Báo cáo khoa học cấp trường nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược thị trường của các doanh nghiệp thương mại việt nam

Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài Vận hành kinh doanh dưới những tác động của các yếu tố môi trường hội nhập quốc tế tham gia cộng đồng kinh tế ASEAN, triển khau các hiệp định thương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-o0o -

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG

Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược thị trường của

các doanh nghiệp thương mại Việt Nam Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Hoàng Nam

Hà Nội, năm 2017

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến đề tài 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 7

1.1 Khái quát về thị trường và chiến lược kinh doanh của DNTM 7

1.1.1 Khái niệm đặc điểm tổ chức và kinh doanh của DNTM 7

1.1.2 Khái niệm và cấu trúc thị trường của DNTM 8

1.1.2.1 Khái niệm và các thành tố cấu trúc thị trường của DNTM 8

1.1.2.3 Cấu trúc loại thị trường của DNTM 9

1.1.2.4 Cấu trúc bậc thị trường của DNTM 9

1.1.3 Khái niệm và các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh của DNTM 10

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 10

1.1.3.2 Các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh của DNTM 10

1.2 Các loại hình chiến lược thị trường và nội dung hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM 11

1.2.1 Khái niệm và các loại chiến lược thị trường của DN 11

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược thị trường của DNTM 11

1.2.1.2 Các loại hình chiến lược thị trường của DNTM 12

1.2.2 Phân định nội dung cơ bản hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM 15

1.2.2.1 Nhận dạng và phân tích tình thế chiến lược thị trường của DNTM 15

1.2.2.2 Xác lập định hướng và mục tiêu chiến lược thị trường 17

1.2.2.3 Xác lập chiến lược lựa chọn và định vị giá trị trên thị trường mục tiêu 18

1.2.2.4 Xác lập các công cụ chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường 22

1.2.2.5 Nâng cao năng lực cốt lỗi và khác biệt cho phát triển chiến lược thị trường 25 1.2.2.6 Đánh giá và kiểm soát chiến lược thị trường 25

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng và bài học kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược thị trường

của DNTM 26

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM 26

1.3.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh 26

1.3.1.2 Các yếu tố nội tại của DNTM 26

1.3.2 Kinh nghiệm của một số DN nước ngoài chọn điển hình và bài học kinh nghiệm cho DN Việt Nam 27

1.3.2.1 Kinh nghiệp của một số doanh nghiệp nước ngoài chọn điển hình 27

1.3.2.2 Bài học rút ra đối với DN Việt Nam 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI CHỌN NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH 32

2.1 Khái quát phương pháp nghiên cứu 32

2.1.1 Phương pháp chọn mẫu doanh nghiệp điển hình 32

2.1.2 Đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của DNTM chọn điển hình 32

2.2 Thực trạng chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại chọn điển hình 33

2.2.1 Thực trạng chiến lược thị trường của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hà Nội 33

2.2.1.1 Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần Thực phẩm Hà Nội 33

2.2.1.2 Thực trạng nội dung cơ bản chiến lược thị trường của công ty cổ phần thực phẩm Hà Nội 36

2.1.2.3 Thực trạng hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của công ty cổ phần thực phẩm Hà Nội 41

2.2.2 Thực trạng chiến lược thị trường của Công ty Cổ Phần xuất nhập khẩu Tổng hợp 1 Việt Nam 43

2.2.2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty CP XNK Tổng hợp 1 Việt Nam 43

2.2.2.2 Thực trạng nội dung chiến lược thị trường của công ty CP XNK Tổng hợp 1 Việt nam 43

2.2.2.3 Thực trạng hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của công ty cp xnk tổng hợp 1 việt nam 45

2.2.3 Thực trạng chiến lược thị trường của Công ty Siêu thị Hapro 47

2.2.3.1 Giới thiệu khái quát về công ty siêu thị Hapro 47

2.2.3.2 Thực trạng nội dung cơ bản chiến lược thị trường của Công ty siêu thị hapro

48

2.2.3.3 Thực trạng hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của công ty siêu thị Hapro 57

2.3 Đánh giá chung 59

2.3.1 Những thành công - điểm mạnh 59

2.3.2 Những hạn chế - điểm yếu 59

2.3.3 Những nguyên nhân chủ yếu của hạn chế 61

CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020 63

3.1 Định hương phát triển thương mại Việt Nam và quan điểm hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTMVN giai đoán đến 2020 63

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển thương mại Việt Nam giai đoạn đến 2020 63

3.1.1.1 Định hướng phát triển thương mại Việt Nam giai đoạn đến 2020 63

3.1.1.2 Các mục tiêu phát triển thương mại giai đoạn đến 2020 65

3.1.2 Quan điểm phát triển chiến lược thị trường của các DNTM Việt Nam giai đoạn đến 2020 66

3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTMVN giai đoạn đến 2020 tầm nhìn 2025 68

3.2.1 Vận dụng mô thức TOWS động, xác định các định hướng chiến lược thị trường của DNTM 68

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường mục tiêu 71

3.2.3 Hoàn thiện chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu của DNTM 72

3.2.3.1 Chiến lược sản phẩm – mặt hàng kinh doanh 72

3.2.3.2 Hoàn thiện chiến lược giá & thực hành giá bán của DNTM 75

3.2.3.3 Hoàn thiện chiến lược kênh phân phối của DNTMVN 76

3.2.3.4 Hoàn thiện chiến lược xúc tiến TM 78

3.2.3.5 Hoàn thiện chiến lược logistics và dịch vụ chăm sóc khách hàng 80

3.2.3.6 Hoàn thiện chiến lược thương hiệu sản phẩm và DN định vị bản sắc TM của DNTM 80

3.2.4 Nâng cao năng lực các yếu tố nguồn lực cốt lõi, tạo năng lực khác biệt của

DNTM 81

3.2.4.1 Nâng cao năng lực quản trị chiến lược thị trường thông qua quản trị tổ chức hệ thống và nhân sự marketing của DNTM 81

3.2.4.2 Nâng cao nguồn lực tài chính của DNTM và ngân quỹ cho hoạt động marketing 82

3.2.4.3 Nâng cao năng lực của hệ thống và công nghệ thông tin thị trường 83

3.3 Một số kiến nghị 83

3.3.1 Một số kiến nghị tạo môi trường vĩ mô cho triển khai chiến lược thị trường của DNTM 83

3.3.2 Một số kiến nghị với giảng dạy, học tập học phần quản trị chiến lược 84

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Tiêu chí hiệu suất triển khai chiến lược thị trường 32

Bảng 2.2: Danh sách các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 34

Bảng 2.3: Chỉ tiêu tham số hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của Công ty cổ phần Thực phẩm Hà Nội 42

Bảng 2.4: Chỉ tiêu tham số hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của Công ty CP XNK Tổng hợp 1 Việt Nam 46

Bảng 2.5: Tổng mức bán lẻ hàng hóa của Việt Nam 49

Bảng 2.6: Mô thức Efas của Hapromart 52

Bảng 2.7: Mô thức IFAS của Hapromart 55

Bảng 2.8: Mô thức Town Hapromart 56

Bảng 2.9: Chỉ tiêu tham số hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của công ty siêu thị Hapro 58

SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1 Hệ thống phân phối xuất khẩu 76

Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối của DNTM ở thị trường trong nước 77

HÌNH Hình1 Mô hình thị trường của DNTM 8

Hình 2 Cấu trúc ma trận TOWS 16

Hình 3 Mô hình lựa chọn định hướng phát triển chiến lược thị trường 17

Hình 4 Mô hình xác lập mục tiêu phát triển chiến lược thị trường của DNTM 18

Hình 5 Ba phương án chiếm lĩnh thị trường 20

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần Thực phẩm Hà Nội 35

Hình 2.2 Biểu đồ về mức độ thực hiện hoạt động xúc tiến bán của công ty 39

Hình 2.3 Biểu đồ về mức độ thực hiện hoạt động bán hàng cá nhân của công ty 40

Hình 2.4 Biểu đồ về mức độ thực hiện hoạt động Marketing trực tiếp của công ty 40

Hình 2.5 Biểu đồ về mức độ thực hiện hoạt động phân bổ lao động theo xu hướng sử dụng lao động trẻ, được đào tạo chuyên nghiệp, có kỹ năng tốt của công ty 41

Hình 2.6 Mô hình chuỗi giá trị của Hapromart 54

Hình 3.1 Mô hình dạng thức phát triển sản phẩm – mặt hàng mới 74

Hình 3.2 Quy trình nguyên lý định giá XK hàng hóa của các DNTM 75 Hình 3.3 Quy trình nguyên lý định giá hàng hóa của DNTM tại thị trường nội địa 76 Hình 3.4: Mô hình các phong cách bán hàng của DNTM 78 Hình 3.5: Quy trình xây dựng và triển khai phối thức XTTM của DNTM (đề xuất) 79 Hình 3.6: Mô hình tổ chức bộ phận marketing của DNTM có quy mô vừa và lớn 82

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

FTA (Free-trade area): hiệp định thương mại tự do

ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

EU: Liên minh Châu Âu

DNTMVN: Doanh nghiệp thương mại Việt Nam

TMVN: Thương mại Việt Nam

DNVN: doanh nghiệp Việt Nam

DNTM: Doanh nghiệp thương mại

DN: Doanh nghiệp

TM: Thương mại

DNXK: Doanh nghiệp xuất khẩu

DNNK: Doanh nghiệp nhập khẩu

CP: Cổ Phần

KD: Kinh doanh

TMĐT: Thương mại điện tử

TMQT: Thương mại quốc tế

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài

Vận hành kinh doanh dưới những tác động của các yếu tố môi trường hội nhập quốc tế tham gia cộng đồng kinh tế ASEAN, triển khau các hiệp định thương mại đa phương, các hiệp định thương mại thế hệ mới (FTA), đang và sẽ xác lập các yêu cầu cấp thiết có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển, nâng cao hiệu lực tổ chức hệ thống

và kết quả kinh doanh của cộng đồng DNVN nói chung, các DNTMVN nói riêng trong đó yêu cầu có tính quyết định là “Phải triển khai hệ thống đồng bộ chiến lược kinh doanh với chiến lược then chốt là chiến lược thị trường” đây là giải pháp ứng xử dài hạn nhằm phát triển và định vị thế trên thị trường trong nước, trên thị trường quốc

tế có mức cạnh tranh gay gắt theo xu hướng tự do hóa thương mại toàn cầu

Trong hơn 10 năm vừa qua, thị trường hàng tiêu dùng nội địa luôn được đánh giá là có quy mô và mức hấp dẫn ở nhóm cao nhất thế giới; thị trường xuất khẩu các mặt hàng chủ lực được mở rộng quy mô… Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của DNTMVN trên cả 2 nhóm thị trường này còn đạt trị số thấp chưa tương xứng với tiềm năng của sản xuất và của kinh doanh thương mại, những biểu hiện chủ yếu gồm:

- Trong TM XNK: mặc dù có tăng về số lượng hàng hóa, kim ngạch XK nhưng

tỉ trọng xk nguyên liệu thô còn khá lớn, chất lượng hàng hóa xk thấp; chưa đáp ứng các yêu cầu của các rào cản kỹ thuật; sức cạnh tranh sản phẩm xuất khẩu thấp chậm đổi mới; giá trị gia tăng xk thấp, tốc độ tăng rất chậm Các hoạt động xk và quản lý nk còn có những hạn chế và bất cập vẫn còn tình trạng nhập siêu, hàng hóa nhập lậu có chất lượng thấp không đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh, không an toàn cho người sử dụng, thậm chí nhập hàng giả, hàng nhái…

- Trong thương mại nội địa: năng lực cạnh tranh của hàng tiêu dùng, của DNTMVN còn thấp, tốc độ đổi mới chậm; hệ thống phân phối sản phẩm có sự phân

bố chưa hợp lý; các hoạt động truyền thông kinh doanh xúc tiến bán hàng có hiệu lực thấp… Những vấn đề ngày càng trở lên phức tạp cần giải quyết trong điều kiện mở cửa thị trường dịch vụ phân phối và xu thế tự do hóa thương mại với sự xuất hiện của nhiều thương nhân nước ngoài có quy mô & vị thế cao hơn tạo áp lực cạnh tranh lớn hơn

Những biểu hiện hạn chế trong kinh doanh thương mại trên thị trường xnk và nội địa trên đây đã được các nhà quản lý nhà nước về KDTM, các nhà quản trị điều hành doanh nghiệp, các nhà khoa học chuyên ngành nghiên cứu và chỉ ra nhiều nguyên nhân khách quan, chủ quan trong đó nguyên nhân DNTM chưa xác định đúng

tư duy quản trị theo định hướng thị trường và khách hàng trong xây dựng và thực thi chiến lược thị trường – chiến lược then chốt trong hệ thống chiến lược kinh doanh của

DNTM là nguyên nhân trọng yếu nhất Trong tình thế và điều kiện đó các DNTM cần thiết phải nghiên cứu cập nhật lý thuyết về thị trường, chiến lược thị trường theo tiếp cận quản trị mục tiêu và quản trị theo quá trình qua đó vận dụng và thực hiện để lựa chọn, triển khai chiến lược thị trường phù hợp nhất với tình thế môi trường kinh doanh, thị trường và năng lực thực tế của DN đảm bảo đạt hiệu quả chiến lược thị trường cao nhất nhằm mục tiêu phát triển thị trường trong nước và quốc tế Từ lý do

đó, tác giả chọn đề tài: “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược thị trường của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam”

2 Tình hình nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến đề tài

2.1 Ở nước ngoài

Lý luận chung về quản trị chiến lược của DN và về tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp thương mại trong điều kiện của Hội nhập quốc tế đã được nhiều nhà khoa học chuyên ngành trên thế giới nghiên cứu và công bố dưới dạng là các giáo trình, sách tham khảo, các bài báo khoa học Theo hiểu biết còn giới hạn của tác giả,

có một số công trình nghiên cứu điển hình như sau:

- A Thompson & A Strickland (2001), Strategic Management, McGraw-Hill

- Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống kê

- I Ansoff (2007), Strategic Management Classic Edition, Palgrave Macmillan

Edition

- H Mintberg (1994), Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press Edition

- C Hill & G Jones (2008), Strategic Management: An integrated approach,

NXB Boston: Houghton Mifflin

- G Johnson, K Scholes (2008), Exploring Corporate Strategy, NXB Pearson

Education

- Alex Miller (1998), Strategic Management 3rd Ed Irwin/McGraw-Hill

- Ansoff H.I (1965), Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill

- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, Irwin/McGraw-Hill

- Peter Wright, Mark J Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management: Concepts and Cases 3rd Ed Prentice Hall

Các công trình trên đã cung cấp cho tác giả những nguyên lý thị trường của doanh nghiệp (khái niệm, yếu tố cấu thành thông số đo lường thị trường của DN…), khái niệm chiến lược kinh doanh, khái niệm chiến lược thị trường và các loại hình chiến lược thị trường (chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm,…) Những nguyên lý và luận cứ quản trị chiến lược (các yếu tố ảnh hưởng, nội dung xây dựng và triển khai chiến lược,…) Đây là những cơ sở lý thuyết chủ yếu để tác giả xây dựng khung lý thuyết của đề tài; xác định

phạm vi; phương pháp khảo sát thực tế phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược thị trường của DNTM và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM

2.2 Ở trong nước

Trong những năm từ 2000 đến nay, đã có nhiều công trình được nghiên cứu và công bố là giáo trình, sách tham khảo, đề tài khoa học công nghệ các cấp; luận án tiến sỹ, luận văn cao học có liên quan đến đề tài Một số công trình điển hình mà tác giả được biết bao gồm:

- Fred R David (2008), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê

- Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015), Quản trị chiến lược,

NXB Thống Kê

- Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê

- Nguyễn Bách Khoa (1999), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê

- Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2013), Quản trị chiến lược,

NXB Lao động Xã hội

- Fred R David (2014), Quản trị chiến lược: Khái luận & Các tình huống,

NXB Kinh tế TP.HCM

- M E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê

- M E Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Thống Kê

- Bộ Công Thương (2011), Dự thảo chiến lược phát triển thương mại của Việt Nam giai đoạn 2011-2020

- Nguyễn Thị Bích Loan (2012), Chính sách và giải pháp phát triển kết cấu hạ tầng thương mại ở các khu đô thị mới thành phố Hà Nội đến năm 2015 tầm nhìn 2020,

Đề tài khoa học công nghệ cấp Bộ Giáo dục & Đào tạo

- Phạm Công Đoàn (2013), Nâng cao trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, Đề tài khoa học công nghệ cấp Bộ Giáo dục &

Đào tạo

- Bùi Hữu Đức (2011), Một số vấn đề về phát triển thị trường thức ăn chăn

nuôi ở nước ta hiện nay, Tạp chí Kinh tế và Dự báo số 503

- Trần Thị Hoàng Hà (2012), Mô hình triển khai quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp nhỏ và vừa, Tạp chí Khoa học Thương mại số 47

- Nguyễn Thị Bích Loan (2011), Phát triển chiến lược cơ sở hạ tầng thương mại trong nền kinh tế tri thức, Kỷ yếu Hội thảo quốc tế: Quản trị chiến lược dựa trên

tri thức trong khu vực Đông Nam Á : Thách thức nhân tố và triển vọng

- Trần Thị Hoàng Hà (2012), Quản trị thị trường chiến lược – Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ quy mô vừa và nhỏ, Kỷ yếu hội thảo khoa học quốc tế lần thứ 2 : “Hội nhập: cơ hội và thách thức”

- Nguyễn Hoàng Việt (2012), Hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường Trung Quốc mặt hàng thủy sản đông lạnh – Nghiên cứu điển hình thị trường tỉnh Quảng Đông, Đề tài Khoa học công nghệ cấp Trường Đại học Thương mại

- Nguyễn Hoàng Long (2011), Các loại hình chiến lược quản trị tri thức doanh nghiệp theo phân loại của CCCEEP, Tạp chí Khoa học Thương mại số 45

- Nguyễn Hoàng Long (2014), Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và phương pháp xác định, Tạp chí Khoa học Thương

Như vậy theo hiểu biết của tác giả chưa có công trình nghiên cứu toàn diện hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM theo các nội dung và hiệu suất chiến lược nhằm tạo giá trị cung ứng cho khách hàng lớn hơn đối thủ cạnh tranh để duy trì, phát triển thị trường khẳng định vị thế và đảm bảo hiệu lực kết quả kinh doanh, kết quả phát triển thị trường

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở hệ thống hóa khung lý thuyết về chiến lược thị trường của DNTM

và thực trạng chiến lược thị trường của một số doanh nghiệp thương mại chọn điển hình (về quy mô, lĩnh vực kinh doanh thương mại, phạm vi mặt hàng kinh doanh) Đề tài đề xuất quan điểm & một số giải pháp hoàn thiện nội dung chiến lược thị trường và nâng cao hiệu suất chiến lược thị trường của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong giai đoạn đến 2020, đây là giai đoạn với sự tác động lớn từ môi trường kinh doanh trong hội nhập quốc tế và triển khai các hiệp định thương mại thế hệ mới FTA, tham gia cộng đồng kinh tế ASEAN của Việt Nam cũng như kiến nghị với hệ thống quản lý nhà nước về KDTM và kiến nghị vận dụng kết quả nghiên cứu đề tài trong giảng dạy học phần Quản trị chiến lược của bộ môn quản trị chiến lược

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Trên cơ sở khái quát hóa đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh của DNTM hệ thống hóa và luận giải chi tiết các cơ sở lý luận về chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại

- Phân tích & đánh giá thực trạng chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại chọn điển hình trong giai đoạn từ 2010-2015, từ đó về nội dung và hiệu suất xác định những thành công, những hạn chế và nguyên nhan

- Trên cơ sở xác định định hướng, mục tiêu phát triển TMVN đề xuất hệ quan điểm và các giải pháp chủ yếu để hoàn thiện nội dung và nâng cao chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại giai đoạn đến 2020, tầm nhìn 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài xác định đối tượng nghiên cứu là lý thuyết và thực tiễn chiến lược thị trường của các doanh nghiệp thương mại với nội hàm nghiên cứu là các nội dung cơ bản: (1) Phân tích tình thế chiến lược thị trường; (2) Đánh giá, lựa chọn thị trường mục tiêu với cặp mặt hàng kinh doanh – thị trường mục tiêu xác định và lựa chọn phương thức đáp ứng phù hợp; (3) Xây dựng và triển khai chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu bằng các công cụ chiến lược phù hợp nhằm phát triển thị trường của DNTM; (4) Phát triển các yếu tố nguồn lực và nâng cao năng lực khác biệt của doanh nghiệp thương mại; (5) Lãnh đạo & kiểm tra thực hiện chiến lược thị trường của doanh nghiệp và nghiên cứu các yếu tố ngoại diện các yếu tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại gồm các yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường ngành và các yếu tố nội tại của doanh nghiệp thương mại Việt Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Do những giới hạn về điều kiện và năng lực nghiên cứu của bản thân, tác giả lựa chọn nghiên cứu điển hình tại doanh nghiệp thương mại là các công ty thương mại có quy mô nhỏ và vừa, có trụ sở chính ở thành phố Hà Nội trực thuộc Bộ Công thương và trực thuộc Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hà Nội hiện đang thực hiện hoạt động kinh doanh thương mại nội địa và xuất nhập khẩu: Công ty MTV thực phẩm Hà Nội, Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Tổng hợp 1, Công ty siêu thị Hapro…

- Về thời gian: Các số liệu và dữ liệu khảo sát được thu thập trong giai đoạn từ 2010-2015; các số liệu phỏng vấn được thực hiện cuối năm 2016 & đầu năm 2017 Các đề xuất, định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường phạm vi áp dụng giai đoạn đến 2020, tầm nhìn 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập các dữ liệu lý luận từ các tài liệu tham khảo; hệ thống cơ sở lý luận

và xác định các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược thị trường phù hợp với đặc điểm, đặc trưng và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp thương mại

- Các dữ liệu & số liệu thống kê về các yếu tố môi trường kinh doanh trong hội nhập quốc tế có tác động tới quản trị chiến lược doanh nghiệp thương mại như: (1) Chính sách và các rào cản thương mại quốc tế, chính sách & lộ trình hội nhập quốc tế

về thương mại của Việt Nam; (2) Cạnh tranh và các yếu tố, tác nhân từ môi trường ngành kinh doanh thương mại; (3) Các yếu tố và kết quả phát triển tổ chức hệ thống doanh nghiệp thương mại Việt Nam; (4) Các kết quả đạt trong kinh doanh thương mại

và hiệu suất chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại

- Các dữ liệu sơ cấp được thu thập qua nguồn: Phỏng vấn một số chuyên gia quản lý và điều tra các nhà quản trị điển hình doanh nghiệp thương mại chọn điển hình bằng bảng hỏi, với quy mô mẫu là 40/1 DNTM chọn nghiên cứu điển hình Mẫu hàng hóa qua phụ lục 1 của đề tài, các kết quả xử lý được trình bày và sử dụng chi tiết trong đánh giá thực trạng

- Các phương pháp xử lý dữ liệu được kết hợp xử lý dữ liệu bằng phương pháp thống kê & bằng sự hỗ trợ của các phần mềm xử lý

- Các phương pháp phân tích đề tài sử dụng là phân tích thống kê, so sánh; phân tích tổng hợp có phê phán; phân tích định tính & định lượng qua các kết quả phỏng vấn điều tra; mô hình hóa, sơ đồ hóa

6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục nội dụng đề tài được kết quả ba chương như sau:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI CHỌN NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH

CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020, TẦM NHÌN 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC THỊ

TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1.1 Khái quát về thị trường và chiến lược kinh doanh của DNTM

1.1.1 Khái niệm đặc điểm tổ chức và kinh doanh của DNTM

Theo luật DN năm 20, Doanh nghiệp là một tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh Trong đó, kinh doanh là thực hiện một/ một số/ tất cả các khâu của quá trình đầu tư - sản xuất – tiêu thụ sản phẩm/cung ứng các dịch

vụ, nhằm mục đích tạo lợi nhuận Thuật ngữ DN được nêu áp dụng với các DN thuộc khu vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản Các DN thuộc khu vực công nghiệp và xây dựng; các DN thuộc khu vực thương mại và dịch vụ

Từ khái niệm chung về DN cho phép tác giả xác lập khái niệm DNTM: “DNTM

là doanh nghiệp thực hiện hoặc chủ yếu thực hiện các hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh lời; bao gồm các hoạt động mua – bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ, đầu

tư, xúc tiến thương mại và các hoạt động khác nhằm mục đích sinh lời” (theo nghị

định 56/2009/NĐ-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ) DNTM được phân định chủ yếu theo quy mô của DN hình thành các DNTM siêu nhỏ, DN nhỏ, DN vừa và DN lớn

Những đặc điểm cơ bản về tổ chức và hoạt động kinh doanh của DNTM:

- Về tổ chức, DNTM là một DN độc lập, được quản lý bằng một bộ máy tổ chức lưu thông hàng hóa qua trao đổi mua bán, thực hiện các chức năng cụ thể: (1) chức năng chuyên môn kỹ thuật: tổ chức vận động hàng hóa từ sản xuất – tiêu dùng và tiếp thị thực hiện một số hoạt động mang tính sản xuất (phân loại, báo giá chính lý hàng hóa… để chuyển mặt hàng sản xuất thành mặt hàng thương mại); (2) chức năng thương mại: thương mại hóa hàng hóa thông qua mua – bán thực hiện giá trị hàng hóa

và biến giá trị sử dụng hàng hóa thành giá trị sử dụng hàng háo hiện thực; (3) chức năng tài chính: đảm bảo nguồn tài chính, phân bổ & sử dụng có hiệu nguồn tài chính; (4) chức năng quản trị: phối hợp hợp lý cơ cấu tổ chức, nhân lực và các hoạt động đảm bảo thực hiện mục tiêu

- Về hoạt động kinh doanh:

+ Quá trình lao động – hàng hóa rất đa dạng gồm tất cả các loại, tên, nhóm ngành hàng và các dịch vụ hiện tại và tương lai

+ Các hoạt động của DNTM có độ phân tán cao về không gian và được thực hiện liên tục 24h/ngày và 365 ngày/năm

+ Các hoạt động của DNTM có tỉ lệ lao động sống cao, khả năng tự động hóa không cao

1.1.2 Khái niệm và cấu trúc thị trường của DNTM

1.1.2.1 Khái niệm và các thành tố cấu trúc thị trường của DNTM

Trên cơ sở các khái niệm thị trường của các tác giả L.Rendos, T.Cannon, G.Audigier, J.U.Lorenz và của các nhà khoa học trong nước GS Lương Xuân Quỳ, GS

Phạm Vũ Luận, GS Nguyễn Bách Khoa… ở cấp độ vi mô “thị trường của DNTM là tập hợp khách hàng hiện thực và tiềm năng, có nhu cầu, mong muốn với hàng hóa/dịch vụ thưng mại hàng hóa mà DN có dự án kinh doanh nhằm mục đích cung ứng giá trị cho khách hàng trong mối quan hệ với các yếu tố của môi trường kinh doanh và điều kiện cạnh tranh xác định” Thị trường của DNTM được mô hình qua sơ

đồ ở hình 1

Nguồn: Nguyễn Bách Khoa, Nguyễn Hoàng Long giáo trình Marketing thương mại (2005)

Hình1 Mô hình thị trường của DNTM

Theo khái niệm và mô hình thị trường của DNTM trên cho phép xác định 3 thành tố cấu trúc cơ bản gồm:

- Cầu thị trường: tập hợp nhu cầu thị trường về hàng hóa hoặc dịch vụ thương mại với hàng hóa Cầu thị trường của DNTM luôn vận động và phát triển theo các quy luật và được giới hạn bởi: nhu cầu với danh mục hàng hóa; không gian thị trường; thời gian & quãng thời gian tồn tại của thị trường

- Cung thị trường là tập hợp những nhà cung ứng hiện thực và tiềm năng cung ứng hàng hóa là đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn của DNTM

Môi trường kinh doanh

DNTM

Người tiêu thụ trung gian

cuối cùng Người phân phối

Lĩnh vực cầu Lĩnh vực cung

- Giá thị trường: Giá hiện thực thị trường để thể hiện hoạt động mua bán hàng hóa hiện tại và tương lai trong khoảng thời gian tồn tại của thị trường

1.1.2.3 Cấu trúc loại thị trường của DNTM

Vận hành kinh doanh trên thị trường, DNTM phải tiếp cận và khai thác hiệu quả 4 loại thị trường bao gồm

a Thị trường mua

Với DNTM, đó là thị trường mua sản phẩm Hoạt động mua được tiến hành trên thương trường bán buôn theo nguyên tắc tự tìm kiếm và lựa chọn nguồn hàng, thương lượng và thỏa thuận các thông số lô hàng mua với phương châm tiếp thị “vì bán mà mua” và chi phí mua hàng cấu thành vào tổng chi phí tiếp thị của DN Vì vậy, giá mua không phải chỉ ảnh hưởng đến chênh lệch với giá bán mà vấn đề chủ yếu là giá mua là tiền đề để giá bán hiện thực có tính cạnh tranh và thúc đẩy tăng khối lượng bán

b Thị trường lao động

Hiện nay, các doanh nghiệp tự xác định quy mô, cơ cấu chất lượng nhân lực, cầu kinh doanh Vì vậy, các DN cần có tiêu chuẩn cho các loại lao động để sử dụng có hiệu quả, mạnh dạn sử dụng những chuyên gia giỏi, đãi ngộ xứng đáng Có như vậy,

DN mới tồn tại, phát triển khẳng định được vị thế của DN

c Thị trường tiền và vốn

Thị trường tiền và vốn là nơi mà các doanh nghiệp có thể thu hút tạo được vốn hoạt động Khủng hoảng tài chính toàn cầu, thị trường tài chính trong nước thường xuyên biến động cho nên các DN phải có giải pháp đồng bộ tiếp cận khai thác tốt các thời cơ của thị trường và né tránh những đe dọa, rủi ro thông qua lãi suất tiền gửi và cho vay ngân hàng

d Thị trường bán (thị trường tiêu thụ)

Đây là thị trường quan trọng nhất của DNTM Trong hội nhập quốc tế thị trường, hàng hóa vận động, phát triển phúc tạp đòi hỏi các DNTM dựa trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng nhận diện khách quan môi trường kinh doanh (quốc tế, trong nước), động thái thị trường để lựa chọn, quyết định thị trường mục tiêu (thị trường chiến lược, thị trường hiện hữu) và hoạch định, triển khai đồng bộ khả thi hiệu quả của

hệ các giải pháp kinh doanh

1.1.2.4 Cấu trúc bậc thị trường của DNTM

Khi tiếp cận với một thị trường sản phẩm xác định, các nhà quản trị kinh doanh đều phải có được những nhận biết khái quát thị trường qua các bậc xác định sau:

- Thị trường trọng điểm của một công ty là phần thị trường mà trong đó đang hoặc sẽ diễn ra các quá trình kinh doanh của mình và DN có dự án khai thác trong thời gian trước mắt

- Dung lượng thị trường của một sản phẩm, mỗi thị trường đều được ấn định bởi một khối lượng hàng tiêu thụ xác định Ở đây dung lượng thị trường được hiểu là sức dung nạp khối lượng sản phẩm tối đa được mua bởi toàn bộ thị trường ở một mức giá xác định, trong một thời gian xác định

- Thị trường tiềm năng của DN là một tập xác định người tiêu dùng có biểu hiện một vài mức quan tâm tới một sự chào hàng thị trường nhất định nào đó của DN

- Thị trường khả hiệu lực của DN là một tập xác định người tiêu dùng có quan tâm, thu nhập và tiếp cận vói một sự chào hàng thị trường chi tiết của DN

- Thị trường hữu hiệu của DN là một tập xác định các khách hàng có quan tâm, thu nhập, có khả năng tiếp cận và điều kiện tham gia đối với một sự chào hàng thị trường chi tiết xác định của DN

- Thị trường được cung ứng của DN là một phần thị trường của thị trường hữu hiệu mà DN quyết định theo đuổi

- Thị trường hiện hữu của DN là một tập xác định người tiêu dùng hiện đang mua sản phẩm của DN

- Tập khách hàng tiềm năng của DN là bộ phận chênh lệch giữa tập người tiêu dùng của thị trường tiềm năng và thị trường hiện hữu mà DN có khả năng tác động và chuyển hóa

1.1.3 Khái niệm và các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh của DNTM

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Trên cơ sở khái niệm của Bruce Henderson, F David, G Johnson & K Scholes

và tập thể tác giả trong giáo trình Quản trị chiến lược xuất bản năm 2015 của Trường

đại học Thương mại, khái niệm chiến lược của DN: “chiến lược của doanh nghiệp là

hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định”.

Trong DN tồn tại 3 cấp chiến lược: chiến lược DN, chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng trong đó chiến lược kinh doanh liên quan hơn tới khía cạnh chiến thuật “tactical” và thực chất là việc làm thế nào để 1DN/1 hoạt động kinh doanh

có thể cạnh tranh thành công trên 1 thị trường/1 đoạn thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh chỉ ra phương cách vận hành trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) và phân bổ hợp lý, hiệu quả các nguồn lực

1.1.3.2 Các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh của DNTM

Theo Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê chỉ ra rằng các yếu tố cấu thành nên chiến lược gồm: 6 yếu

tố cơ bản, gồm:

- Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp Các định

hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời gian

- Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp:

doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành kinh doanh/một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới?

- Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay "tính khác biệt" cho doanh nghiệp Nếu chiến lược không mang lại được một lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả

- Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của

môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường Đối với

một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có được

vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau

- Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh

nghiệp Theo tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp

để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững

- Cuối cùng, thực thi chiến lược đòi hỏi phải phương thức phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing, một cách tối ưu Để thực thi chiến lược doanh nghiệp cần phải phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu cho các hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất

1.2 Các loại hình chiến lược thị trường và nội dung hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM

1.2.1 Khái niệm và các loại chiến lược thị trường của DN

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược thị trường của DNTM

Là một bộ phận cấn thành chiến lược kinh doanh,

Chiến lược thị trường của DNTM là một cấu trúc logic hình thức hoặc phi hình thức từ việc phân tích, nhận dạng, đề xuất giá trị và định mục tiêu thị trường được chọn tương ứng với sức mạnh của mỗi phân đoạn SBU – đơn vị kinh doanh chiến lược đến các phương thức, công cụ chiến lược lựa chọn và cung ứng giá trị cho mỗi thị trường mục tiêu nhằm đạt tới vị thế cạnh tranh và định vị giá trị trong dài hạn và đáp ứng mục tiêu chiến lược kinh doanh thương mại trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Từ khái niệm cho phép khẳng định:

- Chiến lược thị trường (thị trường nội địa & xuất khẩu) là hạt nhân của chiến lược kinh doanh của DNTM

- Chiến lược thị trường phản ánh “hành vi” kinh doanh của DNTM với thị trường mục tiêu (thị trường xuất nhập khẩu và thị trường nội địa) của ngành nhóm hàng theo tiếp cận chu trình chuyển giá trị

- Mục tiêu chiến lược thị trường đáp ứng đồng thời các mục tiêu chiến lược kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, thị phần…) và mục tiêu phát triển vị thế cạnh tranh của DN trong dài hạn

- Trong thực thi các loại chiến lược và các công cụ chiến lược thị trường phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu thị trường: mức độ xâm nhập, khai thác, bảo vệ thị trường của DN và chú ý đến định vị giá trị cung ứng cho tập khác hàng mục tiêu

1.2.1.2 Các loại hình chiến lược thị trường của DNTM

A Các loại chiến lược thị trường theo tương quan SBU và thị trường mục tiêu a1 Chiến lược phát triển thị trường

- Mục tiêu của chiến lược: DNTM mở rộng thị trường thông qua việc đưa sản phẩm hiện tại vào các thị trường mới

- Chiến lược này được sử dụng khi: Các kênh phân phối mới đã có sẵn và có khả năng hoạt động một cách hiệu quả; DNTM rất thành công đối với các hoạt động của nó; có các thị trường mới (thị trường nội địa và thị trường nước ngoài) chưa được khai thác và chưa bão hòa; DNTM có đủ nhân lực và trang thiết bị cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng DN; DN có công suất nhàn rỗi; Ngành hàng cơ bản của DN phát triển nhịp điệu nhanh

a2 Chiến lược thâm nhập thị trường

- Mục tiêu của chiến lược: Giúp DNTM đạt được sự tăng trưởng trên thị trường hiện hữu với sản phẩm hiện tại

- Chiến lược này chỉ được thực hiện khi: Thị trường sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại chưa bão hòa; Có thể gia tăng tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại; Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu suy giảm; Gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh tranh chủ yếu

- Các phương thức thực hiện:

+ Tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường hiện hữu bằng cách như tăng sức mua sản phẩm, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại thị phần từ đối thủ cạnh tranh

+ Tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách tìm kiếm khách hàng mới chưa từng mua sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường hiện hữu

a3 Chiến lược phát triển sản phẩm

- Mục tiêu của chiến lược: giúp DNTM tăng doanh số thông qua việc cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp thương mại phải đầu tư lớn cho quá trình nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới

và đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ phận chức năng bao gồm bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, bộ phận thiết kế, bộ phận sản xuất, bộ phận marketing

- Chiến lược này được thực hiện khi: DNTM có những sản phẩm thành công ở giai đoạn chín muồi của chu ky sống của sản phẩm; Các đối thủ cạnh tranh chào hàng các sản phẩm có nhiều tính năng ưu việt hơn với mức giá tương đương; DN có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh

- Các phương thức thực hiện: Phát triển một sản phẩm mới nguyên mẫu, cải tiến chức năng sản phẩm, cải tiến kiểu dáng và phát triển mẫu mã sản phẩm…

B Các loại chiến lược thị trường theo mức độ bao phủ thị trường

b1 Chiến lược đơn đoạn thị trường tập trung: DNTM sẽ tập trung các nỗ lực vào một phân đoạn thị trường đơn nhất/thị trường ngách Chiến lược này được sử dụng khi: DN muốn tránh phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn; đối thủ cạnh tranh không quan tâm đến khu vực thị trường này hoặc coi phân đoạn thị trường này mang tính rủi ro cao; xuất hiện xu hướng tiêu dùng mới

b2 Chiến lược đa doạn thị trường có phân biệt: DNTM sẽ lựa chọn những phân đoạn thị trường thích hợp nhất và có thể phục vụ một cách có hiệu quả nhất DN thực hiện chiến lược này bằng cách phân phối các sản phẩm khác nhau ở những phân đoạn khác nhau hoặc phân phối cùng loại sản phẩm ở các phân đoạn thị trường

b3 Chiến lược thị trường toàn bộ: DNTM hoạt động trên toàn bộ thị trường bằng cách cung cấp các sản phẩm khác nhau cho tất cả các phân đoạn khác nhau của thị trường Chiến lược này mang tính rủi ro cao, đòi hỏi vốn đầu tư lớn

C Các loại chiến lược thị trường theo mức độ đáp ứng thị trường

c1 Chiến lược giảm nhu cầu của khách hàng: DNTM tiến hành các nỗ lực không khuyến khích khách hàng tiêu dùng sản phẩm bằng cách giới hạn nguồn cung cho khách hàng (mỗi khách hàng chỉ được mua một số lượng sản phẩm nhất định), định lượng khách hàng mua sử dụng sản phẩm thay thế

c2 Chiến lược cắt giảm thị trường cận biên: DNTM xem xét cắt giảm những thị trường mục tiêu có tỷ suất lợi tức thấp hơn mức mà DN có thể đạt được nếu đầu tư sang thị trường khác và dành các nguồn lực từ thị trường cắt giảm sang đầu tư cho thị trường khác đạt hiệu quả cao hơn

c3 Chiến lược thị trường trọng điểm: Trong hầu hết các ngành, chỉ một số ít khách hàng hoặc thị trường có thể mang lại phần lớn doanh thu cho DN Do đó, DN sẽ tập trung phục vụ một số ít thị trường trọng điểm này bằng việc tăng cường hơn nữa các nỗ lực bán, dịch vụ sau bán, sự sẵn có của hàng hóa…

c4 Chiến lược rút khỏi thị trường: DNTM chủ động quyết định giảm thị phẩn, tiến tới rút khỏi thị trường Chiến lược này được thực hiện do DN muốn tăng dòng tiền mặt, tăng thu nhập ngắn hạn hoặc để tránh các hành động chống độc quyền hoặc tiếp tục thực hiện các nỗ lực kinh doanh không mang lại hiệu quả, DN có thể thực hiện chiến lược này bằng cách tăng giá bán hoặc hạ thấp mức chất lượng, cắt giảm quảng cáo

D Các loại chiến lược thị trường theo cường độ khai thác thị trường

d1 Chiến lược cường độ mạnh: Chiến lược này đòi hỏi DNTM phải tìm cách hoạt động tối ưu trên thị trường bằng cách vận dụng tính lợi thế của quy mô trong hoạt động xúc tiến, phân phối, bán hàng

d2 Chiến lược cường độ trung bình: Nếu DNTM đạt được mức lợi nhuận ổn định ở một thị trường mục tiêu, nó có thể duy trì hiện trạng như vậy và thực hiện các

nỗ lực ở mức trung bình hoặc DN có thể nhận thấy chiến lược đánh chiếm mạnh là không khả thi do DN thiếu các nguồn lực cần thiết để thực hiện

d3 Chiến lược cường độ thăm dò: Nếu DNTM chỉ thu được lợi ích thoáng qua tại thị trường (như trong trường hợp thị trường trì trệ, khả năng phát triển thấp hơn hoặc có quá nhiều ĐTCT lớn), nó sẽ thực hiện các nỗ lực ở mức độ nhẹ và hoạt động một cách thụ động, không có sự đổi mới Chiến lược này không thích hợp cho DN mong muốn tăng lợi nhuận, đạt được thị phần hay tốc độ tăng trưởng lớn hơn

E Các loại chiến lược thị trường theo vị thế cạnh tranh

e1 Chiến lược người dẫn đạo: DNTM là người đầu tiên xâm nhập thị trường Chiến lược này được lựa chọn khi DN có ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong việc thay đổi giá, phát triển sản phẩm mới, triển khai các hoạt động quảng cáo… Tuy nhiên, cần lưu ý phải luôn duy trì lợi thế cạnh của mình trước đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ nhanh chóng bị mất vị thế dẫn đầu vào tay đối thủ cạnh tranh

e2 Chiến lược người theo sau: DNTM sử dụng chiến lược này tìm kiếm thị phần và lợi nhuận ổn định bằng cách đi theo các chương trình chào hàng, giá, mặt hàng của đối thủ cạnh tranh như làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm rồi tung ra thị trường Cần chú ý người theo sau phải duy trì được lượng khách hàng hiện có và giành được một phần hợp lý trong số khách hàng mới

e3 Chiến lược người tiềm phục: Dựa trên mục tiêu của DNTM là trở thành người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay thị trường ẩn khuất mà DN lớn ít hoặc không quan tâm Chiến lược này tạo điều kiện cho DNTM hiểu kỹ lưỡng khách hàng mục tiêu, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với các DN khác

F Các loại chiến lược thị trường theo chu kỳ sống sản phẩm

f1 Chiến lược thị trường sản phẩm mới: DNTM quyết định tung sản phẩm mới

ra thị trường Giai đoạn này mức tiêu thụ tăng trưởng chậm, chi phí cao, lợi nhuận

thấp Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, DN có thể đề ra mức cao hay thấp cho từng biến marketing-mix Ví dụ, chiến lược hớt váng chớp nhoáng: tung sản phẩm ra thị trường với mức giá cao và chi phí khuyến mại cao Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng: giá thấp và chi phí nhiều cho khuyến mãi

f2 Chiến lược giai đoạn tăng trưởng: Thời kỳ này sản phẩm được thị trường chấp nhận nhanh chóng, mức tiêu thụ tăng và lợi nhuận tăng đáng kể, các ĐTCT bắt đầu xâm nhập thị trường Một số chiến lược kéo dài mức tăng trưởng có ý nghĩa quyết định như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã; xâm nhập các đoạn thị trường mới; mở rộng phạm vi phân phối; giảm giá…

f3 Chiến lược giai đoạn bão hòa: Tốc độ tăng sản lượng tiêu thụ chậm dần, lợi nhuận ổn định hay giảm DN có thể sử dụng chiến lược cải biến thị trường: cố gắng tăng số người sử dụng sản phẩm, giành khách hàng của ĐTCT, tăng mức sử dụng sản phẩm; cải biến sản phẩm; biến đổi các biến số marketing-mix như giảm giá, tăng cường phân phối, tăng quảng cáo…

f4 Chiến lược thu hoạch sản phẩm/giai đoạn suy thoái: Mức tiêu thụ và lợi nhuận giảm Trong trường hợp này, DN phải giải quyết các sản phẩm yếu kém theo các bước: phát hiện những sản phẩm yếu kém và xác định chiến lược marketing phù hợp Chiến lược thu hoạch sản phẩm đòi hỏi DN phải giảm dần chi phí của sản phẩm hay chi phí kinh doanh

1.2.2 Phân định nội dung cơ bản hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM

1.2.2.1 Nhận dạng và phân tích tình thế chiến lược thị trường của DNTM

a Nhận dạng tình thế chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại

Nhận dạng tình thế chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại là việc

mô tả các nét đặc trưng chính yếu của tình thế thị trường mà DNTM hiện đang đối mặt Quá trình nhận dạng bao gồm:

- Mô tả tình thế thị trường hiện tại: DNTM tập hợp dữ liệu cơ sở về tình thế của thị trường hiện tại (quy cách và động thái thị trường/đoạn thị trường, ước lượng nhu cầu thị trường, hành vi mua khách hàng tương lai); của nhãn hiệu mặt hàng đang kinh doanh (doanh số, giá bán, chi phí cho từng mặt hàng trong một vài năm qua); tình thế cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh chính, quy mô, mục tiêu, thị phần, chiến lược marketing… làm cơ sở

để hiệu được mục đích và hành vi của đối thủ cạnh tranh); tình thế phân phối – bán hàng (doanh thu của các kênh phân phối, đặc trưng của từng kênh); môi trường vĩ mô (dân cư, kinh tế, công nghệ, chính trị, pháp luật, xã hội, văn hóa…)

- Dự đoán xu hướng vận động phát triển thị trường: DNTM dự đoán xu hướng hướng tăng trưởng hay suy giảm của tổng cầu thị tường, cầu đối với hàng hóa của DNTM, lựa chọn tập khách hàng tiềm năng với giả thiết không có sự thay đổi của môi trường vĩ mô và của chương trình marketing của DNTM

- Phân tích thời cơ/đe dọa cỉa thị trường và điểm mạnh/điểm yếu của DNTM

Từ phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài DN, nhận dạng thời cơ/đe dọa; việc phân tích điểm mạnh/điểm yếu phải được thực hiện trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh

- Phân tích hậu quả và rút ra kết luận Từ các mô tả phân tích trên, DNTM sẽ xác định rõ ràng các hậu quả và kết luận chính để đưa ra các quyết định liên quan đến chiến lược thị trường cũng như các chiến thuật tác nghiệp

b Vận dụng phân tích TOWS chiến lược: nhằm lượng định và phân tích tình thế chiến lược thị trường: trên cơ sở lượng định và phân tích đồng bộ 4 yếu tố nguy cơ,

cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp thương mại xác định chính xác khách quan tình thế chiến lược thị trường

- Về nguy cơ và cơ hội từ những thay đổi chiến lược từ thị trường và môi trường kinh doanh: Các nguy cơ và cơ hội thường xuất phát từ thị trường và môi trường kinh doanh như môi trường vĩ mô (các nhóm lực lượng kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa –xã hội, công nghệ…) và môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, đe dọa gia nhập mới, khách hàng, nhà cung ứng…) Để xác định cơ hội/nguy cơ, DNTM cần trả lời câu hỏi chính đâu là cơ hội tốt nhất với DN? Đe dọa lớn nhất của DN? Đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì?

- Về điểm mạnh và điểm yếu của DNTM: Điểm mạnh và điểm yếu của DNTM được xác định bởi các yếu tố tới từ môi trường vi mô chủ yếu bao gồm các lực lượng bên trong DN như các bộ phận chức năng (bộ phận kế hoạch – tài chính, sản xuất, R&D, marketing…) và mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng này Ngoài ra, một số yếu tố thuộc môi trường ngành cũng có thể tạo nên điểm mạnh/điểm yếu của DN như

tổ chức, cá nhân cung ứng các yếu tố sản xuất (thị trường các yếu tố đầu vào); những

tổ chức dịch vụ môi giới marketing như công ty nghiên cứu marketing, công ty quảng cáo…; các tổ chức tài chính tín dụng… DN trả lời các câu hỏi chính: những lợi thế của DN là gì? Đối thủ cạnh tranh đang làm tốt hơn DN ở điểm nào?

Về nguyên lý cấu trúc ma trận TOWS, được thể hiện qua hình 2 và từ đó có thể xác định được 4 nhóm định hướng chiến lược: thị trường của DNTM

Các chiến lược WO:

CL Tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu

CL Hạn chế điểm yếu &

né tránh nguy cơ, đe dọa

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (2015)

Hình 2 Cấu trúc ma trận TOWS

1.2.2.2 Xác lập định hướng và mục tiêu chiến lược thị trường

Từ phân tích TOWS trên cho thấy, dưới ảnh hưởng của những thay đổi có tính chiến lược, nếu tiếp tục cấu trúc chiến lược thị trường hiện hữu sẽ làm giảm hiệu suất, thậm chí làm thất bại chiến lược thị trường của DNTM và do đó, phải xác định từng chiến lược cho phù hợp và tương thích với những thay đổi chiến lược đó mà trước hết

là xác lập định hướng phát triển và mục tiêu chiến lược thị trường

a Xác lập định hướng chiến lược thị trường

Các nhà quản trị chiến lược của DNTM có thể sử dụng mô hình Mc Kinsey để phân tích các trạng thái tương tác giữa mức độ sức mạnh của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) với mức độ hấp dẫn của thị trường, từ đó xác lập định hướng lựa chọn và phát triển chiến lược thị trường của DNTM, thể hiện qua hình 3

Xâm nhập thị trường đúng

Tăng trưởng thị trường có chọn lọc và sắc nét

Cạnh tranh tăng trường khai thác thị trường

Mở rộng có hạn chế hoặc co cụm, cắt giảm

để bảo vệ tăng trưởng

Mở rộng thị trường có chon lọc và sắc nét

Cạnh tranh duy trì định vị trong tăng trưởng thị trường

Thu hẹp và/hoặc rút khỏi thị trường để tối thiểu hóa thiệt hại

Gặt hái nhanh toàn bộ để đảm bảo doanh lợi

Từng bước thị hoạch và bảo vệ doanh lợi khi co cụm, thu hẹp

Hình 3 Mô hình lựa chọn định hướng phát triển chiến lược thị trường

Nguồn: Philip Kotler, Vũ Trọng Hùng dịch (2005)

b Xác định mục tiêu phát triển chiến lược thị trường

Từ những phân tích cơ hội/nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu doanh thu của DNTM xác định mục tiêu chiến lược thị trường của DNTM như: phát triển/thu hẹp thị trường, thâm nhập/tiết chế/rút khỏi thị trường và phát triển/loại bỏ sản phẩm

Có thể mô hình hóa xác định mục tiêu phát triển chiến lược thị trường của DNTM qua hình 4

Độ hấp dẫn TT với

DNTM

Năng lực cạnh tranh tương đối của SBU

Hình 4 Mô hình xác lập mục tiêu phát triển chiến lược thị trường của DNTM

Nguồn: P.Reed (1998), Marketing Planning and Strategy 1.2.2.3 Xác lập chiến lược lựa chọn và định vị giá trị trên thị trường mục tiêu

a Xác lập chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu

* Xây dựng một hồ sơ về thị trường – sản phẩm

DNTM thiết lập các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng bán hàng và lợi nhuận của sản phẩm thông qua việc trả lời các câu hỏi: Ai sẽ mua/không mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu và chức năng gì? Khách hàng đang mua nhãn hiệu sản phẩm nào để thỏa mãn nhu cầu và/hoặc giải quyết vấn đề sản phẩm doanh nghiệp đang hướng đến? Khi nhãn hiệu sản phẩm được mua? Mua ở đâu? Tại sao sản phẩm được mua?

Từ đó, DNTM sẽ lựa chọn thị trường mà ở đó nó phải cung cấp nhiều giá trị lớn hơn đối thủ cạnh tranh

* Đánh giá và lựa chọn thị trường

- DNTM đánh giá thị trường theo các tiêu chuẩn sau:

+ Tiềm năng thị trường: DNTM sẽ thu thập thông tin về thị trường, xác định các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến nhu cầu về sản phẩm, dự đoán khái quát về tổng

Mục tiêu phát triển chiến lược thị trường

Chiến lược thâm

Chiến lược hạ chi phí

Chiến lược tận dụng kinh nghiệm

và quan hệ

Mục tiêu phát triển cơ sở đầu tư cho thị trường

Tái phát triển các nguồn vốn

Đa dạng hóa

doanh thu tiềm năng của thị trường và đánh giá mức độ rủi ro của thị trường căn cứ vào các yếu tố môi trường vĩ mô

+ Các rào cản khi xâm nhập thị trường: bao gồm các biện pháp, công cụ chính sách thương mại và quản lý mặt hàng kinh doanh với nhóm mặt hàng xuất nhập khẩu (thuế nhập khẩu, hạn ngạch, quy định về quản lý ngoại hối), và nhóm mặt hàng kinh doanh nội địa

+ Đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường tiềm năng: số lượng đối thủ cạnh tranh, đặc điểm và chất lượng sản phẩm, giá, hệ thống phân phối của đối thủ cạnh tranh , đánh giá xem liệu DN kinh doanh mặt hàng với giá thấp không, lãnh đạo cấp cao của DN ra quyết định trong tình huống thuận lợi, khó khăn?

+ Đánh giá sự phù hợp của danh mục mặt hàng kinh doanh với thị trường: nhãn hiệu sản phẩm phù hợp với thị trường nếu nó thỏa mãn các tiêu chuẩn: (1) Sản phẩm

có mức hấp dẫn khách hàng trên thị trường tiềm năng; (2) Sản phẩm không đòi hỏi điều chỉnh cho thích hợp hơn về mặt kinh tế được quyết định bởi số lượng sản phẩm bán trên thị trường tiềm năng

- Triển khai phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là một quá trình chi tiết của marketing mục tiêu nhằm phân định thị trường tổng thể thành những cấu trúc nhỏ hơn (gọi là đoạn, khúc, lát cắt thị trường) có thông số đặc tính và đường nét hành vi chọn mua khác biệt nhau, nhưng trong nội bộ một đoạn lại đồng nhất với nhau mà doanh nghiệp có thể vận dụng marketing-mix hữu hiệu trên đoạn thị trường mục tiêu Trên cơ sở phân đoạn thị trường, doanh nghiệp sẽ nhận biết đặc tính của từng đoạn và tùy theo khả năng của mình, lựa chọn đoạn thị trường thích hợp

DNTM có thể phân đoạn thị trường theo nhiều tiêu thức, trong đó các tiêu thức thường được các doanh nghiệp sử dụng là:

+ Phân đoạn địa lý: là việc phân chia thị trường thành nhũng đơn vị địa lý khác nhau như thành phố, nông thôn, vùng, miền Đây là phương pháp phân đoạn phổ biến nhất của các doanh nghiệp thương mại

+ Phân đoạn theo nhân khẩu học: là việc phân chia thị trường theo các biến số nhân khẩu học, bao gồm tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học vấn, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch Đây là tiêu thức dễ tính toán và cũng được các doanh nghiệp thương mại sử dụng

+ Phân đoạn theo tâm lý học: là việc phân chia thị trường theo các tiêu thức về giai tầng xã hội, lối sống, kiểu nhân cách

+ Phân đoạn theo hành vi ứng xử khách hàng: thị trường được phân chia căn cứ vào tiêu thức về sự hiểu biết, ý niệm, lợi ích, niềm tin, phản ứng đối với sản phẩm

Từ đó, tiến hành đánh giá theo 2 tiêu thức: Độ hấp dẫn của mỗi đoạn và độ phù hợp, cân bằng với năng lực của DNTM với mỗi đoạn thị trường để lựa chọn thị trường chiến lược của DNTM

b Định vị giá trên thị trường mục tiêu

Để có quyết định: cần chiếm lĩnh bao nhiêu đoạn thị trường và làm thế nào để xác định được những đoạn thị trường có lợi nhất, DNTM phải trên cơ sở lựa chọn phương án chiếm lĩnh thị trường:

- PA1 Marketing không phân biệt: DNTM chào hàng đồng loạt như nhau trên toàn bộ thị trường xuất khẩu nhằm đáp ứng điểm chung nhất trong tất cả nhu cầu thị trường Sản phẩm và chương trình marketing-mix được hoạch định sao cho thu hút đông đảo người mua nhất DNTM sẽ sử dụng phương pháp phân phối đại trà và quảng cáo đại chúng

- PA2 Marketing có phân biệt: DNTM quyết định tham gia một số đoạn thị trường và chào hàng riêng cho từng đoạn thị trường

- PA3 Marketing tập trung: DN sẽ tập trung nỗ lực vào phần lớn của một hay nhiều thị trường nhỏ thay vì vào một phần nhỏ của thị trường lớn

Hình 5 Ba phương án chiếm lĩnh thị trường

Nguồn: Giáo trình Marketing thương mại (2005)

Trên cơ sở phương án chiến lược thị trường, DNTM thu thập dữ liệu của các khu vực thị trường về doanh số hiện nay của loại sản phẩm, tỷ lệ tăng doanh số dự kiến, mức độ cạnh tranh Để lựa chọn đoạn thị trường tốt nhất , phù hợp với năng lực

Chương trình marketing-mix của

DNTM

Đoạn thị trường 2 Đoạn thị trường 1 Marketing có phân biệt

Marketing tập trung

Sau khi lựa chọn phân đoạn thị trường, DNTM quyết định sẽ xâm nhập đoạn thị trường đó như thế nào và phải chiếm được vị thế nào trên thị trường? Vị thế sản phẩm là mức độ được khách hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào, đó chính là vị thế của sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác DNTM thực hiện các bước:

- Xác định đối thủ cạnh tranh và vị trí của tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện có

- Dự kiến vị thế của mình theo 2 hướng:

+ Xác định cho mình vị trí kế bên một trong những đối thủ cạnh tranh hiện có

và bắt đầu giành giật thị phần Cách này được lựa chọn khi DNTM có sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh; thị trường đủ lớn để dung nạp hai đối thủ cạnh tranh; doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh hơn đối thủ cạnh tranh; vị trí được chọn phù hợp nhất với các điểm mạnh của doanh nghiệp

+ Sản phẩm loại sản phẩm hoàn toàn mới chưa hề có trên thị trường Doanh nghiệp phải đảm bảo có khả năng kỹ thuật sản xuất ra loại sản phẩm khác biệt trên thị trường; khả năng kinh tế sản xuất loại sản phẩm như vậy trong phạm vi giá cả dự kiến;

đủ số người mua ưa thích loại sản phẩm này

Sau khi đã có quyết định chiến lược định vị sản phẩm, doanh nghiệp sẽ phát triển các loại hình chiến lược thị trường cụ thể

- Đối với chiến lược thâm nhập thị trường: DNTM vẫn đạt mục tiêu vào các phân đoạn đang hoạt động và tập trung toàn bộ nỗ lực của mình vào các sản phẩm hiện

có để tăng mức tiêu thụ trên các phân đoạn thị trường hiện hữu Các nỗ lực marketing tập trung vào 3P: Place (Gia tăng số người bán và cung cấp dịch vụ khách hàng); Price (Chính sách về giá); Promotion (Gia tăng quảng cáo, chào hàng rộng rãi hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng nhằm tìm kiếm khách hàng mới chưa từng mua sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường hiện hữu

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Các phân đoạn thị trường mục tiêu đã được lựa chọn DNTM tập trung cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại thông qua tăng cường đầu tư cho quá trình nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới

- Chiến lược phát triển thị trường: DNTM phải xác định thị trường nào sẽ xâm nhập, phân đoạn thị trường đó, lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu, xác định vị thế của sản phẩm và hoạch định marketing-mix tùy theo cách thức đáp ứng thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn

Khi quyết định sẽ là người đầu tiên xâm nhập thị trường, DN phải đầu tư nhiều hơn đối thủ cạnh tranh để phát triển sản phẩm mới, triển khai các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng, xác định mức giá phù hợp DNTM phải tìm cách tăng nhu cầu của thị trường, bảo vệ thị phần đã có và cố gắng tăng thị phần hơn nữa

Nếu DNTM theo đuổi chiến lược theo sau thị trường, nó sẽ đi theo các chương trình tiếp thị, phân phối, giá, mặt hàng của đối thủ cạnh tranh như làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm rồi tung ra thị trường

Đối với chiến lược nép góc thị trường, DNTM phải xác định được nơi nép góc, xác định vị thế của sản phẩm trên thị trường và hoạch định một số chương trình marketing-mix đảm bảo đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược bao phủ thị trường: Tùy theo mức độ bao phủ thị trường mà DNTM hoạch định chương trình marketing-mix phù hợp Đối với chiến lược phân đoạn thị trường đơn nhất/thị trường ngách, chương trình marketing được tập trung đáp ứng nhu cầu khách hàng của một phân đoạn thị trường đơn nhất Đối với chiến lược bao phủ nhiều phân đoạn thị trường, DNTM tiến hành phân phối các sản phẩm ở các phân đoạn thị trường Thực hiện chiến lược bao phủ toàn bộ thị trường DNTM có thể bắt đầu bằng một sản phẩm Đến khi thị trường tăng trưởng và xuất hiện những đoạn thị trường khác nhau, các đối thủ cạnh tranh hàng đầu sẽ tập trung nỗ lực phục vụ tất

cả phân đoạn của thị trường bằng cách kết hợp linh hoạt sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến

- Chiến lược thị trường theo khu vực địa lý: thị trường mục tiêu được xác định

là thị trường địa phương, thị trường khu vực, thị trường quốc gia hay thị trường đa quốc gia

- Chiến lược cắt giảm thị trường: Đối với chiến lược giảm nhu cầu của khách hàng, DNTM giảm nguồn cung sản phẩm vào hệ thống phân phối, phát triển sản phẩm mới thay thế Đối với chiến lược cắt giảm thị trường cận biên, doanh nghiệp giảm các

nỗ lực marketing-mix trên những thị trường có tỷ suất lợi nhuận thấp và tập trung vào thị trường khác Trong chiến lược thị trường trọng điểm, DNTM tăng cường hơn nữa các nỗ lực marketing-mix cho các thị trường Đối với chiến lược thu hoạch, DNTM thực hiện điều chỉnh giá (tăng giá ban), chính sách sản phẩm (hạ thấp mức chất lượng), chính sách xúc tiến ( cắt giảm quảng cáo )

1.2.2.4 Xác lập các công cụ chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường

Về nguyên lý các công cụ chiến lược cung ứng giá trị của DNTM gồm 4 công

cụ chủ yếu (4Ps) là sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place), xúc tiến (promotion)

* Phát triển công cụ sản phẩm – mặt hàng kinh doanh

Sản phẩm – mặt hàng kinh doanh là công cụ có vai trò đặc biệt quan trọng trong chiến lược cung ứng giá trị Mặt hàng kinh doanh với các thông số cấu trúc (chiều rộng, chiều sâu, chiều dài và đột biến tương hợp của mặt hàng kinh doanh; các yêu cầu chất lượng của mặt hàng kinh doanh và dịch vụ mặt hàng quyết định đến việc thành

công hay thất bại của DNTM trên thị trường Khi quyết định chiến lược thị trường, DNTM cũng đồng thời xác định rõ những danh mục mặt hàng mà cần chào bán trên thị trường, cũng như cách thức phát triển sản phẩm mặt hàng kinh doanh Có ba phương thức phát triển sản phẩm:

- Danh mục mặt hàng kinh doanh

(1) Phương thức phát triển danh mục sản phẩm, mặt hàng kinh doanh đảm bảo

sự phụ hợp với nhu cầu thị trường về số lượng, chất lượng,

(2) Mở rộng thị trường: Phương pháp này dựa trên cơ sở lý luận là các nhu cầu của người tiêu dùng và các điều kiện thị trường đang trở nên đồng nhất hơn trên thị trường quốc tế Các nhu cầu, hành vi mua của khách hàng ở các đoạn thị trường và các sản phẩm đáp ứng mong muốn đó là những mô hình phỏng trước của nhu cầu sẽ thể hiện ở các thị trường kém phát triển hơn Bằng cách này, DNTM có thể tối thiểu hóa các chi phí và tối đa hóa tốc độ xâm nhập thị trường Tuy nhiên, để đáp ứng được nhu cầu của thị trường, DNTM vẫn phải thực hiện các hoạt động cải tiến sản phẩm

(3) Phương thức phát triển mặt hàng kinh doanh mới trên cơ sở đảm bảo tỉ lệ trong phạm trù mặt hàng mới về nguyên lý của DNTM

* Phát triển công cụ giá và thực hành giá kinh doanh

DNTM trên cơ sở định mua mặt hàng kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh thương mại xem xét lựa chọn và phối hợp 4 chiến lược giá sau:

(1) Chiến lươc giá chi phí đầy đủ Giá bán sẽ được tính trên cơ sở tổng toàn bộ chi phí cố định và chi phí biến đổi liên quan tới sản phẩm, cộng thêm chiết khấu và chia cho tổng quá trình sản xuất Chiến lược này có ý nghĩa đối với DNTM lần đầu tiên tham gia thị trường Nó giúp doanh nghiệp xác định được mức giá trên cơ sở chi phí và kinh nghiệp trên thị trường

(2) Chiến lược định giá chi phí cộng thêm biến đổi, nghĩa là chia trên mỗi đơn

vị chi phí giữa các thị trường và cộng thêm chiết khấu để xác định giá cuối cùng Toàn

bộ chi phí cố định và chi phí biến đổi đều được tính đến và giá sẽ cao hơn do chi phí ban đầu cho việc hoạch định và tổ chức xâm nhập thị trường mới và giá cao cũng để

bù đắp rủi ro cao hơn khi kinh doanh trên thị trường mới Chiến lược này thường được

áp dụng cho những sản phẩm chưa được người tiêu dùng ở thị trường mới biết đến hoặc do cạnh tranh về giá trên thị trường mới rất mạnh mẽ Chiến lược này cũng được

mục tiêu sẽ định giá sản phẩm theo từng phần thị trường đã giành được Chiến lược này thường dẫn đến một mức giá cao hơn giá xâm nhập

- Chiến lược định giá hớt váng sữa tức là DN định giá cho sản phẩm để xâm nhập vào các đoạn thị trường xuất khẩu mà tại đó khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao cho sản phẩm Đầu tiên, DN sẽ định giá ở mức cao trong khung giá và hạ thấp sau một thời gian nhất định Chiến lược này chi phép DN đạt được lợi nhuận ngắn hạn và dễ áp dụng giảm giá Tuy nhiên, để thực hiện DN cần tiến hành tốt việc phân đoạn thị trường và lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu gồm tập người tiêu dùng có thu nhập cao

* Phát triển kênh phân phối

- DNTM lựa chọn và phối hợp các chiến lược phân phối sau:

+ Chiến lược phân phối nội địa là kế hoạch với hệ thống mục tiêu của DNTM

để phân phối ở thị trường trong nước

+ Chiến lược phân phối nước ngoài là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của DNTM ở thị trường mới

+ Chiến lược phân phối quốc tế là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu phân phối giữa các quốc gia của doanh nghiệp

+ Chiến lược phân phối toàn cầu là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được đồng thời các mục tiêu phân phối thị trường toàn cầu và nước ngoài của doanh nghiệp

- Quản trị kênh phân phối

Để quản trị kênh phân phối, DNTM căn cứ vào mục tiêu cũng như chiến lược kênh đã lựa chọn để đánh giá và kiểm soát các hoạt động của kênh Quản trị kênh phân phối bao gồm việc quyết định về:

+ Mức bao phủ thị trường: mức độ bao phủ thị trường có thể được đo lường theo các vùng địa lý của một quốc gia, số lượng các điểm bán lẻ hoặc khối lượng tiêu thụ cần thiết để có lợi nhuận DN phải thiết lập được một mạng lưới phân phối bao gồm các nhà bán buôn, nhà phân phối và các nhà bán lẻ đạt được mục đích bao phủ của mình

+ Quyết định lựa chọn các thành viên kênh: DN phải quyết định các thành viên kênh và sắp đặt kênh nào có thể đáp ứng tốt nhất mục tiêu của DN

+ Quyết định kiểm soát kênh: đối với từng sản phẩm, DN cần xác định rõ mức kiểm soát mà DN sẽ nắm giữ Mức kiểm soát phụ thuộc vào vai trò chiến lược của từng thị trường, thành viên kênh có sẵn, luật pháp và luật lệ tác động đến hoạt động phân phối ở từng thị trường và vai trò của các thành viên kênh

Chi phí của các sắp đặt thế vị: việc lựa chọn kênh đòi hỏi DN phải so sánh thận trọng giữa các chi phí tương đối của các cấu trúc phân phối thế vị Cấu trúc phân phối được lựa chọn của từng thị trường phải đạt được sự hợp lý giữa chi phí và mục tiêu khác

* Phát triển chiến lược xúc tiến hỗn hợp

Trong thương mại, xúc tiến hỗn hợp về bản chất là quá trình thông tin có định hướng nhằm tác động tới một số nhóm đối tượng nhất định (khách hàng, công chúng,

cơ quan chính phủ ) Chiến lược xúc tiến hỗn hợp là một phối thức gồm 5 thành tố: quảng cáo, xúc tiến bán hàng (khuyễn mãi), quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp được DNTM thực hiện nhằm thu được những đáp ứng kỳ vọng từ các thị trường mục tiêu xác định Các công cụ trên được xác lập và vận hành dựa trên những nguyên tắc chung mà thực chất là dựa trên hai chiến lược đẩy và kéo Tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm thị trường mà DNTM có thể sử dụng một trong các chiến lược kéo, đẩy hoặc phối hợp cả hai

1.2.2.5 Nâng cao năng lực cốt lỗi và khác biệt cho phát triển chiến lược thị trường

Bản chất của chiến lược thị trường là tạo lập một cân bằng động giữa định hướng thị trường và dựa trên năng lực của DN, trong đó năng lực của 1 SBU chính là tích hợp giữa khả năng và nguồn lực của DN trong thực thi có hiệu suất cao một nội dung hoạt động cụ thể Các năng lực tạo lợi thế cạnh tranh của một DN gồm: năng lực cốt lõi (Core Competence) là một năng lực/nguồn lực nào đó mà DN vận dụng nó tương đối tốt hơn so với các hoạt động bên trong khác; năng lực đặc biệt (Distintive Competence) là một năng lực nào đó mà DN vận dụng tương đối tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học trong và ngoài nước đã chỉ ra những năng lực cốt lõi và khác biệt của DNTM nhỏ và vừa là: năng lực quản trị marketing chiến lược và nguồn nhân lực marketing; năng lực chuỗi cung ứng đầu vào

và đầu ra; năng lực kết cấu hạ tầng tài chính, thông tin; năng lực R&D; năng lực lãnh đạo chiến lược của DN

1.2.2.6 Đánh giá và kiểm soát chiến lược thị trường

Việc đánh giá trình độ và hiệu lực của phát triển chiến lược thị trường phải dựa trên những tiêu chuẩn và tiêu chí phù hợp từ hiệu suất của triển khai chiến lược thị

trường đến đánh giá quá trình phát triển các nguồn lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh động của hệ thống chiến lược thị trường

Để có được những đánh giá hệ thống, khách quan và chân thực DNTM, cần thiết kiểm soát tốt chiến lược thị trường bao gồm các đánh giá về hiệu quả của từng thị trường mục tiêu, kiểm soát triết lý, mục tiêu, chiến lược và hoạt động của DN Qua

đó đưa ra các quyết định và thực hiện hành động để điều chỉnh phù hợp, cân bằng cấu trúc chiến lược thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DNTM

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng và bài học kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược thị trường của DNTM

1.3.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh

Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế có ảnh hưởng lớn đến phát triển chiến lược thị trường của DNTM Từ các yếu tố của môi trường kinh doanh này, DNTM sẽ xác định được những cơ hội/nguy cơ đối với việc phát triển chiến lược thị trường các yếu tố môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế gồm:

(1) Các yếu tố hội nhập quốc tế tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện hoạt động kinh doanh của DNTM

(2) Các công cụ và chính sách kinh tế vĩ mô thể hiện sự khuyến khích hay hạn chế đối với hoạt động kinh doanh của DNTM Điều kiện tự nhiên, đặc biệt là khoảng cách địa lý và thời tiết, ảnh hưởng đến việc phát triển chiến lược thị trường do nó tác động trực tiếp tới chi phí và chất lượng sản phẩm chất lượng và hiệu quả kinh doanh của DNTM

(3) Các yếu tố cạnh tranh của môi trường ngành như: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, khách hàng, hệ thống quản lý và tốc độ kinh doanh

1.3.1.2 Các yếu tố nội tại của DNTM

(1) Cơ cấu tổ chức, chất lượng nhân lực và năng lực tài chính là những vấn đề cần quan tâm khi phát triển chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường được hoạch định bởi ban lãnh đạo của DN và quá trình triển khai liên quan tới mọi bộ phận trong doanh nghiệp Do đó, hiệu quả phát triển chiến lược thị trường phụ thuộc trước hết vào ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc đảm bảo hoạch định một chiến lược phù hợp, khả thi và lãnh đạo được các bộ phận triển khai chiến lược đúng mục tiêu và quy trình

đã định Sau đó, hiệu quả chiến lược phụ thuộc vào năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ các thuộc các bộ phận có liên qua (bộ phận marketing, R&D, kế toán ) và mối quan hệ phối hợp trong công tác giữa các bộ phận này

Nguồn lực tài chính cũng cần phải được cân nhắc Phát triển chiến lược thị trường ở mức độ nào đều phụ thuộc vào mức độ đầu tư của DN Một DN với nguồn

lực tài chính hạn hẹp rất khó có thể thực hiện thành công chiến lược đa dạng hóa thị trường

(2) Độ chính xác của dữ liệu và thông tin thu thập được phục vụ cho phát triển chiến lược thị trường Thông tin có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của chiến lược thị trường Do đó, thông tin và dữ liệu thu thập được phải đảm bảo tính chính xác, phù hợp với mục đích hoạch định chiến lược

Việc sử dụng thông tin và dữ liệu thu thập được cũng tác động không nhỏ đến hiệu quả chiến lược Điều này lại phụ thuộc vào chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, người trực tiếp xử lý thông tin và dữ liệu Việc thiếu hiểu biết về thị trường là một trong những nguyên nhân cơ bản làm cho việc sử dụng thông tin và dữ liệu gặp khó khăn, nhiều khi dẫn tới những kết luận sai lầm

1.3.2 Kinh nghiệm của một số DN nước ngoài chọn điển hình và bài học kinh nghiệm cho DN Việt Nam

1.3.2.1 Kinh nghiệp của một số doanh nghiệp nước ngoài chọn điển hình

a Bài học của doanh nghiệp Thái Lan

Trong gần 20 năm qua thương mại Thái Lan đạt được nhịp độ phát triển khá lớn, các DNTM Thái Lan triển khai định hướng phát triển thương mại hướng về xuất khẩu đảm bảo tích hợp phát triển đồng bộ thị trường trong nước với thị trường ngoài nước , sự phát triển của hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm khá hiện đại là những thành tựu to lớn của TM Thái Lan

Các DNTM Thái Lan nhận thức đầy đủ và đánh giá cao tầm quan trọng của chiến lược thị trường và xác lập chiến lược thị trường một cách có hệ thống với cơ số

là hoạt động nghiên cứu thị trường mục tiêu và chiến lược thị trường xuất khẩu & thị trường nội địa đảm bảo khai thác phát triển đồng bộ 2 thị trường này

Trong triển khai chiến lược thị trường các DNTM luôn đặt chính sách sản phẩm mặt hàng KD lên hàng đầu và đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển uy tín và thương hiệu của DN Danh mục mặt hàng kinh doanh luôn được chú trọng phát triển những sản phẩm có chất lượng tốt và giá cả hợp lý sự phù hợp với nhu cầu thị trường Các DNTM Thái Lan đã tạo lập được thói quen tiêu dùng tại nhiều thị trường mục tiêu

và tập khách hàng như với mặt hàng điện mày, điện tử dân dụng, mặt hàng gạo, trái cây Các DNTM chú trọng đầu tư trang thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất kinh doanh tiên tiến đến xây dựng và đăng ký bảo hộ thương hiệu

Hoạt động xúc tiến thương mại cúng góp phần không nhỏ vào thành công trong phát triển chiến lược thị trường của DNTM Thái Lan Các DN luôn duy trì mối quan

hệ trực tiếp với các cơ quan có chức năng thúc đẩy phát triển thương mại quốc tế và thương mại nội địa Các công cụ xúc tiến hỗn hợp được triển khai đồng bộ phù hợp với tập khách hàng trọng điểm và thị trường mục tiêu Trong phát triển thị trường xuất

khẩu DN thường cử các đoàn trực tiếp đi tìm hiểu thị trường hoặc tham gia các phái đoàn của chính phủ đàm phán các hợp đồng dài hạn về XK nông sản đặc biệt là lúa gạo

Thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường rất được các DN quan tâm Để thu thập thông tin về thị trường và khách hàng, DN thường xuyên duy trì mối liên hệ với các hiệp hội ngành hàng và trung tâm nghiên cứu thị trường Các hiệp hội ngành hàng và trung tâm nghiên cứu thị trường đóng vai trò tích cực trong việc hỗ trợ DNTM phát triển chiến lược thị trường Trung tâm nghien cứu Kasikorn là một ví dụ minh họa; trung tâm đã cung cấp các thông tin về thị trường cũng như dự báo thị trường nội địa, thị trường quốc

tế, tình hình sản xuất – kinh doanh các mặt hàng Thái Lan có lợi thế so sánh

Để hỗ trợ DNTM phát triển chiến lược thị trường nhất là thị trường, chính phủ Thái Lan đã thực hiện nhiều biện pháp tăng cường đàm phán cấp chính phủ với các nước để ký kết hợp đồng XK có quy mô lớn, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng thương hiệu, phổ biến và hộ trợ DN triển khai các quy trình công nghệ sản xuất hiện đại Bộ Thương mại Thái Lan đã xây dựng được chính phủ Thái Lan phê duyệt đề án chiến lược phát triển thương mại nội địa và thương mại xuất khẩu phù hợp và hiệu quả trong từng kỳ thời gian từ 5-10 năm, tạo điều kiện cho các DNTM Thái Lan xây dựng chiến lược thị trường và phát triển năng lực kinh doanh

b Kinh nghiệm của DNTM Trung quốc

Sau gần 30 năm thực hiện cải cách, mở cửa, Trung quốc đã đạt được những kết quả đáng kể trong phát triển thương mại nội địa và xuất khẩu để trở thành một trong những nước xuất khẩu hàng đầu thế giới về một số hàng hóa như: hàng điện tử, hàng may mặc, hàng nông sản Chiến lược thị trường của DNTM là yếu tố quan trọng tác động đến những thành công này

* Chiến lược thị trường XK: Các DNTM của Trung quốc nhận thức rất rõ tầm quan trọng chiến lược thị trường XK và các DN vận dụng tư duy chiến lược khi xây dựng và triển khai chiến lược thị trường trên cơ sở lựa chọn cặp sản phẩm – thị trường phù hợp

- Lựa chọn chiến lược thị trường XK: Lựa chọn một cách hợp lý, xây dựng và thực thi chiến lược thị trường đúng đắn là một trong những yếu tố quan trọng làm tăng kim ngạch XK của các DN Trung Quốc Để đẩy mạnh XK và phát triển thị trường, các

DN thực hiện chiến lược khai thác thị trường theo 2 phương thức: tìm kiếm thị trường mới và tăng mức XK trên các thị trường hiện hữu Ngoài ra các DNTM Trung Quốc cũng thực hiện chiến lược đa dạng hóa thị trường, tránh tập trung quá mức vào một thị trường riêng nào đó để đảm bảo XK tăng nhanh và ổn định Các DNTM Trung Quốc phân chia thị trường XK trên thế giới thành 2 cách:

+ Theo trình độ phát triển: Thị trường xuất khẩu được chia thành bốn nhóm nước và vùng lãnh thổ như sau: (1) Khu vực Hong Kong, Ma Cao; (2) Các nước nhóm

A – các nước phát triển là khu vực thị trường xuất khẩu lớn nhất; (3) Các nước nhóm

C – các nước đang phát triển trừ Nies; (4) Các nước SNG và Đông Âu Trong đó, các nước phát triển được xác định là thị trường XK chủ lực Bên cạnh đó, các DNTM cũng hướng đến thị trường các nước đang phát triển có nhu cầu đa dạng về sản phẩm và là những thị trường dễ thâm nhập hơn

+ Theo vị trí địa lý, thị trường xuất khẩu chủ yếu gồm 6 khu vực là: Hong Kong, Ma Cao, Nhật Bản, Bắc Mỹ, Tây Âu, SNG và Đông Âu; Đông Nam Á Các thị trường lớn nhất của Trung Quốc là Nhật Bản, Hong Kong, Mỹ, EU, ASEAN, Đài Loan, Hàn Quốc Các thị trường Bắc Mỹ, Đông Nam Á và Tây Âu là những thị trường

có nhiều cơ hội và điều kiện xuất khẩu tốt, được coi là các thị trường trọng điểm cần tiếp tục khai thác

Trên cơ sở đó các DNTM Trung Quốc thu thập thông tin, phân tích tình thế, đánh giá tiềm năng thị trường đây là cơ sở trọng yếu của hoạch định chiến lược thị trường thích ứng, hiệu lực và khả thi

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm – thị trường XK mục tiêu

Trong lựa chọn cặp sản phẩm – thị trường, các DNTM của Trung Quốc triệt để tận dụng 3 lợi thế so sánh chủ yếu của đất nước so với các nước khác trong khu vực đó là: nhân lực, tài nguyên thiên nhiên và tiềm năng về thị trường Bên cạnh việc khai thác lợi thế truyền thống, các DNTM cũng chú trọng tới yếu tố khoa học công nghệ nhằm tăng tỷ lệ nông sản XK đã qua chế biến

- Hỗ trợ của chính phủ và bộ thương mại trong việc phát triển chiến lược thị trường

Chính phủ Trung Quốc đã ban hành nhiều chính sách và thực hiện các giải pháp

để hỗ trợ DNTM xác lập chiến lược thị trường Bộ Ngoại thương và hợp tác quốc tế (MOFTEC) là cơ quan duy nhất thay mặt Nhà nước quản lý các hoạt động ngoại thương, định hướng phát triển, mở rộng thị trường xuất khẩu Đây cũng là cơ quan nghiên cứu, hoạch định chiến lược sản phẩm và thị trường xuất khẩu các mặt hàng chủ lực của Trung Quốc Trên cơ sở chiến lược của Bộ, các ngành, các DNTM hoạch định triển khai hiệu quả chiến lược thị trường cho ngành và DN

* Chiến lược thị trường nội địa

Thương mại nội địa Trung Quốc đã đạt được những thành tựu to lớn nhất là sau khi Trung Quốc chính thức là thành viên của WTO Tổ chức và hệ thống thương mại nội địa phát triển ấn định: Doanh thu thương mại dịch vụ xã hội tăng đạt mức kỷ lục trong một số năm qua; hệ thống trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm, chuỗi siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện ích và thương mại điện tử (B2C, B2B) dần chiếm tỷ trọng lớn

trong tổng doanh thu thương mại dịch vụ xã hội; thị trường nội địa đã hỗ trợ thúc đẩy phát triển thị trường xuất khẩu bền vững; chuỗi cung ứng giá trị hàng hóa đã tích hợp đạt được giá trị cung ứng cao với thị trường trong nước và thị trường nước ngoài Đạt được kết quả đó là: (1) chính sách thương mại của chính phủ, các bộ ngành trung ương

và các tỉnh đã tạo ra môi trường & điều kiện thuận lợi cho phát triển thương mại nội địa và xuất khẩu; (2) các DNTM dần từng bước nâng cao năng lực kinh doanh, ứng xử kinh doanh dài hạn bằng chiến lược trong đó chiến lược thị trường của DN là then chốt; (3) sự phối hợp có hiệu quả các ngành, các địa phương, các doanh nghiệp trong phát triển kinh doanh thương mại

Chiến lược thị trường nội địa của DNTM Trung Quốc được xây dựng và triển khai với các yếu tố then chốt sau:

+ Các DNTM Trung Quốc đã phân đoạn thị trường, đánh giá xác đáng tiềm năng thị trường từ đó chọn đoạn thị trường mục tiêu với các tập khách hàng trọng điểm và lượng hóa nhu cầu của họ tạo cơ sở để xây dựng chiến lược thị trường

+ Các DNTM chú trọng đến các loại hình chiến lược đa dạng hóa thị trường nội địa kết hợp với đa dạng hóa chiến lược thị trường XK; đặc biệt chú trọng tới chiến lược phát triển thị trường mới bằng các sản phẩm mới - biến thể mặt hàng kinh doanh hiện hữu của DN và các sản phẩm mới nguyên mẫu

+ Phát triển đồng bộ các công cụ chiến lược để tạo phối thức mặt hàng kinh doanh đan dạng (phối thức sản phẩm, giá bán, hệ thông giao tiếp, hệ thống phân phối) phù hợp với tập khách hàng trọng điểm là cơ sở để quyết định mức đáp ứng thị trường theo nguyên lý đáp ứng có phân biệt và đáp ứng tập trung theo nhóm khách hàng

+ Các DNTM chú trọng đến phát triển nâng cao năng lực cốt lõi, phân bổ hợp

lý các yếu tố nguồn lực trong triển khai đồng bộ các yếu tố cấu thành chiến lược thị trường nội địa của DN

+ Tăng cường nghiên cứu môi trường kinh doanh & tình thế thị trường nội địa đảm bảo nhận dạng xác đáng biến động và các yếu tố; đo lường cụ thể động thái và mức tác động và các yếu tố môi trường kinh doanh, thị trường và triển khai hiệu lực, kết quả các quyết định điều chỉnh chiến lược thị trường nội địa của DN

1.3.2.2 Bài học rút ra đối với DN Việt Nam

Qua nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng và triển khai chiến lược thị trường của các DNTM Thái Lan & Trung Quốc, tác giả xác định một số bài học kinh nghiệm mà các nhà quản trị DNTM Việt Nam cần nghiên cứu và có thể áp dụng:

Một là, các nhà hoạch định chiến lược phát triển hệ thống tổ chức thương mại

và đặc biệt là các nhà quản trị - điều hành cần nhận thức đúng, toàn diện vị trí & vai trò của chiến lược thị trường trong hệ thống chiến lược kinh doanh của DNTM trong

điều kiện môi trường kinh doanh của hiến pháp quốc tế với thị trường thương mại cạnh tranh toàn cầu, mức cạnh tranh gay gắt và khốc liệt

Hai là, xác định rõ loại chiến lược thị trường mà DNTM lựa chọn triển khai trong điều kiện cạnh tranh của thị trường gat gắt và với năng lực kinh doanh thương mại của DNTM còn những hạn chế (do quy mô nhỏ và vừa), vị thế không cao trên thị trường; để đảm bảo đáp ứng thị trường mục tiêu và hiệu lực, kết quả của thực thi chiến lược

Ba là, tạo lập và triển khai hiệu quả các công cụ chiến lược thị trường: sản phẩm – mặt hàng kinh doanh; giá bán, hệ thống phân phối, các hoạt động xúc tiến thương mại, đảm bảo tối đa hóa năng lực và sự phối hợp của mặt hàng thương mại với động thái thị trường mục tiêu hướng tới mở rộng phạm vi, tăng quy mô và khả năng tiếp cận khai thác thị trường của DNTM

Bốn là, xây dựng kế hoạch và có lộ trình triển khai phù hợp nâng cao năng lực các yếu tố nguồn lực của DNTM, chú trọng các yếu tố năng lực cốt lõi và đảm bảo phân bổ nguồn lực hợp lý cho các SBU theo mục tiêu phát triển số lượng, chất lượng; phát triển theo chiều sâu và chiều rộng thị trường của DNTM

Năm là, xây dựng kế hoạch và có lộ trình triển khai phát triển sản phẩm – mặt hàng kinh doanh mới, mở rộng phạm vị địa lý thị trường; tích hợp và phát triển đồng

bộ thị trường nội địa và thị trường quốc tế

Sáu là, tăng cường lãnh đạo & kiểm soát thực thị chiến lược thị trường để kịp thời phát triển những biến động của các yếu tố ảnh hưởng đến các yếu tố cấu thành chiến lược thị trường và đưa ra các quyết định & triển khai cập nhật các quyết định điều chỉnh chiến lược thị trường

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH

NGHIỆP THƯƠNG MẠI CHỌN NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH

2.1 Khái quát phương pháp nghiên cứu

2.1.1 Phương pháp chọn mẫu doanh nghiệp điển hình

Theo mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài cũng như những giới hạn về thời gian, năng lực nghiên cứu của cá nhân, tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu nghiên cứu điển hình tại 3 DNTM có trụ sở chính tại Hà Nội thực hiện: kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại nội địa và kết hợp kinh doanh xuất nhập khẩu & nội địa

Ba DNTM được lựa chọn nghiên cứu gồm: (2) Công ty Xuất Nhập Khẩu Tổng Hợp 1 Việt Nam; (1) Công ty Cổ phần Thực phẩm Hà Nội; (3) Công ty Siêu thị Hapro Với từng DNTM chọn điển hình tác giả phân tích chi tiết các nội dung chủ yếu của chiến lược thị trường và liệu suất thực hiện trong thời gian quá

2.1.2 Đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của DNTM chọn điển hình

Để đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của DNTM, tác giả tham khảo từ một số tài liệu tham khảo đã tổng quan và trên cơ sở quan điểm tiếp cận với nội dung chiến lược thị trường (đã xác định ở chương 1) và cho rằng:

Tiêu chí hiệu suất triển khai chiến lược thị trường của DN phản ánh mức độ tích hợp giữa khả năng tiềm tàng và nguồn lực của hệ thống chiến lược thị trường của DN trong so sánh với mức cân bằng tối đa (5 điểm) và được đo lường bằng hiệu suất thực

tế các yếu tố cấu trúc tạo lập chiến lược thị trường Tiêu chí được xác định qua các tham số trong bảng 1 dưới đây

Bảng 2.1: Tiêu chí hiệu suất triển khai chiến lược thị trường

1 Triết lý kinh doanh định hướng khách hàng 0.15 Ȳ1

2 Các kế hoạch marketing kinh doanh theo định hướng

phát triển thị trường

3 Chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu 0.15 Ȳ3

4 Chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu 0.3 Ȳ4

5 Năng lực cốt lõi và khác biệt cho phát triển thị trường

- Ȳi: Điểm đánh giá các tham số I qua kết quả điều tra trắc nghiệm;

- Ki: Hệ số quan trọng của tham số i (∑𝐾𝑖 = 1.0)