Quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khach sạn 3 sao ở hà nội theo nội dung dự án eu nghiên cứu trường hợp khách sạn kim liên và khách sạn sài gòn

70 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN BA SAO Ở HÀ NỘI NÓI CHUNG, TẠI KHÁCH SẠN KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN S

đại học quốc gia hà nội Tr-ờng đại học khoa học xã hội và nhân văn

- -

Trần hà my

Quản Lý Và PHáT TRIểN NGUồN NHÂN LựC

TạI CáC KHáCH SạN 3 SAO ở Hà NộI THEO NộI DUNG

Dự áN EU NGHIÊN CứU TR-ờng hợp khách sạn

kim liên và khách sạn sài gòn

Luận văn thạc sĩ du lịch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

TRẦN HÀ MY

QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN 3 SAO Ở HÀ NỘI THEO NỘI DUNG

DỰ ÁN EU NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN

KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN

Chuyên ngành: Du lịch học (Chương trình đào tạo thí điểm)

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH HỌC

Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Mạnh Hà

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 5

PHẦN MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI DUNG DỰ ÁN EU 10

1.1 Khái niệm cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du lịch 10

1.1.1 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch 10

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch 11

1.2 Quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du lịch theo dự án EU 12

1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực 12

1.2.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc 15

1.2.3 Tuyển dụng 16

1.2.4 Tuyển chọn 17

1.2.6 Đào tạo 20

1.2.7 Phát triển quản lý 21

1.2.8 Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng 22

1.2.9 Hoạch định, lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực 23

1.2.10 Chi phí và năng suất lao động 24

1.2.11 Tổ chức nguồn nhân lực 24

1.2.12 Quản lý con người 27

1.2.13 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC THEO NỘI DUNG DỰ ÁN EU TẠI KHÁCH SẠN KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN 29

2.1 Hệ thống các khách sạn ba sao ở Hà Nội 29

2.1.1 Khái quát về các khách sạn ba sao ở Hà Nội 29

2.1.2 Những điểm chung của các khách sạn ba sao ở Hà Nội 30

2.1.2.1 Quy mô và hình thức sở hữu 30

2.1.2.2 Vị trí kiến trúc và cảnh quan 31

2.1.2.3 Trang thiết bị và dịch vụ 32

2.2 Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạn

Sài Gòn 33

2.2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Sài Gòn 33

2.2.1.1 Vài nét khái quát 33

2.2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn 34

2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Sài Gòn hiện nay 37

2.2.2.1 Theo giới tính, độ tuổi 38

2.2.2.2 Theo trình độ chuyên môn 39

2.2.2.3 Theo trình độ ngoại ngữ và tin học 39

2.2.3 Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Sài Gòn theo dự án EU 40

2.2.3.1 Quản lý nguồn nhân lực 40

2.2.3.2 Thiết kế công việc và mô tả công việc 41

2.2.3.3 Tuyển dụng 43

2.2.3.4 Đào tạo 45

2.2.3.5 Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng 50

2.2.3.6 Phát triển quản lý 50

2.2.3.7 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ 51

2.3 Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạn Kim Liên 51

2.3.1.Giới thiệu về khách sạn Kim Liên 51

2.3.2 Cơ cấu tổ chức quản lý tại khách sạn Kim Liên 53

2.3.2.1 Cơ cấu quản lý tổ chức của Công ty cổ phần Khách sạn du lịch Kim Liên 53

2.3.2.2 Cơ cấu quản lý của khối khách sạn 55

2.3.2.3 Cơ cấu quản lý của khối nhà hàng 57

2.3.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên 59

2.3.3.1 Theo độ tuổi 59

2.3.3.2 Theo trình độ chuyên môn 60

2.3.3.3 Theo trình độ ngoại ngữ, tin học 61

2.3.4 Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên theo dự án EU 62

2.3.4.1 Quản lý nguồn nhân lực 62

2.3.4.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc 63

2.3.4.3 Tuyển dụng 64

2.3.4.4 Đào tạo 64

2.3.4.5 Phát triển quản lý 68

2.3.4.6 Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng 69

2.3.4.7 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ 70

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN BA SAO Ở HÀ NỘI NÓI CHUNG, TẠI KHÁCH SẠN KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN NÓI RIÊNG 71

3.1 Đề xuất một số giải pháp góp phần đẩy mạnh công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn 71

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên 72

3.1.2 Mục tiêu phát triển của khách sạn Sài Gòn 72

3.1.3 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và Sài Gòn 73

3.1.3.1 Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực 73

3.1.3.2 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tuyển chọn 74

3.1.3.3 Tổ chức công tác đào tạo một cách hợp lý 76

3.1.3.4 Quản lý, đánh giá chất lượng lao động 79

3.1.3.5 Chế độ khen thưởng và xử phạt công minh, hợp lý 80

3.2 Một số bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội 81

3.1.1 Công tác tuyển dụng - tuyển chọn nguồn nhân lực 81

3.1.2 Tổ chức và thực hiện công tác đào tạo 81

3.1.3 Duy trì nguồn nhân lực 82

3.3 Một số đề xuất 83

3.3.1 Đối với các Bộ, ngành Trung Ương 83

3.3.2 Đối với khách sạn Kim Liên 84

3.3.3 Đối với khách sạn Sài Gòn 85

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1, Dự án EU : Dự án phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam

2, VTOS : Vietnam Tourism Occupational Skills Standards System

Tiêu chuẩn kỹ năng nghề Du lịch Việt Nam

3, HSLĐ : Hiệu suất lao động

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các thành phần của chức năng quản lý nhân sự 13

Bảng 1.2: Thủ tục chọn lựa được đơn giản hóa 18

Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sài Gòn 36

Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn 37

Bảng 2.3 : Bảng mô tả công việc của nhân viên Lễ tân 42

Bảng 2.4: Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên Tiếp tân (Lễ tân) 44

Bảng 2.5 : Bảng mô tả quy trình công việc của nhân viên Tiếp tân (Nhận và chuyển điện thoại cho khách) 46

Bảng 2.6 : Bảng mô tả quy trình công việc của nhân viên nhà hàng (Phục vụ ăn sáng buffet) 47

Bảng 2.7: Số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo theo tiêu chuẩn VTOS tại khách sạn Sài Gòn 48

Bảng 2.8 : Cơ cấu tổ chức của khách sạn Kim Liên 54

Bảng 2.9 : Cơ cấu tổ chức nhà 9 56

Bảng 2.10 : Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Hoa Sen 3 58

Bảng 2.11 : Cơ cấu lao động của khách sạn Kim Liên 59

Bảng 2.12 : Số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo theo tiêu chuẩn VTOS tại khách sạn Kim Liên 68

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 trên toàn thế giời đã ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam, trong đó phải kể đến ngành du lịch, lượng khách giảm đáng kể kéo theo sự sụt giảm doanh thu của các doanh nghiệp lữ hành, khách sạn và dịch vụ Bước sang năm 2009, cũng như các quốc gia khác, Việt Nam đang từng bước nỗ lực khôi phục và phát triển kinh

tế, trong đó có ngành du lịch Đặc biệt tháng 9 năm 2009, Quan họ Bắc Ninh

đã chính thức được UNESCO công nhận là di sản văn hóa phi vật thể Đồng thời cả nước nô nức đón chào các đại lễ lớn, các lễ hội tại khắp các tỉnh thành

và chào đón sự kiện 1000 năm Thăng Long Hà Nội Chưa khi nào các vấn đề phát triển du lịch Việt Nam lại được quan tâm nhiều như hiện nay Góp phần quan trọng vào sự phát triển du lịch phải kể đến là hệ thống khách sạn Với sản phẩm là các dịch vụ rất đa dạng, ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi số lượng lao động lớn, có tay nghề, nghiệp vụ và cả trình độ quản lý cao, yếu tố con người là yếu tố quan trọng, mang tính quyết định góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp khách sạn

Trong kinh doanh khách sạn, kinh doanh lưu trú là lĩnh vực kinh doanh

cơ bản, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra nguồn doanh thu cho khách sạn và tạo nên hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng Mặt khác, trong thị trường cạnh tranh hiện nay khi mà các khách sạn đều trang bị cơ sở vật chất hiện đại thì điểm tạo nét khác biệt và tạo ấn tượng thu hút khách hàng chính là chất lượng phục vụ Do đó quan tâm đến chất lượng phục vụ và không ngừng cải tiến hoàn thiện chất lượng phục vụ là một vấn đề rất cần thiết để tạo ra một lượng khách hàng thường xuyên và trung thành đối với khách sạn

Hiện nay các khách sạn quy mô từ ba đến năm sao tập trung tại hai trung tâm du lịch lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thu hút lực lượng lao động rất lớn cả về số lượng và chất lượng Đặc biệt tại Hà Nội hiện nay, nhu cầu lưu trú tại các khách sạn bốn đến năm sao là rất lớn, thậm chí một số thời điểm trong năm, các khách sạn này bị quá tải Người ta dự đoán rằng tình trạng này còn tiếp tục kéo dài trong vài năm tới Để bổ sung sự thiếu hụt này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức trong việc xây dựng, tuyển chọn và đào tạo đội ngũ lao động giỏi chuyên môn và nghiệp vụ

Do đó, chính các khách sạn ba sao ở Hà Nội có cơ hội đón tiếp khách, cả khách du lịch thuần túy và khách công vụ, khách thương gia Trong số các khách sạn được xếp hạng sao ở Hà Nội hiện nay, khách sạn ba sao chiếm số lượng đông đảo gồm 21khách sạn nhà nước và phần lớn là khách sạn tư nhân

Có thể nói các khách sạn ba sao ở Hà Nội hiện nay đã đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ cho khách du lịch trong và ngoài nước, bước đầu

là địa điểm lưu trú thường xuyên của khách công vụ trong nước và quốc tế Tuy nhiên, một vấn đề khó khăn tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội là sự biến động nhân sự diễn ra thường xuyên do nhiều nguyên nhân như chế độ lương thưởng, phụ cấp, đào tạo Để nâng cao chất lượng phục vụ và khả năng thu hút khách , các khách sạn ba sao tại Hà Nội phải nâng cấp về nhiều mặt trong đó đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng và mang tính quyết định Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào

sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực

Từ năm 2004, Dự án “Phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam” (thường được gọi tắt là Dự án EU) do Cộng Đồng Châu Âu và Chính phủ Việt Nam thực hiện đã tạo nên một bước phát triển tích cực trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam Kết quả của Dự án

này là tạo ra Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề cho ngành du lịch, có thể coi đây là giáo trình, là “kim chỉ nam” cho hoạt động nghiệp vụ trong ngành du lịch Chương trình này được phổ biến rộng rãi tại các khách sạn quy mô lớn nhưng tại các khách sạn ba sao – là loại hình khách sạn phổ biến trong kinh doanh cơ

sở lưu trú lại chưa thực sự được quan tâm Do đó tác giả chọn đề tài “Quản lý

và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội theo dự án

EU Nghiên cứu trường hợp khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn” làm

đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của mình

3 Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn bàn về vấn đề quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội theo Dự án EU Trên cơ sở khoa học về quản lý và phát triển nguồn nhân lực, thông qua việc khảo sát thực trạng tại hai khách sạn ba sao để thấy được thực trạng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn bao sao tại Hà Nội Từ đó đưa ra những bài học kinh nghiệm và đề xuất cho các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói chung và hai khách sạn được khảo sát nói riêng

Tác giả tiến hành khảo sát hai khách sạn ba sao là khách sạn Sài Gòn và khách sạn Kim Liên từ các số liệu trong ba năm từ năm 2007 đến nay Thực

tế khách sạn Kim Liên là tên gọi chung của khách sạn Kim Liên 1 và khách sạn Kim Liên 2 thuộc Công ty cổ phần du lịch Kim Liên Trong phạm vi luận

văn của mình, tác giả dùng thống nhất tên gọi khách sạn Kim Liên cho tổ hợp

333 phòng được xếp hạng ba sao của công ty này

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp quan sát tham dự

5 Bố cục của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được bố cục thành ba chương:

Chương 1 : Những vấn đề cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du lịch theo nội dung Dự án EU

Chương 2 : Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực theo nội dung Dự án EU tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn

Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói chung, tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn nói riêng

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI

sự là linh hồn của doanh nghiệp Từ các khái niệm về nguồn nhân lực, nguồn nhân lực du lịch được hiểu là lực lượng lao động có khả năng và đủ điều kiện cần thiết tham gia vào hoạt động du lịch, đóng góp cho quá trình phát triển du lịch

1.1.1 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch

Trong những năm gần đây, khái niệm “Quản lý nguồn nhân lực” được sử dụng rộng rãi Có thể thấy rằng, trong quá trình sản xuất, nguồn nhân lực là một nhân tố đóng vai trò quyết định cho sự phát triển, song nó không thể tự phát huy khả năng của mình mà phải liên kết với các nguồn lực khác như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính…

Cũng như khái niệm về quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch được hiểu là những hoạt động mà người quản lý thực hiện để thu hút, động viên, phát triển và giữ chân người lao động cho doanh nghiệp đó

- Lập kế hoạch và tuyển dụng

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Duy trì nguồn nhân lực (đánh giá hiệu quả công việc, thực hiện các chế

độ khen thưởng và xử phạt….)

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch

Cũng như các thuật ngữ tăng trưởng và phát triển kinh tế, thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Theo các quan điểm về quản lý nguồn nhân lực ở phần trước, chúng ta có thể thấy phát triển nguồn nhân lực là một nội dung của quản lý nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực ở đây có thể thấy là sự phát triển cả về mặt số lượng và chất lượng, thể hiện ở việc nâng cao trình độ

kỹ thuật, chuyên môn, sức khỏe, ý thức, đạo đức…

Xuất phát từ quan điểm về phát triển nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch được hiểu là những hoạt động nhằm tăng cường số lượng, nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của nhân viên và giúp họ phát triển bản thân

Có các hình thức đào tạo và phát triển như sau:

- Theo định hướng nội dung đào tạo có đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp

- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức là đào tạo hướng dẫn công việc, đào tạo an toàn lao động, đào tạo chuyên môn kỹ thuật…

- Theo cách thức tổ chức có đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo theo các lớp học…

Phát triển nguồn nhân lực du lịch có ý nghĩa quyết định với sự phát triển của ngành du lịch, nguồn nhân lực được thực hiện bằng nhiều phương pháp

khác nhau nhưng đào tạo là con đường quan trọng và chủ yếu Nó thỏa mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp và người lao động để đạt được hiệu quả cao nhất

"Phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam" (Mã số: VNM / B7-301/ IB /

97 / 0234) do Cộng đồng Châu Âu tài trợ khai trương văn phòng Ban Quản lý

Dự án ngày 02 tháng 06 năm 2004 Bên thụ hưởng là Chính phủ Việt Nam thông qua Tổng cục Du lịch Việt Nam, lực lượng lao động của ngành Du lịch, các trường đào tạo và khách du lịch

Các nội dung trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực đã được nhiều

tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước đề cập đến Dự án EU cùng với Viện nghiên cứu Châu Á đã đưa ra quan điểm về quản lý và phát triển nguồn nhân lực gồm các nội dung sau:

1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực

Tài sản con người của một doanh nghiệp là một trong những chi phí lớn nhất với hầu hết các doanh nghiệp dịch vụ du lịch Do đó việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực có ý nghĩa sống còn đối với thành công của doanh nghiệp Tại các doanh nghiệp nhỏ, quản lý nhân sự được chính các người chủ doanh nghiệp phụ trách Tại các doanh nghiệp lớn, hoạt động này sẽ được các nhà quản lý nhân sự hỗ trợ trong các vấn đề quản lý nhân sự Chính sách nguồn nhân lực thường là một phần của chính sách tổng thể của tổ chức bao

Tuy nhiên các chính sách nguồn nhân lực không hoạt động riêng rẽ mà nó thay đổi năng động theo tình hình của từng tổ chức Đồng thời, quan điểm này

đã đưa ra các bước, các thành phần trong công tác quản lý nhân sự (Xem bảng 1.1)

Bảng 1.1: Các thành phần của chức năng quản lý nhân sự [5;7]

Chính sách nguồn nhân lực/ Kế hoạch nguồn nhân lực/ Chính sách quan hệ người lao động

Tuyển dụng

Tuyển lựa

Bổ nhiệm Lương và quyền lợi Hồ sơ và thống kê

Bổ nhiệm chính thức/

Định hướng

Đánh giá hiệu suất làm

việc

Đào tạo và phát triển/ Kế hoạch công ty / Nhu cầu cá nhân

Đánh giá hiệu suất làm

Hỗ trợ chăm sóc, các kế hoạch xã hội cho người về

hưu

Sắp xếp việc bên ngoài, tư vấn và hỗ ttợ

Toà án lao Các dịch vụ, câu lạc bộ, và hiệp hội cho cựu

Thuyên chuyển Thăng tiến

1.2.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc

“Thiết kế công việc được xem là quá trình mà người chủ bắt tay vào tối

đa hóa sản lượng của lực lượng lao động” [5;6]

“Mô tả công việc là tuyên bố rõ ràng về phạm vi, mục đích, phận sự và trách nhiệm liên quan đến một công việc Mục đích là :

- Để người lao động hiểu công việc của họ và tiêu chuẩn làm việc

- Làm sáng tỏ phận sự, trách nhiệm và quyền lực để thiết kế cơ cấu tổ chức

- Giúp đánh giá hiệu suất công việc của người lao động

- Giúp tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên

- Giúp giới thiệu nhân viên mới làm quen với công việc

- Đánh giá công việc để quản lý tiền lương và cấp bậc

- Cung cấp thông tin cho đào tạo và phát triển quản lý” [5;7]

Bản mô tả công việc gồm các yếu tố sau

- Nhận dạng công việc : Xác định công việc theo chức danh, bộ phận và cấp bậc trong hệ thống cấp bậc

- Phạm vi công việc : Mô tả ngắn gọn về phạm vi công việc của từng bộ phận

- Nội dung : Bao gồm những danh mục, phận sự và cách thực hiện chúng cùng những tiêu chuẩn hoạt động theo yêu cầu

- Điều kiện làm việc : Mô tả các điều kiện cụ thể khiến công việc trở nên khó khăn hoặc ít khó khăn hơn

- Quyền hạn : Mô tả những hạn chế đối với quyền lực của người lao động

Trong Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam giới thiệu về Nghiệp vụ lễ tân, các công việc lễ tân trong tiêu chuẩn này bao gồm:

- Các yêu cầu của khách

- Các công việc trong ca

- Làm thủ tục trả phòng

- Kiểm toán đêm

- An toàn và an ninh

Ở mỗi phần việc, Bộ tiêu chuẩn này đưa ra nội dung của từng công việc,

mô tả công việc cho từng nhóm và cách làm Có thể nói đây là các quy định

cà giải thích rất cụ thể về nghiệp vụ lễ tân Nó giúp lễ tân mới làm quen với công việc một cách nhanh nhất và giúp các lễ tân đang làm việc có cái nhìn tổng quát và thống nhất về các bước làm việc và tiêu chuẩn của từng công việc

1.2.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là một nội dung quan trọng trong quản lý và phát triển nhân

sự Tuyển dụng là quá trình thu hút những ứng viên phù hợp trong đó người

phù hợp nhất được chọn cho một công việc cụ thể Việc tuyển dụng cần diễn

ra được cả trên thị trường lao động của yếu và thị trường lao động thứ yếu Quá trình tuyển dụng thường dựa vào các hình thức sau:

Tuyển dụng nội bộ: Thông thường bước đầu tiên trong việc bổ nhiệm một vị trí là xem xét thăng chức cho những nhân viên hiện tại để tránh sự xáo động cáng ít càng tốt cho doanh nghiệp Do đó một thông lệ quản lý tốt là thông báo nội bộ trên bảng tin nhân viên hoặc dùng thông báo về những vị trí còn trống trong công ty

Tuyển dụng từ bên ngoài: Nếu không có nhân viên hiện tại nào phù hợp, bước tiếp theo là tuyển từ thị trường lao động bên ngoài Các phương pháp phổ biến được dùng trong hình thức tuyển dụng này là :

1.2.4 Tuyển chọn

Trong ngành dịch vụ du lịch, thị trường lao động có tính cạnh tranh cao nên các doanh nghiệp phải rất nỗ lực trong việc thiết kế công việc, điều kiện làm việc, phát triển kỹ thuật chọn lựa nhân viên

Quá trình tuyển chọ được đơn giản hóa theo mô hình sau (Xem bảng

Bảng 1.3: Thủ tục chọn lựa được đơn giản hóa [5;24]

Có “bản mô tả công việc hoặc vai

trò” và chi tiết về điều khoản lao

động được đưa ra cho ứng viên

Thảo luận và thỏa thuận các chi tiết với Trường bộ phận liên quan

Dùng thư đăng ký, đơn xin việc, phỏng vấn và các kỹ thuật tuyển chọn khác

Quảng cáo nội bộ và bên ngoài

Gửi thư “cáo lỗi”

Tạo “bản mô tả nhân sự chi tiết

Thu hút ứng viên

So sánh ứng viên với “bản mô tả

nhân sự chi tiết”

Lưu giữ thông tin về các ứng viên phù hợp trong hồ sơ để tham khảo trong tương lai, ví dụ nếu một ứng viên thành công từ chối

1.2.5 Quản lý hiệu suất lao động

Hiện nay vấn đề quản lý hiệu suất lao động được các tổ chức và doanh nghiệp rất quan tâm đến và trong quá trình hoạt động, nhu cầu đánh giá hiệu suất lao động là rất lớn Mỗi tổ chức thường có các phương pháp quản lý hiệu suất lao động khác nhau nhưng đều nhằm mục đích cải thiện hiệu suất lao động của người lao động Để từ đó các nhà quản lý sẽ có các phương pháp quản lý phù hợp như các hình thức khen thưởng, kỷ luật, nhu cầu đào tạo thêm, tuyển dụng… để đạt được kết quả cao trong hoạt động kinh doanh Chương trình này đã đưa ra một số yếu tố căn bản trong quản lý hiệu suất lao động như sau:

- “Thiết lập tiêu chuẩn HSLĐ đối với giám đốc và các bộ phận chức năng

- Thiết lập tiêu chuẩn HSLĐ đối với cá nhân và nhóm nhân viên

- Thông báo các chính sách, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch đến những người liên quan

- Yêu cầu cá nhân và các nhóm tham gia phân bố tổ chức công việc với những chỉ tiêu, vai trò và trách nhiệm được đặt ra rõ rang

- Chuẩn bị sẵn sàng các nguồn nhân lực dựa theo số lượng và kỹ năng

- Chuẩn bị các nguồn lực và nguồn hỗ trợ dành cho việc hoàn thành các chính sách, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch

- Xác định các cơ hội, khó khăn thông qua quá trình tư vấn và thông tin thích hợp

- Xác định nhu cầu đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của nhân viên và các nhóm người lao động

- Xây dưng hệ thống giám sát, đánh giá và đưa vào hoạt động để thu được thông tin kịp thời và chính xác về HSLĐ

- Tạo cơ hội cho các nhân và nhóm người lao động tham gia việc kiểm tra đánh giá HSLĐ của mình

- Cung cấp thông tin phản hồi phù hợp và xem xét đánh giá kế hoạch phát triển

- Xác định nguyên nhân các tình huống mâu thuẫn và xây dựng quy trình

sẽ trang bị cho họ kiến thức – kỹ năng - thái độ phục vụ khách ngày càng tốt

ơn Chính chất lượng dịch vụ hoàn hảo là điểm ấn tượng, tạo ra sự khác biệt đối với các doanh nghiệp qua sự cảm nhận của du khách Do đó nhu cầu đào tạo và được đào tạo là rất lớn

Trước hết một phần trách nhiệm đào tạo thuộc về Nhà nước, đó là các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề… Trong đó không chỉ có các chương trình đào tạo tại chỗ mà các quốc gia cần hướng đến mô hình đào tạo mở hoặc đào tạo từ xa Thứ hai trách nhiệm đào tạo thuộc về các nhà quản

lý, muốn doanh nghiệp hoạt đông hiệu quả, năng suất cao buộc họ phải cung

cấp các hình thức đào tạo, hỗ trợ nhân viên trong việc nâng cao tay nghề và phẩm chất của mình

Một số hình thức đào tạo phổ biến trong ngành du lịch là đào tạo tại chỗ

và đào tạo ngoài giờ

Đào tạo tại chỗ đóng vai trò quan trọng trong các phương pháp đào tạo

Du lịch là nganh kinh tế dịch vụ, do đó đào tạo tại chỗ giúp người lao động được trực tiếp quan sát, giao tiếp với đồng nghiệp và với khách hàng Phương pháp này đòi hỏi người đào tạo có kỹ thuật đào tạo tốt và người giám sát phải thường xuyên kiểm tra kỹ năng của người được đào tạo

Đào tạo ngoài giờ là việc đào tạo được thực hiên ngoài giờ làm việc Những người đào tạo thường sử dụng các phương pháp như nói chuyện, thảo luận, nghiên cứu các trường hợp điển hình…

Đào tạo là một trong những công cụ quản lý cần thiết để nâng cao hiệu suất lao động, hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc nâng cao chất lượng phục vụ của người lao động Đồng thời được đào tạo là cơ hội tốt cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng của mình, để luôn đạt được hiệu quả tốt nhất trong công việc, mở ra cho người lao động cơ hội trong phát triển nghề nghiệp của mình

1.2.7 Phát triển quản lý

“Phát triển quản lý là những hoạt động được thiết kế để cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ quản lý đủ năng lực, có khả năng đáp ứng những mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.”[5;72] Khái niệm này cho thấy rằng người quản lý cấp cao phải luôn đảm bảo có kế hoạch và nguồn lực đầy đủ để tuyển dụng, đào tạo, phát triển….của những nhà quản lý hiện tại và tương lai

Người ta cũng cho rằng “Việc phát triển quản lý cấp điều hành bền vững

và hiệu quả nhất không chỉ đơn giản thực hiện thông qua các khóa học – đó là sản phẩm của kinh nghiệm thực tế”.[5;73] Do đó trình độ chuyên môn của một nhà quản lý được tích lũy thông qua kinh nghiệm của thực tế công việc

Đó không phải là công việc trong một thời gian ngắn mà đó là một giai đoạn liên tục trong cuộc đời của người quản lý

1.2.8 Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng

Với tính chất kinh doanh là ngành dịch vụ đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp nhưng lao động mùa vụ, phân cấp nhiều bộ phận… làm cho tỷ lệ thay thế lao động trong ngành du lịch khá cao và là thử thách cho rất nhiều nhà quản

lý trong ngành du lịch

Họ đưa ra nguyên nhân của sự thay thế lao động là:

- “Mức lương bổng không bằng các công ty cạnh tranh

- Điều kiện làm việc của các công ty cạnh tranh tốt hơn

- Suy giảm chất lượng giám sát và quản lý ở bộ phận

- Việc tuyển dung, lựa chọn các hoạt động làm quen công việc và đào tạo cần cải thiện

- Phân công công việc không công bằng và không đồng đều”

- Thủ tục chấm dứt hợp đồng được chia làm hai loại là tự nguyện chấm dứt và chấm dứt bắt buộc

- Một vấn đề quan trọng là chương trình này đưa ra chi phí của việc thay thế lao động, chi phí chính sẽ bao gồm:

- Các chi phí liên quan đến rời bỏ công việc như tiền lượng, quản lý nhân sự…

- Các chi phí liên quan đến thay thế vị trí như quảng cáo tìm người, tuyển dụng, tuyển chọn

- Các chi phí liên quan đến chuyển đổi như chi trả thêm giờ, chi phí đào tạo, thời gian làm quen nghề nghiệp…

- Các chi phí gián tiếp như thời gian quản lý, giám sát, kiểm tra các thiệt hại không mong muốn từ phía khách hàng do nhân viên mới chưa quen việc gây ra.” [5;82-83]

Với các nguyên nhân chủ yếu trên, các nhà quản lý cần có những phương pháp quản lý thích hợp, quan tâm đến nhu cầu của người lao động nhằm giảm thiểu tỷ lệ thay thế lao động tức là giảm chi phí cho doanh nghiệp trong các khâu đào tạo và tuyển dụng lao động mới

1.2.9 Hoạch định, lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực

Trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực thì việc hoạch định, lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực là rất cần thiết cho mỗi nhà quản lý và phải được thực hiện một cách khoa học có hệ thống

- Để cung cấp thông tin điều hành chi tiết như hiệu suất kinh doanh và bảng kê lương hàng tháng

- Để cung cấp các con số cụ thể như tỷ lệ hao hụt lao động, thống kê độ tuổi và thông số chất lượng dịch vụ cho công tác hoạch định

- Để cung cấp thông tin cá nhân cho các công tác quản lý như công tác lương và đào tạo phát triển cá nhân

- Để cung cấp thông tin theo luật liên quan đến bảo hiểm Quốc gia, lương nhàn rỗi, lương tối thiểu, giờ lao động

- Để cung cấp thông tin khi tái tuyển dụng lao động và cho mục đích

- Để cung cấp thông tin cho công tác kỷ luật hay tranh chấp lao động có thể xảy ra

1.2.10 Chi phí và năng suất lao động

Trong bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải dành ra một khoản chi phí đáng kể cho lao động Để quản lý hiệu quả chi phí này, các nhà quản lý còn phải theo dõi được cả chi phí nhân công và năng suất lao động

Các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí nhân công gồm có:

- Hiệu suất thiết kế

- Mức độ dịch vụ được cung cấp

- Nhà quản lý đồng thời là chủ doanh nghiệp

- Áp lực thanh toán công

Đánh giá năng suất dựa vào một số phương pháp như sau:

- Số lượng đơn vị hàng hóa bán được trên mỗi nhân công

- Chỉ số doanh thu trên chi phí nhân công

- Chỉ số doanh thu và chi phí nhân công trên mỗi lao động

- Tỷ số nguyên vật liệu – nhân công

càng phân cấp, phức tạp và ngược lại với các khách sạn nhỏ thì cơ cấu tổ chức cung đơn giản hơn nhiều

Công tác tổ chức nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp phụ thuộc và nhiều yếu tố:

- Quyền lực và quy trình ra quyết định: Phong cách lãnh đạo của mỗi nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp Một nhà lãnh đạo chuyên quyền thường tập trung quyền lực và quyền quyết định vào tay mình, trong khi một nhà lãnh đọa dân chủ sẽ sử dụng bộ máy giúp việc các cấp để chia sẻ các quyết định trong công việc Chính sự khác biệt này ảnh hưởng lớn đến quy trình ra quyết định và tổ chức của một doanh nghiệp

- Các mục đích của tổ chức: Mỗi loại hình tổ chức có một số mục đích cụ thể Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu phát triển các lĩnh vực khác nhau nên nó ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và bố trí lao động

- Thị trường: Một yếu tố quan trọng hàng đầu là phải quan tâm đến thì trường mà doanh nghiệp đang ngắm tới Trong lĩnh vực khách sạn, hoạt động kihn doanh mang tính chất thời vụ nên việc tổ chức nhân lực khác so với các doanh nghiệp có mức cầu ổn định

- Tập trung và phi tập trung hóa: Trong số các vấn đề về tổ chức, tập trung hay phi tập trung hóa được quan tâm hàng đầu Trong một doanh nghiệp khách sạn, các mảng tiếp thì, đặt phòng, quản lý tài chính, quản lý nhân sự….nên tập trung hay phi tập trung để hoạt động một cách hiệu quả Tập trung hóa trong khi nhấn mạnh vào trách nhiệm của một số các nhân có thể làm xao nhãng trách nhiệm của những người khác Phi tập trung hóa tạo điều kiện chủ động cho mỗi nhân viên, giúp họ tập trung và hài lòng với công việc hơn

- Quy mô và độ đa dạng: Một thực tế có thể khẳng định rằng quy mô của mỗi doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức của doanh nghiệp đó Các doanh nghiệp lớn thường chia sẻ quyền hạn cho cấp dưới, trong khi các doanh nghiệp nhỏ người quản lý thường trực tiếp quyết định các vấn đề

- Quy mô quản lý: Một vấn đề khác trong công tác quản lý là quy mô quản lý, chính là số lượng nhân viên dưới quyền một cán bộ quản lý có thể đảm bảo có hiệu quả Hiện nay quy mô quản lý đang được mở rộng là quản lý khu vực và quản lý đa đơn vị, tạo tính chuyên nghiệp và nâng cao quyền hạn của người quản lý

- Các cấp quản lý: Xu hướng hiện nay là giảm thiểu các cấp quản lý, nói cách khác là đơn giản hóa cơ cấu tổ chức, tạo quyền hạn cho cấp còn lại

- Sử dụng ngoại lực: Là hoạt động doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm

và dịch vụ bên ngoài thay cho việc sử dụng nhân công của mình để tạo ra sản phẩm dịch vụ đó

- Sản phẩm và dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ là yếu tố quyết định bao trùm tất cả các yếu tố trên Mỗi yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ khác nhau đòi hỏi vốn, trình độ chuyên môn, công nghệ….nên cơ cấu tổ chức là khác nhau

- Quy mô và văn hóa: Mỗi doanh nghiệp có văn hóa khác nhau, mục tiêu

và quy mô khác nhau Yếu tố này ảnh hưởng đến việc mở rộng quy mô hay thu hẹp quy mô của doanh nghiệp Khi mở rộng quy mô sẽ tạo nên sự xung đột, tạo sự chia rẽ nội bộ doanh nghiệp

- Cán bộ quản lý chủ chốt và cán bộ quản lý chuyên môn: Trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, vai trò chuyên môn được thực hiện bởi người quản lý doanh nghiệp Ngược các doanh nghiệp quy mô lớn đòi hỏi lực lượng

cán bộ chuyên môn được phân định giữa cán bộ quản lý chủ chốt và cán bộ quản lý chuyên trách

1.2.12 Quản lý con người

Quản lý con người là bước quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, ở đây muốn đề cập đến quản lý theo từng cá nhân và quản lý theo nhóm Doanh nghiệp du lịch đặc biệt là các khách sạn trong quá trình hoạt động của mình, các bộ phận có liên quan trực tiếp đến nhau, tác động qua lại lẫn nhau trong suốt quá trình phục vụ khách Do đó quản lý từng cá nhân và quản lý nhóm là rất quan trọng Công tác này đòi hỏi nhiều uy tín và phẩm chất từ người lãnh đạo Nói đến quản lý con người, người quản lý cần quan tâm đến các đặc điểm văn hóa, đặc điểm tâm lý….của các cá nhân, nó ảnh hưởng đến thái độ làm việc, kỷ luật, tính quyết đoán trong công việc Các cá nhân này sẽ tạo nên các nhóm làm việc, nhóm làm việc này có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào sự gắn kết của các yếu tố cá nhân Hiện nay tại các doanh nghiệp, cách làm việc theo nhóm, thảo luận và lấy ý kiến theo nhóm được sử dụng rộng rãi

1.2.13 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ

Đối với bất kỳ ngành kinh tế dịch vụ nào, mục tiêu chăm sóc khách hàng

và nâng cao chất lượng dịch vụ luôn được đặt lên hàng đầu Tại các doanh nghiệp khách sạn lớn luôn có bộ phận chăm sóc khách hàng, thể hiện chất lượng dịch vụ hoàn hảo Một trong những phương pháp chăm sóc khách hàng

là giải đáp các thắc mắc và nhu cầu chính đáng của khách Việc chăm sóc khách hàng và thể hiện được chất lượng dịch vụ thông qua thái độ phục vụ khách, đó là sự niềm nở, ân cần, tôn trọng và trung thực Mỗi doanh nghiệp

có các chương trình chăm sóc khách hàng khác nhau, được thay đổi vào các thời điểm khác nhau trong năm nhằm thu hút khách Bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ thực hiện việc này, đồng thời quản lý các chi phí liên quan đến việc

chăm sóc khách hàng, so sánh với hiệu quả hoạt động tại các khách sạn khác cùng hệ thống để rút ra kinh nghiệm cần thiết

Để làm được điều này, một yếu tố quan trọng chính là người quản lý phải biết động viên nhân viên trong quá trình làm việc Tạo cho họ thái độ tốt khi phục vụ khách bằng các chế độ khen thưởng, xử phạt công bằng và hợp

lý

Có thể thấy rằng, trên đây là những quan điểm khá đầy đủ về công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt trong lĩnh vực du lịch Tuy nhiên những nội dung này phần lớn được áp dụng tại các khách sạn tiêu chuẩn cao tại nước ngoài Thực tế tại Việt Nam, rất ít doanh nghiệp du lịch trong đó các doanh nghiệp lữ hành sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc áp dụng quan điểm này trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC THEO NỘI DUNG DỰ ÁN EU TẠI KHÁCH SẠN KIM LIÊN

VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN

2.1 Hệ thống các khách sạn ba sao ở Hà Nội

2.1.1 Khái quát về các khách sạn ba sao ở Hà Nội

Kinh doanh khách sạn là một trong những ngành kinh doanh phát đạt và thu hút nhiều nhân lực nhất hiện nay Theo khảo sát của Công ty Tư vấn và quản lý bất động sản CB Richard Eliss (CBRE VN), từ nay đến năm 2020 nhu cầu về phòng khách sạn (KS) ở Hà Nội sẽ rất cao trong khi nguồn cung hạn chế Lượng phòng KS đạt tiêu chuẩn 3-5 sao chỉ đạt gần 5.000 phòng và KS tiêu chuẩn 1-2 sao gần 6.300 phòng Trong khi đó, theo khảo sát của CBRE

VN, nhu cầu về phòng KS 3-5 sao đến năm 2020 sẽ khoảng 11.100 phòng và

KS 1-2 sao hơn 20.000 phòng Phân tích của CBRE VN cho rằng nhu cầu về phòng KS tăng nhanh do thị trường du lịch Việt Nam có những bước chuyển biến mạnh mẽ, sức hấp dẫn về đầu tư tại Việt Nam đối với các nhà đầu tư, các quĩ đầu tư nước ngoài, đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập WTO, đã gia tăng đáng kể

Nếu các khách sạn 4-5 sao tập trung đối tượng khách ngoại giao, quan chức quốc tế, khách thương gia với khả năng chi trả cao thì khách sạn 3 sao thu hút chủ yếu khách công vụ và khách du lịch quốc tế có mức chi trả trung bình Các khách sạn 3 sao ở Hà Nội hiện nay cũng không nằm ngoài quy luật

đó Trải qua một năm khủng hoảng kinh tế thế giới, xu hướng xây dựng các khách sạn mới bị chững lại nhưng đến nay, ngành du lịch Việt Nam đang dần hồi phục Cụ thể tại Hà Nội, một số khách sạn 3 sao đang được gấp rút hoàn

thành vào cuối năm, sẵn sàng phục vụ nhu cầu tham quan, công tác của du khách Trên địa bàn Hà Nội hiện nay có 24 khách sạn 3 sao trong tổng số 779

cơ sở lưu trú với số lượng là 1379 phòng khách Để trở thành khách sạn được xếp hạng sao theo quy định của Tổng cục Du lịch, các khách sạn phải đáp ứng được một số tiêu chuẩn nhất định Tuy nhiên với điều kiện cụ thể của từng khách sạn, do các yếu tố địa lý lịch sử khác, tiêu chuẩn này được áp dụng linh hoạt hơn Cụ thể các khách sạn 3 sao tại Hà Nội hiện nay rất ít có thể đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của Tổng cục Du lịch, một số khách sạn có truyền thống lâu đời như khách sạn Kim Liên, khách sạn Sài Gòn, khách sạn Hòa Bình….với vị trí thuận lợi, kinh phí đầu tư lớn trở thành những khách sạn 3 sao đạt tiêu chuẩn trên địa bàn Thủ đô, thu hút rất nhiều du khách trong và ngoài nước

Hiện nay bên cạnh việc gia tăng số lượng buồng phòng phục vụ khách thì vấn đề chất lượng dịch vụ được đặt lên hàng đầu bởi chính chất lượng dịch

vụ sẽ tạo nên ấn tượng cho du khách, tạo nên thương hiệu và sự khác biệt của từng khách sạn Tuy nhiên sự biến động nhân sự tại khách sạn ba sao là một trở ngài lớn Phần lớn lao động lành nghề sẽ theo đuổi các mục tiêu cao hơn với mức thu nhập ổn định hơn, các lao động mới được đào tạo chưa đủ kỹ năng và kinh nghiệm phục vụ Để làm được việc này, các nhà quản lý buộc phải chú trọng đến việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Việc giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực chính là bước phát triển bền vững cho khách sạn

2.1.2 Những điểm chung của các khách sạn ba sao ở Hà Nội

2.1.2.1 Quy mô và hình thức sở hữu

Sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống khách sạn trong thành phố kéo theo

sự thay đổi đa dạng về hình thức sở hữu của các khách sạn Hiện nay các

khách sạn 4-5 sao chủ yếu là khách sạn liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài, trong khi đó khách sạn 3 sao là khách sạn Nhà nước, khách sạn cổ phần và tư nhân Với đặc điểm về hình thức sở hữu là các khách sạn cổ phần có vốn Nhà nước và các khách sạn tư nhân nên các khách sạn ba sao ở Hà Nội có quy mô không lớn (mỗi khách sạn có trung bình 40 đến 180 phòng) Hiện nay khách sạn Kim Liên có số phòng đạt tiêu chuẩn ba sao cao nhất trên 300 phòng; khách sạn Sài Gòn thuộc Tổng công ty du lịch Sài Gòn, khách sạn Hòa Bình, khách sạn Thăng Long…thuộc Tổng công ty du lịch Hà Nội được hỗ trợ từ phía tổng công ty nên không ngừng nâng cao các loại hình dịch vụ và chất lượng phục vụ Ngoài ra các khách sạn ba sao khác là các khách sạn thuộc tư nhân quản lý nên quy mô thường nhỏ (trung bình trên dưới 40 phòng) Đặc biệt, nhóm khách sạn này thường tập trung tại khu vực phố cổ là nơi có diện tích mặt bằng chật hẹp và chiều cao xây dựng bị hạn chế Do đó các doanh nghiệp khách sạn này dù muốn phát triển các loại hình dịch vụ đều bị hạn chế

2.1.2.2 Vị trí kiến trúc và cảnh quan

Các khách sạn ba sao ở Hà Nội hiện nay chủ yếu tập trung tại các quận Hoàn Kiếm, Đống Đa, Tây Hồ, Hai Bà Trưng là các quận trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa với nhiều cơ quan, tổ chức trong và ngoài nước, các di tích lịch sử văn hóa Nó tạo điều kiện thuận lợi cho khách du lịch và khách công

vụ khi đến tham quan thủ đô Do được xây dựng tại các quận nội thành nên các khách sạn ba sao đã đáp ứng được yêu cầu xây dựng theo quy định chug, đảm bảo hài hòa với môi trường cảnh quan xung quanh Tuy nhiên các khách sạn ba sao tại Hà Nội được xây dựng khá lâu và tập trung nhiều tại khu vực phố cổ nên việc mở rộng, nâng cấp khách sạn còn gặp nhiều khó khăn

2.1.2.3 Trang thiết bị và dịch vụ

Có thể nói rằng, do hạn chế về mặt không gian xây dựng nên các khách sạn ba sao ở Hà Nội đã chú trọng đến nội thất trang thiết bị trong khách sạn Mỗi khách sạn xây dựng cho mình phong cách kiến trúc riêng, tạo nên mặt bằng đa dạng trong hệ thống khách sạn ba sao Ngoài các dịch vụ cơ bản về

ăn uống, lưu trú, 100% các khách sạn ba sao ở Hà Nội hiện nay đều trang bị

hệ thống Internet chất lượng cao trong khách sạn và trong từng buồng khách Tuy nhiên theo tiêu chí xếp hạng của Tổng cục d lịch, các khách sạn ba sao ngoài các dịch vụ cơ bản phải có bể bơi, massage, xông hơi Tuy nhiên không phải tất cả các khách sạn ba sao đều có dịch vụ này ngoài các khách sạn quy

mô như Hòa Bình, Thăng Long, Kim Liên… Những khó khăn về vốn, diện tích xây dựng…việc đa dạng hóa dịch vụ bổ sung là một hạn chế của các khách sạn ba sao hiện nay

Để tăng sức cạnh tranh trên thị trường, các khách sạn đều không ngừng nâng cấp, cải tạo và hoàn thiện các dịch vụ nhằm thu hút khách và kéo dài thời gian lưu trú của họ

2.1.2.4 Đội ngũ lao động và nhà quản lý

Nguồn nhân lực: Ngoài bộ phận quản lý, lễ tân, hành chính đều tốt nghiệp đại học thì nhân viên trực tiếp phục vụ tại khách sạn ba sao chủ yếu được đào tạo tại trường Cao đẳng du lịch, trung cấp nghề du lịch… Tính chất công việc tại khách sạn ba sao hiện nay không cạnh tranh gay gắt, không đòi hỏi kỹ năng nghề cao như tại khách sạn 4-5 sao nên việc đào tạo, học tập nâng cao tay nghề không phổ biến, thậm chí tại các khách sạn nhỏ trong khu phố

cổ, hoạt động này không được thực hiện Ngoài các khách sạn Nhà nước, khách sạn cổ phần có vốn Nhà nước thực hiện chế độ lương, bảo hiểm theo quy định, các khách sạn tư nhân chủ yếu thực hiện chế độ lương thưởng theo

thỏa thuận và việc thực hiện bảo hiểm xã hội không được thực hiện một cách nghiêm túc

Về đội ngũ quản lý: Đội ngũ quản lý trong các khách sạn ba sao hiện nay đều là những người có kinh nghiệm trong kinh doanh du lịch, khách sạn tuy nhiên hạn chế của họ là không trực tiếp được đào tạo trong ngành du lịch Tại các khách sạn Nhà nước, người quản lý do sự sắp xếp của Tổng công ty nên

là những người có kinh nghiệm, có tuổi nghề Tuy nhiên tại các khách sạn tư nhân, người chủ đồng thời là người quản lý nên đôi khi họ không có kinh nghiệm trong ngành khách sạn, trong quản lý nhân lực….tạo ra môi trường làm việc không thực sự chuyên nghiệp trong đội nhũ nhân viên khách sạn

2.2 Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạn Sài Gòn

2.2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Sài Gòn

2.2.1.1 Vài nét khái quát

Khách sạn Sài Gòn đặt tại 80 Lý Thường Kiệt, khách sạn có vị trí khá đẹp vì nằm trên trục giao cắt giữa phố Lý Thường Kiệt và Phan Bội Châu là những khu phố sầm uất của Thủ đô

Khách sạn Sài Gòn là liên doanh giữa Tổng công ty du lịch Sài Gòn và Tổng công ty đường sắt Việt Nam Ngày 27/10/1992, sau 14 tháng khẩn trương xây dựng và hoàn thành, khách sạn Sài Gòn chính thức mở cửa đón khách

Là một trong những khách sạn quốc tế đầu tiên của Hà Nội trong những năm 1990, khách sạn Sài Gòn với 44 phòng ngủ đạt tiêu chuẩn quốc tế, 1 nhà hàng, 2 phòng họp được trang bị hiện đại, đầy đủ tiện nghi và nhiều dịch vụ

bổ sung khác đã tạo được hình ảnh tốt đẹp trong lòng du khách HÌnh ảnh

“Ngôi nhà trắng giữa thành phố xanh” đã trở thành tên gọi quen thuộc của khách sạn Sài Gòn Ngày 10/10/1995, Tổng cục Di lịch Việt Nam đã chính thức công nhận khách sạn Sài Gòn là khách sạn quốc tế 3 sao

2.2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn

* Cơ sở vật chất tại bộ phận đón tiếp (Sảnh khách sạn)

Khu vực đón tiếp là nơi đầu tiên khách tiếp xúc với khách sạn, là nơi tạo

ra ấn tượng ban đầu cho khách Sảnh đón tiếp được trình bày gọn gàng, linh hoạt, sang trọng và ấm cúng

Ngoài ra tại sảnh khách sạn còn có:

- Khu trưng bày và bán đồ lưu niệm, đồ thủ công mỹ nghệ

- Giá sách ngoại văn giới thiệu về Việt Nam

- Ngoài ra sảnh khách sạn còn được trang trí nhiều cây xanh, tranh ảnh tạo không gian tươi mát và sinh động

* Cơ sở vật chất trong nhà hàng

Khách sạn có một nhà hàng tầng một với sức chứa 80 người chuyên phục vụ ăn sáng miễn phí và các bữa ăn trong ngày, quầy bar với quán cà phê Sài Gòn phục vụ khách trong và ngoài khách sạn Ngoài ra phòng khách tầng năm có sức chứa 300 người chuyên phục vụ hội nghị hội thảo và tổ chức đám cưới

* Cơ sở vật chất tại bộ phận buồng

Hiện nay khách sạn có 44 phòng được chia làm bốn loại phòng Suite (8 phòng) – Deluxe (16 phòng) – Superior (16 phòng) – Standard (4 phòng) Buồng khách được trang trí nội thất gỗ với đầy đủ trang thiết bị theo tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn của Tổng cục du lịch

* Các dịch vụ bổ sung

- Dàn máy vi tính phục vụ nhu cầu sử dụng Internet của khách

- Văn phòng (Business center) phục vụ các công việc hành chính thư kí được trang bị máy photocopy, điện thoại, máy in, máy fax…

Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sài Gòn

Bộ phận nhà hàng

Bộ phận kỹ thuật

Bộ phận bảo

vệ

Bộ phận thị trường

Phòng thị trường

Bộ phận bếp

2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Sài Gòn hiện nay

Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn [9]

2.2.2.1 Theo giới tính, độ tuổi

Có thể thấy qua ba năm khảo sát trên, số lượng nhân viên tại khách sạn

và tại các bộ phận thay đổi không đáng kể Năm 2008, do tình hình kinh doanh khó khăn với cuộc khủng hoảng kinh tế, khách sạn có cắt giảm nhân viên tại bộ phận nhà hàng nhưng số lượng này nhanh chóng được bù đắp do quy mô nhà hàng Sài Gòn được mở rộng thêm quán cà phê Sài Gòn bao quanh khách sạn

Trong tổng số nhân viên, tỷ lệ nhân viên nam là 53% và nữ là 47% Tại các bộ phận lễ tân, bộ phận buồng, giặt là, nhà hàng…tỷ lệ nữ chiếm tỷ lệ cao, khoảng 80% lực lượng lao động Trong khi đó tại các bộ phận kỹ thuật, bảo vệ, nhân viên khuân vác hành lý chủ yếu là nam giới chiếm 100% lực lượng lao động Nhìn chug tỷ lệ này khá tương xứng với chức năng công việc của các bộ phận

Về cơ cấu tuổi, do tính chất là một khách sạn Nhà nước hoạt động lâu năm nên nhân viên trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ khá lớn Tuy nhiên nhân viên trực tiếp phục vụ khách chủ yếu trong độ tuổi từ 24 đến dưới 40 tuổi Độ tuổi 40 đến 55 tuổi chiếm số lượng lớn trong khách sạn vì đây tập trung chủ yếu là ban lãnh đạo và nhân viên hành chính, kế toán, nhân viên phục vụ phòng, tạp

vụ, bếp, kỹ thuật…Lực lượng lao động này là đội ngũ kế thừa có kinh nghiệm, đồng thời thái độ với công việc nghiêm túc và ổn định cao hơn Sự thay đổi nhân sự tại khách sạn chủ yếu diễn ra ở lứa tuổi 24-26 tuổi Tuy nhiên trong tình hình hiện nay, khách sạn cần bổ sung thêm lực lượng lao động trẻ tạo môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp vì họ là những người dễ thích nghi với công nghệ mới, xông xáo trong công việc Sự cân bằng về cơ cấu giới tính, độ tuổi là điều cần thiết trong khách sạn mà các nhà