lực thông qua xác định nhu cầu của người công nhân 47

4.1.3 Thực trạng tạo động lực thông qua kích thích vật chất 48

4.1.4 Thực trạng tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 58

4.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI TRUNG TÂM SXDV, TRƯỜNG ĐHCN DỆT MAY HÀ NỘI 69

4.2.1 Các yếu tố thuộc bản thân người công nhân 69

4.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 70

4.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 72

4.3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC TẠO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI TRUNG TÂM SẢN XUẤT DỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ

NỘI 73 4.3.1 Chiến lược phát triển và định hướng tạo động lực làm việc của

Trung tâm 73 4.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân

tại Trung tâm SXDV, Trường Đại học công nghiệp dệt may Hà Nội 75

PHẦN 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 92

5.1 KẾT LUẬN 92

5.2 KIẾN NGHỊ 93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cụ thể hóa nhu cầu của người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp 10

Bảng 3.1 Lao động của Trung tâm giai đoạn 2016 đến 2018 37

Bảng 3.2 Phân loại lao động làm việc tại Trung tâm năm 2018 38

Bảng 3.3 Bảng kê tài sản thiết bị của Trung tâm năm 2018 40

Bảng 3.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm giai đoạn (2016-2018) 41

Bảng 3.5 Đặc điểm mẫu khảo sát 43

Bảng 4.1 Kết quả phân loại người lao động được điều tra (n=263) 46

Bảng 4.2 Nhu cầu của người lao động tại Trung tâm SXDV- Trường Đại học Công nghiệp Dệt may Hà Nội 47

Bảng 4.3 Kết quả đánh giá công tác thực hiện chính sách tiền lương 48

Bảng 4.4 Kết quả khảo sát về mức thu nhập năm 2018 của công nhân Trung tâm 49

Bảng 4.5 Kết quả đánh giá công tác thực hiện các chính sách thưởng 54

Bảng 4.6 Kết quả đánh giá công tác thực hiện chính sách phúc lợi 55

Bảng 4.7 Kết quả đánh giá về việc bố trí, sử dụng lao động 58

Bảng 4.8 Kết quả đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 60

Bảng 4.9 Kết quả đánh giá về môi trường làm việc 62

Bảng 4.10 Kết quả đánh giá về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64

Bảng 4.11 Kết quả đánh giá về phong trào thi đua 65

Bảng 4.12 Tổng hợp kết quả đánh giá về công tác tạo động lực cho người công nhân tại Trung tâm SXDV, Trường ĐHCN Dệt may Hà Nội 67

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 9

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm sản xuất dịch vụ 33

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ quy trình sản xuất tại Trung tâm 39

TRÍCH YẾU LUẬN VĂNTên tác giả: Hà Thị Hương

Tên luận văn: Tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ,

Trường Đại học công nghiệp Dệt may Hà Nội

Tên cơ sở đào tạo: Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam

Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho

công nhân của Trung tâm SXDV, Trường Đại học công nghiệp Dệt may Hà Nội thờigian qua Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo độnglực làm việc cho công nhân tại trung tâm trong thời gian tới

Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp thu thập số liệu bao gồm: Thu thập số liệu thứcấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã đượcxuất bản và các số liệu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm quacác năm từ 2016 - 2018; Thu thập thông tin sơ cấp thông qua việc sử dụng 300 phiếukhảo sát, bao gồm: lãnh đạo doanh nghiệp (1 phiếu), lãnh đạo phòng ban (2 phiếu),nhân viên (7 phiếu), công nhân (290 phiếu) nhằm nghiên cứu đánh giá thực trạng, độnglực và các chính sách tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm SXDV,

Trường Đại học công nghiệp Dệt may Hà Nội thời gian qua Bên cạnh đó, luận văn còn

sử dụng linh hoạt các phương pháp xử lý thông tin như: tổng hợp thông tin, phân tích,

so sánh, thống kê các số liệu, sử dụng phần mềm thống kê, phương pháp chuyên giatham khảo ý kiến các cán bộ lâu năm, phương pháp thang đo Likert 5 mức độ để xử lýkết quả khảo sát để làm rõ nội dung nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu chính và kết luận:

Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn của việc tạo động lực làm việc cho công nhân trong trung tâm Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong những năm qua, Trung tâm SXDV, Trường Đại học công nghiệp Dệt may Hà Nội đã có sự quan tâm đúng mức đến công tác tạo động lực cho công nhân làm việc và đã đạt được một số kết quả

nhất định Thứ nhất là, xây dựng cơ chế lương rõ ràng chi tiết; tuân thủ theo đúng pháp luật

và hợp đồng lao động Thứ hai là, chính sách thưởng rõ ràng, đầy đủ các dịp lễ, tết và hoàn

thành vượt mức công việc; hình thức thưởng đa dạng và được sự ủng hộ của người lao

động Thứ ba là, trung tâm thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi bắt buộc, ngoài ra còn

thực hiện đa dạng các loại phúc lợi tự nguyện khác để khuyến khích khả năng làm việc của

người lao động Thứ tư là, môi trường làm việc chuyên nghiệp, đảm bảo an

toàn, thoải mái; giờ giấc nghiêm chỉnh và tinh thần đoàn kết của người lao động trong

trung tâm rất cao Thứ năm là, việc tổ chức các phong trào thi đua thực sự có hiệu quả,

đảm bảo công bằng và tạo được đông lực cho công nhân làm việc

Bên cạnh những ưu điểm của công tác tạo động lực làm việc cho người côngnhân để Trung tâm trong giai đoạn 2016 - 2018 đạt được những thành tích nhất định thì

công tác này vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục Cụ thể: Thứ nhất là, tiền lương

hàng tháng của công nhân nhận được không thực sự giúp họ đảm bảo được một cuộc

sống ổn định Phương thức trả lương truyền thống Thứ hai là, người công nhân chưa

cảm thấy hài lòng với mức thưởng mà họ nhận được nhân dịp lế, tết cũng như khi hoàn

thành tốt công việc Thưởng chưa được công khai rõ ràng, minh bạch Thứ ba là, việc bố

trí, sử dụng lao động của trung tâm còn chưa hợp lý, gây ra tình trạng lãng phí nguồn

nhân lực do không sắp xếp đúng người, đúng việc Thứ tư là, trung tâm chưa cho người

công nhân thấy được cơ hội thăng tiến trong công việc khi mà họ cống hiến trong laođộng; cũng như việc đào tạo, huấn luyện chỉ được giành cho số ít một số cán bộ chủ

chốt từng bộ phận Thứ năm là, công tác đánh giá thực hiện công việc chưa phản ảnh

chính xác và đầy đủ, toàn diện kết quả thực hiện của người lao động Kết quả đánh giá

chưa sử dụng hợp lý cho các hoạt động quản trị nhân lực khác Thứ sáu là, các phong

trào thi đua khen thưởng ở trung tâm còn được tổ chức hạn chế về số lượng

Trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc chocông nhân tại Trung tâm, Trung tâm nên đồng bộ các giải pháp sau: Triển khai nghiêncứu xác định các nhu cầu cụ thể của người công nhân; Hoàn thiện hệ thống trả lương,trả thưởng, phúc lợi xã hội đa dạng, thiết thực, phù hợp thị trường lao động; Bố trí sửdụng lao động hợp lý; Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc; Cảitiến môi trường và điều kiện làm việc, tăng cường kỷ luật lao động; Chú trọng đào tạo

và tạo cơ hội phát triển cho người công nhân; Tổ chức các phong trào thi đua nâng caotinh thần đoàn kết

THESIS ABSTRACTName: Ha Thi Huong

Thesis topic: Creating motivation for workers at the Service Production Center, Hanoi

University of Textile Industry

Scientific field of thesis: Business management Code: 8340101 Academic Institute: Vietnam National University of Agriculture

Research objectives: Analyze and assess the status of creating motivation for workers

of the Production-Service Center of Hanoi Industrial Textile Garment University over time.

On that basis, the thesis proposes a number of measures to improve the efficiency of working motivation for workers in the center in the coming time.

Research Methods:

The thesis uses data collection methods including: Secondary data collection: Thestatistics are collected through statistical documents, published reports and statisticsrelated to activities production and business activities of the center over the years from

2016 - 2018; Gather primary information through the use of 300 survey questionnaires,including: business leaders (1 vote), department leaders (2 votes), employees (7 votes),workers (290 votes) in order to research and assess the current situation, motivation andpolicies to motivate workers at the Production-Service Center, Hanoi Industrial TextileGarment University In addition, the thesis also flexibly uses information processingmethods such as information synthesis, analysis, comparison, statistical data, usingstatistical software, and expert reference methods In the opinion of senior officials, the5-level Likert scale method to handle the survey results to clarify the research content

Main results and conclusions:

The thesis has systematized the theoretical and practical basis of motivatingworkers in the center The research results show that, in recent years, the Production-Service Center, Hanoi Industrial Textile Garment University has paid due attention tothe work of motivating workers to work and has achieved some results certain fruits.Firstly, elaborate a clear and detailed salary mechanism; Compliance with the law andlabor contracts Secondly, the policy of rewarding is clear and full of holidays and Tetand the work is over done; Diverse reward forms and support of employees Third, thecenter fully implements the mandatory welfare policies, in addition to a variety of othervoluntary benefits to encourage workers' ability to work Fourthly, professional workingenvironment, ensuring safety and comfort; Serious hours and solidarity of employees in

the center is very high Fifthly, the organization of emulation movements is reallyeffective, ensuring fairness and creating a great force for worker.

In addition to the advantages of motivating workers to work for the Center in the2016-2018 period to achieve certain achievements, this work still has some limitations

that need to be overcome Specifically: Firstly, the monthly salary received by the

workers does not really help them ensure a stable life Traditional payment method

Secondly, the workers are not satisfied with the bonus they receive on the occasion of

the Lunar New Year and the new year Rewards have not been publicly disclosed and

transparent Thirdly, the arrangement and employment of the center are still

unreasonable, causing a waste of human resources by not arranging the right people and

the right jobs Fourthly, the center has not yet shown workers the opportunities for

advancement in work when they are devoted in labor; as well as training and coaching

for only a few key personnel in each section Fifthly, the work performance evaluation

has not accurately, fully and comprehensively reflected the performance results ofemployees Evaluation results have not been used appropriately for other human

resource management activities Sixthly, the emulation and commendation movements at

the center are also held in limited quantity

In the coming time to improve the efficiency of work motivation to work at theCenter, the Center should synchronize the following solutions: Deploy research toidentify specific needs of workers; Perfecting the practical, diversified salary paymentsystem, bonus and welfare system suitable to the labor market; Reasonable use of labor;Improve the effectiveness of work performance evaluation; Improve the workingenvironment and conditions, and strengthen labor discipline Focus on training anddevelopment opportunities for workers; Organize emulation movements to improvesolidarity

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản để phát triển nềnkinh tế, phát triển xã hội và góp phần bảo vệ vững chắc chủ quyền đất nước, làđộng lực để thực hiện thắng lợi sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đấtnước, nâng cao đời sống của nhân dân, rút ngắn khoảng cách kinh tế giữa nước tavới các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới

Thực tế hiện nay cho thấy, vấn đề con người và quản lý con người là một vấn

đề các tổ chức kinh tế, các tổ chức xã hội, các doanh nghiệp, đơn vị sản xuất kinhdoanh cũng phải đặc biệt quan tâm và chú trọng Đối với các doanh nghiệp, thì conngười là một chi phí đầu vào rất quan trọng cho chiến lược phát triển của doanhnghiệp Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thịtrường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết cách khai thác và sử dụng hợp lýnguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Trong thực tế kinh doanh ngày nay, đội ngũnhân viên rất cần được khích lệ để hoàn thành tốt các công việc của mình, đáp ứngtốt các đòi hỏi của môi trường kinh doanh cạnh tranh

Sự thất vọng và chán nản trong công việc của nhiều người công nhân tạinhiều doanh nghiệp đang gia tăng Có nhiều lí do giải thích cho việc này nhưngười công nhân cảm thấy công ty không lắng nghe những mối quan tâm, khúcmắc, đề xuất và phàn nàn của họ; hoặc người công nhân cảm thấy rằng mìnhđang làm việc tại vị trí không có triển vọng thăng tiến nào; hoặc do công việchàng ngày quá đều đều và đơn lẻ, người công nhân không được động viên, khích

lệ để thực hiện những dự án mới hay những trách nhiệm mới trong công ty…

Các doanh nghiệp muốn khai thác và sử dụng nguồn công nhân hiệu quả

và hợp lý thì cần nghiên cứu và nắm rõ người công nhân cần gì để có thể thỏamãn các nhu cầu, lợi ích về vật chất, tinh thần của họ, nhằm kích thích về mặt vậtchất, tinh thần cho người công nhân, để họ phát huy hết nội lực của bản thânmình trong lao động và đem lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp

Hiện nay, Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học Công nghiệp DệtMay Hà Nội, chủ yếu sản xuất các sản phẩm ngành may, số lượng lao độngthường xuyên là trên 550 công nhân Trong những năm qua hoạt động sản xuấtkinh doanh của Trung tâm tương đối ổn định và hiệu quả Tuy nhiên, trong

những năm gần đây, đặc biệt năm 2018, tỉ lệ nhảy việc ở trung tâm cao lên mứcđáng báo động, trung tâm không thu hút được lao động mới, không giữ chânđược người lao động có tay nghề vẫn còn hiện tượng công nhân đình công, tìnhtrạng xin nghỉ việc có chiều hướng diễn biến phức tạp Tuy chưa có cơ sở chắcchắn, nhưng ban lãnh đạo trung tâm cũng phần nào nhận thức được rằng có sựkhông thỏa mãn trong công việc, thiếu động lực làm việc trong nhóm nhân viên

đã nghỉ việc Trong đợt khảo sát ý kiến nhân sự cuối năm, có đến trên 40% ý kiến

“Không hài lòng với công việc đang đảm nhiệm”, và khi được hỏi “Anh, chị dựđịnh gắn bó với trung tâm trong bao lâu” có rất nhiều người bỏ trống câu trả lời

Qua tìm hiểu thực tế tại trung tâm, tác giả nhận thấy rằng công tác nângcao và thúc đẩy động lực làm việc cho người công nhân đã và đang được bangiám đốc trung tâm quan tâm, tuy nhiên kết quả không được như mong muốn.Mặc dù có rất nhiều chính sách được ban giám đốc đưa ra với mục đích nâng caotinh thần làm việc của người công nhân tại trung tâm nhưng vẫn chưa kích thích,thu hút và khai thác hết mọi tiềm năng để công nhân làm việc hết mình

Một số chính sách thậm chí còn triệt tiêu tinh thần làm việc của ngườicông nhân Nhiều người cảm thấy không thỏa mãn với tính chất công việc mà họđang đảm nhiệm, điều kiện làm việc và cách đánh giá của cấp trên

Do đó, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việccho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học Công nghiệp DệtMay Hà Nội vẫn còn không ít những hạn chế, tác giả đã nghiên cứu lựa chọn đề

tài: “Tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ,

Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội” làm luận văn thạc sĩ của mình.

Đề tài là cơ sở quan trọng để các doanh nghiệp trong lĩnh vực dệt may đưa

ra những giải pháp hữu hiệu về nâng cao động lực làm việc của người công nhân

để từ đó đưa ra những định hướng, chiến lược để nâng cao hiệu quả quản lýnguồn nhân lực trong thời gian tới

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người côngnhân của trung tâm thời gian qua, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm tăngcường công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch

vụ, Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội thời gian tới

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường việc tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm thời gian tới.

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch

vụ, Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội

1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:

Giá trị khoa học

Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về nộidung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Đề tài góp phần làm phong phúthêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác về vấn đề tạođộng lực lao động trong tương lai

Giá trị thực tiễn:

Phân tích, đánh giá được thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc chocông nhân tại trung tâm Làm rõ những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân củanhững hạn chế Đồng thời, đề xuất một số giải pháp mới nhằm hoàn thiện

công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm sản xuất dịch vụ,Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội.

Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhàquản lý trong trung tâm về việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việccho công nhân trong thời gian tới

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Các khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mànhững người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên

2.1.1.1 Nhu cầu và động cơ

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không

thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó (A.H Maslow,1943).Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của con người, cộng đồng tập thể và xã hội

Nhu cầu chỉ xuất hiện khi con người rơi vào trạng thái mất cân bằng nào đó.Nhưng con người lại luôn mong muốn vươn tới một trạng thái cân bằng, hoàn thiệnbởi vậy họ ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân bằng tồn tại.Quá trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu

Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú đa dạng, thường xuyêntăng lên về cả số lượng và chất lượng Khi một nhu cầu này được thoả mãn lậptức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn Nếu xét khả năng thoả mãn nhu cầu cóthể chia hệ thống nhu cầu làm 3 loại:

Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy

trì sự tồn tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ…đây lànhu cầu quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thoả mãn (A.H Maslow,1943)

Nhu cầu bậc thứ hai: còn gọi là nhu cầu vận động Vận động là phương

thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người Vận động bao gồm có vậnđộng trong sản xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi nàyđến nơi khác, vận động tự bộc lộ mình (A.H Maslow,1943)

Nhu cầu bậc cao- nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được được phát huy tối

đa khả năng trong các hoạt động của con người Trong ba loại nhu cầu trên, 2 nhucầu sau khó thoả mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực mạnh

mẽ thúc đẩy người lao động Đối với những người lao động khác nhau, việc thựchiện nhu cầu theo những cách thức, phương thức khác nhau (A.H Maslow,1943)

Bản chất của tạo động lực là tạo nhu cầu cho người lao động sau đó từngbước thoả mãn chúng một cách hợp lý Mức độ thoả mãn càng cao thì càng cótác dụng tạo động lực Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòi hỏi các nhàquản lý thường xuyên phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đápứng nhu cầu chính đáng của người lao động.

Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người (cộng đồng,

tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng và thoảmãn các nhu cầu đặt ra (C.Mác và Ph.Ăngghen, 1994) Khi nói rằng các nhà quản

lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ, có nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc mà

họ hy vọng sẽ đáp ứng được phần nào mong muốn và nguyện vọng của người laođộng và thúc đẩy người lao động hành động theo một cách thức mong muốn.Thực tế thì động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi vì:

Thứ nhất : Nó thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác

nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗingười…

Thứ hai: Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con

người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu về sinh lý,thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của conngười

Thứ ba: Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn

với nhau Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mongmuốn khác nhau (mua sắm vật dụng gia đình, tiết kiệm tiền cho những lúc cầnthiết, …) Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau (nếunhư mua sắm thì sẽ không thể tiết kiệm được tiền cho những lúc cần thiết)

Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn.Động cơ của người lao động hết sức phong phú và đa dạng, là một nhà quản lýchúng ta cần phân tích và xác định chính xác động cơ số một và biết cải biếnnhững động cơ đó đối với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêuchuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức

2.1.1.2 Động lực

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức(http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/) Động lực cá nhân là kết quả của rất

nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống vàlàm việc của con người Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy,được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động củanhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và cácchính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về

cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làmviệc cho chính họ: chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.v.v

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việctrong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Động cơ củangười lao động gắn liền với công việc tổ chức Hay nói cách khác, đông lực là sựsẵn lòng làm một công việc gì đó, hay đó là sự khao khát & tự nguyện của conngười nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kếtquả cụ thể nào đó (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyênthay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt Có thể kể ra đây một số yếu tố- nhân tố sau:Nhân tố thuộc về bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cánhân, nhận thức của người lao động ); các nhân tố thuộc về công việc (đặc tínhcủa công việc, bố trí công việc, …) ; các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường(các chính sách nhân sự, bầu văn hoá không khí của Công ty, pháp luật, nôi quy,quy chế…) Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phảibiết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức

để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt mục tiêu của tổ chức

Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người laođộng tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sựthích thú, hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo rađộng lực mạnh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm thuichột đi mong muốn được làm việc, được cống hiến của họ Người quản lý phảihiểu và phân tích động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sáchnhân sự hợp lý để người lao động hoàn thành công việc đồng thời cũng giúp cho

tổ chức đạt được mục tiêu đã đặt ra

2.1.1.3 Tạo động lực cho người công nhân

Tạo động lực cho người công nhân là việc sử dụng các biện pháp nhất định

để kích thích công nhân làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và

có hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn củacông việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Để hướnghành vi của người lao động theo một quỹ đạo nhất định Hay nói cách khác, tạođộng lực là các biện pháp, chính sách tác động đến con người nhằm cho họ cóđộng lực trong lao động (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực làm việc là khai khác, sử dụng

có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người công nhân trong tổchức Khi người công nhân có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tìnhhăng say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức

sẽ được thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làmviệc, người công nhân có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khảnăng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người

lao động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làmcho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó

và trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháptạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đócàng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sửdụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của

tổ chức Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản - đó làđảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực –khuyến khích tính sáng tạo của người lao động Vì thế, tạo động lực có vai trò và

ý nghĩa đặc biệt quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện

bản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức

Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân

lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chứchay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu

cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ

đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân

2.1.2 Các học thuyết về động lực

2.12.1 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow (1908- 1970) là tâm lý học người Mỹ Ông đã dành rấtnhiều thời gian nghiên cứu về hệ thống nhu cầu của con người Qua quá trìnhnghiên cứu của mình, ông nhận thấy nhu cầu của con người được phân chia từthấp đến cao, biểu hiện qua tháp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhucầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng và Nhu cầu tự hoàn thiện Ông cho rằng độnglực để thúc đẩy con người lao động chính là nhằm thỏa mãn các nhu cầu củamình

Nhu cầu tựhoàn thiện

Nhu cầu đượctôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nguồn: Lê Thanh Hà (2011)Theo Maslow, nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người được pháttriển theo hình tháp Khi một nhu cầu trong đó được thỏa mãn thì con người lại

có nhu cầu tiếp theo, bậc cao hơn Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con

người sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên của hình tháp Nhu cầu của con người là vôhạn và sẽ không bao giờ có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn Một nhu cầuchỉ cần được thỏa mãn về cơ bản thì sẽ không còn tạo ra động lực cho con ngườinữa Điều đó là tất yếu Vì vậy, để có thể tạo động lực lao động cho người laođộng, các nhà quản lý phải nắm bắt được người lao động của mình đang đứng ởđâu trong hệ thống các nhu cầu này để có thể hướng sự thỏa mãn nhu cầu củangười lao động vào đó Những nhu cầu của người lao động trong tổ chức, doanhnghiệp có thể được cụ thể hóa như sau:

Bảng 2.1 Cụ thể hóa nhu cầu của người lao động trong tổ chức,

-Trang thiết bị lao động, máy móc, nhà xưởng…

-Trang thiết bị bảo hộ lao động an toàn-Điều kiện làm việc thuận lợi và an toàn-Có phòng y tế ngay tại tổ chức, doanh nghiệp-Hợp đồng lao động rõ ràng, có công việc ổn định-Các câu lạc bộ ngoài giờ, các hoạt động tập thể

- Các hoạt động vui chơi giải trí, nghỉ mát nhằm tạo sự gắn kết, khuyến khích người lao động tham gia

-Làm cho người lao động tự hào được là thành viên của tổ chức

- Văn hóa doanh nghiệp, luôn tôn trọng mọi người cả về nhân cách, phẩm chất và năng lực làm việc

- Cơ chế, chính sách khen thưởng, tôn vinh những kết quả lao động xuất sắc của người lao động

- Luôn tìm hiểu, nắm bắt và đề bạt kịp thời nhân sự vào những vị trítốt hơn, có phạm vi ảnh hưởng lớn hơn, có địa vị, chức danh đikèm

- Tạo cho người lao động cơ hội phát triển thế mạnh của cá nhân,khuyến khích họ sáng tạo không ngừng, có chế độ đãi ngộ thỏađáng với những cải tiến, sáng tạo của người lao động trong côngviệc

-Chế độ đào tạo, phát triển kỹ năng, nghiệp vụ cho người lao động-Cơ hội thăng tiến cho người lao động

Học thuyết Maslow ra đời đã tạo một bước tiến vô cùng quan trọng trong vấn đề quản lý nhân sự, tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, bản thân

học thuyết này không phải là không có những khiếm khuyết Nhu cầu của conngười vô cùng đa dạng, nhận thức về nhu cầu cũng như những đòi hỏi để thỏamãn nhu cầu của từng cá nhân là khác nhau Thậm chí, cùng một cá nhân nhưngnhững đòi hỏi về nhu cầu của họ lại khác nhau trong từng giai đoạn nghề nghiệp,tùy vào quy mô tổ chức của doanh nghiệp, khu vực địa lý và văn hóa của nơidoanh nghiệp hoạt động Vì vậy không phải lúc nào việc tạo động lực cho ngườilao động cũng tuân thủ đúng theo những nấc thang trong hình tháp.

Trong giai đoạn hiện nay, người lao động dành rất nhiều thời gian chocông việc, những đòi hỏi để thỏa mãn nhu cầu của họ ngày càng cao, nhất là khi

họ đã đủ sống Vì vậy, các tổ chức, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, đảm bảocác nhu cầu cơ bản và hoàn thiện hơn nữa các nhu cầu bậc cao của người laođộng để làm thỏa mãn họ, tạo cho họ động lực lao động, đem lại kết quả cao chochính tổ chức, doanh nghiệp của mình

2.1.2.2 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn được đối xử công bằng vàđúng đắn trong tổ chức Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh các quyềnlợi mình được hưởng cho công sức mình bỏ ra với quyền lợi người khác được hưởngcho công sức họ bỏ ra Nếu điều đó là công bằng sẽ khuyến khích họ

Vì vậy để tạo ra được động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự côngbằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng thông qua lưu

ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khinào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia;phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăngtiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau

2.1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sựtác động nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoảmãn Đây là học thuyết vừa cung cấp những lý luận về tạo động lực mà còn đượctác giả áp dụng trực tiếp vào trong nghiên cứu của mình bằng việc xây dựngkhung lý thuyết đánh giá dựa trên 2 nhóm của học thuyết để từ đó đánh giá đượcthực trạng về công tác tạo động lực

Nội dung học thuyết

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

– Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên

trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừanhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chứcnăng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao độngkhi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thìdẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

– Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sựhướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu

tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối vớicông việc của người lao động

Ưu, nhược điểm của học thuyết

Học thuyết Hai nhóm yếu tố của Herzberg là một trong số các học thuyết

về quản trị nhân lực được phổ biến rộng rãi, hầu hết các nhà quản lý đều đã tiếpcận đến nội dung của học thuyết này

- Nhược điểm:

Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương phápluận Trong trường hợp mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướngcông nhận bản thân họ Bằng không, họ đổ lỗi sự thất bại của mình cho môitrường bên ngoài

Ngoài ra rõ ràng không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãnbởi vì một người có thể không thích phần này trong công việc nhưng xét toàn bộthì công việc họ đang làm vẫn có thể chấp nhận được

Bên cạnh đó, giả thuyết của Herzberg đề cấp đến mối quan hệ giữa sựthỏa mãn và năng suất nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉxem xét đến sự thỏa mãn công việc chứ không hề xem xét đến năng suất

2.1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một côngviệc hoặc một nhiệm vụ nào đó Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì

sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn Nếu kíchthích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức

Học thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Học thuyếtchỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;

- Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng

- Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết

Lý thuyết này của Victor H Vroom có thể được áp dụng trong quản lýnhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định cácchính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mốiquan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồngthời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả phần thưởng đối với người lao động khithực hiện những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra

2.1.3 Nội dung tạo động lực cho người công nhân

2.1.3.1 Xác định nhu cầu của người công nhân

Trước hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lựccho công nhân của mình thì cần phải xác định nhu cầu của người công nhân Bởi

vì, nghiên cứu nhu cầu của người công nhân thì mới biết được họ mong muốn cái

gì, từ đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứngđược nhu cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn

Sự thấu hiểu người công nhân có thể giúp doanh nghiệp xác định được và

có hướng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của côngnhân Trong bất kỳ một tổ chức, thì không ai hiểu về văn hóa và môi trường làmviệc tại tổ chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở đó Do

đó, lắng nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của họ, mớikích thích được sự nhiệt tình hăng say công việc, sẽ là thông tin quý giá làm cơ

sở cho doanh nghiệp đưa ra phương pháp tạo động lực phù hợp, đúng đắn đem lại

sự hài lòng cho người công nhân

Hiểu được nhu cầu của người công nhân là nhân tố quan trọng giúp cho tổchức có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng của người công

nhân Khi nhu cầu của người công nhân được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của

họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lựcnhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanhcủa tổ chức

2.1.3.2 Tạo động lực làm việc thông qua kích thích vật

chất a, Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương

Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọngtrong việc tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất lao động, nâng cao đời sốngvật chất và tinh thần cho người công nhân

Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người công nhân hăng hái làmviệc, tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trongcông việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lươngkhông phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động Trong cơchế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động Người công nhân bán sứclao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền lương, tiềncông Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người côngnhân Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người công nhân

Do vậy mỗi công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương saocho hợp lý và khoa học, tiền lương phải có chức năng kích thích tức là tạo độnglực trong lao động Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản

nó biểu hiện dưới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân người công nhân là độnglực trực tiếp và tiền lương tạo ra động lực trực tiếp đó Do đó khi người côngnhân làm việc đạt hiệu quả cao thì họ xứng đáng đựơc nhận tiền lương cao

Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế đểthúc đẩy người công nhân làm việc tốt

Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độtrả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau :

+ Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lương phảiđược dựa trên kết quả lao động của người công nhân và công bằng giữa người côngnhân với nhau Sự công bằng sẽ khuyến khích người công nhân hăng hái làm việc vàphải đảm bảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh

+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao động

+ Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người công nhân+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân : Đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

+ Người công nhân phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách tính lương của mình

b, Tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng

Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng cótác dụng kích thích lao động to lớn Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sungcho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vậtchất cho người công nhân và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng laođộng sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với ngườicông nhân, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việccủa người công nhân

Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyêntắc sau:

+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người công nhân sẽ thấy được kết quả màmình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho ngườicông nhân phấn khởi, thoả mãn với công việc

+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, vớimức thưởng nhận được người công nhân có thể thực hiện được một việc gì đó có

ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày

+ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định

+ Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài

Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh củamình mà lựa chọn hình thức thưởng phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhất nguyêntắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền thưởng thành đòn bẩy kinh tếthúc đẩy tạo động lực làm việc cho công nhân, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh

phát triển.

c, Tạo động lực làm việc thông qua phúc lợi

Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người côngnhân dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương vàcác khuyến khích tài chính Phúc lợi và dịch vụ cho người công nhân được chialàm 2 loại đó là phúc lợi bắt buộc ( bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), cácphúc lợi và dịch vụ tự nguyện do trung tâm tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khảnăng tài chính của trung tâm ( như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian,dịch vụ ăn, ở đi lại ) một phần nhằm kích thích động viên công nhân gắn bó vớidoanh nghiệp, một phần là để thu hút công nhân giỏi

* Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:

Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người công nhânkhi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn địnhcuộc sống của người công nhân và gia đình họ

Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế sẽ kích thích người công nhân hăngsay làm việc, bởi họ cảm thấy yên tâm, cuộc sống của họ được bảo đảm hơn khi cóvấn đề gì đó xảy ra tạo cho người công nhân yên tâm làm việc Do đó các doanhnghiệp không nên trốn tránh việc đóng bảo hiểm xã hội cho người công nhân

Các chế độ bảo hiểm xã hội bao gồm :

* Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện

Bên cạnh phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định, các doanh nghiệpthường áp dụng các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện tuỳ theo khả năng tàichính của doanh nghiệp nhằm khuyến khích người công nhân làm việc, yên tâmcông tác và gắn bó với doanh nghiệp Các loại phúc lợi và dịch vụ này nhằm hỗtrợ phần nào những khó khăn trong cuộc sống của người công nhân khi tham gialao động, tạo ra sự thoả mãn trong công việc, kích thích người công nhân làmviệc và tăng năng suất lao động

Qua các chương trình phúc lợi có thể thấy đây cũng là một công cụ tạođộng lực có hiệu quả, tác động đến người công nhân trong tổ chức Các cơ quan,doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm tớingười công nhân, góp phần tạo động lực cho người công nhân, khuyến khích họyên tâm làm việc và làm việc có hiệu quả.

2.1.3.3 Tạo động lực làm việc thông qua kích thích tinh thần

a, Tạo động lực làm việc thông qua phân công, bố trí nhân lực

Phân công công việc là hoạt động giao việc cho người công nhân Khiphân công công việc phải đảm bảo nguyên tắc: Phải phù hợp với kiến thức, kỹnăng hiện có và khả năng phát triển của người công nhân trong tương lai, tạo cơ

sở cho người công nhân phát huy khả năng, năng lực và óc sáng tạo của mình,tránh sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ

Để bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phảixác định đúng trình độ lành nghề của người công nhân, tiêu chuẩn thực hiện côngviệc, xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí laođộng phù hợp với từng công việc cụ thể

Người công nhân được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác đượctiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng caođược năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo chongười công nhân tâm lý chán nản không muốn làm việc

b, Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lựcquan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thường xuyên vàcông bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người công nhân là một công việccần thiết để biết được kết quả hoàn thành công việc của người công nhân Đánhgiá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi củangười công nhân, do vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành vitrong công việc của mỗi công nhân Trong nhiều trường hợp, trả lương cao chưachắc người công nhân đã có động lực làm việc Ngoài vấn đề thù lao lao độngcao, người công nhân còn cần sự công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiệncông việc và các vấn đề khác

Việc đánh giá kết quả lao động cho người công nhân cũng là đòn bẩy tạođộng lực trong lao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan

trọng kích thích người công nhân hăng hái làm việc Nó là cơ sở để đảm bảo sựcông bằng trong trả lương, thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến.Khi kết quả thực hiện công việc của người công nhân gắn với những gì mà họnhận được, họ sẽ cảm thấy thoã mãn bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa nhữngngười công nhân Hơn nữa nếu đánh giá đúng sẽ giúp cho người công nhân thấyđược khuyết điểm của mình trong quá trình hoạt động, từ đó mà họ có phươnghướng khắc phục để có thể đạt hiệu quả cao hơn Nâng cao hiệu quả hoạt độngcho người công nhân là tạo ra động lực lao động cho họ.

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện côngviệc của người công nhân và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyếtđịnh nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khenthưởng, kỷ luật…Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quantrọng vì nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả ngườicông nhân và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu

để tạo động lực cho công nhân

Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng làm cơ sở công nhậnthành tích của cá nhân và khả năng thăng tiến của họ

Các nhà quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến vấn đềthăng tiến cho người công nhân đồng thời phải xây dựng tiêu chí để được thăngtiến rõ ràng, công khai, minh bạch cho tất cả mọi người trong trung tâm biết đểphấn đấu Bởi sự thăng tiến chính là cách để khẳng định giá trị của bản thântrong tổ chức và trước đồng nghiệp đặc biệt là những người có hoài bão và nănglực thực sự vì sau một thời gian khá dài làm việc ở một vị trí nào đó thì họ muốn

có một vị trí mới hơn để họ có thể phát huy hết năng lực của mình đồng thờitránh sự nhàm chán trong công việc

c, Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện, môi trường làm việc

Điều kiện và môi trường làm việc là một yếu tố ảnh hưởng lớn tới độnglực làm việc của người công nhân Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rấtnhiều yếu tố : máy móc, thiết bị phục vụ cho công nhân, bầu không khí trong tậpthể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động,chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện

về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho công nhân Tạo ra bầu không

khí thoải mái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụnơi làm việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫnnhau Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người công nhân tiến hànhquá trình làm việc, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thútích cực cho công nhân, để người công nhân cảm thấy được tôn trọng, được pháthuy hết tiềm năng của mình

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người công nhân cónhiều khả năng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cầnthiết, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người công nhân sẽ cảm thấy hứngthú hơn với công việc, với tổ chức

Do đó người quản lý cần quan tâm đến điều kiện và môi trường làm việccho người công nhân đó là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo,nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc

d, Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo, phát triền nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sựthay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động

Đào tạo là hoạt động nhằm giúp cho người công nhân tiếp thu và rènluyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ vàquyền hạn của mình Nhằm đáp ứng nhu cầu tinh thần cơ bản của con người làđược học tập và nâng cao kiến thức chuyên môn của mình để có thể hoàn thànhcông việc đạt hiệu quả cao, tăng năng suất lao động Để đáp ứng nhu cầu này nhàquản lý cần quan tâm tạo điều kiện cho người công nhân có cơ hội nâng cao trình

độ chuyên môn nghiệp vụ, xây dựng các chương trình đào tạo có chất lượng, phùhợp với nhu cầu, nguyện vọng của người công nhân, bù đắp được những thiếuhụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người công nhân Khi hoạt động đào tạo vàphát triển được tổ chức cho người công nhân, người công nhân sẽ tin tưởng hơnvào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức.Người công nhân cũng có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ

Đào tạo nhân lực trong tổ chức phải hướng vào việc thực hiện các mụctiêu của tổ chức, đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo, đào tạo phải gắn với

sử dụng nhân lực sau đào tạo, việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không

gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất – kinh doanh và công tác của tổ chức đảm bảochất lượng và hiệu quả.

Như vậy có thể thấy nhu cầu thăng tiến và đào tạo cũng là một nhu cầuthiết thực của người công nhân vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cánhân, nâng cao địa vị, uy tín, quyền lực của người công nhân Đây là chính sáchthực sự có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người công nhân và cũng là cơ

sở để doanh nghiệp thu hút và phát huy nguồn lực của mình

e, Tạo động lực làm việc thông qua các phong trào thi đua

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng nói: “Thi đua là một cách rất tốt, rất thiếtthực để làm cho mọi người cùng tiến bộ và công việc hằng ngày chính là nền tảngthi đua; thi đua phải làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, do vậymục tiêu thi đua phải luôn gắn liền với nhiệm vụ công việc hằng ngày và gắn lênvới mục đích, yêu cầu chung qua từng giai đoạn lịch sử cách mạng, để hướngquần chúng vào mục tiêu đó mà phấn đấu…” từ đó có thể thấy được thi đua khenthưởng là động lực để phát triển nói chung cũng như phát triển nguồn nhân lực,phát triển công ty nói riêng Chính vì vậy việc tổ chức thành công các phong tràothi đua tại mỗi doanh nghiệp cũng chính là thực hiện việc khuyến khích sự phấnđấu, cố gắng nỗ lực của người lao động

Các phong trào thi đua phải đảm bảo:

- Phương pháp và các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá trong các phong trào thi đua của công ty đưa ra là hợp lý

- Kết quả thi đua khen thưởng của công ty đảm bảo công bằng

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho công nhân

2.1.4.1 Các nhân tố về bản thân người công nhân

Đặc điểm cá nhân của người công nhân: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu,

nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… của từng công nhân cũng tác độngkhông nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của từng côngnhân để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho

họ Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của

tổ chức sẽ khiến cho người công nhân gắn bó tận tụy với tổ chức và công việc.Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêucủa mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân

phù hợp vói mục tiêu của tổ chức Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm,tiếp cận và tìm hiểu đến những công nhân của mình.

Năng lực thực tế của người công nhân: Năng lực thực tế của người công

nhân là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người công nhân đó đã đúc kếtđược trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi công nhân có những khả năngriêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy

đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực

là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lực của từng côngnhân là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt từng công nhân trong công ty

Vì vậy, trong quá trình làm việc, các nhà quản lý luôn thiết kế công việc,

bố trí từng công nhân vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để cóđiều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

Tính cách cá nhân của người công nhân: Đây là yếu tố cá nhân bên

trong mỗi con người và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sựkiện nào đó Quan điểm của người công nhân có thể mang tính tích cực hoặc tiêucực do vậy tạo động lực cho công nhân chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của

họ Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi công nhân trong doanhnghiệp mình, đó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Thái độ của người công nhân đối với công việc của mình: Thái độ cá

nhân người công nhân với công việc được thể hiện thông qua mức độ hứng thúvới công việc Trong thực tế, công nhân trong những điều kiện làm việc khácnhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độ hứngthú đối với công việc khác nhau Thái độ này biểu hiện chiều hướng hoạt độngcủa họ khi tham gia vào các công việc Nếu người công nhân có một thái độ tíchcực và cầu thị đối với công việc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn.Nếu người công nhân có thái độ tiêu cực trong công việc thì việc đạt hiệu quả caotrong công tác tạo động lực trở nên khó khăn hơn rất nhiều Vì vậy nhà quản lýcần nắm được mức độ hứng thú đối với công việc của từng người công nhân để

từ đó phân công đúng việc tạo cho họ hưng phấn cao trong lao động

Tình trạng kinh tế: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất lớn đến

nhu cầu của người công nhân trong công việc Một cuộc sống còn thiếu thốn vật

chất sẽ tạo động lực mạnh cho người công nhân để họ nâng cao thu nhập, đảmbảo cuộc sống Khi cuộc sống ổn định hơn, động lực làm việc do nhu cầu vật chấtgiảm, nhưng động lực thôi thúc họ lúc đó sẽ là nhu cầu thoả mãn tinh thần…Những lao động trẻ dưới 30 tuổi với mức thu nhập thấp cũng có xu hướng coitrọng yếu tố lương cao khi lựa chọn công việc Ở những quốc gia đang phát triển,

cụ thể như ở Việt Nam, chế độ lương thưởng cao vẫn là yếu tố hấp dẫn nhất đốivới đại đa số lao động Người công nhân có xu hướng rời bỏ những doanh nghiệptrong nước đến các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài với hy vọng nhận đượclương cao cho dù áp lực công việc lớn hơn

2.1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyềnlực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết địnhđến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và tráchnhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linhhoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người laođộng thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiệnnhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chứckhông hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả

Các chính sách quản trị nhân lực

Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức…sẽ có những chính sách trong quátrình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lương,thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữ chân nhân tài… Các chính sáchđược ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, tráchnhiệm cá nhân người công nhân Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực củamỗi cá nhân người công nhân Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hếttiềm năng, sở trường của người công nhân và có chế độ đãi ngộ tương xứng vớicông sức của họ thì sẽ tạo ra động lực làm việc

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thànhlập tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phonglàm việc và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trườnglàm việc tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ

chân nhân viên trung thành với tổ chức Văn hóa tổ chức được xây dựng bởi cảmột tập thể, trong cả một quá trình lâu dài, khi người công nhân làm việc trong tổchức họ sẽ vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây Do đó nếu văn hóa công tylành mạnh, nhiều bản sắc, người công nhân đoàn kết, trung thành sẽ là động lựclớn để họ muốn gắn bó lâu dài với đồng nghiệp, với tổ chức.

Bản thân công việc

Mỗi người công nhân sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhấtđịnh Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người công nhân vàcông việc đó hấp dẫn, họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mìnhlàm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của người công nhân họ sẽ cảm thấyphù hợp với những công việc khác nhau Người làm công tác tổ chức phải biếtsắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường củacác cá nhân Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chấtlượng lao động

Điều kiện làm việc

Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của người công nhân được quan tâm,được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ… ngườicông nhân cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý sẽ ổnđịnh và chuyên tâm vào công việc Nếu họ được làm việc trong điều kiện làmviệc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc…sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất vàchất lượng lao động cao Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao.Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người côngnhân để tạo ra động lực lao động cho họ Vì vậy người quản lý cần xem xét cácvấn đề sau: Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí cácphương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp vớithị lực của công nhân, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sứckhỏe và tạo hứng thú cho người công nhân

2.1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước có liên quan đếnlao động đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người công nhân Cụ thểchính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sáchkhuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương

tối tiểu, bộ luật lao động quy định, Nếu các quy định này càng có lợi cho ngườilao động, động lực lao động sẽ càng cao bởi nó mang tính pháp lý và các tổ chứcbuộc phải thực hiện chúng.

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Đây là một nhân tố chủ yếu tác động đến vấn đề tạo động lực cho ngườicông nhân trong tổ chức Các nhân tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống,lạm phát, thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội để có ảnhhưởng đến tổ chức Vì vậy mà tổ chức cần phải điều chỉnh các chế độ chính sáchcủa mình sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế của tổ chức nhưng vẫn đảmbảo sự ổn định về công việc và thu nhập của người công nhân

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đây là nhân tố ảnh hưởng gián tiếp tới việc tạo động lực trong tổ chức Nếuthị trường lao động ở trạng thái dư thừa một loại lao động nào đó thì những ngườilao động thuộc loại này đang làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi vì họcảm nhận thấy mình đang có nguy cơ mất việc Cá nhân học sẽ có động lực lao độngcao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một loại lao động nào đókhan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìmkiếm việc làm mới tốt hơn Vì vậy, tổ chức cần phải có những chính sách tạo độnglực cho phù hợp để thu hút và giữ chân người công nhân

Vị thế ngành.

Vị thế ngành có tác động rất quan trọng đến động lực làm việc của ngườicông nhân Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối vớinhân lực cũng sẽ cao, người công nhân ở đây sẽ phải cố gắng làm việc hơn đểtránh bị sa thải Mặt khác, khi được làm việc trong những ngành có vị thế cao,người công nhân sẽ có sự hài lòng vì công việc mà họ đang làm là mong ước củanhiều người khác

Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác.

Trong điều kiện hệ thống thông tin thi trường lao động năng động như hiệnnay, những tổ chức có chính sách tạo động lực tốt sẽ chiếm được nhiều ưu thếtrên thị trường Để có thể cạnh tranh với những đối thủ này , tổ chức cần phải cónhững chính sách tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chínhsách tạo động lực lao động của chính mình và của các tổ chức khác, đồng thời

đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo hơn.

2.1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phùhợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó.Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánhgiá qua các chỉ tiêu gián tiếp như:

2.1.5.1 Năng suất lao động

Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của laođộng cụ thể trong quá trình sản xuất Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọngnhất thể hiện tính chất và trình độ tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất,hay của một phương thức sản xuất Năng suất lao động được quyết định bởinhiều nhân tố, như trình độ thành thạo của người công nhân, trình độ phát triểnkhoa học và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô

và tính hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên

Trong một doanh nghiệp, nếu như các yếu tố khác không thay đổi thì việctăng hay giảm năng suất lao động phản ánh thực trạng tạo động lực làm việc tạidoanh nghiệp đó Khi các nhân viên có động lực để làm việc, họ sẽ nỗ lực để đạtđược mục tiêu cá nhân của họ, năng suất lao động tăng lên Điều này chứng tỏcông tác tạo động lực tại doanh nghiệp đang được thực hiện tốt Ngược lại, nếunăng suất lao động giảm, nhân viên cảm thấy mệt mỏi, căng thẳng khi làm việcthì doanh nghiệp cần đánh giá, xem xét lại các công tác tạo động lực đang thựchiện tại doanh nghiệp mình

2.1.5.2 Thái độ làm việc của người công nhân

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người công nhântheo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành

vi của người công nhân gồm: mức độ nhiệt tình của người công nhân tăng lên so vớitrước khi tạo động lực; sự thay đổi thái độ của người công nhân khi nhận việc vàthực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực

Thái độ làm việc của mỗi người công nhân được thể hiện từng ngày, từnggiờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta Thái độ làm việc của người công nhâncòn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công việc đến đâu Khảo sát sự hàilòng của người công nhân tức là: Biết được nhu cầu của người công nhân để ápdụng chính sách nhân sự phù hợp; Biết được quan điểm của họ về các hoạt độngtrong tổ chức; Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của công nhân; Cải

thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động

Thái độ làm việc của người công nhân khi được thỏa mãn trong doanhnghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các bộ phận với nhau luôn nhiệt tình, hănghái, tương trợ với nhau rõ ràng Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhânnào mà vì cả một tập thể vững mạnh Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ýchí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính điều này tạo nên sứcmạnh của tổ chức Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là nhữngngười làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tácvới đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu

2.1.5.3 Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận,ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏđược những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc người côngnhân chấp hành kỷ luật thiếu nghiêm túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng

để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người công nhân như: số vụ vi phạm, mức

độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy định của tổ chức

2.1.5.4 Tỷ lệ người công nhân thôi việc

Tỷ lệ thôi việc, đơn giản thì được hiểu là tốc độ thay đổi công nhân củacông ty Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm Công thức tính của nóđơn giản:

Tỷ lệ thôi việc= Tổng Số thôi việc( chỉ tính công nhân chính thức )/ Nhân

sự trung bình (chỉ tính công nhân chính thức)

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người công nhân làm việc chuyên tâmhơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí

để đánh giá mức độ gắn bó của người công nhân với tổ chức như: số lao động xinnghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu

2.1.5.5 Mức độ hài lòng của người công nhân với công việc

Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản trị nguồnnhân lực đó chính là “Mức độ hài lòng của công nhân đối với công việc”

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xácđược, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của ngườicông nhân có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn, lắng nghe ý kiến người

công nhân, hay tiến hành khảo s á t theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng,phúc lợi, điều kiện làm việc… Nếu người công nhân cảm thấy hài lòng thì kếtluận người công nhân có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấy khônghài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệuquả và cần chấn chỉnh.

Khảo sát sự hài lòng của người công nhân là một trong những công cụgiúp cho chủ doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn của côngnhân với công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của côngnhân Từ đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môitrường động viên, khích lệ công nhân phù hợp Sự thỏa mãn tập thể công nhânchính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho côngnhân yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và

sự nhiệt tình trong công việc của họ

2.2 CỞ SỞ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 2.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số công ty

2.2.1.1 Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long

Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long là đơn vị xây dựng cầu đườnghàng đầu của Việt Nam

Chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng của Công ty Xăngdầu Quân đội được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí: tương xứng với kết quảcông việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch Công ty áp dụngchế độ trả lương một phần theo sản phẩm làm cho người lao động vì lợi ích vậtchất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động Đồng thời khuyến khíchcông nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học

kỹ thuật Đồng thời, có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những đáp ứngđược nhu cầu của nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kíchthích họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp

- Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có chính sách tạo điều kiện về cơ hội,môi trường và các chế độ cho các nhân viên tiềm năng Trong đó có các chính sách: Quyhoạch cán bộ nguồn, chính sách luân chuyển cán bộ, chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệmcông bằng và minh bạch Bên cạnh đó, Công ty luôn có chính sách thu hút, bồi dưỡng,trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng