Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP tiên phong đến năm 2015

Lý do chọn đề tài Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các biến động của môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong và ngoài nước

Đến cuối năm 2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam bao gồm 1 ngân hàng phát triển, 1 ngân hàng chính sách xã hội, 5 ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng thương mại

có cổ phần chi phối của Nhà nước, 37 ngân hàng thương mại cổ phần, 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 18 công ty tài chính, 12 công ty cho thuê tài chính, 1 Quỹ Tín dụng nhân dân Trung ương, hơn 1.000 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở và 1 tổ chức tài chính vi mô

Ngành Ngân hàng đang ở giai đoạn phát triển hưng thịnh Hàng chục ngàn điểm giao dịch có mặt trên khắp vùng miền đất nước tạo nên mạng lưới dày đặc Sự cạnh tranh trong chính ngành ngân hàng diễn ra rất khốc liệt Bên cạnh đó, các ngân hàng nước ngoài đang trong giai đoạn được dỡ bỏ các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước

và có lợi thế về nhiều mặt như nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, công nghệ kỹ thuật, loại hình dịch vụ,… hứa hẹn sẽ thâm nhập ngày càng sâu và rộng

Sự cạnh tranh trong ngành Ngân hàng ngày càng gay gắt và áp lực lớn cho mỗi một ngân hàng đang đứng trong thị trường mỗi ngày một tăng Các ngân hàng một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình phát triển nhanh của nền kinh tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức

Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB) là một trong những ngân hàng thương mại ra đời

muộn nhất tại Việt Nam, thành lập tháng 05/2008 bởi Công ty cổ phần FPT, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty cổ phần tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) và một số cổ đông khác TPB không đứng ngoài xu thế chung là buộc phải chấp

nhận cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng trong và ngoài nước

Mặc dù mới ra đời nhưng TPB đã xác định phương hướng và lộ trình phát triển rõ ràng, đó là phải vươn lên top 15 trong khối ngân hàng thương mại cổ phần ở Việt Nam vào

năm 2015, do vậy ban lãnh đạo TPB rất quan tâm đến vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Chỉ sau ba năm ra đời, TPB đã đạt được những kết quả khả quan, mạng lưới giao dịch

có mặt tại 07 tỉnh thành lớn của Việt Nam là các khu vực trọng tâm làm nền tảng để phát triển rộng ra các khu vực lân cận và rộng khắp Việt Nam trong đó có tỉnh Đồng Nai Số lượng và chất lượng khách hàng của TPB đang ngày một tăng thêm nhanh chóng

Mặc dù tốc độ phát triển của TPB khá khả quan, nhưng đặt trong bối cảnh các NHTM trong nước đang có bước tăng trưởng lớn về tài sản, quy mô hoạt động, mạng lưới, chất lượng sản phẩm dịch vụ,… Đứng trước những cơ hội và thách thức đó, TPB cần phải đánh giá lại thực trạng hoạt động kinh doanh của mình để xác định những thế mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và thách thức phải đối diện; đồng thời cần phải xác định vị trí của mình trên bản đồ cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay Trên cơ sở đó đưa

ra những định hướng, giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới

Từ những lý do đã nêu, tác giả xin chọn đề tài: “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP Tiên Phong đến năm 2015” với hy vọng dựa trên

những kiến thức đã được học cùng với những kinh nghiệm thực tế trong quá trình công tác tại TPB, tác giả xây dựng giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, đưa TPB phát triển nhanh chóng và bền vững trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống lại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM

Đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của TPB trong thời gian từ khi

ra đời đến năm 2010

Tìm ra một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB đến năm

2015

3 Đối tượng và pham vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu hoạt động của ngân hàng TMCP Tiên Phong trong mối tương quan với các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng Đồng thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại TPB và một số ngân hàng thương mại cổ phần khác Thời gian nghiên cứu: từ năm 2008 đến nay, thời điểm TPB chính thức ra đời, tham gia vào thị trường

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin

Thu thập dựa trên nền tảng lý thuyết của các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị học, Quản trị Marketing, Phương pháp nghiên cứu khoa học và một số sách liên quan của các tác giả nổi tiếng kết hợp kiến thức thực tế của tác giả

Thu thập thông tin từ các luận văn, công trình nghiên cứu về lĩnh vực ngân hàng

Điều tra, khảo sát thực tế từ các chuyên gia ngân hàng

4.2 Phương pháp xử lý thông tin

Phương pháp chủ đạo là thống kê mô tả kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiếu, phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn

4.3 Công cụ tổng hợp, xử lý dữ liệu

Phần mềm Excel; Ma trận các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận kết hợp SWOT để xây dựng các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB

5 Kết quả đạt được dự kiến

Hệ thống được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM

Đánh giá tổng quan được thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của TPB trong thời gian từ khi ra đời đến năm 2010

Tìm ra một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB đến năm

2015 và đưa ra một số kiến nghị của tác giả

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương, bao gồm:

Chương 1: Tổng quan về ngân hàng thương mại và cạnh tranh trong lĩnh vực

ngân hàng

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Tiên

Phong Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng

TMCP Tiên Phong đến năm 2015

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Xác định vị thế cạnh tranh của TPB trong giai đoạn hiện nay, rút kinh nghiệm trong hoạt động thời gian qua, nghiên cứu vận dụng vào hoàn cảnh cụ thể trong tình hình mới, từ

đó đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB đến năm 2015

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CẠNH TRANH

TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1 Khái niệm về Ngân hàng thương mại

Theo luật các Tổ chức tín dụng (TCTD), ngân hàng là loại hình TCTD được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan Theo đó, Ngân hàng thương mại (NHTM) là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán

Từ những nhận định trên cho thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với các nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều

dịch vụ NH khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về SP, DV ngân hàng của xã hội

1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại

NHTM là một doanh nghiệp trong nền kinh tế, mục đích cuối cùng hoạt động kinh doanh là lợi nhuận, nên các NHTM phải nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng cung ứng

SP, DV ngân hàng cho nền kinh tế, chiếm lĩnh thị phần nhằm gia tăng lợi nhuận

Là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, cung cấp các SP, DV về tiền tệ, NH có liên quan đến nhiều hoạt động trong nền kinh tế - xã hội Nên hoạt động kinh doanh của NHTM

có những đặc điểm sau đây:

Thứ nhất, hoạt động kinh doanh của NHTM chủ yếu dựa trên lòng tin của khách hàng

và có tính nhạy cảm cao NHTM kinh doanh chủ yếu dựa vào nguồn vốn huy động của các

tổ chức, cá nhân trong xã hội, chỉ có một phần nhỏ bằng nguồn vốn tự có của mình và thực hiện cung ứng vốn cho nền kinh tế Nên sự mất uy tín hay một NHTM có thể sẽ tác động đến tâm lý, lòng tin của khác hàng đối với hệ thống NH Khi đó, hậu quả của nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến NH đó mà có thể lan rộng trong toàn hệ thống NH và xa hơn nữa

là gây ra những ảnh hưởng xấu đến đời sống kinh tế - xã hội của quốc gia

Thứ hai, hoạt động NHTM là phong vũ biểu phản ánh “sức khỏe” của nền kinh tế

Thông qua chức năng cung ứng vốn và “tạo tiền” cho nền kinh tế, sự thay đổi khối lượng tiền tệ do các NHTM tạo ra có liên quan mật thiết tới tình hình kinh tế - xã hội, đặc biệt là tốc độ tăng trưởng kinh tế, giải quyết tình trạng thất nghiệp, kiểm soát lạm phát Chức năng

“tạo tiền” là một đặc trưng khác biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM so với các loại hình doanh nghiệp khác Mỗi NHTM là một mắt xích liên hoàn trong quá trình tạo tiền của toàn bộ hệ thống NH

Do vậy, NHTM là công cụ để NHNN thực hiện CSTT thông qua các quy định như tỷ

lệ dự trữ bắt buộc, tham gia thị trường mở, chính sách tỷ giá,… Do vậy, hoạt động kinh doanh của NHTM bị ảnh hưởng lớn bởi những chính sách, quy định của NHNN

Thứ ba, với vai trò là trung gian tài chính cung ứng vốn và thực hiện trung gian thanh

toán cho nền kinh tế, hoạt động kinh doanh của NHTM thường rất đa dạng và có liên quan trực tiếp tới nhiều loại đối tượng khách hàng Khách hàng của NHTM có thể là CP, các tổ chức kinh tế - xã hội, các cá nhân trong xã hội và cả các TCTD khác hoặc bất kỳ đối tượng nào có nhu cầu sử dụng các SP, DV của NH Ngoài ra, các NHTM còn hợp tác với nhau trong việc cung ứng dịch vụ cho một hoặc một nhóm khách hàng chung

Thứ tư, với mức độ hội nhập về tài chính - tiền tệ của các nước trên thế giới ngày càng

sâu rộng, một khi có khủng hoảng xảy ra, mức độ ảnh hưởng của nó không chỉ dừng lại trong phạm vi một quốc gia mà có thể lan rộng ra cả khu vực và toàn bộ nền kinh tế thế giới Vì thế, hoạt động kinh doanh của các NHTM còn bị chi phối bởi các yếu tố kinh tế, tài chính - tiền tệ thế giới

1.2 TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG

1.2.1 Một số khái niệm về cạnh tranh

1.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Các nhà kinh tế học đã có nhiều nghiên cứu về cạnh tranh, nhưng vẫn chưa thống nhất được khái niệm cạnh tranh, còn có nhiều cách hiểu khác nhau

Trong sách “Giáo trình kinh tế chính trị Mác – Lênin” xuất bản năm 2005, quan điểm

của kinh tế chính trị cho rằng: “Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi nhuận nhất cho mình”

P.Samuelson và W.D Nordhuas cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường” (Kinh tế học - xuất bản lần

thứ 12)

Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa: “Cạnh tranh trong kinh doanh là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung - cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”

Trong cuốn sách “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh năm 2004,

Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm lại cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”

Từ những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải

là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, cạnh tranh là chìa khoá của sự phát triển chung của xã hội

Cũng như trong các lĩnh vực khác, hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực NH là một quá trình diễn ra không ngừng nhằm cung cấp các SP, DV, các tiện ích cho khách hàng ngày càng cao hơn

Như vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là hoạt động cạnh tranh giữa các NHTM và những định chế tài chính khác nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường và tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc cung cấp các dịch vụ tài chính ngày càng tốt hơn cho khách hàng

1.2.1.2 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng đến nay vẫn

là khái niệm chung chung và khó đo lường

Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần”

Theo diễn đàn kinh tế thế giới WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu (do các Giáo sư đại học Harvard như Michael Porter, Jeffrey Shach và một số chuyên gia của WEF như Cornelius, Mache Levison tham gia xây dựng) thì năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và

có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ

đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra

Theo Micheal Porter trong sách “Chiến lược cạnh tranh” năm 2006 thì “những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là những doanh nghiệp đạt đến mức độ cao hơn trung bình

về chất lượng hàng hóa và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tương đối cho phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu - chi phí) và/hoặc thị phần”

Tiến sĩ Vũ Trọng Lâm viết trong sách “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” năm 2006: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”

Từ những nhận định trên, có thể đưa ra khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM

như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên

cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm cũng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”

1.2.1.3 Năng lực lõi

Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi nói về quản trị chiến lược Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh

Theo đó, “Năng lực lõi, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào

đó Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở trường, là thế mạnh của doanh nghiệp”

1.2.1.4 Lợi thế cạnh tranh

Khái niệm về lợi thế cạnh tranh có rất nhiều định nghĩa khác nhau

Theo Admin Smith: “Lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động Năng suất lao động cao có nghĩa là chi phí sản xuất giảm”

Theo quan điểm của Heckscher-Ohlin-Samuel: “Lợi thế cạnh tranh là do lợi thế tương đối về mức độ dồi dào của các yếu tố sản xuất là vốn và lao động Yếu tố quyết định hình thành lợi thế cạnh tranh là chi phí về vốn và chi phí về lao động”

Theo sách “Lợi thế cạnh tranh” năm 1985 của Michael Porter, Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của một NHTM so với các đối thủ là khả năng mà ngân hàng

đó cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng

so với các đối thủ

Giá trị mang lại cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được (bao gồm giá trị về sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân lực và giá trị tâm lý) với tổng chi phí của khách hàng phải bỏ ra (bao gồm tiền bạc, thời gian/công sức và chi phí rủi ro)

1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

NHTM là một doanh nghiệp trong nền kinh tế, mục đích cuối cùng hoạt động kinh doanh là lợi nhuận Cũng như trong các lĩnh vực khác, hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực

NH là một quá trình diễn ra không ngừng, không có giá trị tiện ích nào tồn tại vĩnh viễn mà luôn có những SP, DV mới ra đời

NH nào hài lòng với vị thế đang có của mình trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một môi trường kinh doanh ngày càng phát triển và có nhiều biến động

Do đó, NHTM luôn phải chú trong nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trên thương trường Các NHTM phải nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng

cung ứng SP, DV ngân hàng cho nền kinh tế, chiếm lĩnh thị phần nhằm gia tăng lợi nhuận

1.2.3 Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

Theo khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM đưa ra ở phần trên, một số tiêu chí

để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM là:

 Năng lực tài chính: cho biết nguồn vốn tự có, khả năng huy động vốn, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời và mức độ rủi ro

 Nguồn nhân lực: cho biết số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cùng với các chiến lược phát triển nguồn nhân lực của NHTM

 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng: cho biết tầm nhìn và những chiến lược kinh doanh của ban điều hành giúp NHTM không ngừng lớn mạnh

 Năng lực công nghệ: Công nghệ là yếu tố quyết định tới sự phát triển của NHTM,

hầu hết hoạt động của NHTM đều dựa vào công nghệ

 Hoạt động marketing: Cho biết sự đa dạng của SP, DV, giá cả của chúng cùng với hoạt động xúc tiến truyền thông tới khách hàng

 Mạng lưới, kênh phân phối: giúp NHTM dễ dàng tiếp cận với nhiều khách hàng hơn và đánh giá được quy mô của NH là lớn hay nhỏ

 Năng lực nghiên cứu và phát triển: đảm bảo cho NHTM phát triển bền vũng ở hiện tại và tương lai, giúp NHTM không bị tụt hậu so với thị trường

1.3 MỘT SỐ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Cũng giống như các loại hình doanh nghiệp khác, năng lực cạnh tranh của NHTM cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố trên Tuy nhiên, là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ, mang đặc thù riêng Do vậy, năng lực cạnh tranh của NHTM chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố mang tính đặc thù như sau:

1.3.1 Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Yếu tố chính trị - pháp luật

Chính trị và pháp luật có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm giảm năng lực cạnh tranh của NHTM Các yếu tố cần xem xét gồm quan điểm của Đảng, sự ổn định của nền chính trị, tác động của hệ thống pháp luật

Với đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau: luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh, luật các TCTD… Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào CSTT của CP và NHNN Ngoài những hệ thống và văn bản pháp luật trong nước, các NHTM còn phải chịu những quy định, chuẩn mực chung của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) trong việc quản trị hoạt động kinh doanh của mình

1.3.1.2 Yếu tố kinh tế

Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng của GPD, dự trự ngoại hối… Mối quan hệ giữa môi trường kinh tế và ngành NH thường là mối quan hệ thuận chiều Các yếu tố trong môi trường kinh tế bao gồm trình độ phát triển kinh tế, cơ cấu kinh tế và trình độ phát triển thương mại điện tử…

Nếu như nền kinh tế có các chỉ tiêu chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân

thanh toán quốc tế (TTQT)… đạt mức độ ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành Ngược lại, khi môi trường kinh tế bất ổn, khách hàng sẽ giảm quy mô hoạt động kinh doanh và làm giảm tốc độ phát triển của ngành NH

Các yếu tố kinh tế tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động của các NH… Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM Để đạt được các mục tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các chiến lược khác nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn của nước ngoài vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp Ngoài ra, chúng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong nước cũng như các NHTM trong nước Điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của NHTM trong nước và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước

1.3.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội

Văn hóa - xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách hàng Chính vì thế, môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các NH Một

số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa: thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư,…

1.3.1.4 Yếu tố khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các NH do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi NH phụ thuộc nhiều vào mức độ ứng dụng khoa học công nghệ Những yếu tố chính của môi trường khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của NH là trình độ phát triển CNTT, nguồn nhân lực của ngành CNTT và chính sách của Nhà nước

1.3.1.5 Yếu tố môi trường tự nhiên

Sự biến đổi khí hậu; thiên tai như hạn hán, bão lụt, môi trường sống ô nhiễm… cũng

có ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của NHTM thông qua hình thức tăng cường/hạn chế đối với SP, DV nào đó, nhất là trong hoạt động cấp tín dụng có trực tiếp liên quan đến ngành

có tác động tới môi trường tự nhiên

1.3.1.6 Các ngành phụ trợ và liên quan đến ngân hàng

Hệ thống giáo dục và đào tạo ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội Việt Nam nói chung và ngành NH nói riêng

Các thị trường hàng hóa, thị trường vốn, thị trường tiền tệ góp phần khơi thông các nguồn vốn trong nền kinh tế, tạo ra kênh huy động và đầu tư cho NH, đồng thời cũng buộc các NHTM phải nâng cao năng lực cạnh tranh với các công cụ tài chính này

Dịch vụ kế toán, kiểm toán, các chuẩn mực kế toán, kiểm toán góp phần cải thiện tính minh bạch trong các báo cáo tài chính, hạn chế những rủi ro trong hoạt động kinh doanh của NH

Các quy định về nghiệp vụ phái sinh, quy định về tính bảo mật và minh bạch thông tin, hệ thống đánh giá xếp hạng doanh nghiệp và NH, thông tin tín dụng tổng hợp, quy định

về cung cấp dịch vụ NH qua biên giới bao gồm cả sử dụng dịch vụ ở nước ngoài,… đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

1.3.2 Yếu tố thuộc môi trường vi mô

NHTM cũng là một doanh nghiệp, vì vậy tác động của môi trường vi mô tới năng lực cạnh tranh của nó cũng theo mô hình “5 lực lượng cạnh tranh” mà Micheal Porter đưa ra trong sách Lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2: Mô hình “5 lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành để giành lấy cơ hội, vị thế và phát triển thị phần luôn tạo ra những áp lực đối với NH, đòi hỏi NH phải áp dụng nhiều biện pháp đối phó với các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững và phát triển thị phần

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các NHTM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình NHTM cần phải nhận diện tất cả đối thủ cạnh tranh, xác định các thế mạnh, khuyết điểm và những mối đoe dọa của đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra lợi thế của NH, bao gồm cả lợi thế vô hình và lợi thế hữu hình

1.3.2.2 Đối thủ tiềm ẩn

Việc gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành Các đối thủ mới sẽ mang đến năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, nên có thể làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện hữu Tuy nhiên, việc xuất hiện của các đối thủ mới sẽ phụ thuộc vào các điều kiện để gia nhập ngành

Trong bối cảnh hiện nay, sự xuất hiện của các đối thủ mới trong ngành tài chính, NH

ở Việt Nam không lớn nhưng mỗi NHTM vẫn cần phải có những biện pháp đề phòng nhất

là nhóm NHNNg

1.3.2.3 Khách hàng

Khách hàng là yếu tố quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào Sự trung thành của khách hàng đối với NH là một lợi thế của NH Những nhu cầu, sự thoả mãn về lợi ích, và

sự tự do lựa chọn của người mua là những áp lực đối với NHTM

Quyền lực của khách hàng còn thể hiện thông qua khả năng thương lượng của họ Người mua có thể gây sức ép buộc các NHTM phải giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ hoặc gây sức ép để nâng chi phí huy động vốn của các NHTM, hoặc đòi hỏi chất lượng dịch vụ

NH cao hơn gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NH

Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, NHTM cần phải xác định, phân loại và xây dựng dữ liệu thông tin khách hàng hiện tại và những xu hướng tiêu dùng trong tương lai Các thông tin này là cơ sở định hướng cho hoạt động kinh doanh của NH

1.3.2.4 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp của NHTM rất đa đạng có thể là những cổ đông cung cấp vốn, các nhà

cung cấp máy móc, thiết bị, phầm mềm, tài chính, nguồn lao động cho hoạt động kinh doanh của NH Nguồn lao động cũng là một thành phần chính trong môi trường vi mô của

NH Khả năng thu hút và giữ chân người lao động có năng lực là tiền đề đảm bảo cho sự thành công của NH

Nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối với NHTM như về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả và tính ổn định của các yếu tố đầu vào Do vậy, việc nghiên cứu, tìm hiểm và nắm rõ các nhà cung cấp các nguồn lực đầu vào cho NH là điều kiện cần thiết trong quá trình kinh doanh của NH

1.3.2.5 Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, NH có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé

Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ, thị trường tài chính, thị trường tiền tệ, thì các sản phẩm thay thế của NH ngày càng gia tăng Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh buộc các NHTM phải thường xuyên quan tâm đến việc đổi mới công nghệ, chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển các SP, DV mới,…

1.3.3 Môi trường nội bộ

1.3.3.1 Một số yếu tố môi trường nội bộ

a) Năng lực tài chính

 Vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu

Quy mô VCSH phản ảnh sức mạnh tài chính của một NH và khả năng chịu đựng rủi

ro của NH đó, quy mô VCSH càng lớn thì sức cạnh tranh của NH càng lớn và ngược lại

 Quy mô và khả năng huy động vốn

Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của các NH Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín của NH đó trên thị trường Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là NH đó sử dụng các

SP, DV hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút được khách hàng

 Khả năng thanh toán

Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán của NH thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản

“Có” có thể thanh toán ngay và tài sản “Nợ” phải thanh toán ngay Chỉ tiêu này đo lường

khả năng NH có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu dùng Khi nhu cầu về tiền mặt của người gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín của NH đó bị giảm một cách đáng kể, NHTM đó sẽ dễ bị phá sản nếu để điều này xảy ra

 Khả năng sinh lời

Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình kinh doanh của NHTM Mức sinh lời được phân tích qua các thông số sau:

- Tỷ lệ thu nhập trên VCSH - Return on equity (ROE): là tỷ lệ Thu nhập sau thuế

trên VCSH, thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng VCSH ROE càng cao thì khả năng cạnh tranh của NH càng mạnh Thông lệ quốc tế > 15%

- Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản - Return on assets (ROA): là tỷ lệ Thu nhập sau

thuế trên Tổng tài sản, thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản ROA cho biết cứ một đồng tài sản thì NH tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ROA đánh giá hiệu suất sử dụng tài sản của NH Thông lệ quốc tế > 1%

 Mức độ rủi ro: thường được đo bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau

Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio): chính là tỷ lệ giữa VCSH trên tổng

tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel) Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8% Tại Viện Nam, NHNN quy định CAR tối thiểu của NHTM là 9% NHTM nào có CAR càng lớn thì khả năng cạnh tranh càng lớn

Chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn): Chất lựơng tín dụng thể hiện chủ yếu thông

qua tỷ lệ nợ quá hạn/tổng nợ Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM

đó tốt, tình hình tài chính của NH đó lành mạnh và ngược lại Chất lượng tín dụng tốt cũng

là cơ sở để NHTM đưa ra nhiều sản phẩm, chính sách thu hút khách hàng hơn

 Nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ Vì vậy NHTM đòi hỏi rất cao đối với đội ngũ nhân viên, từ đó giúp NH chiếm giữ thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động

 Về số lượng lao động:

Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng, các

NHTM nhất định phải có lực lượng lao động đủ về số lượng Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của người lao động

 Về chất lượng lao động:

Chất lượng nguồn nhân lực trong NH thể hiện qua các tiêu chí:

- Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ

trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề, Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của người lao động trong NH có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ

- Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất

lượng dịch vụ mà NH cung cấp cho khách hàng NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tư vấn cho khách hàng để tạo được lòng tin với khách hàng và ấn tượng tốt về NH

Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với năng lực cạnh tranh của một NHTM Chất lượng nguồn nhân lực là kết quả của sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng lực cạnh tranh của NH trong tương lai

b) Năng lực quản trị điều hành ngân hàng

Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất

kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong NH có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động NH Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để NH có chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của một NH người ta xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược mà NH xây dựng cho hoạt động của mình Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của NH

Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là:

- Chiến lược kinh doanh của NH: bao gồm chiến lược marketing, phân khúc thị trường, phát triển SP, DV, định hướng nghiên cứu và phát triển;

- Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị hiệu quả;

- Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của NH

c) Công nghệ

Trong lĩnh vực NH thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh Để nâng cao chất lượng SP, DV nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là tất yếu Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn

Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các SP, DV điện tử khác

Tại diễn đàn quốc tế “Banking Vietnam” khẳng định việc sử dụng CNTT là công cụ

chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, sự phát triển các SP, DV Banking, e-Banking là xu hướng thời thượng, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh

m-d) Hoạt động marketing

Trong bài viết này tác giả tạm thời đánh giá hoạt động marketing của NHTM qua 3 khía cạnh là: SP, DV; Giá cả SP, DV và hoạt động xúc tiến truyền thông Đối với NHTM thì mạng lưới cũng là hình thức marketing nhưng nó có tầm quan trọng rất lớn nên tác giả xin được tách ra như một nhân tố riêng biệt

 Sản phẩm, dịch vụ: Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng

ngày càng cao, người tiêu dùng mong muốn có nhiều sự lựa chọn bên cạnh yêu cầu

sử dụng những SP, DV có chất lượng Do vậy việc đa dạng hóa sản phẩm, đặc biệt

là đưa ra những sản phẩm độc đáo là phương thức tiếp thị thương hiệu NH đến khách hàng

 Giá cả SP, DV: bên cạnh việc đa dạng hóa sản phẩm thì giá cả cũng là yếu tố cạnh

tranh đặc biệt của các NHTM Hoạt động marketing không những đòi hỏi khả năng nghiên cứu nắm bắt nhu cầu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, xác định khách hàng mục tiêu, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc đa dạng hóa SP, DV với mức giá phù hợp

 Hoạt động xúc tiến truyền thông: có vai trò rất lớn đặc biệt trong thời đại ngày nay

là thời đại CNTT, khách hàng có thể ngồi ở nhà để tìm hiểu về các NH mà họ muốn

sử dụng sản phẩm, các NHTM muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải đặc biệt chú trọng công tác xúc tiến thương hiệu qua các phương tiện truyền thông

e) Mạng lưới, kênh phân phối

Mạng lưới, kênh phân phối của NHTM bao gồm: trụ sở chính, sở giao dịch, CN, PGD, điểm giao dịch, QTK, trụ ATM, máy POS, m-Banking, e-Banking,

NHTM nào có mạng lưới điểm giao dịch càng nhiều thì càng dễ đến gần với khách hàng hơn, giúp NH thuận lợi trong việc phân phối SP, DV của NH đến với khách hàng Khách hàng có nhiều sự lựa chọn NH phục vụ do vậy nếu các điểm giao dịch thuận tiện cho việc tìm kiếm, đi lại sẽ dễ có cơ hội được lựa chọn hơn

f) Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Năng lực nghiên cứu và phát triển của NHTM là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, khả năng đổi mới SP, DV của NH

Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến và áp dụng công nghệ hiện đại, phát triển sản phẩm mới, tìm kiếm thị phần, phát triển kênh phân phối, xây dựng hệ thống quản lý rủi ro, chuẩn hóa quy trình làm việc

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, tự do hóa tài chính ngày càng mạnh mẽ thì năng lực nghiên cứu và phát triển là yếu tố quan trọng giúp NH nắm bắt được sự thay đổi công nghệ, sản phẩm NH cũng như thị hiếu của khách hàng và có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước

1.3.3.2 Chuỗi giá trị Ngân hàng thương mại

Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (SP, DV) Các hoạt động chuyển hóa này làm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp Quá trình này được khái quát thành mô hình chuỗi giá trị

“Chuỗi giá trị” được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành SP, DV đến khách hàng

 Nhóm yếu tố trực tiếp: Các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra hình thái

vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ

 Nhóm yếu tố bổ trợ: Các hoạt động có chức năng hỗ trợ cho các hoạt động chính

của doanh nghiệp được tiến hành nhằm tăng cường củng cố trợ giúp cho quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Dựa trên chuỗi giá trị doanh nghiệp, ta xác định chuỗi giá trị của NHTM như sau:

 Các yếu tố chính: nguồn vốn, nguồn nhân lực, công nghệ, quá trình phân phối SP,

DV, hoạt động marketing, chăm sóc khách hàng,…

 Các yếu tố hỗ trợ: những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của NH, phát triển

công nghệ, quản trị nguồn lực,

Hình 1.4: Chuỗi giá trị của NHTM

Cũng giống như các doanh nghiệp khác, có 2 phương thức cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh của NHTM và thu lợi nhuận cao đó là: (1) Giảm chi phí (đẩy đường CDE sang trái làm giảm diện tích của ABCDE); (2) Tạo sự khác biệt để tăng giá trị khi đó khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABFGH)

1.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐỂ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố nội bộ thuộc bên trong NH Ma trận IFE có thể được thành lập theo 5 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố bên trong của NH ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của NH

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của NH

trong ngành, cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, sao cho tổng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

- Bước 3: Trên cơ sở các nguồn lực có sẵn tại NH, tiến hành phân loại điểm số cho

mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu thấp nhất là 1,0 (ít ảnh hưởng nhất) đến điểm mạnh

lớn nhất là 4,0 (ảnh hưởng nhiều nhất)

- Bước 4: Tiến hành nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại

tương ứng lại với nhau để xác định điểm số quan trọng cho mỗi biến số

- Bước 5: Cộng điểm số quan trọng, nếu tổng điểm số quan trọng thấp hơn 2,5 thì NH

đó yếu về nội bộ, bằng 2,5 thì các yếu tố nội bộ của NH ở mức độ trung bình và lớn hơn 2,5 thì cho thấy NH mạnh về nội bộ

Việc phân tích các yếu tố bên trong NH giúp cho nhà quản trị đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố này, qua đó có kế hoạch hoàn thiện những điểm yếu và đưa

ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với năng lực của NH

Bảng 1.1: Mô hình ma trận IFE

bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ cho phép NH đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của NH Việc thiết lập ma trận EFE cũng tiến hành giống như ma trận IFE

Liệt kê các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NH cũng như ngành NH Sau đó tiến hành phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng tất cả các mức độ quan trọng này cũng phải bằng 1,0 Tiến hành phân loại điểm số cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu thấp nhất là 1,0 (ít ảnh hưởng nhất) đến điểm mạnh lớn nhất là 4,0 (ảnh hưởng nhiều nhất)

Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng, cộng tất cả các số điểm này lại với nhau Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho

thấy NH phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nhỏ hơn 2,5 thì NH phản ứng yếu đối với môi trường bên ngoài và bằng 2,5 cho thấy khả năng phản ứng ở mức độ trung bình

Bảng 1.2: Mô hình ma trận EFE

Bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Doanh nghiệp Đối thủ 1 … Đối thủ n

Hạng

điểm quan trọng

Hạng

điểm quan trọng

Hạng

điểm quan trọng

yếu tố: 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là kém

1.4.4 Ma trận kết hợp SWOT để xây dựng giải pháp

Kết hợp S +T

Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi/hạn chế ảnh hưởng của mối

đe dọa bên ngoài

để tận dụng cơ hội bên ngoài

Kết hợp W + T

Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Thông qua việc phân tích các ma trận IEF, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, NH

có thể nhận biết những điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) cũng như những nguy cơ (Threats) mà NH phải đối mặt Kết hợp 4 yếu tố quan trọng này để hình thành nên ma trận kết hợp SWOT

Ma trận SWOT có tác dụng giúp nhà quản trị xây dựng và phát triển 4 nhóm giải pháp sau để nâng cao khả năng cạnh tranh của NH:

- Nhóm giải pháp điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Nhóm giải pháp điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài và khai thác cơ hội bên ngoài để cải thiện yếu kém bên trong

- Nhóm giải pháp điểm mạnh - nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

- Nhóm giải pháp điểm yếu - nguy cơ (WT): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, kết hợp hợp lý

và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài Nếu không việc xây dựng các giải pháp sẽ không đem lại kết quả mong muốn

1.5 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC

1.5.1 Cải cách ngành ngân hàng Trung Quốc khi gia nhập WTO

Nhận thức năng lực tài chính của các NH còn yếu, nợ quá hạn cao (nhất là NHTM nhà nước), thị trường tiền tệ - tài chính kém phát triển, năng lực quản trị kinh doanh của các

NH còn hạn chế Trung Quốc đã thực hiện một số cải cách:

- 1986: Xóa bỏ hệ thống NH một cấp

- 1987 - 1991: Cho phép cạnh tranh hạn chế trong nước, phát triển các trung gian tài chính phi NH, NHNNg được mở CN tại đặc khu kinh tế và thành phố biển, đa dạng hóa khu vực tài chính, thành lập 2 cơ sở chứng khoán và thị trường liên NH

- 1991 - 2001: Củng cố hoạt động các NHTM nhà nước, cho phép các NHNNg cung ứng các dịch vụ cho các tổ chức, cá nhân nước ngoài và liên doanh Với kết quả cải cách và chuyển đổi nói trên, trung quốc đã có 04 NHTM nhà nước, 03 NH chính sách, 11 NHTMCP, 04 công ty quản lý tài sản, và 114 NHTM cấp thành phố với tổng tài sản của các NH Trung Quốc là 26.000 tỷ USD (trong đó NHTM nhà nước chiếm 60% tổng tài sản và 80% thị phần tín dụng, đồng thời đã cấp phép cho 116 NHNNg vào kinh doanh tại 18 thành phố và các hạn chế về địa lý được xóa bỏ vào

2006

1.5.2 Các bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng thương mại Trung Quốc

Thứ nhất, tập trung xử lý nợ xấu Tháng 8/1998 tỷ lệ nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh

của Trung Quốc chiếm 25,5% tổng dư nợ cho vay của 4 NHTM này, đến hết năm 2004 là khoảng 13-14% Giải pháp cơ bản để xử lý nợ xấu là 4 NHTM quốc doanh đều thành lập 4 công ty quản lý tài sản Tất cả các khoản nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh đều giao cho 4 công ty này khai thác xử lý Tiếp đến là tiến hành bán đấu giá nợ xấu cho các NHNNg Khoản nợ xấu này liên quan chủ yếu trong các khoản cho vay đầu tư vào bất động sản

Thứ hai, yêu cầu các NHTM Nhà nước tự hoạch định ra kế hoạch tăng VĐL theo

thông lệ quốc tế là 8% Construction Bank of China có phương án phát hành cổ phiếu trị giá 4,8 tỷ USD để tăng VĐL, trong đó có 1 tỷ USD được phát hành trong tháng 4/2004 Số

còn lại phát hành trong 6 tháng năm 2005

Thứ ba, thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp, thực hiện cổ phần hóa và niêm yết cổ

phiếu NHTM trên TTCK Hiện nay, một số NHTMCP cũng đang dự kiến niêm yết cổ phiếu trên TTCK nước ngoài Ngân hàng Phát triển Trung Quốc thỏa thuận với HSBC, Morgan Stanley phát hành trái phiếu của NH này trên thị trường toàn cầu

Thứ tư, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong NH kết hợp với tăng lương hợp lý cho

cán bộ nhân viên NH Văn hóa NH được thể hiện hoạt động NH theo tiêu chuẩn quốc tế, phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng và các nội dung khác thuộc về văn hóa trong kinh doanh Các công việc đó được gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành

NH Chỉ riêng năm 2004, các NH Trung Quốc đã tinh giảm 45.000 người

Thứ năm, hoàn thiện các quy chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn

quốc tế

Bài học từ Trung Quốc đã được đánh giá cao và đáng được chú ý Trung Quốc đã thể hiện khả năng biết khi nào cần điều chỉnh chính sách, có ý chí chính trị cao và khả năng lãnh đạo để làm được những điều cần làm một cách đúng đắn

Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia đang phát triển, lực lượng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so với các nước phát triển; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hướng kinh tế thị trường mới bắt đầu; hai nước đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tương đối về kinh tế, giao lưu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chưa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh tế… Do vậy , những kinh nghiệm của Trung Quốc rất có ý nghĩa tham khảo đối với Việt Nam trong lĩnh vực NH

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương I, tác giả đã trình bày sơ lược lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh và lợi thế cạnh tranh cũng như những đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành NH Đồng thời dựa trên các lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tác giả đã đưa ra một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM và một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một tổ chức kinh doanh nói chung và NHTM nói riêng

Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra các công cụ, mô hình giúp nhà quản trị đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ mà NH phải đối diện trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình cũng như công cụ để xây dựng các giải pháp và lựa chọn các giải pháp có thể thay thế cho nhau hoặc có sự ưu tiên trong chiến lược phát triển kinh doanh của NHTM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi NHTM

Qua khảo sát kinh nghiệm của Trung quốc trong lĩnh vực NH, đề tài đã rút ra một số bài học có giá trị tham khảo tốt cho các NHTM Việt Nam

Đây là cơ sở để tác giả phân tích năng lực cạnh tranh của TPB trong Chương 2 Trên những cơ sở phân tích năng lực cạnh tranh của TPB cùng với việc tham khảo những kinh nghiệm từ Trung Quốc làm cơ sở đề ra những giải pháp phù hợp và những kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Tiên Phong

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÂN

HÀNG TMCP TIÊN PHONG

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

2.1.1 Thông tin chung về ngân hàng

Tên: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong

TPB mong muốn tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng, cộng đồng doanh nghiệp những dịch vụ tài chính hiệu quả, tiện ích dựa trên nền tảng công nghệ cao Chỉ sau 3 năm thành lập, TPB đã hoạt động có lãi Từ năm 2010, TPB hoàn thành tăng VĐL 3.000 tỷ đồng Một số mốc phát triển quan trọng của TPB:

- Năm 2008: Khai trương 02 CN mới; Nhận giấy phép thành lập và triển khai hệ thống ngân hàng lõi Flex-cube (tháng 5); Khai trương và ký kết hợp tác chiến lược toàn diện với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) (tháng 6); Chính

thức tham gia mạng thanh toán lớn nhất Việt Nam - SmartLink và Ra mắt hệ thống

ngân hàng tự động MiniBank 24/7 (tháng 8); Ra mắt dịch vụ e-Banking (tháng 10); Nhận chứng chỉ ISO 9001: 2000 (tháng 12)

- Năm 2009: Khai trương 03 CN mới; Kết nối hệ thống chuyển mạch quốc gia BanknetVN (tháng 2); Tăng VĐL lên 1.250 tỷ đồng (tháng 5)

- Năm 2010: Khai trương 03 CN mới; Tăng VĐL lên 2.000 tỷ đồng (tháng 8) và 3.000 tỷ đồng (tháng 12)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Đến hết năm 2010 TPB có 8 CN với tổng cộng 29 điểm giao dịch phân bổ tại các địa bàn: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TpHCM, Cần Thơ Nhìn chung quy mô TPB còn nhỏ nên cơ cấu tổ chức, quản lý khá đơn giản, bao gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng quản

trị; Ban kiểm soát; Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc (Xem hình minh họa tại phụ lục 6)

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của ngân hàng, Đại hội đồng

cổ đông có quyền quyết định tất cả các vấn đề trọng đại của TPB

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị TPB, có toàn quyền nhân danh TPB để quyết

định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của TPB, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đông

- Ban kiểm soát: là cơ quan giám sát hoạt động TPB nhằm đánh giá chính xác hoạt

động kinh doanh, thực trạng tài chính của TPB Ban kiểm soát của TPB có từ 3 thành viên, trong đó có Trưởng ban kiểm soát, 1 thành viên chuyên trách và 1 thành viên không chuyên trách

- Ban Tổng giám đốc: Gồm Tổng giám đốc và 03 Phó tổng giám đốc (phụ trách các

khối Thị trường vốn, Quản Lý rủi ro và Phụ trách khu vực phía Nam)

- Bộ máy giúp việc ban Tổng giám đốc gồm: Hội đồng xử lý rủi ro; Hội đồng Tín

dụng; Hội đồng sản phẩm chính sách; Hội đồng đầu tư; Khối thị trường vốn, Khối quản lý rủi ro, Trung tâm thanh toán, trung tâm Công nghệ thông tin, Phòng quản trị nguồn lực, Phòng PR & Marketing; Phòng Pháp chế tuân thủ, Phòng định chế tài chính; Phòng khách hàng doanh nghiệp, Phòng khách hàng cá nhân, văn phòng đại diện miền Nam

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 - 2010

Tổng tài sản của TPB tăng đều qua các năm, bình quân hàng năm tổng tài sản tăng

gần 10.000 tỷ đồng và kết thúc năm 2010, tổng tài sản đã đạt được 20.889 tỷ đồng

Tổng huy động có sự tăng trưởng đáng kể, gần như năm sau gấp đôi năm trước TPB chú trọng mảng huy động vốn nhàn rỗi trong dân cư

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của TPB giai đoạn 2008 - 2010

Tổng lợi nhuận sau thuế của TPB tăng trưởng đều đặn qua các năm, tuy nhiên tỷ suất

lợi nhuận của TPB luôn nhỏ hơn 10% là số không cao do TPB mới trong giai đoạn đầu gia

nhập thị trường NH còn gặp rất nhiều khó khăn

Về quản trị rủi ro: Khối quản trị rủi ro và bộ phận hỗ trợ khác đã ban hành và hoàn thiện các quy định, chính sách, hạn mức nhằm giảm thiểu các rủi ro trong NH, đã có bộ phận theo dõi, quản lý rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, thanh khoản và đối tác

Cơ cấu lại dư nợ theo hướng hợp lý hơn: TPB không chú trọng dư nợ tín dụng trong khách hàng doanh nghiệp lớn và hướng tới đối tượng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ; không tập trung phát triển cho vay trung dài hạn, mà phát triển khoản tín dụng ngắn hạn TPB cũng chú trọng phát triển các dịch vụ NH hiện đại, nhằm tăng thu dịch vụ trên tổng nguồn thu của NH

Lành mạnh hóa tài chính: TPB đã chủ động thực hiện minh bạch và công khai các hoạt động kinh doanh, áp dụng các chuẩn mực quốc tế TPB liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công bố kết quả báo cáo

Công nghệ NH: Tiếp tục đầu tư, nâng cấp phần mềm lõi các phần mềm chuyên ngành

quản lý hoạt động NH: FinnOne; MIS, EISO, Topgun, quản trị rủi ro hệ thống, quản lý an

ninh bảo mật thông tin

Tiếp tục khẳng định vị trí NH công nghệ hàng đầu thông qua các dich vụ NH điện tử trên e-Banking, m-Banking cùng nhiều tiện ích khác

Bồi đắp văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là tài sản quý báu của TPB với

các nguyên tắc ứng xử, quy chuẩn đạo đức là kim chỉ nam cho hoạt động “TPB có thể non trẻ hơn các NH khác, nhân viên TPB có thể thiếu kinh nghiệm hơn các NH khác, nhưng sự

trong sạch của từng con người TPB là tuyệt đối” - phát biểu của chủ tịch HĐQT Lê Quang

Tiến trong BCTN 2009 của TPB

2.2 PHÂN TÍCH MỘT SỐ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

2.2.1 Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường chính trị - pháp luật

a) Chính trị

Trước tình hình chính trị trên thế giới có những diễn biến phức tạp, thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư và khách du lịch quốc tế Đây là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp ở nước ta trong đó có các NHTM an tâm đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh của mình

b) Khung pháp lý trong nước

Luật đầu tư và các chính sách ngày càng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có điều kiện kinh doanh minh bạch và được hướng dẫn cụ thể

Tháng 10/1998 Luật NHNN và Luật Các TCTD có hiệu lực đã tạo ra một sân chơi bình đẳng hơn cho các TCTD, góp phần duy trì ổn định và phát triển kinh tế đất nước Năm 2003 - 2004 Luật NHNN và Luật Các TCTD được bổ sung, sửa đổi giải quyết sự thiếu hụt về các dịch vụ NH, nâng cao chất lượng hoạt động, năng lực quản lý và khuyến khích sự độc lập của các TCTD, nhằm đáp ứng các yêu cầu của việc hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế Hệ thống các quy định liên quan đến hoạt động NH vẫn đang tiếp tục được hoàn thiện và hướng theo thông lệ quốc tế

Năm 2010 là năm NHNN đưa ra một loạt các chính sách như việc thông qua Luật NHNN (sửa đổi), Luật các TCTD (sửa đổi) và áp dụng chính thức từ 1/1/2011 Theo đó, NHNN cho phép các TCTD áp dụng cơ chế lãi suất thỏa thuận Trong trường hợp cần thiết, NHNN sẽ can thiệp trực tiếp vào cơ chế lãi suất của TCTD

c) Chính sách

Về lĩnh vực tín dụng: có rất nhiều cơ chế chính sách liên quan: năm 2009, thực hiện

cơ chế lãi suất thỏa thuận trong hoạt động cho vay thương mại của các TCTD; quy định về

tỷ lệ cho vay phi sản xuất tối đa 20% tổng dư nợ cho vay; quy định tỷ lệ cho vay trung dài hạn tối đa 40% tổng dư nợ cho vay; quy định chặt chẽ về cho vay bất động sản, chứng khoán, kinh doanh vàng, tỷ lệ cho vay trên tổng huy động,…

Về lĩnh vực huy động vốn: các chính sách trần lãi suất huy động VND là 14% và trần lãi suất huy động USD là 2%; nghiêm cấm các hoạt động huy động và cho vay vàng, hình thức huy động nhận ủy thác,…

Các chính sách về tỷ giá, về ngoại tệ, lãi suất đã được NHNN đưa ra khá linh hoạt và phù hợp với tình hình thị trường Lãi suất cơ bản được giữ nguyên, lãi suất tái cấp vốn điều chỉnh từ 8% lên 9%/năm; lãi suất tái chiết khấu cả NHNN đối với các TCTD ở mức 7%/năm

Về hoạt động thanh toán: Trong thời gian qua, CP và NHNN đã từng bước hoàn thiện

cơ sở pháp lý cho hoạt động thanh toán qua NH và thanh toán không dùng tiền mặt, quy định hóa đơn trị giá trên 20 triệu đồng doanh nghiệp thanh toán phải qua NH mới được khấu trừ VAT,…

Ngày 20/5/2010, NHNN ban hành Thông tư 13 (Thông tư 19 sửa đổi và chính thức áp dụng vào ngày 1/10/2010) trong đó quy định tỷ lệ an toàn vốn (CAR) tăng từ 8% lên 9% và

áp dụng các tỷ lệ mới về tính hệ số rủi ro trong hoạt động NH

 Ảnh hưởng tích cực đối với TPB

Môi trường chính trị ổn định giúp TPB an tâm kinh doanh và đầu tư phát triển quy mô không ngừng

 Ảnh hưởng tiêu cực đối với TPB

Các quy định và chính sách ban hành đã đưa hoạt động của các NHTM vào chung khuôn khổ rõ ràng, tránh gây ra sự náo loạn và cạnh tranh không lành mạnh, giúp TPB hoạch định được các chính sách cụ thể cho hoạt động của mình Tuy nhiên, TPB bị một vài hạn chế, ví dụ: Quy định trần lãi suất huy động khiến TPB không thể cạnh tranh với các NHTM có thời gian hoạt động lâu hơn, hoặc chính sách tỷ lệ tăng trưởng tín dụng 28%/năm cũng gây khó khăn vì TPB mới nên dư nợ tín dụng thấp do vậy mức phát triển thêm hàng năm cũng bị thấp theo

Luật Việt Nam dù có nhiều thay đổi nhưng vẫn chưa theo kịp luật pháp quốc tế Điều này khiến cho các vụ tranh chấp có yếu tố nước ngoài thì doanh nghiệp nước ta thường lúng túng, thua thiệt do không nắm rõ thông lệ quốc tế vì vậy TPB rất thận trọng và e ngại trong việc phát triển đối tượng khách hàng nước ngoài

2.2.1.2 Môi trường kinh tế

Từ năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác động

của khủng hoảng kinh tế toàn cầu GDP cả năm 2010 tăng 6,7% cao hơn nhiệm vụ kế hoạch (6,5%), thu nhập quốc dân bình quân đầu người năm 2010 đạt 1.160 USD

Kinh tế phục hồi là một nguyên nhân quan trọng trong việc thúc đẩy đầu tư phát triển

Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), Năm 2010, cả nước thu hút được 833 dự án mới với tổng số vốn đăng ký đạt 13,3 tỷ USD, trong đó vốn thực hiện ước đạt 10 tỷ USD  điều

này có lợi cho TPB phát triển SP, DV của mình

Hình 2.1: Tăng trưởng GDP VN theo quý giai đoạn 2008 - 2010

Nguồn: Tổng cục thống kê

Năm 2010 lạm phát đã thực sự trở thành mối lo ngại, chỉ số giá tiêu dùng tăng tới

11,7% và mục tiêu kiềm chế lạm phát dưới 8% mà Quốc hội đề ra không thực hiện được

Diễn biến tỷ giá trong năm 2010 là khá phức tạp Mặc dù NHNN đã điều chỉnh nâng

tỷ giá liên NH vào tháng 2 và tháng 10, khoảng cách giữa tỷ giá chính thức và tỷ giá trên

thị trường tự do luôn ở mức cao Tỷ giá trên thị trường tự do đã đạt 21.500 đồng/USD

Năm 2010 là một năm khó khăn với Ngành NH Thị trường tiền tệ, ngoại hối bất ổn, lạm phát tăng, lãi suất tăng khiến cho tài sản bị giảm giá, nhiều NH bị lỗ hàng trăm tỷ trong

đó có TPB, do đánh giá lại trạng thái ngoại tệ và các khoản đầu tư

Hình 2.2: Diễn biến lạm phát hàng tháng năm 2010

Nguồn: Tổng cục thống kê

Hình 2.3: Diễn biến tỷ giá VND/USD năm 2010

Nguồn: NHNN

2.2.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Trong những năm qua, với sự đầu tư xây dựng, phát triển sở hạ tầng, y tế, văn hóa, giáo dục, xóa đói giảm nghèo, nước sạch và vệ sinh môi trường của CP, đời sống văn hóa, vật chất và tinh thần của người Việt Nam từng bước được nâng cao, tỷ lệ hộ nghèo giảm

đáng kể Năm 2010, tỷ lệ hộ nghèo chung của cả nước là 11%, thấp hơn mức 12,3% của năm 2009 và mức 13,4% của năm 2008 Các chỉ tiêu về y tế, giáo dục tỷ lệ thất nghiệp,

cung cấp nước sạch đều đạt và vượt kế hoạch

Là một nước có số dân đứng thứ 13 trên thế giới, với cơ cấu dân số trẻ, trình độ dân trí

và thu nhập bình quân đầu người ngày càng được nâng cao, tâm lý tiếp cận các dịch vụ NH của người dân được cởi mở hơn Nhu cầu về các dịch vụ NH như thanh toán tiền điện, nước, dịch vụ thẻ thanh toán, giao dịch thanh toán hàng hóa, chi trả lương,… ngày càng tăng đã tạo cơ hội cho TPB mở rộng quy mô hoạt đông, phát triển SP, DV của mình

2.2.1.4 Môi trường khoa học công nghệ

Trình độ khoa học, kỹ thuật và công nghệ ở Việt Nam trong thời gian qua đã có bước phát triển khá nhanh chóng và đạt được những thành công đáng ghi nhận: Việt Nam phóng thành công vệ tinh Vinasat-1; kết nối cáp quang biển quốc tế có dung lượng đường truyền tốc độ cao với thế giới; cơ sở hạ tầng CNTT trong nước ngày càng hoàn thiện hơn tạo điều kiện thuận lợi trong việc kết nối giữa các NHTM trong nước và kết nối toàn cầu

Việc kết nối này đã cho phép các NHTM triển khai các dịch vụ NH điện tử như Banking, m-Banking, phát triển dịch vụ thanh toán, Nếu năm 2001 thẻ tín dụng và thẻ

e-ATM chưa được nhắc đến, thì đến nay cả nước có hơn 42 NHTM phát hành thẻ với số lượng hơn 30 triệu thẻ thanh toán, có hơn 12.500 máy ATM và hơn 50.000 điểm chấp nhận

thanh toán thẻ (POS), mạng lưới ATM giữa các NH được kết nối liên thông nhau

Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đặt ra những thách thức nguy cơ tụt hậu về công nghệ trong hoạt động kinh doanh của các NH Đối với TPB, do có

cổ đông lớn là FPT nên dễ dàng tiếp cận với các công nghệ tiên tiến nhất trong lĩnh vực

NH Tuy nhiên với sự bùng nổ khoa học kỹ thuật cũng đặt ra cho TPB thách thức phải phát triển công nghệ của mình để không bị tụt hậu

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên

Việt Nam là một quốc gia chịu nhiều tác từ sự biến đổi khí hậu Hàng năm Việt Nam phải gánh chịu hậu quả nặng nề do thiên tai ngây ra như hạn hán, bão lụt, môi trường sống ngày càng ô nhiễm

Trong chính sách phát triển kinh doanh, TPB phải quan tâm đến hoạt động bảo vệ môi trường, nâng cao và chia sẻ với cộng đồng xã hội nên không cung cấp dịch vụ tín dụng đối với các doanh nghiệp gây ô nhiễm môi trường; tăng cường hoạt động tài trợ đối với xã hội, cộng đồng; sử dụng công nghệ xanh, tiết kiệm năng lượng,

Chính bởi những chính sách này mà có rất nhiều quỹ đầu tư chuyên biệt của WB như:

quỹ môi trường, quỹ RDF, MLF,…tham gia vào thị trường Việt Nam ưu đãi cho các dự án liên quan nên TPB không thể cạnh tranh được

2.2.1.6 Các ngành phụ trợ và liên quan đến ngân hàng

Hệ thống giáo dục và đào tạo ở nước ta đã có những thay đáng kể cả về nội dung lẫn hình thức đào tạo Bên cạnh hệ thống giáo dục trong nước, hệ thống giáo dục đào tạo quốc

tế với nhiều loại hình, cấp độ và nhiều chuyên ngành đào tạo cũng đã có mặt ở Việt Nam Các chương trình giảng dạy đã được đổi mới cả về mặt nội dung lẫn hình thức, các kiến thức mới về tài chính, NH, quản trị doanh nghiệp, CNTT, những thông lệ quốc tế… được đưa vào giảng dạy, đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển ngành NH nói chung và TPB nói riêng

Các thị trường hàng hóa, thị trường vốn, thị trường tiền tệ ở Việt Nam đã được hình thành và từng bước đi vào ổn định và phát triển Đến cuối năm 2010, TTCK Việt Nam có

101 công ty chứng khoán và 46 công ty quản lý quỹ, với hơn 576 mã cổ phiếu, 4 chứng chỉ quỹ và 586 trái phiếu được niêm yết trên 2 sàn HOSE và HNX

Tổng giá trị vốn hóa của TTCK Việt Nam đến cuối năm 2010 đạt khoảng 740.433 tỷ đồng Điều này góp phần khơi thông các nguồn vốn trong nền kinh tế, tạo ra kênh huy

động và đầu tư cho TPB, đồng thời cũng buộc TPB phải nâng cao năng lực cạnh tranh với các công cụ tài chính này

Dịch vụ kế toán, kiểm toán ở Việt Nam cũng ngày càng phát triển Các chuẩn mực kế toán, kiểm toán được xây dựng ngày càng phù hợp với chuẩn mực quốc tế, góp phần cải thiện tính minh bạch trong các báo cáo tài chính, hạn chế những rủi ro trong hoạt động kinh doanh của NH

2.2.2 Yếu tố thuộc môi trường vi mô

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Hiện nay, ở Việt Nam đã chững lại về việc gia tăng thêm NHTM mới Đến cuối năm

2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam bao gồm 1 ngân hàng phát triển, 1 ngân hàng chính sách xã hội, 5 NHTMNN và NHTM có cổ phần chi phối của Nhà nước, 37 NHTMCP, 50 chi nhánh NHNNg, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 18 công ty tài chính, 12 công ty cho thuê tài chính, 1 Quỹ Tín dụng nhân dân Trung ương, hơn 1.000 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở và 1 tổ chức tài chính vi mô

Giữa các nhóm NH có sự phân hóa rõ rệt về đối tượng khách hàng và chiến lược phát

triển Các NHTMNN với chiến lược là NH bán buôn, phát triển vẫn dựa vào khối khách hàng là Doanh nghiệp nhà nước; Các NHTMCP phát triển chủ yếu dựa vào khối doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân trong nước; Các NHNNg với lợi thế về công nghệ, trình độ quản lý đang tập trung vào dịch vụ NH bán lẻ với đối tượng khách hàng cá nhân trong nước có thu nhập cao, và đối tượng khách hàng nước ngoài có cùng quốc tịch

Mức độ cạnh tranh trong ngành NH ở Việt Nam hiện nay vẫn chủ yếu tập trung vào 2 mảng nghiệp vụ NH truyền thống là huy động và cho vay Nhóm NHTMNN vẫn chiếm thị phần lớn trong 2 mảng nghiệp vụ này nhưng nhóm NHTMCP đang có sự tăng trưởng

nhanh hơn Năm 2010, thị phần cho vay của nhóm NHTMCP tăng từ mức 37,4% năm

2009 lên 41,3%; thị phần huy động tăng từ mức 40,7% năm 2009 lên 41,3%

Để công tác phân tích và đánh giá được tập trung, tác giả tập trung phân tích so sánh năng lực cạnh tranh của TPB với một số NHTMCP có quy mô hoạt động tương đương như

LVB, TBank, PGB, BVB Đây là nhóm NH có cùng định hướng chiến lược kinh doanh và

4 Dư nợ cho vay tỷ đồng 5.225 9.833 10.051 10.886 4.853

5 Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 162 683 236 219 141

7 Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ % 2,49 0,99 5,33 4,61 3,54

11 Số nhân viên người 652 1.321 1.454 1.042 532

Nguồn: BCTN các ngân hàng năm 2008, 2009, 2010

a) Ngân hàng TMCP Liên Việt (LVB) thành lập năm 2008

Cổ đông sáng lập của LVB là Công ty Cổ phần Him Lam, Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) và Công ty dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) Với

số VĐL 3.650 tỷ đồng năm 2010 thì LVB là một NHTMCP khá lớn tại Việt Nam

Các đối tác chiến lược của LVB là các tổ chức Tài chính - Ngân hàng lớn đang hoạt động tại Việt Nam và nước ngoài như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng Wells Fargo (Mỹ), Ngân hàng Credit Suisse (Thụy Sỹ), Công ty Oracle Financial Services Software Limited…

Một số nhận định về điểm mạnh: (1) Năng lực tài chính tốt do có nhiều cổ đông chiến lược lớn; (2) Ban điều hành của LVB có năng lực tốt, trong đó hầu hết là những người có trình độ tiến sĩ và thạc sĩ; (3) Hoạt động Marketing và R&D của LVB cũng rất tốt thông qua rất nhiều dự án cộng đồng, vùng sâu vùng xa, khuyến học và thương vụ sát nhập với VNpost đang triển khai

So về lợi thế cạnh tranh thì hơn hẳn TPB do LVB có nhiều cổ đông chiến lược lớn mạnh về tiềm lực tài chính, đặc biệt trong năm 2011 LVB tiến hành thương vụ sát nhập lịch

sử: 10.000 điểm giao dịch ở "Km số 0" đó là thương vụ sát nhập VNpost vào LVB  năng

lực cạnh tranh của LVB sẽ tăng rất nhiều lần

Một số nhận định về điểm yếu: (1) Tên ngân hàng không ấn tượng; (2) Cơ cấu tổ chức rườm rà; (3) Công nghệ bình thường

b) Ngân hàng TMCP Đại Tín (TBank): thành lập năm 1989

Tbank, tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông Thôn Rạch Kiến, được thành lập vào năm

1989 Năm 2007, TBank chuyển đổi sang mô hình NHTMCP đô thị, cuối năm 2010 đã tăng VĐL lên 3.000 tỷ đồng

Một số nhận định về điểm mạnh: (1) Mặt bằng kinh doanh thiết kế màu sắc chủ đạo là màu đỏ rất đẹp, trang nhã và sang trọng; (2) Hoạt động xúc tiến truyền thông được triển khai khá tốt thông qua truyền hình, báo giấy và báo mạng; (3) Chất lượng dịch vụ của TBank cũng được đánh giá khá tốt đặc biệt là mảng chăm sóc khách hàng;…

Một số nhận định về điểm yếu: (1) Năng lực ban điều hành chưa được đánh giá cao; (2) Trình độ nguồn nhân lực còn yếu; (3) Năng lực tài chính kém; (4) Tên ngân hàng không

ấn tượng; (5) Mạng lưới phát triển chậm;…

c) Ngân hàng TMCP Petrolimex (PGB): Thành lập năm 1993

Tiền thân của PGB là Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Tháng 3/2007 chuyển sang mô hình NHTMCP đô thị Tháng 10/2010, chuyển trụ sở về Hà Nội Cuối năm 2010, PGB chưa tăng được VĐL lên 3.000 tỷ đồng theo quy định của NHNN

PGB chưa có đối tác chiến lược là NHNNg, Các cổ đông lớn của PGB là Tổng Công

ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) và Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn (SSI) Một số nhận định về điểm mạnh: (1) Có hoạt động Marketing rất tốt thông qua hệ thống cây xăng Petrolimex và các phương tiện thông tin đại chúng; (2) Chất lượng dịch vụ tốt; (3) Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ linh hoạt;…

Một số nhận định về điểm yếu: (1) Năng lực tài chính yếu; (2) Năng lực ban điều hành được đánh giá không cao; (3) Mạng lưới phân phối ít; (4) Công nghệ bình thường;…

d) Ngân hàng TMCP Bảo Việt (BVB): Thành lập năm 2008

BVB đã chính thức trở thành thành viên trẻ nhất của hệ thống NHTM tại Việt Nam

Cổ đông sáng lập là Tập đoàn Bảo Việt, Tổng Công ty sữa Việt Nam (Vinamilk) và Công

ty Cổ phần Tập đoàn CMC

Một số nhận định về điểm mạnh: (1) Năng lực của ban điều hành ngân hàng tốt; (2) Chất lượng dịch vụ tốt; (3) Có thể phát triển thương hiệu thông qua tập đoàn Bảo Việt Một số nhận định về điểm yếu: (1) Năng lực tài chính kém; (2) Nguồn nhân lực có trình độ thấp; (3) Tên ngân hàng không ấn tượng; (4) Mạng lưới kênh phân phối ít; (5) Công nghệ bình thường;…

2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn

Dù hiện nay NHNN đã tạm ngưng cấp giấy phép thành lập NH mới đến khi luật mới

có hiệu lực, nhưng hiện có nhiều tập đoàn kinh tế lớn trong nước đang có nhu cầu thành lập NHTMCP, các công ty tài chính, công ty chứng khoán đang hướng đến mô hình NH

Từ ngày 01/01/2011, Việt Nam thực hiện đối xử quốc gia đầy đủ với các NHNNg Như vậy, trong thời gian tới, chắc chắn các TCTD có vốn nước ngoài ở Việt Nam sẽ tăng lên và đó sẽ là nhưng đối thủ tiềm ẩn đáng chú ý vì họ có lợi thế về vốn, công nghệ, kinh nghiệm, chiến lược,…

Trước tình hình đó, ngay bây giờ TPB cần phải có những biện pháp phòng ngừa với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này

2.2.2.3 Người mua (khách hàng)

Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự gia tăng dân số (nhất là khu vực thành thị), sự tăng

lên của các khu vực công nghiệp và dịch vụ, các khu đô thị mới xuất hiện ngày càng nhiều dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử dụng dịch NH ngày càng tăng lên

Số người Việt Nam sống và làm việc tại nước ngoài đang tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền (ngoại tệ) cũng như các dịch vụ thanh toán qua NH tăng Thu nhập bình quân đầu người dần được cải thiện, qua đó dịch vụ NH sẽ có bước phát triển tương ứng

Hoạt động đầu tư, kinh doanh giữa các doanh nghiệp Việt Nam với nước ngoài sẽ tăng lên trong những năm tới sẽ làm tăng nhu cầu về SP, DV ngân hàng,…

Tất cả các yếu tố đó tạo cơ hội cho TPB phát triển khách hàng để nâng cao doanh thu

và lợi nhuận Tuy nhiên, TPB cũng có những bất lợi như sau:

Một là, không còn như thời kỳ cách đây khoảng chục năm, khách hàng phải chầu chực

để giao dịch tại các NH, ngày nay với sự phát triển như vũ bão số điểm giao dịch thì các

NH rơi vào tình trạng Cung lớn hơn Cầu  khách hàng có nhiều sự lựa chọn  các NHTM phải giành giật nhau khách hàng bằng nhiều cách trong đó có cả những thủ đoạn  khách hàng trở thành thượng đế đúng nghĩa hơn

Hai là, hầu hết trong nhận thức của khách hàng vẫn luôn coi trọng thương hiệu NH và

đa số chọn các NHTM quy mô lớn để giao dịch, các NHTM nhỏ như TPB chịu sức ép từ họ cũng lớn hơn nhiều nếu ngày xưa khách hàng chỉ có thể đòi hỏi nhân viên NH cười khi giao dịch thì ngày nay đã khác: khách hàng có thể yêu cầu NH tới giao dịch tại nhà, khách hàng có thể chủ động thương lượng giá cả và rất nhiều đòi hỏi khác

Do vậy, TPB cần phải xác định đối tượng khách hàng và thị trường mục tiêu để có chiến lược phát triển phù hợp, có những sản phẩm và chính sách riêng biệt so với các NHTM còn lại nhằm hạn chế những sức ép từ phía khách hàng

2.2.2.4 Nhà cung cấp

Nếu NH nào có nhiều cổ đông có tiềm lực tài chính vững mạnh sẵn sàng đầu tư thêm vốn cho NH thì đây là một điều kiện thuận lợi để NH nâng cao năng lực tài chính của mình

Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, TPB cần phải có những biện pháp để thu hút các

cổ đông có tiềm lực mạnh về tài chính, năng lực quản lý điều hành và có cùng quan điểm với chiến lược phát triển của NH để đảm bảo nguồn tài chính, đáp ứng được yêu cầu phát triển của mình

Ngoài ra, để hoạt động kinh doanh thuận lợi, TPB cần phải đầu tư máy móc thiết bị, văn phòng làm việc, mạng lưới CN, phầm mềm quản lý, nên việc lựa chọn những nhà

cung cấp có đủ năng lực để đáp ứng được các yêu cầu phát triển của NH là công việc cũng không kém phần quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh

2.2.2.5 Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hiện ở Việt Nam còn có hơn 30 công ty bảo hiểm, 15 Công ty tài chính, 13 công ty cho thuê tài chính và ngày càng có nhiều công ty chứng khoán đang hướng đến mô hình hoạt động NH đầu tư Các định chế tài chính này sẽ cạnh tranh trực tiếp với các NHTM trong hoạt động huy động vốn và cho vay

Do vậy, thị trường huy động và cho vay trong thời gian tới ở nước ta sẽ cạnh tranh nhiều hơn Điều này buộc TPB phải cải thiện quy trình cho vay, rút gắn thời gian giải quyết

hồ sơ, cung cấp nhiều sản phẩm mới có nhiều tính năng với mức chi phí thấp hơn và đồng thời cần phải tìm kiếm các nguồn vốn huy động mới thông qua các công cụ huy động và đầu tư mới như chứng chỉ tín dụng, các loại trái phiếu,…

Ngoài ra, ngày càng có nhiều công cụ huy động vốn mới được phát hành bởi các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế Mức độ cạnh tranh trên thị trường huy động vốn ở Việt Nam trong thời gian tới sẽ khắc nghiệt hơn, các NH không chỉ cạnh tranh nội khối với nhau mà còn phải cạnh tranh từ ngoài khối Điều này có thể làm cho chi phí huy động vốn

sẽ tăng lên gây ra những khó khăn cho các NH có quy mô nhỏ và thương hiệu chưa mạnh như TPB

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo lý thuyết đã đề cập tại chương 1 với

4 đối thủ chính: LVB, TBank, PGB, BVB Các bước tiến hành như sau:

Bước 1: tác giả tiến hành thảo luận nhóm chuyên gia để nhận diện 14 yếu tố so sánh

giữa các NH

Bước 2: tác giả thiết kế bảng câu hỏi như phụ lục 1

Bước 3: tác giả gửi câu hỏi khảo sát cho chuyên gia đang công tác tại TPB, LVB,

TBank, PGB, BVB Hình thức gửi câu hỏi bằng email, fax và gửi trực tiếp; Số lượng chuyên gia mỗi ngân hàng nhận câu hỏi là 4 chuyên gia riêng TPB là 20 chuyên gia, trong

đó các chuyên gia của NH đối thủ chỉ nhận được duy nhất câu hỏi số 4 (phụ lục 1)

Bước 4: nhận lại câu trả lời và xử lý kết quả để xác định mức độ quan trọng và phân

loại cho mỗi yếu tố (phụ lục 4)