Quản trị rủi ro tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại ngân hàng đầu tư và phát triển chi nhánh đắk nông

Để đạt được những chỉ tiêu kinh doanh, trung tâm cần phải có chiến lược rõ ràng để phát huy thế mạnh cạnh tranh, khắc phục các nhược điểm, hạn chế trong quá trình hoạt động... Mục tiêu n

NGUYỄN TÔN VĂN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRẢ TRƯỚC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT

- ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2019-2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2019

NGUYỄN TÔN VĂN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRẢ TRƯỚC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Những số liệu, dữ liệu và kết quả đưa ra trong luận văn là trung thực

và nội dung luận văn chưa từng được ai công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Người cam đoan

Nguyễn Tôn Văn

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

8 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7 1.1.1 Các khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh 10

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 11

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

12

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN VÀ QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRẢ TRƯỚC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - ĐĂK

LĂK 24

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐĂK LĂK 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của TTKD VNPT Đăk Lăk 24

2.1.3 Cơ cấu tố chức của TTKD VNPT Đăk Lăk 25

2.1.4 Các dịch vụ viễn thông cung cấp 26

2.2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRẢ TRƯỚC CỦA TTKD VNPT - ĐĂK LĂK 30

2.2.1 Chiến lược hiện tại 30

2.2.2 Tổng hợp các yếu tố môi trường của công ty 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRẢ TRƯỚC TẠI TTKD VNPT - ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2019-2025 55

3.1 ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT ĐĂK LĂK 55

3.1.1 Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông của nhà nước 55

3.1.2 Định hướng phát triển của Tập đoàn VNPT 55

3.2 XÁC ĐỊNH NHU CẦU KHÁCH HÀNG 56

3.3 XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG 59

3.4 ĐÁNH GIÁ SỰ PHÙ HỢP CỦA CHIẾN LƯỢC 60

3.5 CHIẾN LƯỢC CỦA DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRẢ TRƯỚC CỦA

VINAPHONE 62

3.6 MỘT SÔ KIẾN NGHỊ 75

3.6.1 Với UBND tỉnh Đăk Lăk 75

3.6.2 Với Tập đoàn Bưu chính-Viễn thông Việt Nam 75

3.6.3 Với Công ty Vinaphone 77

3.6.4 Một số kiến nghị đối với VNPT Đăk Lăk 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 78

KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

GSM Hệ thống thông tin di động toàn cầu

R&D Nghiên cứu và phát triển

SWOT Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức

VT-CNTT Viễn thông – Công nghệ thông tin

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp theo quan điểm

của Michael E Porter 18

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 19

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 20

Bảng 2.1: Thống kê phát triển thuê bao của các loại dịch vụ của VNPT Đắk Lắk từ năm 2016-2018 28

Bảng 2.2 Số lượng ấn phẩm cung cấp ra thị trường năm 2018 34

Bảng 2.3 Hoạt động quan hệ cộng đồng năm 2018 35

Bảng 2.4: Chương trình ưu đãi gói di động trả trước của VNPT 36

Bảng 2.5: Gói di động trả trước của VNPT hạng thương gia 37

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh tại TTKD VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2016 – 2018 38

Bảng 2.7: Chương trình chăm sóc khách hàng hàng năm (2016 - 2018) 40

Bảng 2.8: Chăm sóc khách hàng năm 2018 41

Bảng 2.9: Kênh phân phối của TTKD VNPT Đắk Lắk năm 2016-2018 42

Bảng 2.10: Phân loại khách hàng theo doanh thu cước (2016 - 2018) 47

Bảng 2.11: Nguồn lực tài chính của VNPT - Đắk Lắk đến năm 2018 49

Bảng 2.12: Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của VNPT - Đắk Lắk 51

Bảng 3.1: Báo cáo tình hình triển khai dịch vụ MNP 65

Bảng 3.2: Mục tiêu tăng khách hàng Port IN MNP 70

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Tiến trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 12Hình 1.2: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael M Porter (1985) 21Hình 2.1: Mô hình tổ chức của TTKD VNPT - Đắk Lắk 25

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong cơ chế thị trường, việc thành công của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh của mình, trong đó có thị trường viễn thông Thị trường điện thoại di động hiện nay đang cạnh tranh rất gay gắt nên muốn giữ vững và gia tăng thị phần, các doanh nghiệp buộc phải phát huy lợi thế cạnh tranh và có những chiến lược kinh doanh đúng đắn Những sai lầm về mặt chiến lược trong kinh doanh có thể dẫn tới những hệ lụy cho một doanh nghiệp lớn Do đó, các doanh nghiệp viễn thông cần phải chú trọng nhiều hơn nữa vào việc đầu tư và nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh và thực thi các chiến lược đó một cách triệt

để

Hơn nữa, sự phát triển và bùng nổ về khoa học, công nghệ đang bước sang thế hệ thứ 4 với việc Việt Nam đã tham gia hội nhập sâu rộng với thế giới thì các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin lại càng phải bứt phá, sáng tạo hơn nữa để có thể đứng vững trên thị trường

Trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk là một đợn vị thuộc VNPT Đăk Lăk Với đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt huyết, sáng tạo, năng động, tác phong làm việc chuyên nghiệp, VNPT Đắk Lắk luôn hoàn thành các chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, những năm gần đây, do cạnh tranh gay gắt giữa các tập đoàn viễn thông trong và ngoài nước, đặc biệt là trong lĩnh vực thuê bao di động trả trước, VNPT Đắk Lắk cũng đang gặp khó khăn trong kinh doanh và thu hút khách hàng Để đạt được những chỉ tiêu kinh doanh, trung tâm cần phải có chiến lược rõ ràng để phát huy thế mạnh cạnh tranh, khắc phục các nhược điểm, hạn chế trong quá trình hoạt động

Vì các lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài Chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk giai đoạn 2019 - 2025 làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk giai đoạn 2016 - 2018

- Đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk giai đoạn 2019 - 2025

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp là gì?

- Hiện nay, thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk đang diễn ra như thế nào?

- Chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước nào phù hợp với mục tiêu và nguồn lực hiện tại của Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lăk?

- Để xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk trong thời gian tới, cần thực hiện những giải pháp nào để thực hiện chiến lược đã hoạch định?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lăk

4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian: Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk

+ Phạm vi thời gian: Luận văn phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk giai đoạn 2016-2018, đề xuất chiến lược đến năm 2025

+ Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lăk

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn, tác giả đã sử dụng các biện pháp sau:

- Phương pháp phân tích để làm rõ môi trường bên trong, bên ngoài, SWOT để biết được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, sẽ giúp công ty đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý

- Phương pháp tổng hợp các số liệu thứ cấp từ các báo cáo của Tập đoàn VNPT, VNPT Đắk Lăk, Trung tâm kinh doanh VNPT Đăk Lăk, các doanh nghiệp viễn thông – công nghệ thông tin khác trên địa bàn tỉnh Đắk Lăk, các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, trang website liên quan đến đề tài,

- Phương pháp so sánh chiến lược kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk với các các đơn vị thành viên khác của VNPT cũng như các công ty viễn thông – công nghệ thông tin khác để có thể đưa ra các đánh giá đúng đắn nhất về thực trạng hoạch định kinh doanh của công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học: Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn: Luận văn sẽ cung cấp cho Ban Giám đốc của Trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước trong thời gian qua; từ đó giúp Ban Giám đốc biết được và có các phương hướng kinh doanh tốt hơn trong thời gian tới

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước được thực hiện về chiến lược kinh doanh như sau:

Trần Hùng Lam (2011) nghiên cứu về Chiến lược Marketing của công

ty truyền hình số vệ tinh Việt nam chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015, Trường

Đại học Cần Thơ Bài viết này, tác giả đã nêu ra những lợi thế to lớn của Cần Thơ trong việc xây dựng chiến lược marketing Việc xây dựng chiến lược marketing cho Công ty truyền hình số vệ tinh Việt Nam – chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015 sẽ giúp công ty trở thành dịch vụ truyền hình trả tiền hàng đầu tại thành phố Cần Thơ; đáp ứng nhu cầu giải trí và thị hiếu đa dạng của khán giả truyền hình và cung cấp dịch vụ truyền hình mới mẻ với nội dung hấp dẫn

và đa dạng, phương thức lạ, một dịch vụ độc đáo, một thương hiệu mạnh Bài viết đã sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận SWOT để đánh giá và đưa ra các giải pháp cũng như xây dựng chiến lược marketing phù hợp [10]

Nguyễn Trần Quyết (2016) với đề tài Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn 2015-2020, Trường Đại học

Bách khoa Hà Nội Luận văn tập trung nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh của VNPT Đắk Lắk trong xu hướng hội nhập, cạnh tranh hiện nay, phân tích, đánh giá môi trường nội bộ để xác định các cơ hội và nguy cơ môi trường đem đến, xác định điểm mạnh, điểm yếu của VNPT Đắk Lắk để từ đó đưa ra một số đề xuất lựa chọn về chiến lược kinh doanh cho VNPT Đắk Lắk trong thời gian tới [12]

Hoàng Ngọc Anh (2015) với đề tài Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2015-2020,

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Nghiên cứu tập trung nghiên cứu các

nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; vận dụng một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh để lựa chọn chiến lược phát triển cho công ty công trình Viettel trong thời gian 5 năm từ 2015-

2020 và sau đó, lựa chọn chiến lược tổng quát; xây dựng chiến lược hỗ trợ, các chính sách và giải pháp thực hiện chiến ược và ước lượng hiệu quả của chiến lược [2]

Trần Thị Hồng Hiếu (2017) nghiên cứu về Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư dầu khí Sao Mai – Bến Đình (PVSB), Trường Đại học

Bà Rịa – Vũng Tàu Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh, tác giả đã đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến công ty cổ phần đầu tư dầu khí Sao Mai – Bến Đình (PVSB), từ đó, tiến hành xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh cho công ty và các giải pháp để thực hiện chiến lược đó Luận văn cũng đưa ra một số kết luận từ kết quả thu được về các chiến lược công ty cần theo đuổi [8]

Nguyễn Thị Thu Trang (2013) nghiên cứu về Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư tài chính Hưng Thịnh từ nay đến năm 2017,

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn đã hệ thống hóa và bổ sung cơ

sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh; phân tích thực trạng tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty để từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty [18]

Nhìn chung các công trình nghiên cứu đều tập trung vào phân tích khái quát một số vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing và đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó Tuy nhiên,

do đối tượng nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu khác nhau và các nghiên cứu được thực hiện tại các địa điểm, thời gian khác nhau nên các giải pháp đưa ra cũng khác nhau Hơn nữa, có thể khẳng định, cho đến thời điểm này, chưa có

công trình nghiên cứu nào tiến hành nghiên cứu chiến lược kinh doanh dịch

vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đăk Lăk Do vậy, vấn

đề nghiên cứu của luận văn có tính riêng biệt, không trùng lặp với những

công trình đã công bố

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần: Mục lục, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Đăk Lăk

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Đắk Lắk giai đoạn 2019-2025

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [22]

Như vậy, chiến lược là một kế hoạch thống nhất; toàn diện và được liên kết, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp thực hiện được Chiến lược giúp liên kết tất cả các phần của doanh nghiệp với nhau, bao phủ toàn bộ các lĩnh vực của doanh nghiệp và giúp các thành phần của kế hoạch ăn khớp với nhau

Tóm lại, chiến lược được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị trong chiến lược tổng thể nhất định Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác

định mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để thực hiện mục tiêu đó

b Lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter (2985), lợi thế cạnh tranh “về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua, có giá trị đó vượt quá phí tổn của xí nghiệp” [26] Theo ông, cái mà xí nghiệp tạo ra lớn hơn chi phí

xí nghiệp bỏ ra và khách hàng đã tìm thấy lợi khi quyết định chọn sản phẩm của xí nghiệp đó chính là lợi thế cạnh tranh mà xí nghiệp biết tận dụng và đạt được mục đích

Việc tạo ra lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào phạm vi cạnh tranh hoặc trên toàn bộ thị trường Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định lợi thế của mình mới có thể giành được thắng lợi Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh:

- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh gồm các yếu tố sản xuất như đất đai, vốn và lao động

- Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức giá thậm chí cao hơn đối thủ

c Các cấp chiến lược

Theo Garry D Smith (1985), có 03 cấp chiến lược như sau [26]:

- Chiến lược cấp công ty: xác định rõ mục tiêu, các mục tiêu của công

ty, các hoạt động kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách

và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu của công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: để xác định việc lựa chọn sản phẩm, dạng cụ thể trên thị trường cho các hoạt động kinh doanh riêng trong

nội bộ công ty và xác định xem công ty nên cạnh tranh thế nào với các đối thủ khác

- Chiến lược cấp bộ phận hay chiến lược chức năng: để tranh thủ sự hỗ trợ bố trí của các chiến lược cấp công ty và tập trung vào các lĩnh sản xuất, kinh doanh của công ty

Đối với một số công ty, còn có thêm một loại chiến lược, chiến lược toàn cầu

d Chiến lược kinh doanh

Theo Fred.R David (1995), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được các cơ hội và thách thức từ bên ngoài [23]

Theo định nghĩa này, chiến lược kinh doanh có liên quan đến các mục tiêu của công ty Đây là điều mà các nhà quản trị phải quan tâm Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty

Thứ hai, chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng

lẻ, đơn giản mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Thứ ba, chiến lược kinh doanh phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của công ty kết hợp với những thời cơ, thách thức từ môi trường

Thứ tư, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực khác nhau, tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời

kỳ

Theo Fred R.David (1995): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó [23]

Theo Micheal Porter (2008): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ [27]

Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện [29]

Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:

Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công

ty

Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

e Dịch vụ di động trả trước

Theo Khoản 1 Điều 3 Thông tư 04/2012/TT-BTTTT quy định về quản

lý thuê bao di động trả trước do Bộ Thông tin và Truyền thông ban hành,

“dịch vụ di động trả trước (hay Dịch vụ viễn thông di động mặt đất trả trước)

là dịch vụ mà người sử dụng dịch vụ phải trả tiền trước cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động thông qua hình thức nạp tiền vào tài khoản thuê bao di động được gán với thẻ SIM trả trước hoặc máy đầu cuối di động trả trước (loại không dùng thẻ SIM) hoặc các hình thức tương tự khác” [5]

1.1.2 Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Mục tiêu của chiến lược: xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai

- Yêu cầu của chiến lược gồm:

+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối

ưu các nguồn lực của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ, đảm bảo an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh phải dự báo được xu thế phát triển và phải có tính linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra

ưu thế lâu dài

+ Chiến lược được phản ánh như một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, phù hợp thực tế của doanh nghiệp và lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài trong tương lai thường từ 5 đến 10 năm

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhìn thấy các cơ hội, thách thức để đưa ra các chính sách phù hợp, đạt được các mục tiêu đề ra

- Giúp các nhà quản trị dự báo các rủi ro ở hiện tại và tương lai

- Giúp các nhà quản trị sử dụng nguồn lực hiện có một cách hiệu quả và phân bổ hợp lý

- Giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hơp với nhau nhịp nhàng, phát huy được tính chủ động để đạt được mục tiêu chung

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hình 1.1: Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo hình 1.1, tiến trình xây dựng kinh doanh gồm 05 bước, chia thành

03 giai đoạn như sau [26]:

+ Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp

+ Giai đoạn 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

+ Giai đoạn 3: Xây dựng chiến lược gồm đề xuất chiến lượt tổng quát, chiến lược bộ phận, giải pháp xây dựng ý đồ chiến lược đã chọn, đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai ý đồ chiến lược

Các bước trong tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh được cụ thể như sau:

- Xác định tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh của doanh nghiệp thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai cho doanh nghiệp; là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng, lý tưởng trong tương lai và là những điều mà doanh nghiệp muốn hướng tới hoặc trở thành Tầm nhìn rất quan trọng giúp

cá nhân và tổ chức biết mình sẽ đi về đâu

Sứ mệnh xác định rõ khách hàng, các quy trình quan trọng và giúp định hướng cho doanh nghiệp biết mức độ hoạt động cần triển khai

Xác định tầm

nhìn và sứ

mệnh

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Xác định mục tiêu

Lựa chọn chiến lược

Tổ chức thực thi chiến lược

Nếu tầm nhìn tập trung vào tương lai thì sứ mệnh tập trung vào hiện tại

- Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài gồm các yếu tố như:

+ Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên gồm năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước Những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp

+ Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm làm cho chúng đôi khi không nhận ra Những yếu tố xã hội gồm chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu chồng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân số, tôn giáo,

+ Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp đến các doanh nghiệp Do các yếu tố này tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc kỹ để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng của kinh tế gồm:

Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến yếu tố “cầu” đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng hóa của mình

Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu

tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu bởi nó quyết định đến tính khả thi của chiến lược

Tỷ lệ hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước ngoài Thay đổi vè tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ này có thể gây xáo trộn nền kinh tế, khiến nền kinh tế bị tăng chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy, các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nê khó dự đoán

Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài, đồng thời cũng nâng cao sự cạnh trnh ở thị trường trong nước

+ Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép kinh doanh chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa và năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại, nếu trình độ công nghệ thấp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm, cùng với đó là giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Có thể thấy, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, nhờ đó giúp tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay vốn, tăng lợi nhuận và tăng hiệu quả kinh doanh

- Phân tích môi trường ngành

+ Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không

ở trong ngành nhưng có khả năng tham gia vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới

và mong muốn giành được một thị phần ổn định Vì vậy, những công ty đang hoạt động luôn muốn tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn có thể tham gia cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của họ bất cứ lúc nào

Tuy nhiên, có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn tham gia vào ngành như:

Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

Khó khăn về giảm chi phí Đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi gia nhập vào thị trường ngành Lợi thế này bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích lũy kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn định của doanh nghiệp, các mối quan hệ trên thị trường

Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm

+ Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại Loại sản phẩm này có thể của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng mục đích thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Đây được coi là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Như vậy, sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn Nó giới hạn mức giá của doanh nghiệp có thể định ra và do

đó, nó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá, làm chủ thị trường và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Đặc biệt, sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

+ Đối thủ cạnh tranh: là những đối tượng có cùng phân khúc khách hàng, cùng sản phẩm, giá tương đồng, có sức mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc thị trường Trên thị trường kinh doanh, dịch vụ hiện nay, hầu như ngành nghề, lĩnh vực nào cũng có đối thủ cạnh tranh, chỉ khác là ít hay nhiều, mạnh hay yếu

+ Sức ép về giá của khách hàng: Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua yếu thế, các doanh nghiệp sẽ lợi dụng yếu thế này

để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Sức ép từ khách hàng có thể dựa trên một số chỉ tiêu như:

Khách hàng có tập trung hay không

Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không

Mức độ chung thủy của khách hàng

Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

Chi phí chuyển đổi

Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

+ Sức ép về giá của nhà cung cấp: Đây là yếu tố được xem là sự đe dọa với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng hóa được cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành

và chất lượng sản phẩm, vì vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải tạo dựng quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư, thiết bị

và tài chính Các doanh nghiệp cũng phải tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến tình trạng độc quyền, nên buộc phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhiều nhà cung cấp Các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng như tương ứng với các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng như:

Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp

Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không

Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi

- Hình thành chiến lược

Xác định, đánh giá các lựa chọn chiến lược; phát triển mô hình kinh doanh phù hợp có thể định vị doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có lợi nhuận; xác định kỳ vọng của các bên liên quan và xác định các mục tiêu rõ ràng, thách thức; chuẩn bị chương trình, chính sách và kế hoạch thực hiện chiến lược; Thiết lập cấu trúc tổ chức, quy trình ra quyết định, hệ thống thông tin và kiểm soát, tuyển dụng và đào tạo hỗ trợ tốt cho chiến lược; Phân bổ nguồn lực để phát triển năng lực cạnh tranh cốt lõi; Lập kế hoạch và phản ứng với các yếu tố bất ngờ hoặc thay đổi của môi trường

* Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E Porter

[26]

Bảng 1.1: Ma trận chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp theo quan

điểm của Michael E Porter

Ưu thế cạnh tranh Giá thành thấp hơn Khác biệt hóa sản

phẩm Nội dung Quy mô lớn Chiến lược chi phối

bằng giá thành

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Quy mô nhỏ Chiến lược đặt trọng

tâm vào giá thành

Chiến lược đặt trọng tâm vào sự khác biệt hóa sản phẩm

- Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: Đây là chiến lược sử dụng chi

phí thấp để tạo ra lợi thế về giá thành sản phẩm, nhằm thu hút phân khúc khách hàng nhạy cảm về giá Chi phí thấp cũng giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình của ngành cho dù cạnh tranh mạnh

mẽ Nhờ đó, doanh nghiệp có sức tự vệ trước sức cạnh tranh của đối thủ, bởi các đối thủ khác đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa: Đây là chiến lược tạo ra các sản phẩm, dịch

vụ khác biệt với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng Nếu đạt được khác biệt hóa, doanh nghiệp sẽ thiết lập được một vị trí vững chắc trước đối thủ cạnh tranh và có được lượng khách hàng trung thành, từ đó làm giảm sự nhạy cảm về giá

- Chiến lược trọng tâm: là chiến lược chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng, một nhóm sản phẩm hay một thị trường cụ thể Chiến lược này được thực hiện nếu doanh nghiệp muốn thực hiện một mục tiêu hẹp tốt hơn đối thủ cạnh tranh với mục tiêu lớn hơn

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN VÀ QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để đánh giá các yếu tố bên ngoài, ta dùng ma trận EFE [19]

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố quan trọng bên ngoài Mức quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu

bên ngoài ảnh hưởng đến doanh

phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) [19]

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố quan trọng bên ngoài Mức độ

quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ

yếu trong nội bộ của doanh nghiệp

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB

Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

Ma trận này dùng để đánh giá các yếu tố bên trong và đƣợc sử dụng nhiều trong quản trị chiến lƣợc Việc lập ma trận này giúp các nhà quản trị chiến lƣợc biết đƣợc khả năng phản ứng, các điểm mạnh, điểm yếu của doan nghiệp mình, từ đó giúp doanh nghiệp điều chỉnh đƣợc các điểm yếu và tìm ra giải pháp khắc phục, cải tiến

- Ma trận SWOT [19]

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

(liệt kê những cơ hội)

T: Nguy cơ (liệt kê những nguy cơ) S: Điểm mạnh

(liệt kê những điểm

mạnh)

Các chiến lƣợc SO

Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lƣợc ST

Sử dụng những điểm mạnh để hạn chế nguy

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB

Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành bốn nhóm chiến lƣợc sau:

- Chiến lƣợc SO (điểm mạnh – cơ hội): Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài

- Chiến lƣợc ST (điểm mạnh – thách thức): Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

- Chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội): Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

- Chiến lược WT (điểm yếu – thách thức): Các chiến lược này cải thiện điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael M Porter (1985) [26]

Mô hình này được sử dụng để phân tích môi trường ngành và cạnh tranh của doanh nghiệp 05 lực lượng cạnh tranh được thể hiện trong hình dưới đây:

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael M Porter (1985)

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập

+ Đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh giữa các doah nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra

+ Khách hàng: Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho DN cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp

Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng

họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau

+ Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi

họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết

+ Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm của các DN cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó

và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp với một số nội dung chính như các khái niệm cơ bản như chiến lược, lợi thế cạnh tranh; mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh; vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp Nội dung tiếp theo là tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh và các phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược Đây là các nội dung quan trọng để tác giả sử dụng làm cơ sở phân tích chiến lược kinh doanh dịch vụ di động trả trước tại TTKD VNPT – Đắk Lắk trong Chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRẢ TRƯỚC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH

VNPT - ĐĂK LĂK 2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐĂK LĂK

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Với chiến lược “Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả”, Tập đoàn VNPT

đã thành lập hai đơn vị trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk là VNPT Đắk Lắk và Trung tâm Kinh doanh VNPT – Đắk Lắk với sự điều phối chung của Trưởng đại diện của VNPT trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk để không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm cải thiện cách mà khách hàng của chúng tôi kết nối với thế giới của họ, ở nơi họ sống, làm việc và vui chơi

Trung tâm kinh doanh (TTKD) VNPT - Đắk Lắk là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT- VIN PHONE) Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk được thành lập từ ngày 01/10/2015 theo quyết định số 827/QĐ-VNPT VNP-NS, trên cơ sở tổ chức triển khai đề án 888/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ V/v phê duyệt đề

án tái cấu trúc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông giai đoạn 2014-2015

Hiện nay, TTKD VNPT Đắk Lắk là nhà cung cấp các sản phẩm, dịch

vụ di động tiên tiến, internet tốc độ cao, dịch vụ truyền hình đa phương tiện

và các giải pháp công nghệ thông tin thông minh cho cá nhân, doanh nghiệp,

tổ chức trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của TTKD VNPT Đăk Lăk

TTKD VNPT Đắk Lắk - đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam có tư cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình

- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh;

- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin (CNTT) theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu khách hàng

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông – CNTT

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, chính quyền địa phương và cấp trên

- Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tập đoàn cho phép

- Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

2.1.3 Cơ cấu tố chức của TTKD VNPT Đăk Lăk

- Bộ máy quản lý của TTKD VNPT Đắk Lắk được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng

Đài

Hỗ trợ Khách hàng

18 Phòng bán hàng khu vực

Phòng Khách hàng

Tổ chức – Doanh nghiệp

B N GIÁM ĐỐC

Bộ máy tổ chức của TTKD VNPT - Đắk Lắk có 23 đơn vị trực thuộc, gồm 3 phòng chức năng tham mưu, 01 đài hỗ trợ khách hàng thực hiện nhiệm

vụ gián tiếp (hỗ trợ khách hàng) và 19 phòng bán hàng sản xuất trực tiếp

2.1.4 Các dịch vụ viễn thông cung cấp

Là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn bưu chính Viễn thông Việt Nam, doanh nghiệp hàng đầu về viễn thông – CNTT, TTKD VNTP Đắk Lắk thực hiện cung cấp các giải pháp tổng thể về cơ sở hạ tầng các dịch vụ viễn thông – CNTT cho nhiều khu công nghệ cao, khu đô thị, văn phòng, cơ quan và trung tâm thương mại trên địa bàn tỉnh Hiện nay, hạ tầng mạng lưới rộng khắp của TTKD VNPT Đắk Lắk được triển khai tới 100% các xã trên toàn tỉnh Hệ thống giám sát quản lý chất lượng cao hiện đại kịp thời hỗ trợ, đảm bảo các dịch vụ luôn hoạt động tốt, đảm bảo an toàn thông tin ở mức độ cao; dịch vụ phong phú và luôn được đổi mới với các loại hình dịch vụ

- Điện thoại cố định

+ Dịch vụ điện thoại cơ bản: Khách hàng dùng điện thoại cố định quay

số truyền thống Bao gồm điện thoại nội hạt, điện thoại liên tỉnh, điện thoại quốc tế IDD

+ Dịch vụ điện thoại cố dịnh không dây Gphone: Sử dụng các dịch vụ như điện thoại cố định thông thường nhưng không cần phải kéo dây cáp điện thoại vì dùng chung trạm phát sóng của mạng di động Vinaphone

+ Dịch vụ điện thoại VoIP 171, 1717, 1719: Đây là dịch vụ điện thoại theo phương thức IP (Internet protocol) với phạm vi liên lạc liên tỉnh, quốc tế tương tự dịch vụ điện thoại thông thường nhưng với giá cước rẻ, chất lượng ở mức chấp nhận được Khách hàng sử dụng chỉ thêm mã 171, 1717, 1719 trước cách gọi thông thường

+ Dịch vụ nhắn tin cố định: Là dịch vụ cho phép thuê bao điện thoại cố định nhận và nhắn tin với nhau dưới dạng văn bản (text) hoặc với thuê bao điện thoại di động

+ Dịch vụ cộng thêm: Khách hàng dùng điện thoại cố định cộng thêm các dịch vụ: Chuyển cuộc gọi tạm thời, báo thức tự động, hiển thị số gọi đến,…

- Điện thoại di động mạng Vinaphone: Đây là mạng điện thoại di động

sử dụng công nghệ GSM với hai loại khách hàng sử dụng:

+ Thuê bao trả trước: Sử dụng các loại thẻ trả trước và trừ tiền dần trong tài khoản simcard khi sử dụng Bao gồm các loại: VinaCard, VinaDaily, VinaXtra…

+ Thuê bao trả sau: Thanh toán sau khi sử dụng tiền thuê bao và cước phát sinh

+ Ngoài ra còn có các dịch vụ gửi, nhận tin nhắn SMS cũng như các dịch vụ gia tăng của Vinaphone như: Chuyển vùng quốc tế, thông báo cuộc gọi nhỡ, nạp tiền bằng mã thẻ trả trước…

- Dịch vụ Internet

+ Dịch vụ MegaVNN: Là dịch vụ truy nhập Internet băng rộng dựa trên công nghệ ADSL Dịch vụ này được cung cấp trên đường cáp điện thoại và cho phép người sử dụng truy nhập Internet 24/24 với tốc độ cao mà không ảnh hưởng đến việc sử dụng điện thoại và fax

+ Dịch vụ FiberVNN: Là công nghệ truy cập Internet hiện đại nhất với đường truyền dẫn hoàn toàn bằng cáp quang đến địa chỉ thuê bao giúp khách hàng sử dụng được đa dịch vụ trên mạng viễn thông chất lượng cao, kể cả dịch vụ truyền hình giải trí

+ Dịch vụ Metronet: Là dịch vụ của mạng đô thị băng rộng kết nối các khu công nghiệp, thương mại lớn, các công viên phần mềm, khu công nghệ

cao, các khu đô thị mới, các khu cao ốc văn phòng với các điểm tập trung lưu lượng truyền số liệu Metronet phục vụ đắc lực nhu cầu kết nối của các cơ quan quản lý nhà nước để phục vụ mục tiêu chính phủ điện tử, cải cách hành chính, đồng thời cung cấp hạ tầng xây dựng các mạng dùng riêng có băng thông rộng, đa dịch vụ cho doanh nghiệp, các ngân hàng, các tổ chức tài chính

và các trường đại học

+ Dịch vụ MegaWan: Là dịch vụ kết nối mạng máy tính tại nhiều điểm

cố định khác nhau trên diện rộng của các tổ chức, doanh nghiệp Đây là mạng riêng ảo kết nối mạng riêng nội hạt, liên tỉnh, quốc tế để truyền số liệu, truyền

dữ liệu thông tin rất tiện lợi và đáng tin cậy cho doanh nghiệp trong kinh doanh MegaWan rất cần thiết cho các tổ chức doanh nghiệp có nhiều chi nhánh, nhiều điểm giao dịch cần phải kết nối truyền dữ liệu như ngân hàng, bảo hiểm, hàng không, công ty chứng khoán…

+ Dịch vụ MyTV: Là dic h vu truyền hình tương tác MyTV là dịch vụ truyền hình qua giao thức Internet dựa trên công nghệ IPTV (Internet Protocol Television), tín hiệu truyền hình được chuyển hóa thành tín hiệu IP, truyền qua hạ tầng mạng băng thông rộng của VNPT đến thiết bị đầu cuối STB (Set – top – box: bộ giải mã tín hiêụ truyền hình) và tới TV của khách hàng

Bảng 2.1: Thống phát triển thu ao của các loại dịch vụ của VNPT

Đắk Lắk từ năm 2016-2018

Tổng phát triển thu

bao Thuê bao 192.438 870.589 679.739

Điện thoại cố định Thuê bao 33.805 29.911 26.467

Vinaphone trả sau Thuê bao 79.595 55.202 74.365

Vinaphone trả

Tổng thu ao

hiện c Thuê bao 1.521.340 3.201.660 3.067.438

Điện thoại cố định Thuê bao 885.312 791.047 719.445 Điện thoại Gphone Thuê bao 53.209 43.218 310.869 Vinaphone trả sau Thuê bao 229.403 240.053 268.048 Vinaphone trả

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của TTKH VNPT Đắk

Lắk giai đoạn 2016-2018

Nhìn chung, số lượng điện thoại Gphone, Vinaphone trả sau, FiberVNN có xu hướng tăng; trong khi điện thoại cố định; Vinaphon trả trước; MegaVNN hay MyTV lại có xu hướng giảm Đặc biệt là dịch vụ di động trả trước, đối tượng nghiên cứu chính trong luận văn này có xu hướng giảm từ 1.769.139 năm 2017 xuống 1.381.967 năm 2018, giảm 387.172 thuê bao (tương đương với 21,88%) Nguyên nhân là do nhiều đối thủ cạnh tranh như Vietel hay Mobifone liên tục đưa ra các chính sách giá cước hấp dẫn, linh

hoạt và thu hút thêm nhiều khách hàng, thậm chí có cả khách hàng vốn có của Vinaphone

2.2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRẢ TRƯỚC CỦA TTKD VNPT - ĐĂK LĂK

2.2.1 Chiến lược hiện tại

Hiện tại, TTKD VNPT – Đắk Lắk đang thực hiện hai chiến lược đó là chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa

a Khách hàng hiện tại của trung tâm

Dân số Đắk Lắk theo thống kê năm 2017 là 1.896.578 người, trong đó dân số ở khu vực đô thị là 464.357 người Thu nhập bình quân đầu người của người dân Đắk Lắk năm 2017 là 56,5 triệu đồng/năm Nền kinh tế được đánh giá tăng trưởng ổn định Đời sống của người dân ngày càng được nâng cao Đây là cơ hội lớn cho TTKD VNPT - Đắk Lắk triển khai kinh doanh dịch vụ

di động trả trước

Hiện tại, TTKD VNPT - Đắk Lắk có khoảng 10.000 khách hàng, trong

đó khách hàng thân thiết, đã và đang sử dụng nhiều dịch vụ của trung tâm chiếm tới 60% Nhìn chung, tỷ lệ người dân sử dụng dịch vụ di động trả trước tại Đắk Lắk khá cao, điều này được thể hiện qua thời gian và tỷ lệ khách hàng

sử dụng các dịch vụ của TTKD VNPT - Đắk Lắk với nhiều dịch vụ khác nhau như di động, mạng Internet, truyền hình cáp,…

Đối thủ cạnh tranh

Hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong dịch vụ di động trả trước của TTKD VNPT - Đắk Lắk là Vietel và Mobifone

Mạng Điện thoại di động Viettel

Tại thị trường trong tỉnh, mạng điện thoại di động Viettel bắt đầu khai thác từ khoảng tháng 9 năm 2004 Cùng sử dụng công nghệ GSM, từ đó đến nay đã được gần 13 năm Do vậy Viettel chiếm thị phần rất lớn tại địa bàn

tỉnh Với tiềm lực mạnh, mạng lưới rộng khắp, chương trình quảng cáo quy

mô hiệu quả, tâm lý khách hàng sử dụng Viettel đã từ lâu “Sóng khỏe, cước

rẻ, khuyến mại nhiều” đã đi vào tâm trí khách hàng Tuy nhiên hiện nay cách suy nghĩ trên thì cũng đã thay đổi nhiều

Đánh giá chung về mạng Viettel:

Sản phẩm đa dạng: không những cung cấp dịch vụ thông tin di động

mà còn cung cấp cả thiết bị đầu cuối như máy điện thoại, máy tính …

Là doanh nghiệp trực thuộc nhà nước nên được nhiều người dân tin dùng, số lượng thuê bao trả trước chiếm khá nhiều

Giá cước liên lạc nội mạng rẻ

 Điểm yếu:

Chất lượng mạng lưới chưa được tốt, hay bị nghẽn mạch

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yếu, chưa thỏa mãn được nhu cầu từ phía khách hàng

Chính sách dành cho đại lý không được coi trọng và đánh giá cao

Mạng Điện thoại di động Mobifone

 Điểm mạnh:

Sản phẩm dịch vụ của Mobifone khá đa dạng và phong phú, nhìn chung

là đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, đủ khả năng cạnh tranh với các nhà mạng khác