Một số giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường cho ngân hàng TMCP xăng dầu petrolimex chi nhánh đồng nai đến năm 2020

Tuy nhiên, hầu hết các hoạt động Marketing đối với thị trường khách hàng tổ chức đều dựa trên cơ sở tiếp xúc trực diện để xác dịnh chính xác nhu cầu của khách hàng và điều chỉnh việc tư

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Ngành Ngân hàng đang là một ngành phát triển nóng trên thị trường trong và ngoài nước Ở Việt Nam hiện nay các Ngân hàng đang không ngừng phát triển và

mở rộng thị trường của mình Tuy nhiên ảnh hưởng từ tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam các Ngân hàng nhỏ lẻ gặp nhiều khó khăn trong quá trình phát triển và mở rộng Để phát triển và cạnh tranh điều cần có hiện nay đối với các Ngân hàng là cần

có các giải pháp Marketing nhằm giúp Ngân hàng phát triển bền vững và không ngừng mở rộng PG Bank Đồng Nai mới thành lập được 4 năm nên tình hình kinh doanh còn gặp rất nhiều khó khăn, để nâng cao khả năng cạnh tranh cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh thì giải pháp cấp thiết đối với PGBank Đồng Nai hiện nay là đưa ra và thực hiện các giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường

Từ thực tế đó, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp Marketing nhằm

mở rộng thị trường cho Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex Chi Nhánh Đồng Nai đến năm 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận về Marketing Ngân hàng

- Nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex Chi Nhánh Đồng Nai (gọi tắt là PG Bank Đồng Nai)

- Đề xuất một số giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường cho Ngân hàng

PG Bank Đồng Nai đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

Thực trạng hoạt động kinh doanh, Marketing của PG Bank Đồng Nai

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Các lý luận về Marketing, hệ thống các tiêu chí đánh giá hoạt động Marketing của Ngân hàng, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại nói chung và của

PG Bank Đồng Nai nói riêng từ năm 2009 đến năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ PG Bank Đồng Nai, cũng như khách hàng của PG Bank Đồng Nai

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp, các câu hỏi thảo luận với các chuyên gia xây dựng thang đo đánh giá các yếu tố

có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của NHTM

Phương pháp nghiên cứu định lượng, phương pháp thống kê để phân tích số liệu thu thập được thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia, nhân viên của Ngân hàng

và khách hàng của Ngân hàng để đánh giá một số hoạt động của PG Bank Đồng Nai

5 Công cụ sử dụng gồm:

- Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của một số chuyên gia trong ngành Ngân hàng

- Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng về sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ và các chương trình hoạt động Marketing của PG Bank Đồng Nai

- Ma trận đánh giá nội bộ IFE

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Ma trận kết hợp SWOT

6 Nguồn dữ liệu nghiên cứu

- Các bảng báo cáo kết quả kinh doanh trong bốn năm 2009, 2010, 2011 đến tháng 05/2012 của PG Bank Đồng Nai

- Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn như sách báo và Internet

7 Bố cục luận văn gồm 3 chương chính

Chương 1 Lý luận chung về Marketing Ngân hàng

Chương 2 Thực trạng hoạt động Marketing của Ngân hàng PG Bank Đồng Nai Chương 3 Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường cho Ngân hàng

PG Bank Đồng Nai đến năm 2020

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING NGÂN HÀNG 1.1 Marketing và Marketing Ngân hàng

1.1.1 Khái niệm Marketing

Marketing động chạm đến đời sống của mỗi người chúng ta Đó là một quá trình

trong đó, những hàng hóa và dịch vụ đảm bảo một mức sống nhất định được sản xuất và cung ứng cho con người

Có thể định nghĩa Marketing như sau: “Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi” Những khái niệm cơ bản của lĩnh vực Marketing là: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu, hàng hóa, trao đổi, giao dịch và thị trường

Quan niệm Marketing được xây dựng trên cơ sở khẳng định rằng công ty cần phải nghiên cứu, phát hiện nhu cầu và yêu cầu của thị trường mục tiêu và đảm bảo thỏa mãn chúng như mong muốn Quan niệm Marketing đạo đức xã hội cho rằng khả năng đảm bảo thỏa mãn người tiêu dùng và sự sung túc lâu dài cho người tiêu dùng và cho toàn xã hội là điều kiện đảm bảo đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp

Hoạt động thực tiễn của Marketing có ảnh hưởng lớn tới con người khi họ ở cương vị người mua, người bán và người dân thường Mục tiêu của nó là đạt được mức tiêu dùng cao nhất, đạt được mức độ thỏa mãn người tiêu dùng cao nhất, dành cho người tiêu dùng quyền lựa chọn lớn nhất, nâng cao hết mức chất lượng đời sống…

Sự quan tâm đến hoạt động này ngày càng gia tăng khi mà ngày càng nhiều các tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh, trên trường quốc tế và trong lĩnh vực phi thương mại ý thức được rằng chính Marketing góp phần làm cho họ thành đạt hơn khi gia nhập thị trường

1.1.2 Marketing Ngân hàng

Marketing Ngân hàng được xem là một hướng chuyên sâu của việc ứng dụng các nguyên tắc, quy luật của Marketing vào hoạt động của một lĩnh vực dịch vụ có tính đặc thù hướng đến việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về dịch vụ tài chính, cách thức

khách hàng lựa chọn, quyết định và sử dụng các sản phẩm do các Ngân hàng cung cấp Một điều cần lưu ý là hoạt động kinh doanh Ngân hàng và Marketing không thể hòa lẫn Tính thực tế của môi trường thương mại hiện tại bao gồm sự cạnh tranh gay gắt, tính phức tạp của dịch vụ tài chính gia tăng, nhu cầu nâng cao lợi nhuận bù đắp cho chi phí, lạm phát và chi phí mở rộng hoạt động gia tăng thường buộc người ta phải quan tâm đến Marketing vì Marketing được xem là việc hoạch định và quản lý những nguồn lực khan hiếm của Ngân hàng để có thể thỏa mãn những thách thức mà họ đang phải đối đầu

Yếu tố lợi nhuận và việc đánh giá lợi nhuận gần như đụng chạm tới mọi khía cạnh của Marketing và xuyên suốt quá trình hoạch định Marketing cũng như hoạch định kinh doanh của Ngân hàng

Ngân hàng đánh giá thường xuyên sự đóng góp vào lợi nhuận chung của Ngân hàng của các yếu tố sau:

Các dịch vụ: tiến hành phân tích khả năng sinh lợi chi tiết của từng dịch vụ, so sánh với các đối thủ cạnh tranh, khe hở trong dãy dịch vụ và phân tích chi phí cung cấp từng dịch vụ

Các thị trường: nghiên cứu để tìm ra các nhóm thị trường ưu tiên, hồ sơ khách hàng hiện hữu và tiềm năng sinh lời của các phân khúc thị trường trong toàn bộ thị trường mục tiêu tổng quát của Ngân hàng

Phát triển dịch vụ: bao gồm các phân tích chi phí/lợi nhuận của mọi dịch vụ mới

so với thông tin thu được từ việc nghiên cứu các thị trường mục tiêu

Phân phối nguồn lực: cách thức điều hành, quản lý kinh doanh của Ngân hàng cũng ảnh hưởng đến mức độ sinh lời nên Ngân hàng cần đánh giá mức độ hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và cách quản lý tài sản và nguồn vốn của Ngân hàng

Các phân tích, đánh giá về phương pháp quản lý, hệ thống vận hành và thái độ của cán bộ, công nhân viên trong Ngân hàng sẽ cung cấp những thông tin có ích về hiệu quả trong kinh doanh của Ngân hàng

Một Ngân hàng xây dựng một chiến lược Marketing tốt sẽ đưa những điểm mạnh

và yếu này vào các yếu tố cấu thành nên hoạt động hoạch định Marketing để xác định khả năng sinh lợi tổng thể và đặt ra các mục tiêu khả thi

Các chuyên gia về Markeing trong lĩnh vực Ngân hàng cho rằng hoạt động chăm sóc khách hàng là một yếu tố quan trọng của Marketing để phát triển và khởi xướng những tiện ích tài chính mới

Tuy nhiên, việc đo lường kết quả cụ thể từ việc chăm sóc khách hàng lại hoàn toàn không đơn giản Do đó, nhiều Ngân hàng xem việc chăm sóc khách hàng là chức năng hoạt động vận hành hơn là một phần của chức năng Marketing Ngoài ra Ngân hàng cũng cần phải cân đối giữa phí tổn bỏ ra với lợi ích thu được từ việc chăm sóc khách hàng

Các Ngân hàng có thể sử dụng hoạt động Marketing đại chúng để gia tăng sự nhận biết về dịch vụ do các Ngân hàng cung cấp Tuy nhiên chỉ khi nào Ngân hàng xác định, nhận diện chính xác và phải có sự giải thích kỹ càng, chi tiết các lợi ích của dịch vụ cụ thể mang lại cho một nhu cầu nào đó thì hoạt động Marketing đại chúng này mới có hiệu quả

Trong thị trường khách hàng tổ chức, hầu như nhu cầu của họ giống nhau hơn so với thị trường khách hàng cá nhân Mặc dù, các Ngân hàng có thể sử dụng một số hoạt động Marketing đại chúng đặc biệt như “dịch vụ chuyên gia tư vấn” để làm “ mềm hóa” thị trường này nhằm có thể tìm ra nhu cầu chung có khả năng sinh lời của khách hàng Tuy nhiên, hầu hết các hoạt động Marketing đối với thị trường khách hàng tổ chức đều dựa trên cơ sở tiếp xúc trực diện để xác dịnh chính xác nhu cầu của khách hàng và điều chỉnh việc tư vấn về các sản phẩm, dịch vụ do Ngân hàng cung cấp cho phù hợp hơn với từng hoàn cảnh cùa khách hàng tổ chức

1.1.3 Các nội dung markeing mix

 Sản phẩm : Quản lý các yếu tố của sản phẩm bao gồm lập kế hoạch và phát

triển đúng những mặt hàng/dịch vụ mà công ty sẽ đưa ra thị trường

 Giá : Xác định đúng cơ sở giá cho các sản phẩm

 Phân phối: Chọn lựa và quản lý các kênh thương mại để sản phẩm chiếm

lĩnh được thị trường mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ thống logistic và vận

chuyển sản phẩm

 Xúc tiến truyền thông: Giới thiệu và thuyết phục thị trường dùng sản

phẩm của doanh nghiệp

 Con người : chính sách về nhân lực để thưc hiện dự án Marketing

 Quy trình: Tiến trình thực hiện, cải tiến quy trình sản phẩm và quy trình

Quản lý chất lượng tổng hợp: Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng không chỉ trả lời câu hỏi khách hàng cần gì, cần bao nhiêu, cần vào thời điểm nào và khả năng thanh toán của họ ra sao, mà còn phải biết họ đòi hỏi mức độ chất lượng như thế nào, chất lượng nào có thể cho họ thoả mãn nhất Tuy nhiên sự đòi hỏi về chất lượng của khách hàng là không có giới hạn, để quyết định mức định lượng thích ứng công ty phải nghiên cứu mức chất lượng của những sản phẩm cạnh tranh thay thế Từ đó xác định những yêu cầu chất lượng với thiết kế và định hướng quản lý chất lượng trong quá trình chế tạo sản phẩm

Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm: Việc lựa chọn nhãn hiệu cho sản phẩm

có ý nghĩa quan trọng bảo đảm thành công của phát triển sản phẩm mới Việc lựa chọn này phải đảm bảo những yêu cầu tối thiểu:

Phải hàm ý về lợi ích của sản phẩm

Phải hàm chứa ý đồ về định vị

Phải hàm ý về chất lượng

Tên nhãn hiệu phải dễ phát âm và dễ nhớ

Không trùng hoặc không tương tự với nhãn hiệu của doanh nghiệp khác

Hợp với phong tục tập quán của thị trường mục tiêu

Quyết định lựa chọn bao gói sản phẩm:

Bao bì sản phẩm phải đảm bảo thực hiện đồng thời bốn chức năng: bảo quản và bán hàng hoá, thông tin về hàng hoá, thẩm mỹ, tạo nên sự hấp dẫn của sản phẩm với khách hàng và chức năng thương mại

Những yếu tố của một nhãn hàng tốt:

Gợi mở một cái gì đó về đặc tính của sản phẩm chẳng hạn như lợi ích, giá trị sử dụng của sản phẩm

Dễ phát âm, đánh vần và dễ nhớ

Dễ phân biệt với các nhãn hàng khác

Thích nghi với sản phẩm mới, để có thể thêm vào dòng sản phẩm sẵn có của doanh nghiệp

Đúng luật lệ để có thể đăng ký nhãn hàng với cơ quan có thẩm quyền

1.1.3.2 Giá

Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luôn được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng đặc biệt là ở những thị trường mà thu nhập của dân cư còn thấp Trong việc phát triển sản phẩm mới doanh nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Trong chính sách giá đối với sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể theo đuổi những mục tiêu cơ bản sau đây:

Để tồn tại (giá cao hơn chi phí)

Để tối đa hoá lợi nhuận trước mắt

đinh ở mức giữ uy tín cũng như hỗ trợ các hãng buôn hay để tránh sự can thiệp của Chính phủ

Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể dựa vào ý muốn chủ quan của mình để định giá Bạn cần phải tuân thủ những ràng buộc nhất định

Khi xác định giá cho một sản phẩm, nhất là sản phẩm mới, doanh nghiệp cần xem xét nên áp dụng chính sách giá hớt váng thị trường (skimming) hay giá thâm nhập thị trường (penetration pricing)

liên quan đến việc định giá cao so với giá thị trường Chính sách này đặc biệt thích hợp với các sản phẩm mới vì:

Trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống của một sản phẩm, giá cả không phải là yếu

tố quan trọng nhất

Thị trường sẽ được phân định theo thu nhập nhờ giá cao

Nó có thể là một yếu tố bảo vệ một khi giá cả xác định sai

Giá cao ban đầu sẽ hạn chế nhu cầu ở mức sản xuất ban đầu của doanh nghiệp

sẽ giúp sản phẩm có được thị phần lớn ngay lập tức Tuy nhiên, để áp dụng chính sách này, nên có những điều kiện sau:

Chiết khấu thương mại

Chiết khấu thanh toán

Các khoản hoa hồng: đó là việc giảm giá để bồi hoàn lại những dịch vụ khuyến mại mà các đại lý đã thực hiện

1.1.3.3 Phân phối

Nội dung cơ bản của chính sách phân phối trong Marketing sản phẩm mới là thiết

kế và quản lý mạng lưới bán hàng trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường

Mạng lưới bán hàng đó là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa hàng hoá từ doanh nghiệp sản xuất đến các khách hàng một cách thành công.Việc thiết kế và quản lý các kênh bán hàng hoá mới của doanh nghiệp phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:

Phù hợp với tính chất của sản phẩm

Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản phẩm một cách dễ dàng

Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ bền vững với các trung gian

Đại lý của nhà sản xuất

Đó là một hãng bán buôn trung gian bán một phần hoặc tất cả dòng sản phẩm của doanh nghiệp ở một vùng lãnh thổ định trước Một đại lý của nhà sản xuất rất có ích trong ba tình huống dưới đây:

Một doanh nghiệp nhỏ với một số loại sản phẩm nhất định và không có lực lượng bán hàng Như vậy, đại lý là người đảm nhiệm công tác bán hàng

Một doanh nghiệp muốn thêm một sản phẩm hoàn toàn mới hoặc có thể không có liên quan vào dòng sản phẩm sẵn có của mình Nhưng đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm đối với sản phẩm mới hoặc đối với một phần thị trường mới Phân phối sản phẩm mới này có thể giao cho đại lý đảm trách

Một doanh nghiệp muốn thâm nhập vào một thị trường mới nhưng đội ngũ bán hàng của họ chưa đủ phát triển để có thể đảm nhiệm Doanh nghiệp có thể sử dụng một nhà đại lý quen thuộc với mảng thị trường đó

Có ba loại kênh phân phối chính:

 Phân phối đặc quyền:

Hạn chế số nhà phân phối trung gian

Nhà trung gian không bán hàng của đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp hy vọng khách hàng có đủ kiến thức và năng động để mua sản phẩm

Tăng cường ấn tượng của sản phẩm và có lãi cao

Chọn một địa điểm để bán sản phẩm

 Phân phối có chọn lọc:

Là phương thức trong đó số doanh nghiệp sản xuất nhiều hơn số nhà phân phối và doanh nghiệp sản xuất không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán hàng

 Phân phối rộng rãi:

Doanh nghiệp sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng tìm kiếm sản phẩm nhưng sẽ mất khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng

Chính sách truyền thông và xúc tiến bán hàng Khi một sản phẩm mới được giới thiệu trên thị trường, mục tiêu chính của chính sách truyền thông và xúc tiến bán hàng: Thông báo với khách hàng tiềm năng rằng hiện nay đã có một sản phẩm mới, sản phẩm mới được sử dụng thế nào và những lợi ích của sản phẩm mới

Bán trực tiếp cần được tăng cường nhằm vào cả người phân phối và tiêu dùng Thay vì gọi điện hay gặp gỡ từng khách hàng, doanh nghiệp có thể giới thiệu sản phẩm mới tại hội chợ thu hút được các khách hàng có quan tâm

Chính sách "đẩy": Chính sách này góp phần hỗ trợ hoạt động bán lẻ và thiện chí của các đại lý Các hoạt động hỗ trợ trong chính sách này có thể là đào tạo cho đội ngũ bán hàng của nhà đại lý bán lẻ, trình bày các điểm bán hàng, và trợ cấp quảng cáo

 Tài liệu quảng cáo:

Ưu điểm:

Chi phí thấp hơn quảng cáo và bán trực tiếp

Đem đến cho khách hàng một nội dung quảng cáo đáng tin cậy hơn so với quảng cáo trên các phương tin truyền thông Thu hút được sự chú ý của nhiều người hơn

Khách hàng có thể có được nhiều thông tin hơn

Đúng lúc hơn

 Quan hệ đối ngoại:

Những hoạt động này được tổ chức nhằm xây dựng và phát triển một hình ảnh hay một mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và công chúng - khách hàng, những nhân viên, cơ quan địa phương và chính phủ Các phương tiện truyền thông có thể sử dụng trong các chiến dịch quảng cáo:

mô hình có lợi thế cạnh tranh

Người tiêu dùng đưa ra lựa chọn và đưa ra cảm nhận của dịch vụ dựa trên sự tương tác với nhân viên Nhân viên nên có kỹ năng giao tiếp cá nhân thích hợp, có năng lực, và kiến thức về dịch vụ để cung cấp các dịch vụ mà người tiêu dùng trả tiền

Dịch vụ thẻ, ngoài các tính chất về công nghệ, máy móc, trang thiết bị cần thiết cũng yêu cầu có sự tham gia của nhân viên Ngân hàng và khách hàng vào quá trình tạo nên sản phẩm Do vậy trình độ cũng như thái độ của nhân viên cũng chính là một phần của dịch vụ

Nhân lực cho mảng nghiệp vụ thẻ nên được chú trọng bài bản kể cả khi Ngân hàng sử dụng nhân viên bán thời gian (part time) để phát hành thẻ Việc đào tạo nhân viên am hiểu về nghiệp vụ Ngân hàng, hiểu biết về thẻ của Ngân hàng mình và cả Ngân hàng khác nhằm đáp ứng, hỗ trợ, tư vấn cho khách hàng là một trong những tiêu chí được đánh giá cao

Tuy chiếc thẻ Ngân hàng là hữu hình nhưng dịch vụ mà nó mang lại cũng là những cái mà sau khi sử dụng khách hàng mới có thể cảm nhận được Từ lúc mở tài khoản thẻ, khách hàng phải tiếp xúc với nhân viên, khi có vấn đề phát sinh thì họ cũng cần gặp nhân viên Ngân hàng… Chính vì thế, khi gặp một nhân viên có phong cách chuyên nghiệp, thái độ tận tình cởi mở, sẽ là một trong những nhân tố để gây ấn tượng tốt với khách hàng và giúp họ đánh giá cao chất lượng dịch vụ

1.1.3.6 Quy trình

Đề cập đến các hệ thống được sử dụng để hỗ trợ tổ chức trong việc cung cấp dịch

vụ Ngân hàng gửi thẻ tín dụng tự động khi một khách hàng cũ của họ đã hết hạn một lần nữa đòi hỏi một quá trình có hiệu quả để xác định ngày hết hạn và đổi mới Một dịch

vụ hiệu quả thay thế thẻ tín dụng cũ sẽ thúc đẩy lòng trung thành của người tiêu dùng và

sự tự tin trong công ty

Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ Sản phẩm dịch vụ thẻ của Ngân hàng sẽ được đánh giá cao khi các khâu được chuẩn hóa và được thực hiện bài bản, bao quát các vấn đề phát sinh và được giải quyết nhanh chóng, hiệu quả

Do vậy, xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO… nhằm chuẩn hóa qui trình và tăng hiệu quả cho các khâu của mảng nghiệp vụ thẻ như: việc phát hành, tư vấn kiến thức thẻ, giải đáp kỹ thuật, sửa chữa hỏng hóc, nghiên cứu công nghệ mới với sản phẩm thẻ, tìm hiểu về sản phẩm đối thủ, xây dựng thương hiệu cho thẻ…

1.1.3.7 Chứng cứ hữu hình

Những bằng chứng cụ thể đi kèm với dịch vụ làm tăng thêm chất lượng dịch vụ trong con mắt khách hàng có thể là các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ trang trí đẹp mắt, ấn tượng, nổi bật với phong cách chuyên nghiệp

Các dấu hiệu chứng tỏ uy tín, chất lượng dịch vụ của Ngân hàng như: qui chế hoạt động, qui trình nghiệp vụ… được các chứng nhận khu vực và quốc tế chẳng hạn như hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO - 9001 trong lĩnh vực Ngân hàng

1.2 Những tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động Marketing trong Ngân hàng

1.2.1 Các yếu tố của môi trường bên trong

 Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của một Ngân hàng chủ yếu ở nguồn vốn tự có, khả năng thanh khoản, tỷ lệ nợ xấu ,khả năng sinh lời

 Đối với nguồn vốn tự có

Vốn tự có hay còn được gọi là vốn chủ sở hữu của một Ngân hàng

Đó là số vốn ban đầu và được gia tăng trong quá trình hoạt động và phát triển của Ngân hàng, là cơ sở để thu hút vốn tiền gửi, điều chỉnh hoạt động đầu tư và điều chỉnh hoạt động tín dụng, nó thể hiện sức mạnh của của Ngân hàng

 Khả năng thanh khoản

Khả năng thanh khoản của Ngân hàng được thể hiện ở chỗ khả năng tức thì đáp ứng nhu cầu rút tiền gửi và giải ngân các khoản tín dụng đã cam kết của Ngân hàng

 Tỷ lệ nợ xấu

Tỷ lệ nợ xấu là tỷ lệ phần trăm giữa nợ xấu so với tổng dư nợ ở thời điểm so sánh

Tỷ lệ nợ xấu cho thấy mức độ nguy hiểm mà Ngân hàng gặp phải

Tỷ lệ nợ xấu = tổng nợ xấu / tổng dư nợ

 Khả năng sinh lời

Để đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thì các chuyên gia phân tích tài chính thường dùng các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận / tài sản có (ROA), tỷ lệ lợi nhuận/vốn

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những yếu quyết định sự thành công của tổ chức nguồn nhân lực quyết định sự thành công của Ngân hàng được thể hiện rất rõ Cán bộ, nhân viên của Ngân hàng là người trực tiếp tạo ra giá trị cho Ngân hàng, tạo ra chất lượng dịch vụ của Ngân hàng, mang đến sự hài lòng và niềm tin cho khách hàng Nguồn nhân lực của Ngân hàng mạnh hay yếu phụ thuộc vào kinh nghiệm, doanh số, chất lượng và lòng trung thành của nhân viên đối với Ngân hàng

Hoạt động Marketing

Ngày nay, Marketing đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng, đây là công cụ hỗ trợ trong việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đến với khách hàng Khi nói đến Marketing của Ngân hàng là nói đến thương hiệu của Ngân hàng

Trong hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng thì thương hiệu đóng một vai trò rất quan trọng, vì Ngân hàng tồn tại và phát triển được là nhờ niềm tin, lòng trung thành của khách hàng đối Ngân hàng

Nghiên cứu và phát triển

Ngân hàng muốn phát triển bền vững thì công tác nghiên cứu và phát triển là công việc mà Ngân hàng phải thực hiện thường xuyên Do hoạt động của Ngân hàng liên quan đến rất nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực mà Ngân hàng hoạt động lại có những đặc thù riêng, nên công tác nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò rất quan trọng Như hiện nay hoạt động của Ngân hàng cạnh tranh khốc liệt, vấn đề nghiên cứu và phát triển là vấn đề sống còn của Ngân hàng

Từ việc nghiên cứu và phát triển mà Ngân hàng đã áp dụng CNTT và viễn thông vào trong quá trình cung cấp dịch vụ, tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, và tìm ra những thị trường mới, những phân khúc thị trường mới, những giải pháp nhằm làm hạn chế rủi ro trong Ngân hàng từ đó giúp Ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh

Hệ thống thông tin nội bộ

Hệ thống thông tin nội bộ là yếu tố quan trọng giúp cho Ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh Tầm nhìn của Ngân hàng phải được hiểu rõ từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến một nhân viên thấp nhất Do đó đòi hỏi hệ thống thông tin nội bộ của Ngân hàng phải thông tin một cách rõ ràng và đầy đủ, cho các nhân viên thấu hiểu một cách thấu đáo Hệ thống thông tin nội bộ không những giúp truyền đạt thông tin nội bộ một cách

rõ ràng mà còn là phương tiện giúp cho Ngân hàng lưu trữ thông tin lâu dài và giảm rất nhiều chi phí trong quá trình hoạt động kinh doanh

1.2.2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài

Hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng chịu tác động rất lớn từ các yếu tố bên ngoài Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà một Ngân hàng gặp phải để các nhà quản lý đưa ra các chiến lược, các giải pháp nhằm tận dụng các cơ hội và tránh các đe dọa Các yếu tố bên ngoài của Ngân hàng có thể chia làm hai cấp độ

Yếu tố về kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức kinh doanh nói chung và của Ngân hàng nói riêng Các yếu tố kinh tế như là: lãi suất, tăng trưởng kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng hội nhập kinh tế Sự thay đổi của một trong các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức, và đặc biệt là ảnh hưởng rất lớn đến các Ngân hàng

Yếu tố chính phủ và chính trị

Ngày nay, các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động của các tổ chức kinh doanh Các doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn tài sản, nhân công, an toàn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường Sự

ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật đồng bộ, nhất quán, ổn định, công bằng trong kinh doanh là điều kiện để thu hút nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh

Những yếu tố tự nhiên

Trong những năm gần đây, yếu tố tự nhiên đã được rất nhiều tổ chức quan tâm, các yếu tố này như: tốc độ gia tăng dân số, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu, khoáng sản, điều kiện thời tiết, môi trường nước và không khí Nhiều doanh nghiệp coi đây là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng để ra quyết định trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Những yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, trong đó có các Ngân hàng

Yếu tố xã hội

Đây cũng là một yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của doanh nghiệp nói chung và của Ngân hàng nói riêng Khi ra bất kỳ quyết định nào để tạo ra sản

phẩm, dịch vụ trong hoạt động kinh doanh của mình doanh nghiệp hay Ngân hàng phải cân nhắc sản phẩm hay dịch vụ mình tạo ra có đáp ứng cho xã hội đó hay không?

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ

Hiện nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội, nó đã làm thay đổi diện mạo cả thế giới, đã tạo ra rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc biệt là các Ngân hàng có điều kiện trang bị các thiết bị, hiện đại, để từ đó tạo ra các sản phẩm dịch

vụ mới với chất lượng cao hơn, năng suất cao hơn, chi phí thấp hơn

Trong lĩnh vực Ngân hàng, chính nhờ có khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển đã có những bước phát triển nhanh như là Ngân hàng đã tạo ra được hệ thống ATM liên NH trong nước và quốc tế, nâng cao khả năng quản lý, tạo ra nhiều dịch vụ mới như SMS Banking, Internet Banking Tuy nhiên bên cạnh đó, thách thức đặt ra đối với các Ngân hàng không phải là nhỏ như: vấn đề an ninh trên đường truyền dữ liệu…

Các ngành phụ trợ liên quan

Với bất kỳ một ngành nào muốn phát triển mạnh thì cũng cần có các ngành phụ trợ liên quan Chính các ngành phụ trợ liên quan này sẽ thúc đẩy ngành đó phát triển Trong lĩnh vực Ngân hàng thì nhờ có sự phát triển của các ngành như: giáo dục đào tạo, dịch vụ kế toán, kiểm toán, giao thông vận tải, thị trường chứng khoán sẽ thúc đẩy cho Ngân hàng phát triển

 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu

tố bên ngoài đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó

 Đối thủ cạnh tranh

Trong lĩnh vực Ngân hàng việc xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh có một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Để giữ vững thị phần hoặc mở rộng thị phần, các Ngân hàng phải giành lấy các cơ hội của nhau, xây dựng đội ngũ phân tích đối thủ cạnh tranh để được những hiểu biết về những hành động và đáp ứng của đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của một công ty là các tổ chức hoạt động cạnh tranh trong thị trường với sản phẩm liên quan, sử dụng công nghệ liên quan, đã nhắm vào phân khúc thị trường chính của công ty nhưng với sản phẩm không liên quan, khu vực địa lý khác và cung cấp những sản phẩm tương tự, hay là những công ty mới thành lập bởi các nhân viên cũ hay quản lý tại các công ty đang tồn tại Trong lĩnh vực Ngân hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các Ngân hàng là các Ngân hàng đã thành lập hoặc chuẩn bị thành lập, các tổ chức tín dụng sắp thành lập, các tổ chức tín dụng đang hoạt động trên thị trường với những sản phẩm liên quan, sử dụng các công nghệ liên quan, có cùng chung phân khúc thị trường nhưng với sản phẩm khác

 Khách hàng

Người mua ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của tổ chức, khi mua sản phẩm dịch vụ, người mua có một quyền lực đối với nhà cung cấp là họ yêu cầu nhà cung cấp phải đáp ứng một số điều khoản họ đưa ra thì họ mới mua hàng hoá và dịch vụ của tổ chức, họ có quyền mặc cả về giá cả…

Người mua đóng một vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức hoạt động kinh doanh nào, nếu sản phẩm dịch vụ của công ty được người mua tin dùng và tín nhiệm, thì tổ chức đó sẽ nhanh chóng thành công và ngược lại, tổ chức rất dễ đi đến phá sản Trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng thì chính sự trung thành của khách hàng là điều kiện tồn tại và phát triển của Ngân hàng vì Ngân hàng tồn tại được là nhờ niềm tin của khách hàng Chính vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, Ngân hàng phải có những chính sách, thái độ phục vụ thân thiện, mềm dẻo với khách hàng, phải xây dựng được những cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng, thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng

 Nhà cung cấp

Đối với những doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình bao giờ cũng liên kết với các nhà cung cấp để cung cấp các nguồn lực (vốn, nhân lực nguyên, nhiên vật liệu …) Các nhà cung cấp có thể gây ra những áp lực mạnh lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như: các nhà cung cấp có thể đầu cơ, làm giá, tăng

giá bán nguyên vật liệu, khi biết mình độc quyền cung cấp các nguồn lực cho tổ chức

đó Do vậy,việc nghiên cứu và tìm hiểu về các nhà cung cấp là một việc làm cần thiết trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ tổ chức nào, một tổ chức làm việc với nhiều nhà cung cấp khác nhau, để tránh tình trạng bị nhà cung cấp gây áp lực cho tổ chức

 Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Trong hoạt động kinh doanh, các Ngân hàng cần chú ý đến các sản phẩm, dịch vụ thay thế, vì chính các sản phẩm này sẽ hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của Ngân hàng thậm chí lôi kéo khách hàng của Ngân hàng Nếu không quan tâm đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các Ngân hàng sẽ bị tụt hậu lại các thị trường nhỏ bé, thậm chí có thể

bị mất khách hàng ngay trên thị trường chính của mình Vì vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh các Ngân hàng phải thường xuyên kiểm tra và nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ thay thế, để từ đó cải tiến và nâng cấp công nghệ để kịp thời tung ra các sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng

1.3 Đặc điểm và vai trò của hoạt động Ngân hàng đối với phát triển kinh tế

xã hội

1.3.1 Đặc điểm của Ngân hàng

Lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ khác Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là nguồn vốn huy động từ bên ngoài còn vốn tự chủ sở hữu của Ngân hàng thường rất thấp

Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thường chịu sự chi phối rất lớn bởi Ngân hàng Nhà nước Tất cả các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng đều phải tuân thủ các qui định chính sách tài chính – tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước

1.3.2 Vai trò của hoạt động Ngân hàng

Góp phần đẩy lùi và kiềm chế lạm phát từng bước duy trì sự ổn định giá trị đồng tiền và tỷ giá Đồng thời góp phần cải thiện kinh tế vĩ mô, môi trường đầu tư và sản xuất kinh doanh

Góp phần đẩy mạnh hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh và hoạt động nhập khẩu bằng việc huy động các nguồn vốn trong và ngoài nước

1.3.3 Giới thiệu về kinh doanh của Ngân hàng

Theo quy đinh hiện hành của Việt Nam thì Ngân hàng là các tổ chức tín dụng được thành lập để kinh doanh tiền tệ và dịch vụ Ngân hàng với nội dung thường xuyên

là nhận tiền gửi và sử dụng tiền này để cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan

1.3.3.1 Huy động vốn

Nhận tiền gửi của tổ chức cá nhân và các tổ chức tín dụng khác dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn và loại tiền gửi khác Phát hành giấy tờ có giá như chứng từ tiền gửi trái phiếu và giấy tờ có giá trị khác để huy động có vốn của tổ chức tín dụng nước ngoài Vay vốn của nhau và tổ chức tín dụng nước ngoài, vốn vay của Ngân hàng là Nhà nước

1.3.3.2 Cấp tín dụng

Tổ chức tín dụng được cấp tín dụng cho tổ chức cá nhân dưới hình thức như cho vay, chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá khác bảo lãnh cho thuê tài chính và các hình thức khác theo hình thức quy định

1.3.3.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

Dịch vụ thanh toán

Cung ứng các phương tiện thanh toán

Thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng

Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế khi được phép

Thực hiện các dịch vụ thu hộ và chi hộ

Thực hiện các dịch vụ thanh toán theo quy định

cấp cho một bên khác Việc cố gắng hay hoàn tất thường là không thể cần nắm được Bản thân các nhân tố “đầu vào” của dịch vụ cũng không sờ, thấy được, do đó việc cung ứng dịch vụ không đưa đến sự chiếm hữu nào cả

Dịch vụ là bất kỳ biện pháp hay lợi ích nào mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là không thể sờ thấy được, và thực hiện dịch vụ có thể có và có thể không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó

Các đặc điểm của dịch vụ:

- Tính không sờ thấy được : Tính chất này xuất phát từ bản chất của dịch vụ Dịch

vụ không thể cảm nhận được trước khi mua Quyết định của người mua dịch vụ thường chủ quan hơn khách quan

- Tính không thể tách rời: Dịch vụ không thể tách rời khỏi nguồn gốc của nó Một sản phẩm hàng hóa được sản xuất bán và cuối cùng là tiêu thụ Trong khi đó việc hoàn tất và sử dụng dịch vụ gần như diễn ra cùng một lúc với nhau

- Tính không ổn định về chất lượng: nói lên sự khác nhau, dù là tiềm ẩn, giữa hai dịch vụ nối tiếp nhau Chất lượng dịch vụ thay đổi tùy theo người cung ứng, cũng như thời gian và địa điểm cung ứng

- Tính không lưu trữ: xuất phát từ bản chất không thể tồn kho hay lưu giữ được dịch vụ

1.3.5 Tính đặc thù của các Ngân hàng thương mại (NHTM)

Các sản phẩm của Ngân hàng trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các Ngân hàng khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang hoạt động kinh doanh trên thương trường với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cho nền kinh tế

Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thông văn hóa mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh

mẽ đến môi trường kinh doanh chung Một Ngân hàng thương mại hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế

và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong kinh doanh, các Ngân hàng thương mại vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần…

Hoạt động kinh doanh Ngân hàng có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội, đến từng các nhân thông qua các hoat động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác: đồng thời trong hoạt động kinh doanh của mình, các Ngân hàng cũng đều mở tài khoản cho nhau đẻ phục vụ các đối tượng khách hàng chung Chính vì vậy, nếu như một Ngân hàng bị khó khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thi tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các Ngân hàng khác, không những thế, các tổ chức phi Ngân hàng cũng bị ảnh hưởng Hoạt động của Ngân hàng liên quan đến lưu chuyển tiền tệ không chỉ trong phạm

vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại: do vậy, kinh doanh trong hệ thống Ngân hàng chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước lẫn quốc tế như: Môi trường pháp luật tập quán kinh doanh của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điểu kiện hạ tầng cơ

sở Tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng

1.4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng giải pháp

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận IFE sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để xây dựng ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước

Nguyễn Thị Liên Diệp- Phạm Văn Nam (2006, tr 101) nêu rõ

- “ Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của NH Sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả điểm yếu và điểm mạnh

- Bước 2: ấn định tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của NH bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu

tố

- Bước 3: tiến hành phân loại điểm số cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu thấp nhất là 1,0 (ảnh hưởng ít nhất) đến điểm mạnh lớn nhất là 4,0 (ảnh hưởng nhiều nhất)

- Bước 4: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định điểm quan trọng cho mỗi biến số

- Bước 5: cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại

từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy NH yếu về nội bộ, số điểm cao hơn 2,5 cho thấy NH mạnh về nội bộ”

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược của NH tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp

và cạnh tranh Việc xây dựng ma trận EFE cũng giống như việc xây dựng ma trận IFE là phải qua 5 bước:

Nguyễn Thị Liên Diệp- Phạm Văn Nam (2006, tr 66) nêu rõ

- Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của

NH, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những cơ hội và những thách thức ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành NH

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của NH phản ứng với yếu tố này, trong đó 4

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình và 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

NH mẫu

1.4.4 Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT)

Sau khi chúng ta phân tích các ma trận IEF, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta sẽ thấy được những điểm mạnh và những điểm yếu của NH, các cơ hội và các mối đe dọa mà NH phải đối mặt Từ đây, xây dựng ma trận SWOT công cụ kết hợp quan trọng để phát triển các nhóm giải pháp:

- Nhóm giải pháp điểm mạnh - cơ hội (S.O) của NH sử dụng những điểm mạnh bên trong của NH để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Nhóm giải pháp điểm yếu - cơ hội (W.O) nhằm cải tiến những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng NH có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- Nhóm giải pháp điểm mạnh-nguy cơ (S.T) sử dụng các điểm mạnh của một NH

để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

- Nhóm giải pháp điểm yếu-nguy cơ (W.T) là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong của NH và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài của NH

Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô nhóm giải pháp và một ô luôn được để trống, 4 ô nhóm giải pháp được gọi là

SO, ST, WO, WT Để lập một ma trận SWOT phải qua 8 bước:

Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong NH

Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong NH

Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài NH

Bước 4: liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài NH

Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của nhóm giải pháp SO

Bước 6: kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của nhóm giải pháp WO

Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của nhóm giải pháp ST

Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả nhóm giải pháp WT

Kết hợp S.T

Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hoặc giảm đi mối đe doạ bên ngoài

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương một, tác giả đã trình bày khái niệm về Marketing, Marketing Ngân hàng các nội dung Marketing mix nhằm giúp nhà quản trị đánh giá được thực trạng Marketing trong Ngân hàng thông qua các thành phần Marketing mix

Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đặc điểm và vai trò của hoạt động Ngân hàng Tác giả còn giới thiệu về kinh doanh Ngân hàng, các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng và tính đặc thù của Ngân hàng thương mại

Đồng thời tác giả cũng giới thiệu các công cụ như ma trận để đánh giá điểm yếu

và điểm mạnh bên trong của Ngân hàng thông qua ma trận IFE, các chuyên gia cũng

có thể đánh giá các cơ hội và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến NH thông qua ma trận EFE Và cuối cùng tác giả cũng giới thiệu ma trận SWOT Thông qua đó làm cơ sở để đánh giá được hoạt động Marketing của Ngân hàng và đưa ra những giải pháp thích

hợp nhất nhằm mở rộng thị trường cho Ngân hàng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX

CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 2.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của PG Bank Đồng Nai

sự tham gia của hai cổ đông chiến lược là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex)

và Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn (SSI), PG Bank đã chứng kiến những bước phát triển vượt bậc về quy mô và hiệu quả hoạt động Sự kiện chuyển đổi sang mô hình Ngân hàng TMCP đô thị và đổi tên thành PG Bank là dấu mốc quan trọng, tạo tiền đề giúp PG Bank bắt kịp tốc độ phát triển nhanh của nền kinh tế, tiến từng bước vững chắc trên con đường trở thành một Ngân hàng thương mại đa năng hàng đầu Việt Nam

Ngân hàng PG Bank Đồng Nai(PG Bank Đồng Nai) được thành lập ngày12/11/2008 Trụ sở chi nhánh được đặt tại số 16-17, đường Đồng Khởi, P.Tân Hiệp, TP.Biên Hòa, Đồng Nai Sau bốn năm thành lập, PG Bank Đồng Nai đã đang không ngừng phát triển và mở rộng, đến tháng 08/2012 PG Bank Đồng Nai sẽ khai trương phòng giao dịch của mình tại địa bàn Hố Nai, Biên Hòa, Đồng Nai

 Chức năng nhiệm vụ

PG Bank Đồng Nai cũng có chức năng và nhiệm vụ như bất cứ Ngân hàng TMCP nào, bao gồm:

trung gian đứng ra tập trung huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế ( bao gồm tiền tiết kiệm của các tầng lớp dân cư, vốn bằng tiền của các đơn vị, tổ chức kinh tế…) biến nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay (cấp tín dụng) đáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngàng kinh tế và nhu cầu vốn tiêu dùng xã hội Được minh họa qua sơ đầu sau:

Thu nhận cấp tiền gửi, tiết kiệm tín

Phát hành kỳ dụng phiếu, trái phiếu

(Nguồn: tài liệu đào tạo nhân viên phòng hành chính PG Bank Đồng Nai)

Sơ đồ 2.1: Chức năng trung gian tín dụng PG Bank Đồng Nai

 Thực hiện chức năng trung gian tín dụng: PG Bank Đồng Nai thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau đây:

- Nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn của các đơn vị kinh tế, các tổ chức

và cá nhân bằng đồng tiền trong nước và đồng tiền ngoại tệ

- Nhận tiền gửi tiết kiệm của các tổ chức và cá nhân

- Phát hành kỳ phiếu Ngân hàng để huy động vốn trong xã hội ( kỳ phiếu là

do PG Bank phát hành, PG Bank Đồng Nai có nhiệm vụ đưa ra thị trường phục vụ nhu cầu khách hàng của mình)

- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn đối với các đơn vị, cá nhân

- Cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp và các loại hình tín dụng khác đối với tổ chức và cá nhân

khác PG Bank Đồng Nai đứng ra làm trung gian để hiện các khoản giao dịch thanh toán giữa các khách hàng, giữa người mua, người bán ….để hoàn tất các quan hệ kinh tế thương mại giữa họ với nhau Được minh họa qua sơ đồ sau:

báo Qua tài khoản có



(Nguồn: tài liệu đào tạo nhân viên phòng hành chính PG Bank Đồng Nai)

Sơ đồ 2.2: Chức năng trung gian thanh toán PG Bank Đồng Nai

Thực hiện chức năng trung gian thanh toán, PG Bank Đồng Nai trở thành người thủ quỹ và là trung tâm thanh toán của xã hội Được chứng minh với vai trò như sau:

 Cho phép làm giảm bớt khối lượng tiền mặt lưu hành, tăng khối lượng thanh toán bằng chuyển khoản Điều này làm giảm bớt nhiều chi phí cho xã hội về

in tiền, vận chuyển, bảo quản tiền tệ, tiết kiệm nhiều chi phí về giao dịch

 Góp phần đẩy nhanh tốc độ luân chuyển tiền – hàng Phần lớn các giao dịch thanh toán qua Ngân hàng là những khoản giao dịch có giá trị lớn, phạm vi thanh toán không chỉ bó hẹp trong từng khu vực, địa phương mà còn lan rộng trong phạm vi cả nước và phát triển trên phạm vi thế giới Nhờ vậy các mối quan hệ kinh

tế xã hội được thực hiện trên bình diện quốc tế Điều này không những chắc chắn

Người thụ hưởng Người bán, công

ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế, cá nhân)

góp phần thúc đẩy kinh tế- xã hội trong nước phát triển mà còn thúc đẩy các quan

hệ kinh tế thương mại và tài chính tín dụng quốc tế phát triển

nhu cầu của khách hàng có liên quan đến hoạt động Ngân hàng Đó chính là việc cung ứng dịch vụ Ngân hàng Chức năng này không những cho phép PG Bank Đồng Nai thực hiện tốt các yêu cầu của khách hàng, mà còn hỗ trợ tích cực để PG Bank Đồng Nai thực hiện tốt hai chức năng trên

 Các nhiệm vụ cụ thể

- Dịch vụ ngân quỹ và chuyển tiền thanh toán quốc nội

- Dịch vụ ngân quỹ và chuyển tiền thanh toán quốc tế

- Dịch vụ ủy thác ( bảo quản, thu hộ, chi hộ…)

- Dịch vụ Ngân hàng điện tử (E - Banking)

 Cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng PG Bank Đồng Nai gồm 25 nhân sự Đứng đầu

là Giám Đốc Chi Nhánh, và các phòng ban: phòng hành chính, phòng kế toán giao dịch

và kho quỹ, phòng khách hàng doanh nghiệp, phòng khách hàng cá nhân, phòng quản lý tín dụng, kế toán tài chính và công nghệ thông tin

- Phòng hành chính 1 nhân sự, thực hiện các công việc hành chính thuộc chi nhánh và báo cáo trực tiếp cho Giám Đốc Chi Nhánh mọi hoạt động thuộc chức năng, nhiệm vụ của mình

- Phòng kế toán giao dịch và kho quỹ 7 nhân sự: bao gồm các giao dịch viên và giao dịch kho quỹ làm nhiệm vụ chức năng tìm kiếm và tiếp xúc khách hàng tiền gửi về hoạt động huy động vốn Thực hiện công việc của một kế toán giao dịch và các dịch vụ liên quan đến kho quỹ

- Phòng khách hàng doanh nghiệp 4 nhân sự: gồm một trưởng phòng và các nhân viên quan hệ khách hàng chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng tiền gửi và tiền vay là doanh nghiệp Chịu trách nhiệm phát triển và duy trì lượng số dư tiền gửi và tiền vay theo chỉ tiêu đã được đặt ra cho từng phòng ban và cá nhân mỗi nhân viên

- Phòng bán lẻ 6 nhân sự: Cũng bao gồm trưởng phòng và năm nhân viên tư vấn tài chính cá nhân chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng tiền gửi và tiền vay là cá nhân Chịu trách nhiệm phát triển các dịch vụ bán lẻ mà Ngân hàng triển khai

- Phòng quản lý tín dụng 4 nhân sự: là khối phòng ngành dọc thuộc khối quản lý rủi ro hội sở được đặt tại chi nhánh thuộc quyền quản lý trực tiếp của Giám Đốc khối quản lý rủi ro hội sở và Giám Đốc chi nhánh Phòng quản lý tín dụng bao gồm trưởng phòng và ba nhân viên quản lý tín dụng, chịu trách nhiệm thẩm định và kiểm soát rủi ro trong hoạt động tín dụng của Ngân hàng

- Một nhân viên kế toán tài chính cũng thuộc quản lý ngành dọc của phòng tài chính kế toán hội sở, chịu trách nhiệm về kế toán tài chính Ngân hàng thuộc chi nhánh Đồng Nai

- Một nhân viên công nghệ thông tin trực thuộc phòng công nghệ thông tin hội

sở đặt tại chi nhánh, phối hợp đảm bảo mọi hoạt động đường truyền của Ngân hàng chính xác và nhanh chóng

Sơ đồ tổ chức Chi Nhánh Đồng Nai

Giám Đốc Chi Nhánh

PHÒNG HÀNH CHÍNH

PHÒNG KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

PHÒNG QUẢN LÝ TÍN DỤNG PHÒNG KHACH

HÀNG DOANH NGHIỆP

PHÒNG KẾ TOÁN GIAO DỊCH VÀ KHO QUỸ

Trưởng phòng khách hàng doanh nghiệp

Chuyên viên quan hệ khách hàng

Trưởng phòng khách hàng cá nhân

Nhân viên tư vấn tài chính

cá nhân

Trưởng phòng quản lý tín dụng

Cán bộ quản lý tín dụng

Trưởng phòng

kế toán giao dịch và kho quỹ

Giao dịch viên Trưởng quỹ Giao dịch viên quỹ

(Nguồn: phòng hành chính PG Bank Đồng Nai)

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của PG Bank Đồng Nai

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng PG Bank Đồng Nai 2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 đến tháng 05/2012

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009-tháng 05/2012)

Biểu đồ 2.1: Doanh thu PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 đến tháng 5 năm 2012

Nhận xét: Qua biểu đồ doanh thu như trên cho thấy tình hình doanh thu qua 4 năm

từ năm 2009 đến tháng 05/2012 vẫn tăng chậm Thu về hoạt động tín dụng qua các năm

có chiều hướng tăng do nhu cầu vay vốn của khách hàng ngày càng tăng Biến động về lãi suất thỏa thuận tăng cao từ năm 2010 đến đầu năm 2012 dẫn đến thu nhập về lãi vay tín dụng tăng, doanh thu tín dụng tăng Nhưng doanh thu năm 2011 giảm mạnh so với năm 2010 do doanh thu ngoài tín dụng giảm Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, các Ngân hàng không ngừng gia tăng các sản phẩm dịch vụ, chương trình khuyến mãi nhằm tăng lợi ích cho khách hàng Đứng trước những khó khăn này, những tháng đầu năm 2012 PG Bank Đồng Nai đã tăng cường đưa ra nhiều các sản phẩm chất lượng cao

và đúng xu hướng, đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng

Bảng 2.1: Chi phí của PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 đến tháng 05/2012

ĐVT: đồng

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

Nhận xét: Từ bảng số liệu trên cho thấy chi phí của Ngân hàng tăng mạnh từ năm

2009 đến năm 2010 tăng 291% và giảm dần qua các năm gần đây, 2011 giảm so với năm 2010 là 16.5% và đến tháng 05/2012 giảm trung bình so với 2011 là 46%

Chiếm phần lớn trong cơ cấu chi phí của PG Bank Đồng Nai là chi phí trả lãi, năm

2009 chi phí trả lãi chiếm 54% trong tổng chi phí, đến năm 2010 chi phí trả lãi chiếm 79% tăng mạnh so với năm 2009 Đến năm 2011 chiếm 77% trong tổng chi phí và tiếp tục tăng nhẹ đến tháng 05/2012 chiếm 79% Nguyên nhân dẫn đến chi phí trả lãi tăng cao vào những năm 2010 và năm 2011 là việc áp dụng lãi suất tiền gửi thỏa thuận, Ngân hàng thu hút tiền nhàn rỗi trong dân cư và các tổ chức kinh tế bằng nhiều hình thức tiếp cận với nhiều sản phẩm tiền gửi hấp dẫn như: tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm với lãi suất ưu đãi, tiền gửi tiết kiệm kèm theo các chương trình khuyến mãi rút thăm trúng thưởng, kỳ phiếu… Đến tháng 05/2012 Nhà nước đã khống chế trần lãi suất huy động nhưng chi phí lãi vẫn tăng nhẹ là do tình hình huy động vốn của PGBank Đồng Nai được cải thiện với số dư huy động vốn tăng

Ngoài chi phí lãi tăng, chi phí ngoài lãi cũng tăng với nguyên nhân chi về dự phòng rủi ro tín dụng tăng cao điều này cũng đáng lo ngại cho PG Bank Đồng Nai vào

những năm 2010 và 2011 đặt ra hồi chuông báo động PG Bank Đồng Nai cần tích cực

xử lý và kiểm soát chặt chẽ các khoản cấp tín dụng của mình Chi phí lương cũng tăng, nguyên nhân là do tuyển dụng nhân sự mới từ các Ngân hàng khác qua với mức lương cạnh tranh, các đợt tăng lương cho nhân viên Ngoài ra do cạnh tranh khác gay gắt giữa các Ngân hàng và nhu cầu khách hàng ngày càng tăng cao, Ngân hàng cần trang bị đầy

đủ các loại máy móc thiết bị hiện đại và phải nâng cấp cơ sở hạ tầng, mở rộng các mạng lưới giao dịch…

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

Biểu đồ 2.2 Chi phí PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 đến tháng 05/2012

Nhận xét: Đi cùng với việc tăng doanh thu năm 2010 so với năm 2009 là chi phí tăng cao Đến năm 2011 chi phí giảm nhẹ nhưng tốc độ giảm doanh thu lại giảm mạnh hơn so với tốc độ giảm của chi phí Đến tháng 05/2012 tốc độ tăng doanh thu đã được cải thiện tốt hơn so với tốc độ giảm chi phí, điều này cho thấy đến nay PG Bank Đồng Nai đã đang cải thiện được tình hình hoạt động kinh doanh của mình, đặc biệt là năm

2012 đã giải quyết được các khoản nợ xấu kéo dài từ năm 2010 đến nay dẫn đến chi phí

nhau Từ năm 2009 đến 2011 lợi nhuận giảm liên tiếp, PG Bank Đồng Nai rơi vào tình trạng lỗ lũy kế qua các năm, năm 2010 giảm 935,4 (triệu đồng) so với năm 2009, năm

2011 giảm 335,14 (triệu đồng) so với năm 2011 Tình hình lợi nhuận đã được cải thiện đến tháng 05/2012 PG Bank Đồng Nai đã hoạt động có lãi so với năm 2011 tăng đến 4.461 (triệu đồng)

Bảng 2.2: Phân tích lợi nhuận sau thuế PG Bank Đồng Nai từ năm 2009

đến tháng 05/1012 ĐVT: đồng

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

Nhận xét: Đối với hoạt động kinh doanh Ngân hàng thì mục tiêu hàng đầu là lợi nhuận, khi bỏ vốn ra kinh doanh thì phải có lời nên các nhà quản trị cần phải lường trước được các yếu tố đã, đang và sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nhằm đảm bảo lợi nhuận cho nhà đầu tư và thực hiên các nhiệm vụ với xã hội

2.2.2 Phân tích tình hình tài chính của Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex chi nhánh Đồng Nai

Tính đến 31/12/2011, tổng tài sản PG Bank đạt 17.689 tỷ đồng; Dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 12.112 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế đạt 608 tỷ đồng, đạt 108,5% kế hoạch năm 2011

a Chỉ tiêu tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản (ROA)

Bảng 2.3: Hiệu quả sử dụng tổng tài sản PG Bank Đồng Nai

Lợi nhuận ròng -66.728.007 -1.002.124.358 1.337.270.412 2.124.681.618

Lợi nhuận ròng/Tổng tài sản (ROA)% -0,07 -0,93 -1,38 1,38

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

Nhận xét: Qua bảng số liệu ROA trên ta thấy PG Bank Đồng Nai trong ba năm liên tiếp từ năm 2009 đến năm 2011 liên tục giảm và chịu con số âm Năm 2009 là -0,07%, đến năm 2010 giảm xuống còn -0,93% và giảm mạnh đến -1,38% năm 2011 Nguyên nhân chủ yếu là PG Bank Đồng Nai trong ba năm qua tốc độ về tăng trưởng lợi nhuận tỷ lệ nghịch với tốc độ tăng tài sản Tài sản tăng nhưng lợi nhuận giảm Tình hình được cải thiện đến tháng 05/2012 ROA đạt 1,38% tăng mạnh so với năm 2011, đánh dấu bước phát triển hoạt động có lãi của chi nhánh nhưng còn thấp Vì vậy trong thời gian tới PG Bank Đồng Nai cần phải xem xét lại, quan tâm đến danh mục đầu tư, các

thành thu nhập ròng

b Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng tài sản

Tổng tài sản tăng nói lên quy mô phát triển của Ngân hàng, nhưng việc sử dụng hiệu quả trên một đồng tài sản tăng thêm là điều quan trọng Chỉ số tổng thu nhập trên tổng tài sản đo lường hiệu quả sử dụng tài sản sinh lời vào việc tạo ra lợi nhuận

Bảng 2.4: Hiệu suất sử dụng tài sản PG Bank Đồng Nai giai đoạn 2009-5/2012

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009-tháng 05/2012)

Nhận xét: Từ bảng số liệu trên cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản của PG Bank Đồng Nai trong những năm vừa qua là chưa tốt từ 10,2% năm 2009 và tăng lên 32,48 % năm 2010 nhưng lại giảm xuống 29,23% năm 2011 và 10,83% đến tháng 05/2012 PG Bank Đồng Nai phân bổ danh mục đầu tư chưa hiệu quả Để nâng cao thu nhập cho Ngân hàng đòi hỏi PG Bank Đồng Nai phải đẩy mạnh được việc cho vay nhưng cần kiểm soát được rủi ro tín dụng ở mức thấp nhất theo chỉ tiêu đăt ra Bên cạnh hoạt động tín dụng, PG Bank Đồng Nai cũng cần tăng các nguồn thu từ dịch vụ, như dịch vụ thanh toán chuyển tiền, nghiệp vụ thẻ, các hình thức bảo lãnh và các dịch vụ kèm theo khác

cho khách hàng… Lợi nhuận luôn đi kèm với rủi ro do đó Ngân hàng cần có chính sách quản lý danh mục đầu tư hợp lý nhằm tối đa hóa lợi nhuận và đảm bảo an toàn về tài sản của Ngân hàng

c Chỉ tiêu tổng dư nợ/nguồn vốn huy động

Bảng 2.5 Chỉ tiêu tổng dư nợ/nguồn vốn huy động của PG Bank Đồng Nai

ĐVT: đồng

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009 - tháng 05/2012)

Nhận xét: Từ năm 2009 tỷ lệ dư nợ/nguồn vốn huy động là 1,64 và tăng lên 1,82 vào năm 2010 Điều này cho thấy hoạt động huy động vốn của PG Bank Đồng Nai chưa tốt, dẫn đến việc nguồn vốn huy động chưa đáp ứng được nguồn vốn cho vay, PG Bank Đồng Nai giao dịch tín dụng còn phụ thuộc nhiều nguồn vốn điều chuyển từ hội sở Tỷ lệ dư nợ/nguồn vốn huy động là 1,58 giảm so với năm 2009 nhưng do dư nợ cho vay giảm mạnh hơn so với mức giảm về huy động, PG Bank Đồng Nai vẫn gặp nhiều khó khăn trong công tác huy động nguồn vốn huy động không đáp ứng đủ nguồn cho vay ra Tình hình được cải thiện đến tháng 5/2012 tỷ

lệ này đã giảm xuống còn 0,45 do hai nguyên nhân chính là dư nợ giảm và huy động tăng cao

d Chỉ tiêu chất lượng tín dụng (nợ xấu/tổng dư nợ)

Chất lượng tín dụng của Ngân hàng được đánh giá thông qua tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ Tỷ lệ này càng lớn thì chất lượng tín dụng càng suy giảm có nghĩa

là hoạt động tín dụng chứa đựng nhiều rủi ro

Bảng 2.6: Chỉ tiêu chất lượng tín dụng của PG Bank Đồng Nai

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD PG Bank Đồng Nai từ năm 2009-tháng 05/2012)

Nhận xét: Chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế trong những năm vừa qua dẫn đến tình hình kinh doanh của các tổ chức và hộ kinh doanh, mức sống của người dân gặp nhiều khó khăn điều này cũng ảnh hưởng làm tăng tỷ lệ nợ xấu Một điều cần quan tâm đối với PG Bank Đồng Nai là việc xét duyệt các khoản cấp tín dụng của mình Năm

2009 tỷ lệ nợ xấu là 0,93%, tiếp tục tăng đến năm 2010 lên 3,74% và tăng mạnh lên 4,72% vào năm 2011với nguyên nhân chính là dư nợ xấu ngày càng tăng cao và dư nợ tín dụng giảm Đến tháng 05/2012 tỷ lệ này giảm xuống còn 1,13% là do PG Bank Đồng Nai đã xử lý được một số lớn các khoản nợ xấu từ năm 2010 đến nay

Nợ xấu ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động Ngân hàng, nếu tỷ lệ này quá cao so với quy định của NHNN là 5% thì được xem là Ngân hàng yếu kém, khi đó mọi hoạt động của Ngân hàng đều bị kiểm soát rất chặt chẽ bởi NHNN Nợ xấu càng cao khiến PG Bank Đồng Nai phải trích lập dự phòng rủi ro càng nhiều, và khoản tiền này được hạch toán vào chi phí hoạt động của Ngân hàng khiến cho lợi nhuận của

PG Bank Đồng Nai liên tiếp trong ba năm 2009, 2010, 2011 giảm thấp và dẫn đến tình trạng lỗ lũy kế trong ba năm liền Việc duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp nhất theo chỉ tiêu đặt ra từ hội sở Ngân hàng, PG Bank Đồng Nai trong thời gian sắp tới bên cạnh việc không ngừng, phát triển mở rộng hoạt động tín dụng cần thận trọng

và kiểm soát chặt chẽ hơn các khoản cấp tín dụng của mình

2.2.3 Phân tích tình hình nhân sự của Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex chi nhánh Đồng Nai

PG Bank Đồng Nai đã thành lập được gần 5 năm, tình hình nhân sự cũng biến động tương đối phức tạp

 Ban lãnh đạo hiện nay của PG Bank Đồng Nai bao gồm Giám Đốc Chi Nhánh

và các trưởng phó phòng tại các phòng ban đều là những người có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng, thích ứng tốt và đề ra phương án phù hợp cho những thay đổi trong môi trường kinh doanh Nhưng một điểm không tốt của ban lãnh đạo PG Bank Đồng Nai là đội ngũ ban lãnh đạo trong ba năm liên tiếp từ khi thành lập không ổn định, Các vị trí chủ chốt như Giám Đốc Chi Nhánh đã thay đổi liên tiếp ba lần, trưởng phòng kinh doanh thay đổi ba lần dẫn đến việc xây dựng, triển khai và phát triển kinh doanh bị trì trệ Tạo tinh thần bất an cho nhân viên trong công việc Không những đội ngũ ban lãnh đạo chi nhánh mà nhân viên các phòng ban kinh doanh như phòng khách hàng doanh nghiệp và phòng bán lẻ nghỉ việc liên tiếp với lý do không phù hợp với môi trường làm việc, được các Ngân hàng khác tuyển dụng với mức lương và vị trí tốt hơn Trong thời gian ba năm liên tiếp thay đổi nhân sự mà đa phần là các nhân sự chủ chốt, ban lãnh đạo thường xuyên phải kiêm nhiệm

 Trình độ học vấn của nguồn nhân lực: PG Bank Đồng Nai có trên 80% có trình độ học vấn từ đại học trở lên Trình độ học vấn của nhân viên đảm bảo cho PG Bank Đồng Nai cung cấp những dịch vụ với chất lượng cao cho khách hàng

hài hòa đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tinh thần ham học hỏi của đội ngũ nhân viên trẻ (dưới 30 tuổi) và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên thâm niên (trên 30 tuổi)

Cơ cấu tuổi tác của nguồn nhân lực như sau: từ 20-29 tuổi: 60%; từ 30-39 tuổi: 40% Với cơ cấu này, PG Bank Đồng Nai có các điểm thuận lợi:

 Dễ dàng tiếp thu các kiến thức tiên tiến và nhanh chóng đưa ra những giải pháp mới trong lĩnh vực Ngân hàng

 Ít gặp trở ngại khi cơ cấu tổ chức theo mô hình quản lý hiện đại

 Có một lực lượng nhân sự kế thừa hùng hậu

Nhưng bên cạnh những thuận lợi, cơ cấu này cũng có bất lợi: tỷ lệ biến động nhân

sự khá cao Tuổi trẻ thích học hỏi và thử thách nên có xu hướng chuyển sang các Ngân hàng khác với môi trường làm việc mới và mức lưng cao hơn Đây cũng là lý do PG

Bank Đồng Nai liên tiếp có biến động về nhân sự trong những năm vừa qua

sách tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu về hoạt động kinh doanh Cuối năm 2008

PG Bank Đồng Nai đã tuyển 20 nhân sự từ các vị trí quản lý đến nhân viên Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn hóa về trình độ chuyên môn cho từng chức danh để lấy cơ

sở cho công tác tuyển dụng sau này Điều này được phòng nhân sự hội sở kết hợp với chi nhánh cùng thống nhất phương pháp tuyển dụng Hình thức tuyển dụng được tiến hành qua hình thức thi tuyển, kiểm tra đánh giá trình độ theo yêu cầu của từng chức danh Sau đó tiến hành phỏng vấn trực tiếp cho từng vị trí với những cấp lãnh đạo chi nhánh và Giám Đốc nhân sự cho từng vị trí chức danh của các ứng viên đã vượt qua vòng thi tuyển

đặc biệt là các vị trí chức vụ cao và nhân viên nội bộ muốn chuyển đổi công việc cho phù hợp với mong muốn của mình Phương pháp này giúp giảm thời gian quyen công việc mới, gia tăng sự kết hợp giữa nhân viên với PG Bank Đồng Nai và giảm bớt chi phí trong việc lôi kéo ứng viên từ các Ngân hàng khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân viên nội bộ cũng có ưu điểm một nhân viên có thể nắm nhiều lĩnh vực chuyên môn trong Ngân hàng, khi tiếp xúc tư vấn cho khách hàng sẽ nhanh chóng thể hiện sự chuyên nghiệp của Ngân hàng Nhưng phương pháp này cũng có một phần hạn chế là bỏ qua cơ hội tuyển dụng nhân viên giỏi, có kinh nghiệm từ các Ngân hàng khác đồng nghĩa với việc bỏ qua một lượng khách hàng về giao dịch khá lớn Những nhân sự thu hút từ Ngân hàng khác có nhiều mối quan hệ với khách hàng, có thể thu hút về cho PG Bank Đồng Nai trong điều kiện Ngân hàng mới được thành lập tại Đồng Nai lượng khách hàng biết đến chưa nhiều

viên Trong năm 2010 đến nay PG Bank đã tổ chức đến cả trăm khóa đào tạo cho nhân viên, nhân viên PG Bank Đồng Nai tham gia đầy đủ các khóa đào tạo này Đồng thời PG Bank Đồng Nai liên tục tổ chức các khóa đào tạo nội bộ trong chi nhánh, được tổ chức bởi các phòng ban đứng đầu là Giám Đốc chi nhánh và lãnh