Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần xây lắp sonacons trong giai đoạn 2013 2018

+ Chủ trương, định hướng của chính phủ trong việc phát triển khu công nghiệp và nhà ở cho người dân ở các tỉnh Đông Nam bộ… + Xu hướng của các nhà đầu tư hoặc từ các báo cáo nội bộ của C

PHẦN MỞ ĐẦU

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Thị trường ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp ở Việt Nam nói chung và tỉnh Đồng Nai nói riêng đang gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng tình hình kinh tế khó khăn của các nước trên thế giới Việc đầu tư hoặc mở rộng sản xuất giảm đi khá đáng kể

Được tách ra từ Công ty Cổ Phần XD Sonadezi với tên gọi mới là Công ty Cổ Phần Xây lắp Sonacons từ tháng 12 năm 2009 Những thành viên sáng lập Công ty đều từng là lãnh đạo (TGĐ), cán bộ chủ chốt của các phòng ban xây dựng cũng được chuyển sang công ty này nhưng do mới tách riêng lĩnh vực xây dựng nên gặp rất nhiều khó khăn với nhiều thay đổi về cơ cấu tổ chức, phương thức quản lý nên các bộ phận, các chức danh phối hợp chưa tốt Cán bộ quản lý Công ty và công trường còn thiếu, năng lực hạn chế Các Đội thi công còn yếu kém về chất lượng và

số lượng, đội trưởng còn hạn chế năng lực quản lý và kỹ thuật

Trong năm 2011, doanh thu của công ty đạt được 242,84 tỷ đồng đạt 97,14%

kế hoạch, bằng 120,34% so với năm 2010 và lợi nhuận trước thuế đạt 4,61 tỷ đạt 99.93% kế hoạch, bằng 132,09% so với năm 2010 Mặt khác, doanh thu nhiều năm qua chỉ đạt từ 200 – 250 tỷ và lợi nhuận hầu như không thay đổi, do vậy Đại hội đồng cổ đông năm 2012 công ty đã đặt ra mục tiêu đạt được doanh thu 450 và lợi nhuận đạt 9 tỷ vào năm 2018 [1]

Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện cạnh tranh không khoan nhượng sắp tới đây và để đạt được mục tiêu đã đề ra, rõ ràng Công ty cần phải xây dựng

những chiến lược phát triển phù hợp trong tình hình mới Vì vậy đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons trong giai đoạn 2013-2018" đã được chọn làm đề tài nghiên cứu khoa học

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI:

Xem xét thực trạng phát triển thị trường của ngành XD, kết hợp với các dự báo

về tình hình tăng trưởng kinh tế của tỉnh Đồng Nai, các tỉnh lân cận và tình hình đầu

tư nước ngoài và trong nước…, từ đó tác giả sẽ phác thảo tình hình kinh doanh trong ngành XD từ nay đến năm 2018, qua đó chỉ rõ những cơ hội, đe dọa đối với một doanh nghiệp XD

Phân tích năng lực hiện có của Công ty (tài chính, nhân lực, máy móc, công cụ thiết bị…) để từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Trên cơ sở dự báo về tình hình thị trường nói trên và đánh giá năng lực nội tại của Công ty Cổ Phần Xây lắp Sonacons, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty thực hiện được các mục tiêu đã đề ra

Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI:

Kết quả này nhằm giúp lãnh đạo Công ty định hướng các hoạt động, sắp xếp thứ tự ưu tiên đầu tư, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có Trên cơ sở đó, Công ty có thể nắm bắt và thích ứng tốt với các biến động của môi trường kinh doanh nhằm tận dụng tất cả những thuận lợi và hạn chế rủi ro có thể xảy ra Và cuối cùng là đạt được mục tiêu (450 tỷ đồng và lợi nhuận 9 tỷ vào năm 2018), và mở rộng phạm vi kinh doanh mà hội đồng thành viên của Công ty đã đề ra lúc mới thành lập (12/2009)

Đồng thời, đề tài cũng là dịp để học viên tổng hợp và vận dụng những kiến thức mà Thầy Cô, trường lớp đã trang bị vào môi trường kinh doanh thực tế nhằm kiểm nghiệm và đánh giá một cách trung thực kết quả học tập của mình

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phương pháp thu thập thông tin:

- Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn cơ sở dữ liệu có sẵn trong những năm qua của bên ngoài như:

+ Những nền tảng pháp lý liên quan đến ngành nghề: luật và các văn bản dưới luật, nghị định của chính phủ, thông tư hướng dẫn hoặc quyết định của Bộ Xây Dựng…

+ Chủ trương, định hướng của chính phủ trong việc phát triển khu công nghiệp và nhà ở cho người dân ở các tỉnh Đông Nam bộ…

+ Xu hướng của các nhà đầu tư hoặc từ các báo cáo nội bộ của Công ty như: năng lực nội tại, nguồn vốn, nhân lực, công cụ thiết bị…

+ Các số liệu thống kê về doanh thu, sản lượng, tiếp thị đấu thầu…

- Số liệu sơ cấp thu thập được bằng cách khảo sát, thống kê, phỏng vấn trực tiếp hoặc gởi phiếu thăm dò nhằm:

+ Ý kiến, chủ trương của các thành viên lãnh đạo Công ty về định hướng phát triển của doanh nghiệp (phương pháp chuyên gia)

+ Tổng hợp ý kiến của lãnh đạo, cán bộ chủ chốt của các phòng ban trong Công ty (phương pháp giao tiếp thông tin)

+ Xu hướng chọn lựa nhà thầu của các nhà đầu tư để từ đó xác định các yếu

tố có thể tác động đến xu hướng này như cơ cấu quản lý điều hành, trách nhiệm pháp lý, năng lực vốn… (phương pháp quan sát)

Phương pháp xử lý thông tin:

Phân tích các yếu tố chính trị pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ của môi trường vĩ mô (PEST) và mô hình 5 tác lực (các công ty cùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn) của môi trường tác nghiệp, từ

đó lập ma trận EFE (External Factors Evaluation) để xác định các cơ hội, nguy cơ Xem xét đánh giá các nguồn lực và năng lực của Công ty, từ đó lập ma trận IFE (Internal Factors Evaluation) để xác định các điểm mạnh, điểm yếu

Căn cứ trên kết quả EFE & IFE, dùng ma trận bên trong, bên ngoài IE để xác định chiến lược công ty theo đuổi

Vận dụng phương pháp ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm đề ra các chiến lược phát triển cho công ty

Lập ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để sàng lọc, đánh giá và chọn chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty

Đề xuất một số biện pháp và chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược

Sơ đồ nghiên cứu của đề tài này đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Sơ đồ nghiên cứu khoa học PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Vấn đề nghiên cứu: đưa ra các giải pháp chiến lược mà Công ty Sonacons nên theo đuổi chứ không đề cập đến toàn bộ quá trình quản lý và thực thi chiến lược đó Địa bàn nghiên cứu: tỉnh Đồng Nai, Bình Dương

ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI:

Đề tài đã hệ thống hoá các cơ sở lý luận các vấn đề về xây dựng chiến lược, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần xây lắp Sonacons, xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty trong những năm tới và đề ra

Phân tích MT bên ngoài Phân tích MT bên trong

X.định các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn chiến lược

Kiến nghị & kết luận

Vấn đề cần xem xét

Cơ sở lý thuyết Dữ liệu sơ cấp, thứ cấp

Cơ hội & Nguy cơ Điểm mạnh & Điểm yếu

phương hướng cụ thể để thực hiện, góp phần đóng góp cho Công ty để đạt được mục tiêu đã đề ra

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:

Đề tài nghiên cứu khoa học: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons trong giai đoạn 2013 - 2018, có kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons trong giai đoạn 2013 - 2018

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược:

Hiểu một cách đơn giản, chiến lược là định hướng quản lý và hoạt động dài hạn cho một doanh nghiệp, một tổ chức nào đó trong những giới hạn cụ thể về nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu chủ yếu nhất định Do đó, ta có thể nói

rằng “một doanh nghiệp không có tầm nhìn chiến lược sẽ giống như một người đi trong rừng mà không có la bàn, ra biển lớn mà không có hải đồ” [7]

Afred duPont Chander định nghĩa rằng “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”, hay tóm gọn hơn như Peter F Drucker rằng “… chiến lược là đưa ra các quyết định ngày hôm nay vì kết quả của ngày mai” [12]

Có thể nói: cách tốt nhất để chinh phục tương lai là có những dự đoán chính xác và sáng suốt từ hôm nay (chiến lược, kế hoạch) rồi đem thực hiện nó và coi như không thể không thực hiện được [12]

Karl Marx nói: “con Ong làm cái tổ chuẩn xác đến nổi con người khó có thể làm được nhưng con Ong làm việc đó theo bản năng Còn con người khi xây dựng một cái nhà ngoài đời thì trước tiên họ xây dựng nó trong óc”[12]

Tất nhiên, chiến lược thực hiện sẽ không hoàn toàn giống như chiến lược dự định đã vạch ra lúc đầu Nhằm đối phó và thích ứng với những thay đổi của môi trường cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, chiến lược dự định phải luôn được điều chỉnh, cập nhật để đảm bảo rằng doanh nghiệp vẫn có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra Những thay đổi này có thể ít hoặc nhiều, hoặc cũng có thể đưa ra cả một chiến lược mới như là một giải pháp thay thế và hỗ trợ cho chiến lược cân nhắc

1.1.2 Quản lý chiến lƣợc:

Trên cơ sở đó, quản lý chiến lược được định nghĩa như là một quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;

Sau đó đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó [2]

Và như vậy, hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược là 3 giai đoạn riêng biệt về ý nghĩa nhưng trùng lắp về thời gian, ảnh hưởng và tác động lẫn nhau để tạo thành một quá trình duy nhất: quản lý chiến lược

Sơ đồ 1.1: Ba giai đoạn của quản lý chiến lược [4]

Hoạch định chiến lược, rõ ràng đóng vai trò chủ đạo trong quản lý chiến lược,

nó đưa ra các mục tiêu dài hạn và một định hướng những hành động và nguồn lực cần thiết Tuy hoạch định chiến lược được thể hiện như là một quá trình độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định và điều chỉnh các hoạt động kinh doanh này Trong khi đó, triển khai và kiểm soát chiến lược lại là một

Hoạch định chiến lược

Triển khai

chiến

lược

Kiểm soát chiến lược

Quản lý chiến lược

Quản lý hoạt động kinh doanh hàng ngày Phần phụ thuộc chính

Phần phụ thuộc khác

phần của quá trình quản lý các hoạt động kinh doanh hàng ngày Như vậy, quản lý chiến lược bao hàm một quan điểm rộng và bao quát hơn, là kết quả của việc mở rộng cách nhìn về hoạch định chiến lược [4]

1.1.3 Mô hình quản lý chiến lƣợc: [2]

Mô hình sau có thể được xem như là cách thể hiện đơn giản nhất của một quá

trình quản lý chiến lược:

Hình 1.1 : Mô hình quản lý chiến lược [2]

Môi trường ở đây được hiểu là cả môi trường bên ngoài (vĩ mô và tác nghiệp) lẫn môi trường bên trong Trước khi tiến hành lập kế hoạch phải phân tích và hiểu

rõ những điều kiện môi trường có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp để tạo cơ sở cho

1 Phân tích môi trường

2 Xác định chức năng, nhiệm vụ & mục tiêu chiến lược

3 Xây dựng & lựa chọn các phương án chiến lược

4 Thực hiện chiến lược (xây dựng nguồn lực, hoạch định ngân sách…)

5 Kiểm soát, đánh giá

& điều chỉnh chiến lược

Hoạch định chiến lược

Triển khai chiến lược

Kiểm soát chiến lược

việc hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu cũng như xác định những việc cần làm để đạt được mục tiêu đã đề ra

Có 2 cấp chiến lược có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn:

- Cấp công ty: quyết định các mục tiêu mang tính tổng quát, dài hạn hoặc các chiến lược cơ bản

- Cấp bộ phận chức năng: quyết định các mục tiêu cụ thể hơn, ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty

Kế đến, việc thực hiện chiến lược là một điểm rất quan trọng và còn khó tiến hành hơn cả việc hoạch định nhưng lại thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức

Cuối cùng, các chiến lược thực hiện cần phải được kiểm tra, đánh giá những khác biệt, điều chỉnh so với chiến lược dự định lúc ban đầu Các nguyên nhân gây nên sự khác biệt này có thể là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do doanh nghiệp không đủ khả năng thực hiện chiến lược đã đề ra, do thiếu nguồn lực… Thực tế, quá trình quản lý chiến lược không hẳn là được phân định rõ ràng và thực hiện chặt chẽ từng bước một như trong mô hình nêu trên vì các mô hình, dù xây dựng theo trình tự nào đi nữa, cũng không thể phản ánh chính xác bản chất năng động và tương tác của quản lý chiến lược Hơn nữa, các bước cấu thành quá trình quản lý chiến lược ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời như là một phần của hệ thống Do vậy, các hoạt động xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào cuối kỳ kinh doanh Ngoài ra, quản lý chiến lược còn phải chịu một số áp lực khác như: độ lớn của

tổ chức doanh nghiệp, phong cách quản lý, văn hóa doanh nghiệp, tính phức tạp của môi trường hoạt động…

1.1.4 Lợi ích của quản lý chiến lƣợc: [2]

Về lợi ích, rõ ràng quản lý chiến lược giúp cho các doanh nghiệp:

- Thấy rõ mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp mình, từ đó nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

- Phân tích và dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn biến đổi

để có thể ứng phó chủ động hơn đối với sự thay đổi của môi trường, nghĩa là nắm bắt và tận dụng các cơ hội cũng như loại trừ và giảm bớt các nguy cơ liên quan hoặc xuất phát từ môi trường bên ngoài

- Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp, từ đó đưa

ra các biện pháp nhằm thích ứng một cách tốt nhất với những cơ hội và nguy cơ của môi trường

- Điều kiện để thống nhất hành động, để các chủ trương, quyết định của doanh nghiệp được các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên thấu hiểu và thực hiện như nhau

Bên cạnh đó, việc thực thi quá trình quản lý chiến lược cũng có thể gặp phải một số nhược điểm, rủi ro như sau:

- Những doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm trong quản lý chiến lược chắc chắn sẽ phải tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, về lâu dài lợi ích (và lợi nhuận) mà quản lý chiến lược mang lại sẽ có ý nghĩa hơn nhiều lần

- Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng một cách cứng nhắc, thiếu linh động kế hoạch ban đầu do không hiểu được rằng kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển tùy theo sự biến đổi của môi trường Đó là lý do vì sao ta phải phân biệt chiến lược thực hiện với chiến lược dự định

- Những sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn là khó có thể tránh khỏi Tuy nhiên, việc dự báo này không nhất thiết phải chính xác tuyệt đối mà chỉ nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp không quá bất ngờ với những biến đổi quá lớn của môi trường, từ đó giảm thiểu nguy cơ thiệt hại hoặc đổ vỡ

- Một số doanh nghiệp lại chỉ dừng lại ở mức hoạch định chiến lược mà không chú ý đến việc triển khai thực hiện Do đó, chiến lược vẫn chỉ mới là “kế hoạch”, thiếu tính khả thi và không mang lại hiệu quả Liên quan đến vấn đề này,

Dwight D Eisennhower viết rằng “bản thân kế hoạch không là gì cả, làm kế hoạch mới là tất cả”

Như vậy, những rủi ro, nhược điểm của quản lý chiến lược là có thể khắc phục được nếu các doanh nghiệp biết vận dụng quá trình quản lý chiến lược một cách đúng đắn Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải lưu ý rằng chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhắc, không đổi theo thời gian mà nhằm giúp doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả với sự thay đổi trong dài hạn

1.2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH [2]

Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược Vì vậy, quản lý chiến lược tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu tường tận và khả năng dự kiến được các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp phải đương đầu

Các yếu tố môi trường kinh doanh có thể được minh họa như hình 1.2 ở trang sau: môi trường vĩ mô, tác nghiệp và nội bộ

Có hai vấn đề cần lưu ý khi phân tích ảnh hưởng của môi trường là tính phức tạp và biến động của nó Môi trường càng phức tạp hoặc có tính biến đổi càng cao thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu, đặc biệt là khi phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và tác nghiệp Những xu hướng và sự kiện về môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chức trên thế giới Nhận diện và đánh giá những cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài cũng như những ưu nhược điểm nội tại của mình sẽ giúp doanh nghiệp phát triển được nhiệm vụ rõ ràng và xây dựng chiến lược tốt để đạt được mục tiêu dài hạn

Ngoài ra, do đặc thù của ngành xây dựng nên trong nghiên cứu này cũng không xét đến các yếu tố tự nhiên (môi trường vĩ mô), sản phẩm thay thế (môi trường tác nghiệp), nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin (môi trường nội bộ)

Và do vậy, những phần lý thuyết tương ứng cũng sẽ không được trình bày

Sau đây là một số ví dụ về những yếu tố môi trường vĩ mô:

Yếu tố chính trị pháp lý: thuế, các quy định của nhà nước, đầu tư, ổn định về

Môi trường vĩ mô bao gồm các

yêu tố bên ngoài doanh nghiệp,

định hình và ảnh hưởng đến môi

trường tác nghiệp và nội bộ, tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với

doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm

các yếu tố bên ngoài doanh

nghiệp, định hướng sự cạnh

tranh trong ngành

Môi trường nội bộ bao gồm các

nguồn lực nội bộ của doanh

nghiệp

Yếu tố kinh tế: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, lạm phát, lãi

suất, thất nghiệp…

Yếu tố xã hội: quan điểm về mức sống, vai trò của phụ nữ, dân số…

Yếu tố công nghệ: thành tựu khoa học, sản phẩm mới, tự động hóa…

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ

Sản phẩm thay thế

Người mua

Sức mạnh trong thương lượng của người mua

Nói chung, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh là rất căng thẳng và khắc nghiệt, thậm chí mang tính sống còn, nên để xây dựng được một chiến lược thành công các doanh nghiệp phải phân tích từng yếu tố chủ yếu của môi trường tác nghiệp này Sự am hiểu các sức ép cạnh tranh đồng thời cũng sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra những mặt mạnh, mặt yếu của mình

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh : [2]

Tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc rất nhiều vào đối thủ cạnh tranh Do vậy, sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng đối với doanh nghiệp

Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh với nhau dữ dội, gay gắt hay không còn phụ thuộc vào những yếu tố như: số lượng đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí và mức độ đa dạng hóa của sản phẩm, giải pháp công nghệ mới… Đồng thời, sự cạnh tranh này cũng là một quá trình cạnh tranh không ổn định

Hình 1.4 ở trang sau nhằm diễn tả chi tiết hơn các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh của một doanh nghiệp, trong đó:

Mục tiêu tương lai: doanh nghiệp nếu nắm rõ vấn đề thì có thể trả lời nhiều

câu hỏi về đối thủ cạnh tranh (mức độ hài lòng, khả năng thay đổi chiến lược, mức

độ phản ứng…) Theo đó, các yếu tố chủ yếu cần điều tra là mục tiêu kinh doanh, các mục đích về tài chính, danh mục kinh doanh, cơ cấu tổ chức… của đối thủ cạnh tranh

Chiến lược hiện tại: cách thức tham gia cạnh tranh, cách thức liên kết và phối

hợp giữa các bộ phận chức năng, chính sách tác nghiệp chủ yếu… của đối thủ cạnh tranh

Hình 1.4: Mô hình phân tích đối thủ cạnh tranh )[2]

Nhận định: sẽ rất có lợi cho doanh nghiệp nếu nắm bắt được những nhận định

của đối thủ cạnh tranh về chính bản thân doanh nghiệp và các doanh nghiệp cùng ngành khác Muốn được như vậy, doanh nghiệp phải làm sao trả lời những câu hỏi như: đối thủ cạnh tranh tự đánh giá về họ, về triển vọng ngành, về các đối thủ khác như thế nào…

Năng lực của đối thủ cạnh tranh: có rất nhiều yếu tố cần nghiên cứu về tiềm

năng của đối thủ cạnh tranh như sản xuất, tài chính, tiếp thị, tổ chức… nhưng tập trung là doanh nghiệp phải đánh giá được: 1.năng lực trọng tâm, 2 khả năng tăng

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm & có thể làm được

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản

lý & đa chiều

Chiến lược hiện tại

Đối thủ hiện đang cạnh tranh như thế nào

Những vấn đề cần xác định

về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch & đổi hướng như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản ứng một cách mạnh mẽ & hiệu quả nhất?

trưởng và phát triển, 3 khả năng phản ứng mạnh và nhanh, 4 khả năng thích ứng với thay đổi của đối thủ

Tất cả những điều này đã tạo nên sức mạnh trong thương lượng của khách hàng Do vậy, sự tín nhiệm của khách hàng có thể được xem như là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

Tất cả những điều này đã tạo nên sức mạnh trong thương lượng của nhà cung ứng Muốn thay đổi tình thế này, doanh nghiệp phải làm sao để bổ sung thêm nhiều nhà cung ứng khác cho cùng một sản phẩm…

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn:

Các đối thủ mới tham gia thị trường có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như: lợi thế nhờ quy

mô lớn, khả năng tài chính, ưu thế về giá thành…

1.2.3 Môi trường nội bộ:

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Thực tế này, cùng với những cơ hội, nguy cơ đến từ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu chiến lược nhằm khắc phục điểm yếu và tận dụng điểm mạnh

Quá trình phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức được vai trò của nguồn lực và năng lực trong hoạch định chiến lược, đảm bảo nguồn lực của doanh nghiệp được sử dụng và khai thác một cách hiệu quả nhất Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải tận dụng những năng lực chủ đạo để đảm bảo khả năng cạnh tranh, cũng như những năng lực khác biệt để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình

Các yếu tố bên trong chủ yếu cần xem xét, phân tích để thấy các ưu nhược điểm tiềm ẩn của doanh nghiệp là:

Sản xuất: khả năng thực hiện để biến các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu

ra, thông qua năng lực đấu thầu, thi công quản lý vật tư, thiết kế Kết quả sản xuất là sản phẩm ( Nhà xưởng, nhà kho…) do công ty xây dựng nên đạt được các yếu tố về tiến độ, chất lượng, an toàn và chi phí

Tiếp thị: thị phần, doanh số, thương hiệu, khả năng nghiên cứu và thu thập

thông tin cần thiết về thị trường, chiến lược sản phẩm (mức đa dạng, bán tập trung một số sản phẩm hoặc cho một số khách hàng), chiến lược giá và tính linh hoạt trong định giá, kênh phân phối (số lượng, phạm vi, mức độ kiểm soát), chiến lược chiêu thị, dịch vụ hậu mãi, mức độ trung thành của khách hàng…

Nguồn nhân lực: bộ máy lãnh đạo, nhân viên (trình độ chuyên môn, trình độ

tay nghề, tư cách đạo đức), mức độ ổn định (thuyên chuyển cán bộ, bỏ việc), chính

sách (đào tạo và phát triển, thu hút và duy trì nguồn nhân lực)…

Tài chính kế toán: nguồn vốn (vốn tự có, khả năng huy động vốn, chi phí vốn

so với toàn ngành và các đối thủ, tính linh hoạt của cơ cấu vốn), mức tăng trưởng, chính sách cổ tức, các vấn đề về thuế…

Văn hóa doanh nghiệp: tập hợp các giá trị, niềm tin, tập quán…, hệ thống

các quan điểm và triết lý kinh doanh, nề nếp tài chính và tổ chức chung của doanh nghiệp…

Kiểm soát quản trị chiến lược về các hoạt động bên trong là thật sự cần thiết cho sức mạnh của doanh nghiệp để dành được lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ Đồng thời, quá trình hình thành cuộc kiểm soát nội bộ sẽ giúp cho không những các nhà quản trị và toàn thể nhân viên thấy được cơ hội tham gia quyết định tương lai của doanh nghiệp, từ đó tạo động lực thúc đẩy họ làm việc

1.3 QUÁ TRÌNH VÀ CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC.[4] 1.3.1 Tổng quan về quá trình hoạch định chiến lƣợc:

Theo Rudolf Grunig, quá trình hoạch định chiến lược có thể được trình bày như sơ đồ 1.2 ở trang sau, trong đó:

Phân tích chiến lƣợc: công việc trọng tâm là thu thập các dữ liệu của môi

trường kinh doanh (vĩ mô, tác nghiệp, nội bộ) và kết thúc bằng việc dự đoán vấn đề (đánh giá sơ bộ các cơ hội và nguy cơ chiến lược)

Xây dựng chiến lƣợc công ty: xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược

và vị thế thị trường hiện tại của chúng, sau đó xác định mục tiêu và các hoạt động

ưu tiên đầu tư

Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh: xác định các phân khúc ngành mục

tiêu, chiến lược kinh doanh tổng thể và các lợi thế cạnh tranh

Xác định các biện pháp triển khai: hoạch định các biện pháp thực hiện, đặc

biệt là việc tạo ra các chương trình chiến lược

Đánh giá và các biện pháp thực hiện: đánh giá và kiểm tra toàn cục để, nếu

cần, lặp lại các chương trình đã thực hiện

Thiết lập và phê chuẩn tài liệu: nhằm thể hiện một cách rõ ràng, súc tích

những ý tưởng, quyết định đã thống nhất thực hiện, đồng thời cũng giúp cho việc kiểm soát và xem xét lại sau này đơn giản và dễ dàng hơn

Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược [4]

1.3.2 Các công cụ hoạch định chiến lƣợc:

Phần lý thuyết sau đây nhằm trình bày những công cụ chủ yếu được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược Tuy nhiên, các công cụ này cần phải được đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác của các nhà chiến lược bởi suy cho cùng, những công thức, con số, bảng tính… không thể nào bao quát hết được tất cả những góc cạnh và biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh

Ngoài ra, do các công cụ này sẽ được áp dụng vào thực tế trong các chương II của báo cáo này

1 Phân tích chiến lược

2 Xây dựng chiến lược công ty

3 Xây dựng các chiến lược kinh doanh

4 Xác định các biện pháp triển khai chiến lược

5 Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hiện chiến lược

6 Thiết lập và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

1.3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation Matrix EFE):[11]

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang nghiên cứu Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội

và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation Matrix IFE):[11]

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tốt những điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 05 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

 Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

 Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

1.3.2.3 Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal External Matrix IE):[11]

Ma trận IE xây dựng trên 2 khía cạnh chủ yếu là tổng số điểm quan trọng của

ma trận IFE thể hiện trên trục X (trục hoành) và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y (trục tung)

Vị trí của các bộ phận sẽ chỉ ra các chiến lược mà doanh nghiệp nên theo đuổi: phát triển và xây dựng (ô số I, II và IV), nắm giữ và duy trì (ô số III, V và VII), thu hoạch và loại bớt (ô số VI, VIII và IX)

- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ

 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

Yếu (1,0 ÷ 1,99) Tổng

so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo

một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)

Ma trận SWOT

Strength - Weakness -

Opportunity - Threat

(Điểm mạnh - Điểm yếu

- Cơ hội – Nguy cơ)

Những cơ hội ( O) O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng

O2:

O3:

Những nguy cơ ( T) T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng

W1: Liệt kê các điểm

yếu theo thứ tự quan

1.3.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM):[11]

Ma trận QSPM giúp đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Dưới đây là 6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội và các nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu/

điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE

Bước 2: Sự phân loại này giống hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE

Điểm trung bình này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược mà

tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là giá trị

bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được phân từ 1: không hấp dẫn; 2 – ít hấp dẫn; 3 – khá hấp dẫn; 4 – rất hấp dẫn

Như vậy, cột AS thể hiện điểm số hấp dẫn của mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược được chọn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của điểm trung bình (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng lựa chọn Xét về tất cả yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể

ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác

Các yếu tố chính

Điểm trung bình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SONACONS

2.1.1 Lịch sử hình thành[14]

2.1.1.1 Giới thiệu chung

- Tên giao dịch : Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons

- Tên tiếng Anh : Sonacons Construction Joint Stock

Company

- Tên viết tắt : Sonacons

- Vốn điều lệ : 20 tỷ đồng (hiện nay được 12 tỷ đồng)

- Địa chỉ liên lạc : Số 3, đường 3, KCN Biên Hòa 1, TP.Biên

Từ đầu năm 2000 sau khi được cổ phần hóa, công ty mang tên là Công ty

Cổ Phần Xây Dựng Sonadezi Cuối năm 2009, Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons

ra đời từ việc tách mãng xây dựng từ Công ty Cổ phần Xây Dựng Sonadezi

Qua hơn 33 năm hoạt động, Công ty đã thiết kế và thi công các Công trình của nhiều quốc gia khác nhau trên lãnh thổ Việt Nam với các lĩnh vực rất đa dạng

như dược phẩm, thực phẩm, thức ăn gia súc, may mặc, giày da, nhựa, xử lý chất thải, vv Công ty đã tích lũy nhiều kinh nghiệm thực tế, đặc biệt là đối với các công trình có vốn đầu tư nước ngoài và trở thành một nhà thầu có uy tín đối với các nhà đầu tư và các nhà tư vấn

2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty [14]

- Thiết kế, thi công, xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, công trình

hạ tầng kỹ thuật đô thị

- Thiết kế trang trí nội – ngoại thất công trình dân dụng và công nghiệp

- Xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, cấp thoát nước, công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu công nghiệp

- Thi công lắp đặt các sản phẩm cơ khí, hệ thống điện, nước, phòng cháy chữa cháy, chống sét

- Thi công trang trí nội thất

2.1.3 Những mục tiêu phát triển ban đầu:[5]

Công ty Cổ Phần XD Sonadezi trước đây kinh doanh hai lãnh vực chính (xây dựng và đầu tư khu công nghiệp) và cả hai lãnh vực này hoạt động không hiệu quả, không thể phát triển có chiều sâu Do vậy HĐQT quyết định tách mãng xây dựng ra

để quản lý và được điều hành bởi người có nhiều kinh nghiệm trong lãnh vực xây dựng đó là TGĐ đương thời Trước khi tách mãng xây dựng ra khỏi công ty Cổ Phần XD Sonadezi, doanh thu của mãng này nhiều năm đạt khoảng 250 tỷ/năm và lợi nhuận đạt khoảng 32 tỷ Sau khi tách mãng xây dựng ra, mục tiêu cụ thể được Ban TGĐ Công ty Cổ Phần Xây lắp Sonacons đã thống nhất và đề ra những mục tiêu phát triển ban đầu hợp lý và vừa tầm, cụ thể như sau:

- Trong 3 năm đầu tiên (2010-2012), cố gắng ổn định và duy trì bộ máy nhân

sự, trang bị dần những công cụ, thiết bị cần thiết (dàn giáo, ván khuôn, máy gia công sắt, vận thăng, tời…) Mức doanh thu trong giai đoạn này vào khoảng 250 tỷ đồng/năm là đạt yêu cầu, lợi nhuận có được giữ lại một phần để tái đầu tư

- Sau khi đạt được mức tăng trưởng ổn định trong lĩnh vực xây lắp nhà công nghiệp thì sẽ đi sâu vào nhà cao tầng và nhà chung cư

- Phấn đấu nâng dần doanh thu và lợi nhuận cho các năm sau đó, mức tăng vào khoảng 10%

- Cổ tức chia hàng năm đạt từ 20% trở lên

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC [5]

Cùng với thời gian, Công ty cũng đã phần nào tạo dựng được cho riêng mình một hình ảnh rõ nét hơn Bộ máy nhân sự, từ lãnh đạo đến các nhân viên, cũng dần trưởng thành và phát triển, về chất lượng cũng như số lượng Các nguồn lực về tài chính, công cụ thiết bị, tài sản… cũng được nâng cấp và hoàn thiện hơn

2.2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động

P.KẾ TOÁN P.THI CÔNG P.THIẾT KẾ P.DỰ THẦU P.VẬT TƯ

CÁC ĐỘI THI CÔNG

KHỐI VĂN PHÕNG

KHỐI CÔNG TRƯỜNG

ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO CHẤT LƯỢNG

P HÀNH CHÍNH

2.2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

 Hội đồng quản trị:

Do hội đồng cổ đông công ty bầu ra Hội đồng quản trị có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông Hội đồng có nhiệm vụ:

 Quyết định chiến lược phát triển công ty

 Quyết định kế hoạch kinh doanh quý hoặc năm

 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức thành viên ban giám đốc cán bộ quản lý quan trọng khác của công ty

 Chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong quản

lý, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật, gây thiệt hại cho công ty…

 Ban TGĐ:

Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm là người điều hành các hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao cụ thể là:

 Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hằng ngày của công ty

 Tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị

 Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh quý hoặc năm của công ty

 Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty

 Chịu trách nhiệm về công tác tuyển dụng từ các nguồn, đảm bảo về tiến độ tuyển dụng cho công ty

 Báo cáo về việc xét lương theo các tiêu chí hàng tháng Tổ chức thực hiện khen thưởng, kỷ luật, phỏng vấn nghỉ việc CBCNV

 Thực hiện công tác quản lý hồ sơ nhân viên, lưu trữ văn thư, công cụ dụng cụ…

 Xây dựng nội quy, quy chế về lao động tiền lương, tổ chức nhân sự và giải quyết những vấn đề chính sách xã hội theo quyết định của TGĐ

 Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên

 Quảng bá hình ảnh công ty, duy trì quan hệ cộng đồng, tham mưu cho công

ty tham gia các hoạt động xã hội và cộng đồng

 Phòng kế toán:

 Tổ chức bộ máy kế toán đúng chuẩn Nhà nước và yêu cầu của công ty

 Lên kế hoạch kiểm tra giám sát việc sử dụng vốn một cách có hiệu quả cao nhất và có biện pháp quản lý nguồn vốn của công ty Phân tích và báo cáo kết quả kinh doanh theo tuần, tháng, quý

 Tổ chức phổ biến, hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ thể lệ tài chính thống kê của nhà nước

 Tổ chức bảo quản lưu trữ tài liệu, giữ bí mật các số liệu tài chính theo quy định bảo mật nhà nước ban hành

 Phòng thi công:

 Tham mưu cho Ban TGĐ công ty về các lĩnh vực: quản lý thi công, quản lý

kỹ thuật và bảo hành công trình

 Quản lý thi công các công trình bảo đảm yêu cầu của khách hàng một cách chuyên nghiệp

 Phòng thiết kế:

 Thực hiện các quá trình từ khâu tiếp thị đến hoàn tất các sản phẩm thiết kế

 Lập mục tiêu chất lượng hàng năm phù hợp với mục tiêu chất lượng của Công ty

 Lập kế hoạch hoặc chương trình công tác năm

 Thực hiện công tác giám sát tác giả

 Cung cấp các bản vẽ thiết kế trong giai đoạn dự thầu theo yêu cầu của Trưởng phòng Tiếp thị – dự thầu

 Phòng dự thầu:

 Tham mưu cho Ban TGĐ công ty về các lĩnh vực: tiếp thị, dự thầu

 Tìm kiếm và duy trì quan hệ tốt với khách hàng tiềm năng, bao gồm các chủ đầu tư, các đơn vị tư vấn Thực hiện hỗ trợ đầy đủ, chính xác theo yêu cầu ngày càng chuyên nghiệp

2.2.2 Quản lý, điều hành dự án:

Trong việc quản lý một số dự án XD, Công ty đã lập nhiều quy trình như đã đề cập ở mục 2.2.1.3 gồm nhiều bước đi để theo đó các cá nhân và phòng ban triển khai thực hiện Một số giai đoạn chủ yếu trong quy trình này kể từ khi ký được hợp đồng AB (giữa công ty và chủ đầu tư) là:

+ G Trên cơ sở các tài liệu hợp đồng AB, phòng Thi công kết hợp với phòng

Vật tư lập và trình TGĐ Công ty phê duyệt Dự toán thi công của dự án Dự toán thi công là bảng tổng hợp tất cả những chi phí dự kiến cần thiết để hoàn thành dự án: công tác biện pháp, vật liệu, nhân công, thầu phụ, chi phí cho bộ máy gián tiếp, phân bổ chi phí chung, khấu hao tài sản và máy móc thiết bị, hoàn công và bảo hành… Như vậy, Dự toán thi công chính là bức tranh tổng thể về các phương án chi phí của dự án để trên cơ sở đó Công ty quản lý và kiểm soát các đơn giá, khối lượng, định mức vật liệu, nhân công… và cuối cùng là để cân đối bài toán chi phí

Dĩ nhiên, dự toán thi công này cũng phải được Giám đốc dự án, Ban chỉ huy công trường (BCHCT) thống nhất trước khi ban hành

+ BCHCT do TGĐ thành lập và bổ nhiệm thông qua đề xuất nhân sự của

phòng Thi công Sơ đồ chung một BCHCT thường như sau

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức công trường

Giám Đốc Dự Án

Trưởng Phòng Vật Tư Chỉ Huy Trưởng

Nhân Viên Tính Khối

Lượng

Thư Ký Công Trường

Giám Sát Kỹ Thuật Nhóm Trắc Đạt

An Toàn Lao Động

Đội Thi Công, Thầu

Phụ

Việc điều hành quản lý sản xuất, tiến độ, máy móc thiết bị, thầu phụ… do BCHCT tự quyết định nếu nằm trong phạm vi Dự toán thi công đã được duyệt, nếu không phải báo cáo Giám đốc dự án xin ý kiến

+ Các phòng ban Công ty (phòng Kế toán, phòng Thi công và phòng Vật tư)

cũng dựa trên cơ sở Dự toán thi công để kiểm tra, phối hợp trực tiếp với BCHCT giải quyết nếu có mâu thuẫn trước khi báo cáo với Giám đốc dự án

+ Đối với những vấn đề mang tính chất chung, hoặc liên quan đến nhiều dự

án, hoặc có giá trị lớn… các phòng ban mới phải báo cáo với Ban TGĐ Công ty Thực tế, việc thực hiện theo quy trình này bước đầu cũng gặp nhiều khó khăn

do hạn chế về năng lực, kinh nghiệm của một số cá nhân cụ thể đặc biệt là Giám đốc dự án Năng lực phòng Thi công hiện tại không đủ để quản lý cùng lúc nhiều dự

án nên thường dẫn đến sai sót trong quản lý thầu phụ, hồ sơ chất lượng, phản ứng chậm đối với những yêu cầu của BCHCT, của Ban TGĐ

Tuy nhiên, xét về lâu dài, cấu trúc tổ chức dạng định hướng dự án này giúp Giám đốc dự án và BCHCT chủ động hơn trong việc điều hành, giải quyết vấn đề ở công trường

2.2.3 Tiếp thị đấu thầu:

Với những công ty Cổ phần có doanh thu xếp hạng trung bình như Công ty Sonacons, việc giữ vững và tạo dựng được một thương hiệu trong hàng ngàn doanh nghiệp cùng ngành nghề thật sự là một điều vô cùng khó khăn

Khác với những sản phẩm tiêu dùng hoặc các dịch vụ giá trị nhỏ… khách hàng có nhiều cơ hội để kiểm tra đánh giá, sản phẩm XD mang tính đặc thù của dự

án, giá trị lớn, khách hàng gần như không có cơ hội để làm được điều đó, hoặc nếu

có thì phải trả giá rất lớn Do vậy, việc quảng cáo tiếp thị trong lĩnh vực XD không thể chỉ dựa trên những tuyên bố, cam kết tự thân về chất lượng công trình, dịch vụ bảo hành, đơn giá cạnh tranh… Hồ sơ kinh nghiệm của nhà thầu, hoặc tối thiểu là của các cá nhân chủ chốt, mới là cơ sở đáng tin cậy để khách hàng xem xét tham khảo thực tế trước khi quyết định chọn thầu

Nhận thức được điều đó, Ban TGĐ chủ trương từng bước xây dựng uy tín cho

Công ty, ngay từ những khách hàng nhỏ nhất

Có thể nhận xét thêm rằng, trong tất cả các dự án mà Công ty đã ký nhiều hợp đồng, hầu hết là các dự án có vốn đầu tư nước ngoài Tỉ lệ thắng thầu rất thấp, năm

2010, số hợp đồng ký được chỉ đạt 7,75%, năm 2011 là 11,88 % so với giá trị tham gia dự thầu [1] Nguyên nhân chính để công ty không thể thắng thầu là do không tạo niềm tin đối với nhà tư vấn và chủ đầu tư Như chúng ta đã biết, trước khi chọn nhà thầu thi công thì nhà tư vấn hoặc chủ đầu tư thường đi đến các công trường của nhà thầu thi công để xem xét các công trình đang thi công Kết quả cho thấy phần lớn các nhà tư vấn không hài lòng vì phương thức quản lý chính sách an toàn của các công trường này Ngoài những hạn chế về năng lực, kinh nghiệm quản lý dự án lớn của bộ máy, hồ sơ dự thầu của Công ty còn vài điểm hạn chế sau:

- Phương thức tạm ứng vốn thiếu tính cạnh tranh hơn nhiều so với các đối thủ cùng tham gia

- Năng lực tài chính không tốt vì vốn điều lệ chỉ huy động đạt 12 tỷ

- Hồ sơ dự thầu thiếu mạch lạc, biện pháp thi công chưa phù hợp, chưa thể hiện đầy đủ những thông tin cần thiết, chưa nêu bật được những điểm mạnh của Công ty như: kinh nghiệm của một số cá nhân trong Công ty, máy móc thiết bị sẵn có…

- Tính mỹ quan, chuyên nghiệp của hồ sơ dự thầu không cao

2.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Trải qua hơn 2 năm kinh doanh, tổng số chi phí cho máy móc và thiết bị mà Công ty Sonacons đã trang bị là hơn 2,529 tỷ, bao gồm: thiết bị thi công, xe máy, tài sản cố định mua mới năm 2010, tài sản cố định mua mới năm 2011 (xem phần phụ lục 2) Toàn bộ máy móc và thiết bị phục vụ cho các công trình công ty đang thi công hoặc cho thuê

Số lƣợng

(người)

Tỷ lệ (%)

Thành phần có trình độ Thạc sỹ là những người giữ chức vụ cao vì vậy luôn

ổn định với số lượng là 2 người, chiếm tỷ lệ 0,82% trong năm 2011, ít nhất trong tổng số lao động

Thành phần có trình độ Đại học, Cao đẳng tăng 10 người tương đương với tỷ

lệ tăng 13,89%, thành phần này chủ yếu là kỹ sư chiếm số lượng đông thứ 2 trong

cơ cấu trình độ lao động của Công ty

Thành phần có trình độ Trung cấp không biến động, thành phần này một nửa

là nhân viên văn phòng và một nửa là nhân viên giám sát hoặc kỹ thuật đội tại các công trường

Thành phần còn lại gồm Công nhân kỹ thuật và Lao động phổ thông, trong

đó công nhân kỹ thuật tăng 26,47% thì lao động phổ thông lại giảm 6,59% cho thấy lực lượng lao động trực tiếp đã tăng cả về số lượng lẫn chất lượng Hai thành phần

này tuy có trình độ không cao nhưng họ chiếm một vị trí không kém phần quan trọng, chiếm một nửa trong tổng số lao động

Sau khi phân tích, ta nhận thấy trình độ học vấn và tay nghề của CBCNV Công ty ngày càng cao, điều này sẽ giúp ích rất nhiều trong việc thực hiện các định hướng, mục tiêu trong tương lai của Công ty, đặc biệt nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty đối với các các đối thủ lớn trong ngành

2.2.5.2 Cơ cấu về giới tính

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính qua 2 năm 2010 - 2011

2.2.5.3 Cơ cấu về độ tuổi

Bảng 2.3: Cơ cấu về độ tuổi lao động 2 năm 2010 – 2011

Chỉ tiêu

Năm 2010 Năm 2011 Tăng(+), giảm (-)

Số lƣợng (người)

Độ tuổi lao động trẻ dưới 30 tuổi tăng 18,05%, tăng nhiều nhất so với các độ tuổi lao động trong Công ty Thành phần tăng này chủ yếu là các nhân viên giám sát

kỹ thuật Công ty mới tuyển thêm cho các công trường đang thi công

Độ tuổi lao động từ 30 - 44 tuổi chiếm số lượng nhiều nhất trong tổng lao động nhưng lại giảm có 3 người tương đương với tỷ lệ giảm 2,78%, độ tuổi này tập trung các CBCNV trực tiếp và gián tiếp có kinh nghiệm trong nghề nên có xu hướng nghỉ việc để tìm kiếm cơ hội bên ngoài với chế độ đãi ngộ cao hơn Nguồn lực này dao động rất nhiều trong năm 2011

Độ tuổi lao động từ 45 - 54 tuổi tăng 2 người tương đương tăng với tỷ lệ 4,76%, cán bộ quản lý chủ yếu tập trung ở độ tuổi này và hội tụ những CBCNV đã

có thời gian gắn bó lâu năm với Công ty

Độ tuổi lao động trên 55 tuổi ít biến động nhất và chiếm số lượng ít nhất trong cơ cấu tuổi, vì vậy chỉ tăng có 1 người nhưng tỷ lệ tăng tới 11,11%

Sau khi phân tích, ta nhận thấy lực lượng lao động tại Công ty ở độ tuổi có kinh nghiệm trong nghề chiếm số lượng lớn và lực lượng lao động trẻ đang tăng

nhanh so với các độ tuổi khác Điều này cho thấy Công ty đang tiến hành trẻ hóa trong cơ cấu nguồn nhân lực của mình

2.2.5.4 Cơ cấu về tiền lương

Tính đến thời điểm cuối năm 2011, bộ máy nhân sự bộ phận quản lý văn phòng mà Công ty phải trực tiếp trả lương hàng tháng là hơn 244 người:

Hiện nay, chi phí lương mà Công ty phải trả hàng tháng là hơn 1.051 triệu đồng, theo đó mức lương trung bình như sau:

+ Ban giám đốc : 28 triệu/tháng

+ Bộ máy gián tiếp : 8.5 triệu/tháng (dao động từ 6÷18 triệu/tháng)

+ Công nhân trực tiếp : 4 triệu/tháng (dao động từ 3,6÷5 triệu/tháng) Bảng 2.4: Mặt bằng lương của cán bộ công nhân viên

- Nhận xét so sánh với các công ty ở khu vực Đồng Nai, mức lương của Công

ty tuy không thấp nhưng còn mang tính phổ thông, bình quân, chủ yếu là ở khoảng giữa 4-5 triệu đồng/tháng (chiếm 39,7 % số CBCNV) và số CBCNV có mức lương trên 7 triệu, phần lớn là cấp quản lý chiếm tỷ lệ 13,5%

2.2.6 Tài chính:

- Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của công ty vốn điều lệ là 20 tỷ, tuy nhiên cho đến thời điểm 31/11/2011, chỉ huy động được 12 tỷ Doanh thu hằng năm gấp khoảng 20 lần vốn điều lệ hiện tại Với năng lực tài chính như vậy, Công

ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc huy động các nguồn lực cần thiết cho các dự

án, đặc biệt là trong các giai đoạn cần đẩy nhanh tiến độ

- Công ty tìm mọi cách để có thể vay tiền từ ngân hàng, việc không có tài sản thế chấp nên các ngân hàng chỉ cho vay có giới hạn khiến công ty lâm vào tình cảnh

nợ nần Theo báo cáo tài chính cho thấy nợ phải trả cho người bán cuối năm 2010: 28,29 tỷ đồng và nợ phải trả cho người bán cuối năm 2011: gần 44,29 tỷ đồng [1]

2.3 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

2.3.1 Giá tri hợp đồng

Như đã đề cập ở trên, trong giai đoạn vừa qua doanh thu chủ yếu của Công ty

là trong lĩnh vực xây lắp nhà xưởng và nhà kho, phần nhỏ còn lại là nhà dân dụng

và nhà cao tầng

Tổng cộng trong vòng hơn 1 năm qua, Công ty đã ký hợp đồng thi công tất cả

8 dự án với tổng giá trị hơn 254 tỷ đồng, cụ thể như sau:

Bảng 2.5: Thống kê các hợp đồng xây lắp đã ký

Giá trị

(tỷ đồng)

Tiến độ

1 Khu dân cư An Hoà

2- Lô S2 14,5 11/01/2011- 02/9/2011

Công ty Cổ Phần Sonadezi An Bình

2 Công trình First Solar 11 08/02/2011- 15/4/2011 Thầu chính M+W

Nam

4 Café Outspan Việt 44,1 08/8/2011- 29/02/2012 Công ty TNHH

Nam - Giai đoạn 2 Café Outspan Việt

Virbac Việt Nam

8 Xây mới trại Tôm

giống tại Quảng Trị 92 20/02/2012-31/12/2012

Công ty TNHH Unipresident Việt

Nam

Nguồn: Phòng Thi công [5] Nhận xét: Công ty ký được hợp đồng có giá trị lớn trên đây chủ yếu là hợp

đồng với Công ty TNHH Unipresident, công ty đã có chính sách giá hợp lý, đạt

được yêu cầu về tiến độ và chất lượng.Với giá trị này công ty có đủ dự án để thi

công, nguồn nhân lực được tận dụng tối đa