Một số giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH whittier wood products việt nam

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả của quá trình nghiên cứu góp phần cung cấp thông tin cho nhà quản lý để có được cái nhìn tổng quát hơn về mức độ thỏa mãn của ngườ

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên cho phép tác giả bày tỏ lời cảm ơn chân thành, sâu sắc nhất đến

thầy TS Phạm Công Thắng Để hoàn thành đề tài cho khóa luận tốt nghiệp này

thầy đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tác giả ngay từ khi mới bắt đầu thực hiện cho đến khi hoàn thành.

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô trong Khoa Quản Trị Kinh

Tế Quốc Tế đã tận tình giảng dạy trong suốt bốn năm học đại học, thầy cô không

chỉ dạy những kiến thức chuyên môn mà còn chỉ dạy những bài học quý giá trong cuộc sống, đó là hành trang quý báu giúp cho tác giả vững bước vào đời

Để hoàn thành được đề tài này tác giả cũng không quên cảm ơn các anh chị

trong công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam, đặc biệt là các anh chị tại phòng Hành chánh- nhân sự đã rất nhiệt tình giúp đỡ tác giả trong quá trình thực

hiện đề tài này

Cuối cùng tác giả cũng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ tác giả trong thời gian qua

Chân thành cảm ơn!

Biên Hòa, Tháng 5 năm 2012

Nguyễn Trí Khiêm

Lời cảm ơn

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình

Danh mục sơ đồ

Danh mục biểu đồ

Lời mở đầu 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích của đề tài .2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1 Khái niệm về mức độ thỏa mãn trong công việc .4

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 5

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow .5

1.2.2 Lý thuyết động viên của Herzberg 6

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom 7

1.2.4 Thuyết của David Mc Clelland 9

1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 9

1.2.6 Thuyết cân bằng của Adams 10

1.3 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc 11

1.3.1 Bản chất công việc 11

1.3.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 11

1.3.5 Đồng nghiệp 13

1.3.6 Môi trường làm việc 13

1.4 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc 13

1.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 16

1.5.1 Mô hình nghiên cứu 16

1.5.2 Các giả thuyết liên quan đến sự thỏa mãn 17

Kết luận chương 1 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH WHITTIER WOOD PRODUCTS VIỆT NAM 19

2.1 Giới thiệu công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam 19

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 20

2.1.3 Tình hình kinh doanh của công ty 20

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty và vấn đề cần giải quyết 21

2.2 Quy trình nghiên cứu 25

2.2.1 Mẫu nghiên cứu 25

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.3 Quy trình nghiên cứu 28

2.3 Nghiên cứu chính thức 28

2.3.1 Thiết kế bảng khảo sát 28

2.3.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo 29

2.4 Mô tả dữ liệu thu thập 30

2.5 Đánh giá thang đo và phân tích nhân tố 33

2.5.1 Đánh giá thang đo 33

2.5.2 Phân tích nhân tố 37

2.6 Mô hình điều chỉnh 41

2.6.1 Nội dung điều chỉnh 41

2.6.2 Các giả thuyết cho mô hình điều chỉnh 42

2.7 Mô hình hồi quy tuyến tính 42

2.7.1 Kiểm định các thang đo của mô hình 42

2.7.2 Kiểm định giả thuyết về hệ số tương quan tuyến tính 42

2.7.3 Phương trình hồi quy tuyến tính 43

2.8 Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn chung và mức độ thỏa mãn theo từng nhóm thang đo 48

2.8.1 Mức độ thỏa mãn chung 48

2.8.2 Mức độ thỏa mãn theo từng thang đo 49

2.8.2.1 Mức độ thỏa mãn theo nhóm thang đo “lãnh đạo” 49

2.8.2.2 Mức độ thỏa mãn theo nhóm thang đo “bản chất công việc” 54

2.8.2.3 Mức độ thỏa mãn theo nhóm thang đo “đồng nghiệp” 57

2.8.2.4 Mức độ thỏa mãn theo nhóm thang đo “thu nhập” 60

2.9 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá nhân 63 2.9.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 63

2.9.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 65

2.9.3 Kiểm định sự khác biệt theo yếu tố trình độ học vấn, chuyên môn 65

2.9.4 Kiểm định sự khác biệt theo bộ phận làm việc 67

2.9.5 Kiểm định sự khác biệt theo yếu tố thu nhập 68

Kết luận chương 2 69

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH WHITTIER WOOD PRODUCTS VIỆT NAM 70

3.1 Định huớng phát triển của công ty và chính sách nguồn nhân lực 70

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015 70

3.2.1 Nhóm giải pháp về vấn đề thu nhập 71

3.2.2 Nhóm giải pháp về bản chất công việc 73

3.2.3 Nhóm giải pháp về vấn đề đồng nghiệp 75

3.2.4 Nhóm giải pháp về vấn đề lãnh đạo 75

Kết luận chương 3 78

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 79

KẾT LUẬN 79

KIẾN NGHỊ 80

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

- BHXH: Bảo Hiểm Xã Hội

- BHYT: Bảo Hiểm Y Tế

- ĐVT: Đơn Vị Tính

- KCN: Khu Công Nghiệp

- TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 20

Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc qua 3 tháng đầu năm 2012 21

Bảng 2.3: Tình hình thu nhập của người lao động qua các năm từ 2009 – 2011 24

Bảng 2.4: Diễn đạt và mã hóa các biến quan sát 29

Bảng 2.5: Cơ cấu về giới tính 31

Bảng 2.6: Cơ cấu về độ tuổi 31

Bảng 2.7: Cơ cấu về trình độ học vấn 32

Bảng 2.8: Cơ cấu về bộ phận làm việc 32

Bảng 2.9: Cơ cấu về thu nhập 33

Bảng 2.10: Cronbach’s Alpha của thang đo “bản chất công việc” 34

Bảng 2.11: Cronbach’s Alpha của thang đo “cơ hội đào tạo và thăng tiến” 34

Bảng 2.12: Cronbach’s Alpha của thang đo “lãnh đạo” 35

Bảng 2.13 Cronbach’s Alpha của thang đo “đồng nghiệp” 35

Bảng 2.14: Cronbach’s Alpha của thang đo “thu nhập” 36

Bảng 2.15: Cronbach’s Alpha của thang đo “môi trường làm việc” 36

Bảng 2.16: Cronbach’s Alpha của thang đo sự thỏa mãn chung 37

Bảng 2.17: Kết quả phân tích nhân tố lần 4 39

Bảng 2.18: Bảng phân tích nhân tố phụ thuộc 40

Bảng 2.19: Ma trận hệ số tương quan 43

Bảng 2.20: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 44

Bảng 2.21: Kết quả phân tích phương sai 44

Bảng 2.24: Kết quả thống kê mô tả theo thang đo “lãnh đạo” 49 Bảng 2.25: Kết quả đánh giá mức độ thỏa mãn theo biến “công ty có

chính sách thăng tiến rõ ràng” 50 Bảng 2.26: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “anh chị

được đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 50 Bảng 2.27: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “lãnh đạo

thường xuyên quan tâm đến cấp dưới” 51 Bảng 2.28: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “lãnh đạo

lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên” 51 Bảng 2.29: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “lãnh đạo coi

trọng tài năng của nhân viên” 52 Bảng 2.30: Kết quả thống kê mô tả theo nhóm “bản chất công việc” 54 Bảng 2.31 Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “công việc phù

hợp với năng lực” 54 Bảng 2.32: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “anh/chị cảm thấy

công việc của mình rất thú vị” 55 Bảng 2.33: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “công việc của

anh/chị có nhiều thách thức” 55 Bảng 2.34: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “công việc của

anh/chị được phân công một cách hợp lý” 56 Bảng 2.35: Kết quả thống kê mô tả theo nhóm “đồng nghiệp” 57

Bảng 4.37: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “đồng nghiệp

của anh/chị phối hợp làm việc tốt với nhau” 58 Bảng 4.38: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “đồng nghiệp

thân thiện với nhau” 58 Bảng 4.39: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “đồng nghiệp

thoải mái, dễ chịu” 59 Bảng 2.40: Kết quả thống kê mô tả theo nhóm thang đo “thu nhập” 60 Bảng 2.41: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc” 60 Bảng 2.42: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “tiền lương

được trả công bằng giữa các nhân viên trong công ty” 61 Bảng 2.43: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo biến “chính sách

lương, thưởng công bằng và thỏa đáng” 61 Bảng 3.44: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn trung bình theo giới tính 63 Bảng 2.45: Kết quả Independent Sample T – test so sánh mức độ thỏa mãn

trong công việc theo giới tính 63 Bảng 2.46: Bảng thống kê mô tả mức độ thỏa mãn trung bình theo giới tính 64 Bảng 2.47: Bảng thống kê mô tả sự thỏa mãn chung về công việc theo độ tuổi 65 Bảng 2.48: Kết quả One – Way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn

theo độ tuổi 65 Bảng 2.49: Bảng thống kê mô tả sự thỏa mãn chung về công việc theo

trình độ học vấn, chuyên môn 66 Bảng 2.51: Bảng thống kê mô tả sự thỏa mãn chung về công việc theo

bộ phận làm việc 67 Bảng 2.52: Kết quả One–Way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn theo

bộ phận làm việc 67 Bảng 2.53: Bảng thống kê mô tả sự thỏa mãn chung về công việc

theo thu nhập 68 Bảng 2.54: Kết quả One–Way ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn

theo thu nhập 68

Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cấp của Maslow 6 Hình 2.1: Logo công ty 19

Sơ đồ 1.2 :Mô hình nghiên cứu 17

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 20

Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu 28

Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 41

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tần số Histogram 45

Biểu đồ 2.2: Mức độ thỏa mãn chung 48

Biểu đồ 2.3: Mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “lãnh đạo” 53

Biểu đồ 2.4: Mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “bản chất công việc” 56

Biểu đồ 2.5: Mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm “đồng nghiệp” 59

Biểu đồ 2.6: Mức độ thỏa mãn trung bình “thu nhập” 62

Lời mở đầu

1 Lý do chọn đề tài

Nước ta đang trong thời kỳ hội nhập với quốc tế, nền kinh tế đang có nhiều chuyển biến, nguồn vốn đầu tư nước ngoài ngày càng tăng, các khu công nghiệp không ngừng mọc lên và ngày càng được mở rộng, đời sống của người dân được cải thiện một cách rõ rệt Tuy nhiên các doanh nghiệp muốn cạnh tranh trên thị trường bên cạnh việc đầu tư máy móc, trang thiết bị hiện đại thì công tác quản lý nguồn nhân lực cũng đóng một vai trò quan trọng Ngày nay với quan điểm con người là tài sản quý báu nhất của mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý doanh nghiệp đã nhận

ra rằng yếu tố để đem lại sự thành công cho mỗi doanh nghiệp trước hết là phải đem lại được sự thỏa mãn cho người lao động Mỗi khi người lao động cảm thấy thỏa mãn thì họ làm việc năng suất và hiệu quả hơn Nhưng thực tế vẫn có không ít người cảm thấy không hài lòng về công việc mình đang làm Một cuộc khảo sát của CareerBuilder – Một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: Cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong 2 năm gần đây; Có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công việc khác trong vòng 2 năm tới [12] Mỗi công ty, mỗi tổ chức khác nhau thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng khác nhau Vậy thì những yếu tố nào đem lại sự thỏa mãn cho người lao động? Làm thế nào để đem lại sự thỏa mãn đó? Đây là điều trăn trở của các nhà quản lý doanh nghiệp

Đã có rất nhiều nghiên cứu đánh giá về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động Tuy nhiên các nghiên cứu này chỉ áp dụng tại một số doanh nghiệp

cụ thể và ở công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam thì chưa có một nghiên cứu nào về vấn đề này Xuất phát từ thực tế đó đề tài này được thực hiện

nhằm đưa ra “Một số giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam” Kết quả

của đề tài này giúp các nhà quản trị của công ty có được những cơ sở khoa học để

có thể đưa ra các chính sách phù hợp trong việc nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động và đem lại hiệu quả cao cho công ty

2 Mục đích của đề tài

 Đề tài được thực hiện nhằm mục đích đưa ra những giải pháp để có thể nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam

 Tìm hiểu xem những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động ?

 Mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc hiện tại ở công ty là như thế nào ?

 Kiểm định xem có hay không sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của người lao động theo các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc và thu nhập ?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam bao gồm cả lao động sản xuất trực tiếp và lao động gián tiếp Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam Thời gian nghiên cứu: Tháng 01/2012 đến tháng 04/2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 phương pháp chính

 Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá Tham khảo các tài liệu thứ cấp kết hợp với thảo luận nhóm để xác định các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc

 Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách phát phiếu khảo sát đến tận tay người lao động sau đó thu về và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 16.0

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả của quá trình nghiên cứu góp phần cung cấp thông tin cho nhà quản lý để có được cái nhìn tổng quát hơn về mức độ thỏa mãn của người lao động trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao mức

độ thỏa mãn cho người lao động

Ý nghĩa lý luận: Đề tài có kế thừa và phát triển thêm từ các đề tài đã nghiên cứu trước đó nhưng vẫn mang được nét riêng đó là đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam

6 Kết cấu đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận đo lường sự thỏa mãn của người lao động

Chương 2: Thực trạng về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam

sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công việc

 Định nghĩa mức độ thỏa mãn chung trong công việc

Theo Spector (1997)sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì

nó đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ [1 - trang 5]

Hoppock (1935) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là tổng hợp sự hài lòng

về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sự cảm thấy hài lòng về công việc của họ [5 - trang 6]

Tác giả Ellickson và Logsdon (2001) thì lại tiếp cận theo một phương diện khác, cho rằng sự thỏa mãn trong công việc của người lao động được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên

sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì mức độ thỏa mãn càng cao [1 - trang 5]

Trong khi đó Smith (1983) định nghĩa rằng sự thỏa mãn trong công việc chỉ đơn giản là cảm giác mà người lao động cảm nhận về công việc của họ [5 - trang 6] Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động cảm thấy thích thú đối với công việc của họ [1 - trang 6]

Weiss (1967) đã định nghĩa rằng sự thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động [1-trang 6]

 Định nghĩa về mức độ thỏa mãn các thành phần trong công việc

Smith, Kendal và Hulin (1969) cho rằng mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng

tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ [1 - trang 6]

Trong khi đó theo Schemerhon (1993, trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa

sự thoả mãn trong công việc như là một sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự đãi ngộ, điều kiện thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu của tổ chức [6 - trang 7] Như vậy, đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc nhưng nhìn chung sự thỏa mãn của một người phụ thuộc vào bản thân họ nhìn nhận đánh giá như thế nào về công việc của họ, việc đánh giá này có thể tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mỗi người

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow [3 - trang 259]

Lý thuyết nổi tiếng nhất hiện nay về động cơ làm việc của con người đó là lý thuyết của Abraham Maslow, nó được gọi là lý thuyết về hệ thống nhu cầu của con người Theo Maslow trong mỗi con người đều tồn tại năm nhu cầu được xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao

+ Những nhu cầu về sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như là thức ăn, nước uống, nhà ở, sưởi ấm…Maslow quan niệm rằng những nhu cầu này chưa được thỏa mãn ở mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người làm việc

+ Những nhu cầu về an ninh, an toàn: Đây là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa về mất việc, tài sản, nhà ở hoặc ăn uống…

+ Những nhu cầu liên kết và chấp nhận: Con người là các thành viên trong

xã hội cho nên họ cần nằm trong xã hội đó và được người khác chấp nhận

+ Những nhu cầu về tôn trọng: Theo Maslow một khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu của họ được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hướng

tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

+ Những nhu cầu tự thân vận động: Đây là nhu cầu cao nhất trong các nhu cầu mà Maslow phân cấp, đó là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ …

Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cấp của Maslow 1.2.2 Lý thuyết động viên của Herzberg [3 - trang 262]

Lý thuyết của Herzberg được xây dựng trên cơ sở tiếp thu ý kiến trực tiếp từ người lao động Ông khảo sát người lao động bằng cách đặt ra câu hỏi những biện pháp nào trong những biện pháp để người lao động có thể làm việc nhiều hơn, những biện pháp nào người lao động cảm thấy hưng phấn để làm việc nhiều hơn và

Nhu cầu về sinh lý

Nhu cầu về liên kết và chấp nhận Nhu cầu về sự tôn trọng

Nhu cầu

tự thân vận động

Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn

cũng như những biện pháp nào không có sự thúc đẩy làm việc đối với họ Kết quả thu được Herzberg chia các biện pháp quản trị thành hai loại sau:

+ Loại thứ nhất Herzberg gọi là các yếu tố bình thường bao gồm những yếu

tố như chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, lương bổng, quyền lợi xí nghiệp…đây là những yếu tố mà những biện pháp của nhà quản trị không mang lại sự hăng hái hơn cho người lao động khi làm việc nhưng nếu không có nó thì người lao động sẽ cảm thấy bất mãn và làm việc kém hăng hái

+ Loại thứ hai Herzberg gọi là yếu tố động viên bao gồm những yếu tố sự thừa nhận và trân trọng những đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho

họ, tạo điều kiện cho họ phát triển hoặc cho họ làm những công việc thích thú, có ý nghĩa… đây là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn nhưng nếu không có họ vẫn làm việc bình thường

Từ những phân tích đó, Herzberg lưu ý các nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân viên có thể có Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường và nếu những biện pháp này được gọi là yếu tố bình thường, nếu không được thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái Mức độ thứ hai

là làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là yếu

tố động viên mà nếu không có các yếu tố đó người lao động cũng làm việc một cách bình thường

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom [12]

Lý thuyết kỳ vọng được Vroom đề xuất năm 1964 Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

+ Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp; kỹ năng để thực hiện; sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ

+ Intrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động

và phần thưởng, nó sẽ bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào

sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng phạt…

+ Valence (hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thực hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các yếu tố ảnh hưởng đến hóa trị như: Nỗ lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được; sự quan tâm đến những kết quả hay phần thưởng mà các cá nhân đạt được

Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi họ nhận thức về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động nên cũng có khả năng xảy ra trường hợp cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động cơ làm việc không giống nhau do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (mục tiêu đó phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ

sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy

Nỗ lực

vọng

Tính chất công cụ

Phần thưởng (Rewards)

Mục tiêu (Goals) Hành động

(Performance)

trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thỏa mãn về thưởng, phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như họ sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng từ công ty

1.2.4 Thuyết của David Mc Clelland [5 - trang 8]

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu về thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

+ Nhu cầu thành tựu là sự cố gắng để đạt được những bộ chuẩn mực nào đó, người có nhu cầu về thành tựu cao là những người luôn theo đuổi để giải quyết công việc sao cho tốt hơn, họ chấp nhận những công việc có tính thách thức điều đó cho thấy họ mong muốn vượt qua những khó khăn thử thách, thành công hay thất bại của họ là do kết quả từ những hành động của họ

+ Nhu cầu liên minh là mong muốn có sự gần gũi, tiếp xúc, quan hệ với người khác, họ chấp nhận tình yêu, bạn bè…những lao động có nhu cầu này sẽ phù hợp làm việc trong môi trường năng động, những công việc đòi hỏi tạo sự thân thiện

+ Nhu cầu về quyền lực là những nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác, khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner [11]

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi của người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ, không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực Có 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

+ Khen thưởng nhân viên: Nhà quản trị sẽ khuyến khích nhân viên lặp lại những gì họ đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định

để đề bạt hay khen ngợi

+ Sử dụng hình phạt: Nhà quản trị khiển trách nhân viên về lỗi lầm mà họ mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không biết đâu

là công việc nên làm

+ Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi đó là sai lầm nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

1.2.6 Thuyết cân bằng của Adams [11]

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta

sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì sự cân bằng Vì vậy ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả, công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhân viên nhận biết được những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Một điều khó khăn đối với các doanh nghiệp là người lao động thường có thói quen đánh giá cao những cống hiến của bản thân họ và đánh giá cao những phần thưởng mà người khác nhận được Mỗi khi họ đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng song nếu họ đối mặt với

sự không công bằng đó trong một thời gian dài họ sẽ cảm thấy bất mãn Do đặc

điểm này nên các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến người lao động không nên ngồi chờ ý kiến của người lao động hoặc là cảm thấy yên tâm khi người lao động không có ý kiến

1 3 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc

Khi nói đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động chúng ta không thể không nhắc đến công trình nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin (1969) của trường đại học Cornell Nghiên cứu đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (Job Discriptive Index – JDI) thông qua việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng là bản chất công viêc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo và đồng nghiệp [5-

trang 16]

1.3.1 Bản chất công việc

Theo mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và G.Oldman thì với một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ công việc, nhân viên có quyền quyết định để hoàn thành các công việc và sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định đó [5 - trang 18]

Trong đề tài nghiên cứu này yếu tố công việc được xem xét gồm:

- Công việc phù hợp với năng lực

- Công việc thú vị

- Công việc có nhiều thách thức

- Công việc được phân chia hợp lý

1.3.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và

cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển từ một vị trí thấp lên một vị trí cao hoặc làm một công việc quan trọng hơn trong một tổ chức [2 - trang 11]

Trong đề tài nghiên cứu này cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét dựa trên các khía cạnh

- Người lao động có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Người lao động có chính sách thăng tiến rõ ràng

- Người lao động có cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Các yếu tố thu nhập được xem xét trong đề tài gồm:

- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

- Tiền lương được trả công bằng

- Người lao động được trả lương đầy đủ và đúng hạn

- Người lao động có thể sống dựa vào thu nhập từ công ty

1.3.4 Lãnh đạo

Lãnh đạo là người có vị trí cao trong một công ty hay một tổ chức, trong đề tài này lãnh đạo có thể là tổ trưởng tổ sản xuất, giám đốc sản xuất, tổng giám đốc…Sự thỏa mãn trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ cấp trên so với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003),

sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004) [6 - trang 23]

Trong đề tài này các yếu tố về lãnh đạo được xem xét là:

- Lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến cấp dưới

- Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên

- Lãnh đạo coi trọng tài năng của nhân viên

- Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

1.3.5 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp được hiểu là những người cùng làm việc với nhau trong công ty hay tổ chức Đối với phần lớn các công việc thì thời gian nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình thường nhiều hơn thời gian làm việc với cấp trên Mối quan

hệ của nhân viên đối với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Mặt khác khi tạo mối quan hệ với cấp trên đôi lúc nhân viên cũng cần phải có sự hỗ trợ bởi đồng nghiệp

Trong đề tài nhân tố đồng nghiệp được xem xét gồm

- Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

- Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

- Đồng nghiệp thân thiện, hòa nhã

- Đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu

1.3.6 Môi trường làm việc

Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của nhân viên về các yếu tố như: Vệ sinh môi trường, an toàn nơi làm việc, máy móc, trang thiết bị bảo vệ an toàn, bàn ghế làm việc, phòng họp cũng như là các yếu tố liên quan đến âm thanh, ánh sáng… Trong đề tài này các yếu tố về môi trường làm việc được xem xét là:

- Làm việc trong môi trường sạch sẽ, tiện nghi

- Áp lực công việc không quá cao

- Người lao động không phải lo lắng mất việc làm

- Người lao động luôn cảm thấy làm việc trong điều kiện an toàn

1.4 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc

Andrew (2002) khi nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: Có 49% số người lao động ở Hoa

Kỳ tham gia khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc và một số

ít người tham gia khảo sát trả lời là ít hài lòng Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hài lòng hoặc rất hài lòng ở một số nước như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23% Nghiên cứu còn cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của nữ cao hơn nam và vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất [2 - trang 12]

Theo kết quả nghiên cứu của Keith và John (2002) về sự thỏa mãn của những người có trình độ học vấn cao, vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập của họ đã cho kết quả là nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc cao hơn nam và thu nhập có vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn [1 - trang 11]

Còn theo nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa

Kỳ lại cho thấy rằng nhóm lao động có kỹ năng thì mức độ hài lòng là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát) trong khi đó nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng khá thấp (chỉ có 33.6% người khảo sát hài lòng với công việc) [2 - trang 13]

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của các giảng viên khoa đào tạo bác sĩ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Theo đó nhân tố thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm đó là: Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội đào tạo và thăng tiến, nhóm nhân

tố bên ngoài gồm lương, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính Kết quả phân tích năm nhân tố trong thang đo JDI đối với sự thỏa mãn trong công việc nói chung

đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi đó sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn của các giảng viên Phân tích hồi quy cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan

hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và lãnh đạo thì thời gian công tác cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (thời gian công tác càng lâu năm thì mức độ thỏa mãn càng lớn) Trong các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn thì nhân tố bản chất công việc

có mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn lớn nhất Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin [6 - trang 17]

Tác giả Trần Kim Dung (2005) khi nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của người lao động ở Việt Nam đã sử dụng chỉ số JDI ngoài 5 nhân tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo và đồng nghiệp, tác giả

bổ sung thêm hai nhân tố là phúc lợi và môi trường làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể ở Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị của các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức độ thỏa mãn trong công việc của lao động ở Việt Nam [5 - trang 17]

Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) khi đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động tại công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar đã sử dụng các thành phần bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, đánh giá thực hiện công việc và phúc lợi Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ thỏa mãn chung của công ty là 3.4119 (mức thấp nhất là 1, mức cao nhất là 5) Các nhân tố có mức độ thỏa mãn cao hơn mức thỏa mãn chung là:

“đánh giá thực hiện công việc” (3.4721), “đồng nghiệp” (3.6585), “bản chất công việc” (3.5574) Các nhân tố có mức độ thỏa mãn thấp hơn mức thỏa mãn chung là:

“lãnh đạo” (3.3705), “thu nhập” (3.2596) [1 - trang 66]

Tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy (2010) khi khảo sát các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên tại Thành Phố Hồ Chí Minh đã sử dụng các thành phần đó là: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo và đồng nghiệp Kết quả phân tích hồi quy cho thấy chỉ có bốn biến là đồng nghiệp, thu nhập, bản chất công việc và lãnh đạo là có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên tại TPHCM trong đó nhân tố đồng nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất và nhân tố lãnh đạo có ảnh hưởng nhỏ nhất [5 - trang 61]

Tác giả Châu Văn Toàn (2009) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh

đã sử dụng bảy biến độc lập đối với sự thỏa mãn trong công việc đó là thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty Sau khi kiểm định lại thang đo đã kết lại thành sáu biến độc lập gồm thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và

phúc lợi tăng thêm Kết quả nghiên cứu cho thấy sáu nhân tố này có ảnh hưởng ý nghĩa thống kê đến sự thoả mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại TPHCM Trong đó ba nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đó là thu nhập, đặc điểm công việc và cấp trên và ba nhân tố có ảnh hưởng yếu đó là cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng thêm [6 - trang 65]

Như vậy, có rất nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, mỗi công trình nghiên cứu thì sử dụng các nhân

tố của thang đo JDI khác nhau Tuy nhiên trong các nghiên cứu có nhiều nhân tố giống nhau như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo và đồng nghiệp

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 1.5.1 Mô hình nghiên cứu

Qua các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước ta thấy chỉ số mô tả công việc được sử dụng một cách khá phổ biến Nó được dùng để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động ở nhiều lĩnh vực khác nhau Tùy thuộc vào đề tài, vào lĩnh vực nghiên cứu mà các tác giả sử dụng các nhân tố khác nhau nhưng nhìn chung các chỉ số mô tả hầu hết mà các tác giả sử dụng là bản chất

công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo và đồng nghiệp

Trong đề tài nghiên cứu này tác giả đưa ra sáu nhân tố để đánh giá sự tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam Sáu nhân tố đó là bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và môi trường làm việc Trên cơ sở các yếu tố cá nhân được xem xét là độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, bộ phận làm việc và thu nhập

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu 1.5.2 Các giả thuyết liên quan đến sự thỏa mãn

Kết quả nghiên cứu của Ferratt (1998) cho thấy rằng giữa mức độ thỏa mãn chung và mức độ thỏa mãn của các nhân tố thành phần có mối quan hệ tuyến tính Dựa trên mô hình nghiên cứu tác giả đưa ra các giả thuyết được xây dựng để đánh giá sự tác động của các nhân tố thành phần lên sự thỏa mãn chung của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam Các giả thuyết được đề xuất gồm:

H1: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố bản chất công việc tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Bộ phận làm việc

Môi trường làm việc

H2: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố thu nhập tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo

H3: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố cơ hội thăng tiến và đào tạo tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo H4: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố lãnh đạo tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo

H5: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo

H6: Mức độ thỏa mãn đối với nhân tố môi trường làm việc càng tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của người lao động cũng tăng hay giảm theo

Kết luận chương 1

Trong chương này tác giả đã đưa ra các khái niệm về sự thỏa mãn trong công

việc của người lao động và các nhân tố tác động đến mức độ thỏa mãn đó Trên cơ

sở chỉ số mô tả công việc của Smith và các đồng nghiệp tác giả đã xác định được sáu nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động bao gồm: Bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và môi trường làm việc Trong chương 1 tác giả cũng đã giới thiệu một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động trên cơ sở đó xây dựng mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết cho

mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH WHITTIER WOOD PRODUCTS VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam

Ngày 20/06/2006 Ban quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai ban hành giấy phép đầu tư số: 478/GP-KCN-ĐN cho phép công ty Newport Furniture ManuFacturing có trụ sở chính đặt tại 3787 West 1st Avenue Eugene, Oregon

97402, USA thành lập doanh nghiệp chế xuất 100% vốn đầu tư nước ngoài theo quy định của luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam

- Doanh nghiệp có tên gọi là: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN WHITTIER WOOD PRODUCTS VIỆT NAM

- Tên giao dịch: WHITTIER WOOD PRODUCTS VIETNAM CO.,LTD

- Địa chỉ: 104/7, đường 2A, KCN Amata, Long Bình, Biên Hòa, Đồng Nai

- Điện thoại: 061.3936288

- Fax: 0613.3936290

- Website: http:// www.whittierwood.com

- Tổng giám đốc: Võ Thanh Hải

- Hình thức kinh doanh: 100% xuất khẩu

- Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất đồ nội thất và các chi tiết, phụ kiện đồ nội thất bằng gỗ

- Các sản phẩm chủ yếu: Các loại bàn, ghế, tủ, kệ, giường…

- Thị trường tiêu thụ: Hoa Kỳ

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Chênh lệch 2011- 2010

Tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

Tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

[ Nguồn: 8] Nhận xét: Qua số liệu tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy có sự chênh lệch lớn giữa doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong 3 năm

+ Doanh thu: Năm 2010 doanh thu của công ty đạt 66,013 triệu đồng tăng gấp đôi so với năm 2009 tương ứng tăng tỷ lệ 100.3% trong khi đó doanh thu năm

2011 lại giảm 10,198 triệu đồng so với năm 2010 tương ứng giảm tỷ lệ 15.45%

Phòng

kỹ thuật Phòng

QA

+ Chi phí: Năm 2010 chi phí của công ty cũng tăng đáng kể so với năm 2009 tăng 20,463 triệu đồng tương ứng tăng tỷ lệ 72.4% Năm 2011 trong khi doanh thu giảm 15.45% thì chi phí lại tăng 2.12%

+ Lợi nhuận: Trong 3 năm gần đây, năm 2010 lợi nhuận của công ty đạt mức cao nhất đạt 17,300 triệu đồng tăng đến 268.9% so với năm 2009 trong khi đó lợi nhuận năm 2011 lại có sự giảm sút so với năm 2010, giảm 11,250 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 65.03%

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty và vấn đề cần giải quyết

 Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm này là 312 người trong đó lao động sản xuất trực tiếp là 220 người chiếm tỷ lệ 70.52%, lao động gián tiếp là

92 người chiếm tỷ lệ 29.48% Lực lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tỷ lệ 84% tổng số lao động, lao động có trình độ đại học chiếm tỷ

lệ 7.05% tổng số lao động, số còn lại là lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ 8.95% tổng số lao động

 Lực lượng lao động của công ty thường xuyên nghỉ việc không có lý do, nghỉ việc đột xuất gây khó khăn cho công ty trong quá trình hoạt động sản xuất Công ty thường xuyên phải tuyển dụng lao động mới điều này gây tốn kém về thời gian và chi phí, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty

Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc qua 3 tháng đầu năm 2012

 Quy trình tuyển dụng của công ty trải qua 5 giai đoạn sau:

+ Lập kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào tình hình sản xuất cụ thể của công ty

mà ban giám đốc lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho công ty, tuyển dụng bao nhiêu nhân viên, tuyển dụng cho vị trí nào, các yêu cầu đối với từng vị trí như yêu cầu về trình độ học vấn, yêu cầu về chuyên môn, lao động nam hay nữ, cần kinh nghiệm hay không…

+ Thông báo tuyển dụng: Công ty thường thông báo tuyển dụng bằng cách treo các băng rôn tuyển dụng, thông báo dán trước cổng công ty hay các trung tâm giới thiệu việc làm

+ Phỏng vấn: Các ứng viên nộp hồ sơ tại phòng bảo vệ công ty và hẹn ngày phỏng vấn, đối với những lao động phổ thông thì phòng nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấn còn đối với tuyển dụng những lao động của phòng ban chức năng nào thì giám đốc của phòng ban chức năng đó trực tiếp phỏng vấn

+ Ký hợp đồng thử việc: Sau giai đoạn phỏng vấn, công ty sẽ cân nhắc đánh giá những ứng viên nào phù hợp với vị trí tuyển dụng, công ty sẽ đi đến quyết định chọn những ứng viên nào và loại bỏ những ứng viên nào Những ứng viên được chọn sẽ có 1 tháng hay 2 tháng thử việc tại công ty tùy theo trình độ Nếu ban giám đốc thấy làm việc tốt sẽ tiến hành ký hợp đồng chính thức

+ Ký hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc người lao động sẽ tiến hành ký hợp đồng chính thức với công ty, thời gian ký hợp đồng là 1 năm và người lao động sẽ được hưởng các chế độ theo quy định của luật lao động

 Xác định con người là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, trong chiến lược phát triển của mình công ty luôn chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực, đào tạo và thu hút những lao động giỏi, có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn, tạo môi trường làm việc năng động, nâng cao văn hóa tổ chức doanh nghiệp Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên tham gia các khóa học nhằm nâng cao trình độ, rèn luyện kỹ năng chuyên môn Hiện nay, công ty áp dụng hai hình thức đào tạo chủ yếu là:

+ Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Với hình thức đào tạo này thì những lao động có tay nghề sẽ chỉ bảo, hướng dẫn những lao động mới vào làm hoặc những lao động có tay nghề thấp hơn

+ Hình thức đào tạo bên ngoài: Với hình thức này thì công ty sẽ cử nhân viên của công ty tham gia những khóa học ngắn hạn và dài hạn bên ngoài nhằm giúp công ty đưa ra các giải pháp để có thể làm việc hiệu quả hơn hoặc giảm thiểu thời gian của các công đoạn sản xuất

 Chính sách lương: Tiền lương là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động làm việc một cách hăng say và tích cực, cuộc sống hàng ngày của những người lao động chủ yếu dựa vào tiền lương mà họ nhận được trong quá trình làm việc tại công

ty Do đó tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của họ Hiểu được vấn đề này công

ty không những áp dụng mức lương đảm bảo cuộc sống hàng ngày cho người lao động mà thông qua chính sách tiền lương công ty còn đánh giá năng lực làm việc của mỗi nhân viên, khả năng đóng góp của họ vào sự phát triển của công ty Hiện nay công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, tổng tiền lương mà người lao động nhận được cuối tháng bao gồm: Lương cơ bản, tiền tăng ca, tiền thưởng và các khoản phụ cấp

- Tiền lương hàng tháng công ty trả cho người lao động chia thành 2 đợt: Đợt 1 nhận vào ngày 15 mỗi tháng và đợt 2 nhận vào cuối tháng, tiền lương được trả qua

hệ thống thẻ ATM

- Cách tính lương cơ bản

- Cách tính lương tăng ca: Theo quy định của luật lao động thì người lao động

sẽ làm việc 8 giờ/ ngày, nếu làm việc quá 8 giờ thì số giờ làm thêm sẽ tính là giờ tăng ca Số giờ tăng ca không quá 4 giờ/ ngày (200 giờ/ năm)

150%

200%

300%

Số giờ làm thêm

x

x

Trong đó: Mức 150% là áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày thường

Mức 200% là áp dụng cho giờ làm thêm trong các ngày nghỉ chủ nhật Mức 300% là áp dụng cho giờ làm thêm trong các ngày nghỉ tết, nghỉ lễ Ngoài tiền lương cơ bản, tiền tăng ca thì người lao động còn nhận thêm các khoản phụ cấp như phụ cấp đời sống, phụ cấp đi lại, tiền chuyên cần, tiền kỷ luật, tiền đánh giá A, B, C Bên cạnh đó mỗi quý (3 tháng) nếu công ty đạt chỉ tiêu 100% thì toàn bộ người lao động sẽ được thưởng 50% tháng lương cơ bản

Bảng 2.3: Tình hình thu nhập của người lao động qua các năm từ 2009 – 2011

Chênh lệch 2011- 2010

Tuyệt đối

Tỷ lệ (%)

Tuyệt đối

Tỷ lệ (%) Tổng số lao động

tỷ lệ 25.17% nguyên nhân là trong năm 2010 tổng số lao động của công ty giảm 22 lao động trong khi đó tổng quỹ lương của toàn công ty tăng 1,659 triệu đồng Năm

2011 thu nhập của người lao động tăng 6.32 triệu đồng tương ứng tăng tỷ lệ 16.44%

nguyên nhân là do tổng số lao động của toàn công ty tăng nhưng tỷ lệ tăng lao động không theo kịp tỷ lệ tăng của tổng quỹ lương

 Về chính sách phúc lợi: Công ty đã thực hiện đầy đủ trách nhiệm và nghĩa

vụ của mình trong việc đóng các khoản bảo hiểm theo quy định của luật pháp Việt Nam, theo đó công ty sẽ đóng 17% BHXH, 3% BHYT, 1% BHTN, việc đóng bảo hiểm này áp dụng cho toàn bộ người lao động trong toàn công ty Ngoài ra công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động thể dục, thể thao, văn nghệ để toàn thể người lao động có thể tham gia Bên cạnh đó hàng năm công ty thường tổ chức các buổi

dã ngoại, tham quan để người lao động có cơ hội nghỉ ngơi, thư giãn và tạo đoàn kết trong nội bộ công ty

Nhìn chung chính sách nhân sự của công ty tương đối tốt phù hợp với người lao động Tuy nhiên theo đánh giá thì người lao động vẫn chưa cảm thấy thỏa mãn với những gì họ nhận được Để ổn định tâm lý, nâng cao năng suất lao động, thiết lập và xây dựng một đội ngũ lao động vững mạnh thì bên cạnh những chính sách nhân sự luôn cần được quan tâm, công ty cũng nên tìm hiểu xem yếu tố then chốt

nào tác động đến mức độ thỏa mãn của người lao động và cần tìm ra giải pháp 2.2 Quy trình nghiên cứu

2.2.1 Mẫu nghiên cứu

Đối tượng khảo sát trong đề tài này là những người lao động hiện đang làm việc tại các bộ phận trong công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam

Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những dữ liệu thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar (2005)) Vấn đề nghiên cứu càng phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn, mặt khác một khi ta chọn mẫu càng lớn thì vấn đề nghiên cứu càng chính xác, Theo Hair (1998), ông cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150, còn theo tác giả Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì cho rằng kích thước mẫu ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần biến trong phân tích nhân tố [4 - trang 23] Trong đề tài này dữ liệu được phân tích chủ yếu dựa vào phương pháp phân tích nhân tố, phương pháp hồi quy tuyến tính,

phương pháp thống kê mô tả Do vậy đối với những phân tích này đòi hỏi mẫu phải

đủ lớn Dự kiến kích thước mẫu được sử dụng trong đề tài này là 150

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu ban đầu, nghiên cứu định tính dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các tiêu chí đánh giá Trong phương pháp này tác giả sử dụng các tài liệu thứ cấp và tổ chức thảo luận nhóm với thành phần tham dự là những người đang làm việc tại công ty bao gồm cả lao động sản xuất trực tiếp và lao động sản xuất gián tiếp với nội dung cuộc thảo luận đã được chuẩn bị trước, số lượng người tham dự là 7 người Nội dung của cuộc thảo luận nhằm tìm hiểu xem những nhân tố nào tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trên cơ sở đó xây dựng phiếu khảo sát để tiến hành nghiên cứu chính thức Phiếu khảo sát trước khi phát ra cho người lao động sẽ tiến hành tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và ban giám đốc công ty

 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phát phiếu khảo sát cho người lao động đang làm việc tại công ty Phiếu khảo sát được thiết kế qua các bước sau:

Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu liên quan trước đây và nghiên cứu định tính để xây dựng phiếu khảo sát

Bước 2: Phiếu khảo sát được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và ban giám đốc công ty để điều chỉnh nội dung lại cho phù hợp

Bước 3: Phiếu khảo sát được gửi đi khảo sát chính thức

Trong phiếu khảo sát gồm các nội dung chính sau:

- Phần giới thiệu và hướng dẫn trả lời

- Các tiêu chí để đo lường mức độ hài lòng của người lao động như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp và môi trường làm việc

- Thông tin về người trả lời như giới tính, độ tuổi, bộ phận làm việc, trình độ chuyên môn và thu nhập

Phiếu khảo sát được sử dụng để khảo sát mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Whittier Wood Products Việt Nam 150 phiếu khảo sát sẽ được in ra giấy và phát trực tiếp cho người lao động tại công ty bao gồm

cả lao động sản xuất trực tiếp và lao động sản xuất gián tiếp Dữ liệu thu thập sẽ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 Dữ liệu sau khi được làm sạch

và mã hóa sẽ tiến hành phân tích thông qua các bước sau:

Bước 1: Các thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Nhiều nghiên cứu cho rằng hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 đến gần 1 thì thang đo đó là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nghiên cứu cho rằng

hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới đối với người trả lời [4] Vì vậy trong đề tài này hệ số Cronbach’s Alpha sử dụng là từ 0.6 trở lên

Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA bằng phần mềm SPSS là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998) Trong phân tích này các hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và bị loại bỏ khỏi thang đo, các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại, phương pháp trích “Principal Componets” được sử dụng kèm với phép xoay “Varimax” Để đạt được giá trị phân biệt, khác biệt giữa các Factor Loading phải lớn hơn hoặc bằng 0.3 [4]

Bước 3: Phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của các thang đo đến

sự thỏa mãn trong công việc của người lao động