Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc trên thị trường nội địa cho tổng công ty cổ phần y tế danameco

Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới,thị trường, công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng khốc liệt.Cùng với sự khan hi

NGUYỄN TÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012

NGUYỄN TÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng - Năm 2012

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Tân

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 CHIẾN LƯỢC 7

1.1.1 Định nghĩa chiến lược 7

1.1.2 Phân cấp chiến lược trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Vai trò chiến lược 10

1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH - Strategic Business Units - SBU) 11

1.2.1 Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 11

1.2.2 Các chiến lược kinh doanh 11

1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 16

1.3.1 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.3.2 Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh 16

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO GIAI

ĐOẠN 2007 - 2011 38

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO.38 2.1.1 Thông tin chung về Tổng công ty 38

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 39

2.1.3 Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh 41

2.1.4 Danh mục các hợp đồng 42

2.2 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO GIAI ĐOẠN 2007 - 2011 43

2.2.1 Sản phẩm Bông băng gạc 43

2.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm bông băng gạc 46

2.3 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO GIAI ĐOẠN 2007 - 2011 48

2.3.1 Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco giai đoạn 2007-2011 48

2.3.2 Kết quả đạt được và những tồn tại 51

2.4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC HIỆN TẠI CỦA DANAMECO 53

2.4.1 Ưu điểm 53

2.4.2 Hạn chế 53

2.5 PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC 54

2.5.1 Nguồn lực hữu hình 54

2.6 PHÂN TÍCH CÁC LỢI THẾ CẠNH TRANH 61

2.6.1 Tỷ lệ lợi nhuận, chi phí SXKD SPBBG của Danameco 61

2.6.2 Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh trong SXKD SPBBG của Danameco 62

2.7 XÁC ĐỊNH CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ CÁC ĐIỂM YẾU CỦA DANAMECO 66

2.7.1 Các điểm mạnh 66

2.7.2 Các điểm yếu 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO GIAI ĐOẠN 2012 - 2017 69

3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ CÁC MỤC TIÊU 69

3.1.1 Sứ mệnh 69

3.1.2 Các mục tiêu 69

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 70

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 70

3.2.2 Phân tích ngành và cạnh tranh 75

3.2.3 Xác định các cơ hội và các thách thức đối với Danameco 82

3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 84

3.3.1 Phân tích các khả năng tiềm tàng 84

3.3.2 Phân tích các năng lực cốt lõi 85

3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC 86

3.4.2 Nội dung của các phương án CLKD SPBBG 89

3.4.3 Lựa chọn phương án CLKD SPBBG tối ưu cho Danameco 93

3.5 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SPBBG – CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẠO CHI PHÍ 95

3.5.1 Chính sách tổ chức, nhân sự 95

3.5.2 Chính sách marketing 97

3.5.3 Chính sách tài chính 100

3.5.4 Chính sách sản xuất 101

3.5.5 Chính sách nghiên cứu & phát triển (R&D) 102

3.6 KIẾN NGHỊ 103

3.6.1 Đối với Bộ Y tế 103

3.6.2 Đối với UBND TP Đà Nẵng 103

3.6.3 Đối với Tổng công ty cổ phần Y tế Danameco 104

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 105

KẾT LUẬN CHUNG 106

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC ĐIỀU CHỈNH TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (bản sao) PHỤ LỤC

Danameco Tổng công ty cổ phần Y tế Danameco

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.3 Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận/lợi nhuận mục tiêu

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Số hiệu

3.3 Số bệnh viện trung ương 87

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới,thị trường, công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng khốc liệt.Cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thịhiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh củacác doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Quyền lựckhách hàng gia tăng Yêu cầu đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm, môitrường càng cao Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xây dựng chomình một chiến lược phù hợp

Việt Nam trở thành thành viên Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) sẽđem lại nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức đòi hỏi chúng ta phảitriển khai những bước đi cần thiết để đảm bảo nền kinh tế tiếp tục tăng trưởngcao, hạn chế tối đa các tác động tiêu cực, tham gia hiệu quả vào nền kinh tếthế giới Thách thức đặt ra đối với hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề, thànhphần kinh tế trong đó có lĩnh vực trang thiết bị y tế

Trang thiết bị y tế bao gồm các loại thiết bị, dụng cụ, vật tư, phươngtiện vận chuyển chuyên dụng phục vụ cho hoạt động chăm sóc bảo vệ sứckhỏe nhân dân Cùng với sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước, đặc biệttrong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay, nhu cầu chăm sóc bảo

vệ sức khỏe nhân dân đòi hỏi chất lượng ngày càng cao Trang thiết bị y tế làmột trong những yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả, chất lượng của côngtác y tế, hỗ trợ tích cực cho người thầy thuốc trong công tác phòng bệnh vàchữa bệnh

Hiện cả nước có khoảng hơn 1.000 doanh nghiệp sản xuất và kinhdoanh xuất nhập khẩu trang thiết bị y tế nên tình hình cạnh tranh không lànhmạnh như tăng mức chiết khấu bán hàng đang diễn ra khá phổ biến Tuy

nhiên, Việt Nam hiện vẫn được đánh giá là một thị trường tiềm năng đối vớingành trang thiết bị y tế với dân số hơn 86 triệu người và tăng trưởng tổng sảnphẩm quốc nội dự kiến 6,5-7%/năm trong những năm tới.

Tổng công ty cổ phần y tế Danameco có trụ sở tại: 105 Hùng Vương,Phường Hải Châu 1, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng; chuyên sản xuất,kinh doanh và xuất nhập khẩu trang thiết bị y tế Hoạt động sản xuất kinhdoanh của Tổng công ty trong thời gian qua mang lại hiệu quả kinh tế, giảiquyết việc làm, mang lại thu nhập cho người lao động, góp phần phát triểnThành phố

Tuy nhiên, trong những năm gần đây tỷ lệ lợi nhuận tăng trưởng thấp

Để hiểu rõ hơn về vấn đề này; đồng thời nhằm góp phần nâng cao hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, tạo dựng năng lực cốt lõi

của Tổng công ty; tác giả thực hiện Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc trên thị trường nội địa cho Tổng công ty cổ phần y tế Danameco.” làm luận văn thạc sĩ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinhdoanh

Phân tích, đánh thực trạng quả sản xuất kinh doanh và xây dựng chiếnlược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc tại Tổng công ty cổ phần y tếDanameco giai đoạn 2007 - 2011, kết quả đạt được và những tồn tại

Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của Danameco Phân tích môitrường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và thách thức Phân tích môi trườngbên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu Lựa chọn chiến lược trên cơ

sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóagiải các thách thức, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài Từ đó, xâydựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc

trên thị trường nội địa giai đoạn 2012 - 2017; nhằm góp phần nâng cao hiệuquả hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, tạo dựng năng lực cốtlõi của Tổng công ty cổ phần y tế Danameco.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề cơ sở lý luận xây dựng chiếnlược kinh doanh, thực trạng, lựa chọn chiến lược và các chính sách thực thichiến lược kinh doanh

Phạm vi nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco giai đoạn

2007 - 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên các phương pháp điều tra, thu thập, phân tích, tổng hợp, thống

kê, mô hình hóa, so sánh đối chiếu và phương pháp chuyên gia Sử dụng cáctài liệu có liên quan

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng, hình

vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, quyết định điều chỉnh tên

đề tài, phụ lục; luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và xây dựng chiến lượckinh doanh sản phẩm bông băng gạc tại Tổng công ty cổ phần y tế Danamecogiai đoạn 2007 - 2011

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạctrên thị trường nội địa cho Tổng công ty cổ phần y tế Danameco giai đoạn

2012 - 2017

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Thuật ngữ “Chiến lược” (strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh doanh vàxuất hiện trong các tác phẩm của A.D Chandler “Chiến lược và cấu trúc”

Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ “strategos” trong tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa

là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới

sự chỉ đạo của một tướng lĩnh

Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luậnquân sự Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Clausewitz(1780-1831) đã trở thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâusắc đến tư duy về quân sự kể từ khi nó được xuất bản Clausewitz đã địnhnghĩa chiến lược như một thách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến

Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của

xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng Chiến lược là thuật ngữ để

mô tả việc quản lý các chính sách quốc gia

Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy) và

“Chiến lược ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là một nghệ thuật

sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụthể của quốc gia đó A.D Chandler đã xem: “Chiến lược là sự xác định cácmục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗicác hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục

điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là địnhhướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranhcho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trườngthay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bênhữu quan” [4, tr.79-80]

Xây dựng chiến lược trở thành một chức năng quan trọng được thựchiện ở cấp cao trong các tổ chức có quy mô lớn và quan điểm xây dựng chiếnlược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) cũng được hình thành.SBU, một khái niệm được McKinsay và General Electric phát triển, có thể là

một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và cần thỏa mãn các tiêuchuẩn sau:

- Có sứ mệnh kinh doanh riêng

- Độc lập với các SBU khác

- Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

- Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình xây dựng với cácSBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan

- Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

- Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủnhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực công ty

Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là mộthành động chủ quan, rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chinhánh như là các SBU

Xây dựng chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xác định sứ mệnh vàviễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3)hình thành các mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theođuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu tổ chức

Mục đích chung của xây dựng chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệuvới những cơ hội và thách thức của môi trường trong mối liên hệ với cácnguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức

Chiến lược kinh doanh chỉ cách thức mà các nhà quản chiến lược lập

ra một kế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực và các năng lựckhác biệt hóa của công ty để giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủtrong thị trường Các khối cơ bản hình thành lợi thế cạnh tranh là: hiệuquả, cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng vượt trội Tâm điểmcủa sự phát triển một chiến lược cạnh tranh chung là các lựa chọn liênquan đến sự phân biệt sản phẩm, phân đoạn thị trường, và khả năng khác

biệt hóa Sự kết hợp của ba lựa chọn này tạo ra dạng cụ thể của chiến lượckinh doanh chung được công ty sử dụng

Ba chiến lược cạnh tranh chung thuần túy đó là chiến lược dẫn đạochi phí, khác biệt, và tập trung Mỗi chiến lược có những lợi thế và bấtlợi riêng Công ty phải quản trị một cách nhất quán chiến lược của mình,nếu không công ty sẽ rơi và tình trạng bị mắc ở giữa Kết quả là họ không

có chiến lược cấp kinh doanh chắc chắn, kinh nghiệm thực hiện dướitrung bình và trở nên tồi tệ khi ngành cạnh tranh gay gắt

Việc quản trị thành công một chiến lược cạnh tranh chung đòi hỏi

các nhà quản trị chiến lược chú ý hai vấn đề chính Trước hết, họ cần phải

bảo đảm rằng các quyết định về sản phẩm, thị trường, các khả năng khác biệt

hóa mà họ ra phải định hướng về một chiến lược cạnh tranh cụ thể Thứ hai, họ

cần phải theo dõi môi trường do vậy họ có thể gắn các nguồn lợi thế cạnh tranhcủa mình với những thay đổi về cơ hội cũng như thách thức

Để xây dựng chiến lược kinh doanh, cần phải chuẩn bị hàng loạt cácthông tin cần thiết về đơn vị kinh doanh Cách thức đơn giản để tập hợp đượccác thông tin này là sử dụng một bảng các câu hỏi tập trung vào đơn vị kinhdoanh Có thể gợi ý một số câu hỏi sau: Chiến lược hiện tại của chúng ta làgì? Ngầm định hay rõ ràng?; Các giả thuyết để duy trì chiến lược hiện tại làgì?; Điều gì đang diễn ra trên phương diện môi trường: xã hội, chính trị, côngnghệ, tài chính,…?; Mục tiêu quy mô, tăng trưởng và khả năng sinh lợi củachúng ta là gì?; Chúng ta cạnh tranh trên thị trường nào?; Chúng ta cạnh tranhbằng hoạt động kinh doanh nào?; Chúng ta hoạt động trong phạm vi địa lýnào? [3, tr.313]

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH1.1 CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Định nghĩa chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiềuđiểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả

Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là:“Việc xác địnhcác mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng mộtchuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thựchiện mục tiêu này”

Cho đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính kháiquát hơn:“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chínhyếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết mộtcách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện môitrường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng:“Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thôngqua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứngnhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [3, tr.10]

Theo Fred R David:“Chiến lược là những phương diện để đạt tớinhững mục tiêu dài hạn”

Theo Machael E Porter:

“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao

gồm các hoạt động khác biệt

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.

Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của

công ty”

1.1.2 Phân cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lượccòn khác nhau ở nhiều cấp độ, có 4 mức độ được nhận diện:

- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược chung và chủ đạo (hướng tới mụcđích và phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông).Chiến lược của công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ

và thị trường của Doanh nghiệp Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản

“tuyên bố sứ mệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triểnnhư thế nào và ở vị trí nào Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao

đề ra trước khi bắt đầu một lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nam, làđiểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, chiến lược của tổ chức Điểm cơbản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng xuyên suốt các bộ phậntrong tổ chức Chiến lược cấp công ty, bao gồm: chiến lược tập trung, chiếnlược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units - SBU):Chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợithế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thịtrường sản phẩm cụ thể Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm: chiếnlược dẫn đạo về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung vàocác khe hở của thị trường

- Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): Chiến lược này là công

cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện mộtcách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, cácquá trình, con người và các kỹ năng cần thiết Chiến lược chức năng, baogồm:

+ Chiến lược sản xuất (dịch vụ)/hoạt động;

+ Chiến lược Marketing;

+ Chiến lược tài chính;

+ Chiến lược nguồn nhân lực;

+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D);…

- Chiến lược toàn cầu: Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công tyđang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giớiquốc gia Từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với cácvấn đề kinh doanh có tính quốc tế Chiến lược toàn cầu, bao gồm: chiến lược

đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốcgia

Là cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể ( CL dẫn đạo chi phí, CL tạo sự khác biệt, CL tập trung)

Mang tính hổ trợ cho việc thực hiện các chiến lược ( CL marketing, CL sản xuất, CL tài chính, CL nguồn nhân lực, CL R&D, )

Kinh doanh mang tính toàn cầu ( CL

đa quốc gia, CL quốc tế, CL toàn cầu, CL xuyên quốc gia)

Hình 1.1: Phân cấp chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò chiến lược

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi đểtránh sự lầm lạc cho định hướng tương lai

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinhdoanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác các năng lực cốt lõi,lợi thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp cho doanh nghiệp phân bổhiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quátrình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra

- Chiến lược giúp các doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phóvới các rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình

- Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng củamôi trường Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữaquá khứ - hiện tại - tương lai

1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH - Strategic Business Units - SBU)

Bên ngoài

CHIẾN LƯỢC

Các

cơ hội

Các thách thức

Các điểm yếu

Các điểm mạnh

Bên trong

Áp dụng, duy trì

Vượt qua

Khám phá

Ngăn chặn

Hình 1.2: Chiến lược Kinh doanh

1.2.1 Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể [3, tr.144]

Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh củamình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài vớichiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.2.2 Các chiến lược kinh doanh

Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cáchkhái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:

(1) Chiến lược dẫn đạo chi phí;

(2) Chiến lược tạo sự khác biệt;

(3) Chiến lược tập trung

Bảng 1.1: Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược trong số

ba chiến lược chung.

Dẫn đạo chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung

Tạo sự khác biệt

sản phẩm

Thấp (chủ yếubằng giá)

Cao (chủ yếu bằng

sự độc đáo)

Thấp tới cao (Giáhay độc đáo)Phân đoạn

thị trường

Thấp (Thị trườngkhối lượng lớn)

Cao (nhiều phânđoạn thị trường)

Thấp (một haymột vài phânđoạn)

Năng lực tạo

sự khác biệt

Chế tạo và quảntrị vật liệu

Nghiên cứu và pháttriển, bán hàng vàMarketing

Bất kỳ khả năngtạo sự khác biệtnào

a Chiến lược dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cungcấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhậnvới chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanhnghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủcạnh tranh

Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí làlàm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấpmọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ Hàm

ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo cho phí là giành được một lợithế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thànhcác công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn

Người dẫn đạo chi phí chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩmthấp Bởi vì, tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ cácnguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tănglên Người dẫn đạo chi phí nên giữ sao cho mức độ tạo sự khác biệt khôngthấp quá nhiều so với người tạo sự khác biệt (công ty mà bỏ nguồn lựccủa mình để phát triển sản phẩm), song ở mức này họ lại có thể có đượclợi thế chi phí thấp.

Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các công ty có thể phải phát triểncác kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả

Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý củamột công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí; các chức năngkhác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầucủa quản trị vật liệu và chế tạo

Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạolập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấpchi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động Chức năng nghiên cứu pháttriển có thể chuyên môn hoá hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chiphí chế tạo

Nhiều nhà dẫn đạo chi phí hướng toàn bộ các lựa chọn chiến lược

về sản phẩm, thị trường hay các khả năng tạo sự khác biệt để vắt ra từngđồng chi phí nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của họ

b Chiến lược tạo sự khác biệt

Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thếcạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịchvụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan

trọng Công ty tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theocách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏimức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành).Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn

là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) chophép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranhcủa nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăngthêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá

mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đóbởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phânbiệt Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽchịu đựng

Như trong Bảng 1.1 đã chỉ ra, một người tạo sự khác biệt chọn một

mức độ khác biệt hóa cao để giành lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa vềsản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứngkhách hàng

Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiệnyếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quánhững gì mà các khách hàng sẵn lòng trả

c Chiến lược tập trung

Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà

có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phânđoạn của tuyến sản phẩm Việc chọn một khe hở bởi một khách hàng cóthể phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích

phưu lưu Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sảnphẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉvới ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát Trong khitheo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đóthực hiện chuyên môn hóa.

Một công ty đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi mộtchiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc cách tiếp cậnchi phí thấp

Bảng 1.1 chỉ ra các lựa chọn chiến lược về khả năng phân biệt, sản

phẩm, thị trường cụ thể là các nhà cạnh tranh tập trung có thể theo đuổi chiphí thấp hay phân biệt Đối với các nhóm khách hàng, một công ty tập trungchọn một khe hở cụ thể nào để cạnh tranh hơn là hành động trên toàn bộ thịtrường như một nhà dẫn đạo chi phí làm hay thảo mãn một số lớn các khe hởnhư người khác biệt hóa rộng rãi tiến hành Một công ty tập trung có thể theođuổi bất kỳ loại phân biệt hay lợi thế chi phí nào Như vậy, nó có thể tìm ramột lợi thế chi phí và phát triển một hiệu quả vượt trội để đáp ứng kháchhàng, nhờ vào khả năng của nó trong việc phục vụ nhu cầu của khách hàngtrong vùng theo cách thức mà các công ty khác biệt hóa ở tầm quốc gia thấyrằng sẽ rất tốn kém nếu làm như vậy

1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cung cấp cho mọi thành viên củadoanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệptrong tương lai.

- Xây dựng chiến lược kinh doanh như là một cơ sở để điều khiển vàđánh giá việc quản lý

- Các tổ chức và cá nhân có xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ thànhcông và đạt hiệu quả hơn là không xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.2 Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh có thể chia thành nămbước chính, bao gồm:

Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và

thách thức;

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm

mạnh và yếu của tổ chức;

Bước 4: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn

lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy

cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Bước 5: Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh.

(Tìm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi)

Chiến lược kinh doanh

Điều chỉnh chiến lược

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát

Chiến lược chức năng

Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty

Hình 1.3: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

a Xác định sứ mệnh và các mục tiêu

Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh

để hoạch định các chiến lược

(1) Sứ mệnh

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.Nội dung của một bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp thường đềcập đến các khía cạnh như: sản phẩm hoặc dịch vụ chính là gì?; ai là ngườitiêu thụ các sản phẩm (dịch vụ)?; cạnh tranh tại đâu?; phạm vi cạnh tranh

ra sao?; lựa chọn công nghệ gì?; vấn đề sống còn, phát triển, khả năng sinhlời?; niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý?; hình ảnhtrước cộng đồng?

(2) Các mục tiêu

Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện hay

là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định

Để có ý nghĩa mục tiêu phải có các tiêu chuẩn: S.M.A.R.T (Specific,Measurable, Attainable, Realistics và Timely) có nhĩa là cụ thể, đo lườngđược, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian

b Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và tháchthức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Toàn cầu

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Năng lực thương lượng của người mua

Nhân khẩu học Văn hóa - Xã hội

Kinh tế Chính trị - Pháp luật

Công nghệ

Hình 1.4: Môi trường bên ngoài

(1) Phân tích môi trường vĩ mô

 Môi trường Kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh,thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến cácdoanh nghiệp và các ngành Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi

trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ýchiến lược của họ.

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thayđổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trongmôi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷsuất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

 Môi trường Công nghệ

Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quanđến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đếncác đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Cũng chính từmôi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra đời sau có dịp đượccạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào cản nhập cuộc và cóthể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

 Môi trường Văn hóa - Xã hội

Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và cácgiá trị văn hóa Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nềntảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện côngnghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu

Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa vàthái độ xã hội của người dân Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưngcũng có thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào Đây là những nhân tố vô hìnhnhưng lại có vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vimua của khách hàng

 Môi trường Nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bốđịa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Những nhân tố này tácđộng sâu sắc đến doanh nghiệp, bao gồm cả đe dọa và cơ hội

 Môi trường Chính trị - Pháp luật

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức

độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạnnày là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, vàcách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân đoạn này

sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sáchliên quan mới của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, cácngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnhvực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạtđộng và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạtcác vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật

 Môi trường Toàn cầu

Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp.Mỗi một công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu Dịch chuyểnvào thị trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp

Họ có thể khai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu, từ cácquốc gia khác để làm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm Tuy nhiên, họ phảiđối mặt với sự khác biệt về văn hóa, chính trị - pháp luật của mỗi nước, điều

đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu mã, hình dáng, kiểu cách,… của sản phẩm vàcác hoạt động truyền thông Do đó, khi tham gia vào thị trường toàn cầu, họcần phải có sự cân nhắc và tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất vàsức mạnh của mỗi lực lượng.

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợinhuận trên trung bình

 Phân tích ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm haydịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong quá trình cạnh tranh cáccông ty này có ảnh hưởng đến các công ty khác Nói chung, các ngànhbao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công

ty theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơn trung bình

 Phân tích cạnh tranh - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ramột khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và thách thức màdoanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Theo Porter có năm lựclượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là:

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong ngành nhưng

họ có khả năng làm được điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ có thểthâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thịphần của các công ty hiện có trong ngành

- Mức cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh củaPorter đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành

Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hànhđộng của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công

ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởicác hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhận thứcđược một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh trong ngành là một hàm số của

3 nhân tố chính:

+ Cấu trúc cạnh tranh ngành: Đối với ngành phân tán, rào cản nhập

cuộc thấp, sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynhhướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ Nhưng với những ngành tập trung,những công ty trong ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì nhữngcuộc chạy đua về giá làm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong ngành

cố gắng bằng nguồn lực của mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa

ra những dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành vớithương hiệu công ty và sản phẩm

+ Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ

của khách hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữacác công ty trong cùng một ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bánnhiều hơn mà không phải giành thị trường của các công ty khác Và ngượclại, khi nhu cầu cầm chừng và có xu hướng giảm, thì khi đó, cường độ cạnhtranh giữa các công ty diễm ra mạnh mẽ hơn

+ Rào cản rời ngành: Đây chính là các ràng buộc làm cho nhiều công

ty tuy kinh doanh không có lời những vẫn không rời khỏi ngành

- Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thươnglượng của người mua Người mua của một công ty có thể là những kháchhàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng),

nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến kháchhàng cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ.

- Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là nănglực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể trở nên mộtmối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầuvào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh vàkhả năng sinh lời Tuy nhiên, cũng giống như khách hàng, không phải lúc nàonhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo Khi công ty là khách hàng chính,hoặc có nhiều nhà cung ứng thì họ trở nên yếu thế hơn Do vậy, tùy đặc thùtừng ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý

- Khả năng của các sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sảnphẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng,chức năng, đáp ứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩmhiện tại công ty cung ứng Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọnkhác, nó sẽ đe dọa đến khả năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinhlời của sản phẩm Đứng trước tình huống này, công ty cần tạo cho sản phẩmnhững sự độc đáo nhất định, khó bắt chước và khó thay thế để khách hàngkhông lựa chọn các sản phẩm cùng chức năng

c Phân tích môi trường bên trong

(1) Phân tích các chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Để đánh giá doanh nghiệp đang thực hiện chiến lược hiện tại tốtđến mức nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà doanh nghiệpđang theo đuổi Trước hết, cần phải nắm được cách tiếp cận chiến lượccủa doanh nghiệp, họ đang muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, ngườitạo sự khác biệt, hay chỉ là sự tập trung vào phục vụ tốt một khe hở thị

trường Tìm hiểu các chiến lược chức năng, như sản xuất, tài chính,marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiếnlược hiện tại.

(2) Phân tích các nguồn lực

Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức,

kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính công ty Các nguồn lực có thể chia thànhhai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình

có thể thấy được và có thể định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổchức, các điều kiện vật chất và công nghệ Các nguồn lực vô hình bao gồmnhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn lực hữu hìnhthì nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu hơn và nỗi trội hơn Với nền kinh

tế toàn cầu, thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực cótính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó Hơn nữa, khả năng đểquản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản phẩm/ dịch vụ mộtcách thành công đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bảncủa thời đại

Các nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy và rất khó cho cácđối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanhnghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng

và năng lực cốt lõi hơn nguồn lực hữu hình Thực tế, nguồn lực càng khóquan sát và nhận ra thì càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợithế cạnh tranh bền vững Hơn nữa, so với các nguồn lực vô hình, nguồn lựchữu hình dễ vận dụng hơn Với nguồn lực vô hình, mạng lưới người sử dụngcàng lớn, lợi ích của mỗi bộ phận càng tăng lên Hai người cùng chia sẽ nhaucác kiến thức riêng thường tác động làm nảy sinh các kiến thức tăng thêm đốivới mỗi người và gây tác động cải thiện hiệu suất của công ty

Chúng ta cần lưu ý rằng, nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnhtranh cho công ty Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo

và đáng giá Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực không có công ty nào khác

có được Một nguồn lực đáng giá là nguồn lực giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ

về sản phẩm của công ty

STT Nguồn Nội dung

Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của

nó cao hơn tỷ lệ bình quân của ngành Và công ty có một lợi thế cạnh tranhbền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài

Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty và do đóbiểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không: lượng giá trị mà các khách hàngcảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty và chi phí sản xuất của nó

Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiếnlược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với cáccông ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trịvượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạokhác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trảmột mức giá tăng thêm

 Các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh

Như chúng ta đã thấy, bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: Hiệuquả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Chúng là những khối

chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể làm theo, bất kể công ty

đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì

Chất lượng vượt trội

Lợi thế cạnh tranh

- Chi phí thấp

- Khác biệt

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Cải tiến vượt trội

Hiệu quả

vượt trội

Hình 1.5: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

- Hiệu quả vượt trội

Nếu coi doanh nghiệp như một hệ thống chuyển hóa các đầu vào thànhđầu ra thì cách đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượng các đầu racho các đầu vào Trong đó, đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như laođộng, đất đai, vốn, quản trị và bí quyết công nghệ; đầu ra là các hàng hóa vàdịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất Một công ty được xem là có hiệu quả khi

nó cần càng ít đầu vào để sản xuất ra một đầu ra nhất định Như vậy, hiệu quả

sẽ giúp công ty đạt được lợi thế chi phí thấp

Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty,

đó là năng suất lao động Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quảđầu ra tính trên đầu một công nhân Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi,

công ty nào có năng suất lao động cao nhất trong ngành thì sẽ có chi phí sảnxuất thấp nhất Nói cách khác, công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.

- Chất lượng vượt trội

Các sản phẩm có chất lượng là các sản phẩm được thực hiện đúng vớithiết kế và làm tốt thiết kế

Tác động của chất lượng sản phẩm cao ảnh hưởng đến lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp gồm 2 phần:

Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá

trị của sản phẩm trong mắt khách hàng và do đó cho phép doanh nghiệp đòihỏi được mức giá cao hơn Từ sự nâng cao về nhận thức về giá trị này chophép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn

Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí

thấp hơn Chất lượng cao sẽ làm giảm bớt thời gian lao động lãng phí, giảmbớt sản phẩm khuyết tật và thời gian sửa chữa các khuyết tật làm cho năngsuất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn Như vậy, chất lượng sảnphẩm cao không chỉ để công ty đòi hỏi mức giá cao hơn về sản phẩm củamình mà còn hạ thấp chi phí

Hiện nay, chất lượng được xem là điều cốt tử, điều bắt buộc để tổ chứccông ty tồn tại chứ không còn được coi như là một cách thức để tạo lợi thếcạnh tranh nữa Trong nhiều ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộctuyệt đối để tồn tại

Công cụ chính để đạt được chất lượng vượt trội là quản trị chấtlượng toàn diện (Total Quality Managerment - TQM), một triết lý quản trịtập trung vào cải thiện chất lượng sản phẩm hay dịch vụ và hướng tất cả cáchoạt động của công ty hướng đến mục tiêu này

Khái niệm về quản trị chất lượng toàn diện lần đầu tiên được pháttriển bởi một số tư vấn Mỹ, bao gồm H W Edwards Deming, Joseph Juran

và V Faigenbaum Triết lý cơ bản của TQM, được phát triển bởi Deming,dựa trên chuỗi tương tác gồm 5 bước sau: Cải thiện chất lượng nghĩa làgiảm chi phí bởi vì ít phải làm lại, ít sai sót hơn, ít chậm trễ hơn, sử dụngthời gian và vật liệu ít hơn Hệ quả là năng suất được cải thiện Chất lượngtốt hơn dẫn đến thị phần lớn hơn và cho phép công ty tăng giá Chất lượnglàm tăng tính sinh lợi của công ty và cho phép nó duy trì hoạt động kinhdoanh Như vậy công ty tạo ra nhiều việc làm hơn.

- Cải tiến vượt trội

Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức

mà công ty vận hành hay sản xuất ra sản phẩm của nó Cải tiến bao gồmnhững tiến bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất,

hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các chiến lược

Cải tiến được xem là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh.Về dàihạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bởi sự cải tiến Mặc

dù không phải tất cả các cải tiến đều thành công nhưng cải tiến là nguồn lựcchủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì cải tiến tạo nên sự độc đáo cho sảnphẩm, những thứ mà đối thủ cạnh tranh không có Tính độc đáo này cho phépcông ty tạo sự khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng thêm chosản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ

Tuy nhiên, qua thời gian thì các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chướcthành công của người cải tiến Do đó, các công ty cải tiến cần tạo dựng được

sự trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ trong quá trình cải tiến và hỗ trợ cho quátrình quản trị, tạo ra khó khăn cho những kẻ bắt chước

- Đáp ứng khách hàng vượt trội

Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện vàthỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Như vậy

thì khách hàng mới cảm nhận được giá trị sản phẩm của công ty và công ty cóđược lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt.

Đáp ứng khách hàng bao gồm những khía cạnh cơ bản sau:

Thứ nhất, sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm giúp công ty

đáp ứng khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tínhsản phẩm hiện tại không có Nói cách khác, việc đạt được chất lượng vượt trội

và cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng mộtcách vượt trội

Thứ hai, đáp ứng khách hàng cũng có nghĩa là cung cấp các hàng hóa

dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng cũng như một nhóm kháchhàng đặc biệt

Thứ ba, đáp ứng khách hàng cũng đồng nghĩa với việc quan tâm đến

thời gian đáp ứng khách hàng; đó là thời gian giao hàng, thời gian thực hiệnmột dịch vụ, thời gian thực hiện một đơn hàng, thời gian hàng chờ…

Ngoài ba khía cạnh nêu trên thì thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội,dịch vụ hậu mãi và phát triển vượt trội là những nguồn khác để đáp ứng kháchhàng

Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, sự đáp ứng khách hàng và cải tiến là cácnhân tố quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh Hiệu quả vượt trội chophép công ty giảm thấp chi phí; chất lượng vượt trội cho phép công ty đòi hỏigiá cao hơn và giảm thấp chi phí; đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép đòihỏi mức giá cao hơn và sự cải tiến có thể dẫn đến giá cao hơn và chi phí đơn

vị thấp hơn Bốn nhân tố này cùng nhau giúp công ty tạo ra giá trị cao hơnbằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của nó so với cácđối thủ, cho phép công ty làm tốt hơn đối thủ của mình