1 LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài: Kinh tế Việt Nam ngày càng năng động và hội nhập sâu, rộng vào kinh tế thế giới với khát vọng “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”. Nền kinh tế đất nước có những bước phát triển nhanh chóng, trở thành thành viên WTO, bước vào thị trường toàn cầu với nhiều cơ hội lẫn rủi ro. Doanh nghiệp Việt Nam phải thích nghi với sự khan hiếm và cạnh tranh các nguồn lực, nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh hơn. Sự có mặt của các đối thủ lớn đa quốc gia có thực lực mạnh, cạnh tranh trực tiếp trên thị thường nội địa đã đem đến cho thị trường nhiều sự lựa chọn sản phẩm với chất lượng và giá hợp lý. Nhiều doanh nghiệp nước ta đã từng bước thích nghi, phát triển lớn mạnh vươn ra quốc tế nhưng không ít doanh nghiệp thua lỗ, phá sản. Thực tế trong thời gian qua chứng minh rằng: Doanh nghiệp cần có chiến lược đúng đắn, rõ ràng khi tham gia thị trường, có được một viễn cảnh về việc thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng mục tiêu một cách hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Đây chính là tiền đề để tồn tại và phát triển bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh. Ngược lại những doanh nghiệp không có chiến lược cụ thể dựa trên những hoạch định đúng đắn thì chỉ hoạt động cầm chừng và thụ động trước các biến đổi của môi trường kinh doanh, thường dẫn tới các quyết định kinh doanh sai lầm làm suy yếu hoặc sụp đổ doanh nghiệp. Trong ngành Sơn khu vực phía Nam, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số chủng loại sơn. Đứng trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ trong nước và quốc tế nhất là những doanh nghiệp mới được thành lập với công nghệ tiên tiến, thiết bị sản xuất hiện đại. Vì thế, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp cho Công ty là hoàn toàn cần thiết, nhằm đạt được thành công trên thị trường. Đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020 ” là hết sức thiết thực cho tương lai của Công ty. 2 2. Mục tiêu đề tài: Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây: + Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. + Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ. + Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đề ra. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh đặc thù của ngành Sơn và thực trạng của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai. Trên cơ sở đó đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên các phân tích tổng hợp đánh giá thực trạng môi trường bên trong, bên ngoài của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu đề tài Để hoàn tất đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu những tài liệu, cơ sở lý luận có liên quan và hoạt động thực tiễn của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai trong những năm vừa qua thông qua các báo cáo của công ty, các đánh giá của chuyên gia, các thông số về môi trường…. 5. Kết cấu của luận văn: Luận văn bao gồm những phần chính sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược. 1.1.1 Khái niệm về chiến lược. Chiến lược sản xuất kinh doanh là tiến trình phân tích môi trường, phát triển các định hướng chung của doanh nghiệp, lựa chọn các chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp doanh nghiệp luôn thích nghi với môi trường. Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó.” [1,tr1] Theo William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” [11,tr1] Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh: + Chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. + Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh. + Chiến lược được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh. Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm. 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp khi bước vào thế kỷ XXI. Đó là một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một 4 cách hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ tầm quan trọng của môi trường kinh doanh, các mục tiêu cần đạt được, đồng thời đề ra các chiến lược đúng đắn và tổ chức thực hiện các chiến lược có hiệu quả. Nguồn: [ 2, tr31] Hình1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. 1.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp. Tùy theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng cụ thể trong từng doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và chiến lược cần thực hiện trong từng kỳ. Các bộ phận chức năng tiêu biểu: Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu hàng năm Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược thực hiện Xét lại mục tiêu kinh doanh Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá kết quả Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Lựa chọn các chiến lược để thực hiện Đề ra các chính sách Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược 5 1.2.1 Marketing. Là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, đáp ứng các nhu cầu đó trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường. Những hoạt động marketing cơ bản trong doanh nghiệp gồm: + Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời, phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng, marketing cạnh tranh . + Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng. 1.2.2 Nhân sự. Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích sự nhiệt tình, lòng trung thành của lao động đối với tổ chức. Quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển giá trị văn hóa tổ chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên trong tổ chức. 1.2.3 Tài chính - kế toán. Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, doanh nghiệp sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về hoạt động tài chính kế toán của mình so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ nguồn vốn có hiệu quả. 1.2.4 Nghiên cứu và phát triển. Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. 1.2.5 Hoạt động sản xuất/tác nghiệp. 6 Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố sản phẩm/dịch vụ đầu ra. Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận chức năng chuyên môn. Trong các doanh nghiệp sản xuất, hoạt động sản xuất/tác nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất, phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm/dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất. Vì vậy hoạt động sản xuất/tác nghiệp có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 1.2.6 Quản trị chất lượng. Tiêu chuẩn chất lượng được xem là giấy thông hành giúp sản phẩm của doanh nghiệp đến được nhiều thị trường trên thế giới. Tùy theo thời điểm hoạt động, ngành kinh doanh, đặc điểm doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm quốc gia. Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế, doanh nghiệp nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh. Hoàn thiện quản trị chất lượng nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhất là trong bối cảnh cả thế giới đều quan tâm đến chất lượng cuộc sống của con người. 1.2.7 Mua hàng. Bộ phận mua hàng có khả năng tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng đáp ứng nhu cầu về các yếu tố đầu vào phù hợp với mong muốn và nhu cầu của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Vì vậy hoạt động mua hàng liên quan đến các yếu tố chi phí trong quá trình sản xuất, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động mua hàng có tầm quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.8 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các quyết định quản trị. Cơ sở dữ liệu này được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị giúp nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, ảnh 7 hưởng tới khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các dữ liệu thông tin thể hiện các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời thể hiện các cơ hội mà công ty có thể nắm bắt, những nguy cơ phải ngăn chặn, hạn chế. 1.3 Phân tích môi trường bên ngoài. 1.3.1 Phân tích môi trường ngành kinh doanh. Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của từng doanh nghiệp trong ngành theo các mức độ khác nhau. Phân tích thông tin môi trường này sẽ dự báo được các xu hướng hoạt động của ngành như: Quy mô, đặc điểm nhu cầu của khách hàng, khả năng cung cấp các nguồn lực; các loại hình doanh nghiệp đang hoạt động; xu hướng cạnh tranh. Mặt khác các yếu tố môi trường ngành còn chịu tác động của môi trường vĩ mô với khả năng tác động dây chuyền. Mục tiêu của phân tích ngành kinh doanh nhằm đạt được bức tranh tổng thể những hoạt động đang diễn ra trên thị trường mà doanh nghiệp tham gia. Nguồn : [3, tr 19] Hình 1.2: Mô hình cạnh tranh của M. Porter 1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô. Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có cơ hội và nguy Người nhập ngành tiềm năng Khách hàng Các nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Các nhà cạnh tranh trong ngành Đe doạ của sản phẩm thay thế Đe doạ của người nhập mới 8 cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt động của doanh nghiệp giúp nhà quản trị phản ứng thích hợp và có hiệu quả, linh hoạt, chủ động với môi trường kinh doanh. Nếu không phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và không thể phản ứng linh hoạt khi gặp những tác động của môi trường. Tất cả các loại hình doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc nhỏ trong nền kinh tế của mỗi quốc gia đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định và chịu ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường vĩ mô theo các mức độ khác nhau và tùy theo lĩnh vực hoạt động. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu như : kinh tế; văn hóa - xã hội; chính trị - luật pháp - chính phủ; công nghệ; thiên nhiên. 1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược. Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp. 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 9 Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước : Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các 10 doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau : Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. . cổ phần Sơn Đồng Nai. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH. hội, nguy cơ. + Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đề ra. 3.