Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH một thành viên xây dựng và sản xuất VLXD biên hòa đến năm 2020

Trong xu hướng phát triển chung của đất nước với sự tăng trưởng liên tục của nền kinh tế, Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa trong suốt quá trình hoạt động củ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) Biên Hòa (viết tắt là B.B.C.C) là một đơn vị nhà nước có tư cách pháp nhân, có tài khoản riêng ở Ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng theo thể thức của nhà nước Đây là đơn vị hạch toán độc lập

Ngành nghề sản xuất - kinh doanh của công ty:

– Sản xuất, kinh doanh các loại VLXD: Đá xây dựng các loại như đá hộc, đá 5x7, đá 5x10, đá 1x2, đá 2x4, đá 4x6, đá 0x4, đá mi bụi, cát xây dựng, đất sét nguyên liệu sản xuất gạch ngói, đất san lấp mặt bằng, đất cấp phối giao thông

– Đại lý tiêu thụ các loại VLXD, trang trí nội thất cao cấp, phụ tùng và thiết bị

cơ giới; sản xuất bê tông nhựa nóng; vận tải VLXD và thi công công trình giao thông; sửa chữa máy móc thiết bị, gia công cơ khí; thiết kế, lắp ráp các loại máy móc thiết bị khai thác sản xuất đá, khai thác sản xuất cát

Trong xu hướng phát triển chung của đất nước với sự tăng trưởng liên tục của nền kinh tế, Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa trong suốt quá trình hoạt động của mình, cũng đã liên tục đổi mới và luôn tìm cách hoàn thiện các chiến lược và chính sách kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị, cũng như hòa cùng nhịp tăng trưởng của quốc gia

Tuy nhiên, B.B.C.C hầu như chỉ định hướng sản xuất kinh doanh ngắn hạn theo các kế hoạch từng năm Trong một vài thời điểm, Công ty cũng có đề ra các chiến lược

và chính sách kinh doanh nhưng cũng chỉ mang tính thời vụ, giải quyết các vấn đề về sản xuất – kinh doanh theo vụ việc mà chưa có các quyết sách mang tính dài hơi Nhìn chung, Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa trước nay chưa hề xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng nghĩa cho mình, đây cũng là yêu cầu đặt ra cho B.B.C.C trong giai đoạn mới

Đặc biệt, hiện tại các mỏ đá xây dựng tại nội ô thành phố Biên Hòa đang rục rịch dịch chuyển địa bàn khai thác ra ngoại ô như : Vĩnh Cửu, Long Thành, Nhơn Trạch, Thống Nhất … theo quyết định số 227/2003/QĐ-TTg ngày 06/11/2003 của Thủ Tướng chính phủ Theo tinh thần quyết định này thì kể từ sau năm 2010, B.B.C.C phải ngừng khai thác 04 mỏ đá lớn là Bình Hóa, Hóa An, Tân Bản, Tân Vạn với khối lượng sản phẩm cung cấp cho thị trường từ 18.000 – 20.000 m3 mỗi ngày, chiếm khoảng 70% khối lượng sản phẩm đá xây dựng toàn công ty cung cấp ra thị trường, và chiếm khoảng 65% tổng doanh thu hàng ngày của B.B.C.C Điều này cũng đã nằm trong dự tính của lãnh đạo, nên Công ty cũng đã có một bước chuẩn bị trước các vùng nguyên liệu thay thế cho các nơi bị đóng cửa Tuy nhiên, những công việc cần làm ở khu vực sản xuất mới như: đền bù đất đai, giải phóng mặt bằng, xây dựng cơ sở hạ tầng, công tác bốc đất tầng phủ, làm đường vận chuyển nội bộ, mở cảng đường sông, thu hút khách hàng, tái bố trí nhân sự sẽ gặp rất nhiều khó khăn, thử thách Những yếu tố này càng thôi thúc B.B.C.C xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn và phù hợp nhằm góp phần nhanh chóng ổn định sản xuất và hướng tới một tương lai phát triển thành công và bền vững

Vì những lý do trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế của mình

2 Mục tiêu đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau :

– Làm rõ cơ sở lý luận chung về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

– Đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa

– Xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa, và một số doanh nghiệp cùng ngành nghề là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với B.B.C.C trong khu vực Đông Nam Bộ

Dữ liệu để phân tích môi trường kinh doanh sẽ được thu thập từ năm 2008 đến 2010; và các chiến lược kinh doanh được xây dựng, áp dụng cho B.B.C.C trong khoảng thời gian đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dự kiến sử dụng phương pháp hệ thống hóa, tổng hợp, thống kê, phân tích, suy luận để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa và một số doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu với Công ty trên địa bàn Đông Nam Bộ

Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, nghĩa là tham khảo ý kiến của những nhân vật có am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh đá xây dựng tại khu vực Đông Nam Bộ, lấy đó làm cơ sở để thiết lập và đánh giá các tiêu chí nghiên cứu

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện; tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác không cao bằng việc khảo sát thực

tế, vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia Mặc dù vậy, phương pháp này vẫn đảm bảo đủ cơ sở để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt

5 Đóng góp mới của đề tài

Luận văn này là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa, trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và đối thủ cạnh tranh của đơn vị Những giải pháp được đưa ra trong đề tài nhằm thực hiện các chiến lược kinh doanh được lựa chọn có thể vận dụng phù hợp trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của B.B.C.C và mang tính thực tiễn cao

Việc định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa từ trước đến nay chỉ thực hiện qua các kế hoạch từng năm, chưa có một chiến lược dài hơi một cách rõ ràng, do vậy kết quả nghiên cứu này là một tài liệu tham khảo mới mẻ và hữu ích, giúp cho Ban Giám đốc B.B.C.C có một cái nhìn toàn diện, sâu sắc hơn về môi trường sản xuất kinh doanh của đơn vị, cũng như có những sự lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty đến năm 2020

6 Kết cấu của đề tài

Nội dung đề tài gồm có 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển

Có thể nói các tư tưởng quản trị chiến lược kinh doanh đã manh nha từ đầu thế

kỷ 20 thông qua quản trị ngân sách Nhưng chúng chỉ thật sự có những bước tiến quan trọng kể từ sau Đại chiến thế giới lần thứ II, với sự xuất hiện của một số chủ trương hoạch định chiến lược dài hạn căn cứ vào các nguồn lực của doanh, được bắt đầu nghiên cứu đầu tiên từ những năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward - đây là giai đoạn thứ nhất: Kế hoạch hoá doanh nghiệp

Sang giai đoạn thứ hai - thập niên 60 và 70, quản trị chiến lược đã phát triển với đặc trưng: Kế hoạch hóa chiến lược theo ma trận, các nhà hoạch định chiến lược chú trọng tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh có sử dụng các kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư, như nhóm tư vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG (Boston Consulting Group), ngoài ra còn có các ma trận khác như: Hofer, arthur Doo Little…

và mô hình “lưới chiến lược kinh doanh” (phương pháp này được Công ty tư vấn McKinsey đưa ra và áp dụng vào mô hình của tập đoàn General Electric nên còn gọi là

ma trận GE hay ma trận Mc Kinsey) dựa vào 2 tiêu thức đánh giá chủ yếu là vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của lĩnh vực hoạt động kinh doanh Nhìn chung trong giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích còn ở mức độ sơ sài Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và gia tăng lợi thế cạnh tranh

Đến những năm 80 - giai đoạn thứ ba, nó phát triển với đặc trưng: Chiến lược tức thời Đây thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng là thời kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản Giai đoạn này các nhà quản trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh Về mặt bản chất, đây là sự tìm kiếm mối quan hệ giữa chiến lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp Vấn đề phân tích môi trường kinh doanh được hoàn chỉnh thêm với

“phương pháp năm lực lượng” và kỹ thuật phân tích “chuỗi giá trị” do Michael Porter thuộc Trường kinh doanh Harvard đề xướng Giai đoạn hiện nay được xem như là sự thống trị của quản trị chiến lược mà về thực chất là kế hoạch hoá chiến lược và dự án doanh nghiệp

Tuy nhiên, dù ở giai đoạn nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

(1) Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của doanh nghiệp

(2) Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược

- Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu chung của đơn vị

- Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn

vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của Công ty

- Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty,

ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing,…

1.1.2.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược

- Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược tiêu thụ,…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

1.1.2.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

- Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới

để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhằm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh

Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:

– Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

– Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các cơ hội - nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội - nguy

cơ và điểm mạnh - điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định, đó là: doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp

đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại

Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp

1.1.4 Các chiến lược ở các đơn vị kinh doanh

1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

○ Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần

○ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh

○ Chiến lược hỗn hợp

Kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt hóa sản phẩm

1.1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường

○ Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường Đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh Để giữ vững

vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:

– Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả

năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn

– Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa

chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần có sách lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, có thể sử dụng các chiến lược như: Phòng thủ vị trí, phòng thủ bên sườn, phòng thủ phía trước, phòng thủ phản công, phòng thủ di động, phòng thủ co cụm

– Chiến lược mở rộng thị phần: Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường có

thể phát triển thông qua việc gia tăng thêm thị phần Họ luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh yếu

○ Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường

Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, tư trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh, có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần Để thực hiện chiến lược này, cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh

tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp Một số chiến lược tấn công có thể lựa chọn là: tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vậy, tấn công du kích, tấn công đường vòng

○ Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường

Thường được sử dụng cho các đơn vị có vị thế yếu, không đủ tiềm lực và khả năng để để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó phải tìm cách tránh né hay đi sau các đơn vị mạnh Một số chiến lược theo sau có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn (tức

là bắt chước toàn bộ), mô phỏng một phần (tức là chỉ bắt chước một phần) và mô phỏng có cải tiến (tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình)

1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm

vụ của doanh nghiệp Do vậy, việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu là kết quả mà

tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳ hạn ngắn hoặc dài Các mục tiêu phải có khả năng định lượng, đo lường thực tế, được sắp xếp có hệ thống, có thể đạt được và thích hợp với các đơn vị của tổ chức, nó cũng chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất đế xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu

sẽ cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp Ví dụ như nhiệm vụ của một ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy

động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu, số lượng và đối tượng khách hàng

là ai ?

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp

và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Những mục tiêu được thiết lập rõ ràng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích Chúng sẽ định hướng, phát triển tinh thần làm việc tập thể, hỗ trợ cho việc đánh giá, thiết lập các thứ tự ưu tiên, giảm những điều không chắc chắn, tối thiểu hoá các mâu thuẩn, kích thích sự nỗ lực, hỗ trợ cho việc phân phối nguồn lực và thiết kế công việc Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thế sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.3.1 Phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như: đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp, nhân sự yếu kém

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và

đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo

Đế phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo

Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

- Nhân lực và tổ chức: bao gồm các yếu tố như: chất lượng nguồn nhân lực, cơ

cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: năng lực tài chính, quản trị tài

chính, hệ thống kế toán

- Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản xuất,

qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất

- Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: năng lực quản lý sản xuất, quản lý

chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật liệu

- Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các yếu tố như: nghiên cứu phát triển thị

trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi

1.2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội

và nguy cơ của doanh nghiệp

Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố tư môi trường bên ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu

tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo

Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm tiếp theo

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô

+ Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố như: kinh tế, chính trị, khoa học kỹ thuật, xã hội, tự nhiên

+ Các yếu tố môi trường vi mô: chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh tế

thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm áp lực của M.Porter

Theo sơ đồ mô hình năm áp lực của Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực

từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E Porter [6]

Hình 1.1 Sơ đồ mô hình năm áp lực của M.Porter

- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: trong các ngành kinh doanh luôn tồn

tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

- Áp lực từ khách hàng: khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt

nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng

- Áp lực từ nhà cung cấp: đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh

doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do

đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp

- Áp lực từ các đối thủ mới: đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một

áp lực cạnh đối với doanh nghiệp

- Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm

thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

- Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra

- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất

- Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

- Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn:

○ Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất

lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

○ Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để

đáp ứng yêu cầu khách hàng

○ Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến

thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

○ Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu,

nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập

Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

○ Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

○ Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

○ Phân bổ nguồn lực tài chính

○ Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:

- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời, nhằm giúp cho

1.3 Một số công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận đánh giá các các yêu tố bên trong

Ma trận đánh giá các các yêu tố bên trong – IFE (Internal Factors Evaluation), giúp nhà quản trị đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp (bao gồm các mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp) Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

○ Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ

○ Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

○ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

○ Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

○ Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại

từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5

Đánh giá kết quả: Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ Số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Yếu tố bên trong

chủ yếu

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh [5]

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factors Evaluation), cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Tương tự như ma trận IFE,

để xây dựng ma trận EFE cần thực hiện các bước sau:

○ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định

đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài

○ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

○ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- phản ứng trên trung bình; 4- là phản ứng tốt

○ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

○ Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được: cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; và thấp nhất là 1,0 Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên ngoài

chủ yếu quan trọng Mức độ Phân loại quan trọng Số điểm

Thông qua ma trận EFE, các nhà quản trị có thể đánh giá các yếu tố bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CIM (Competitive Image Matrix), được xem là

ma trận mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố môi trường và được sử dụng để giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Từ đó, giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp Ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất

Quy trình xây dựng ma trận C.I.M cũng qua năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố môi trường, các tiêu chí sử dụng đánh giá bao gồm:

- Mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong cùng ngành

- Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Số điểm quan trọng từng yếu tố của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh

- Tính tổng số điểm quan trọng và đánh giá: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

và đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được

Bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Stt Các yếu tố

thành công

Mức độ quan trọng

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện các bước sau:

○ Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

○ Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

○ Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

○ Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

○ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp

○ Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược WO

○ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST

○ Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược WT

Bảng 1.5 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

(của Công ty X)

Cơ hội (O)

(liệt kê những cơ hội)

(liệt kê những điểm yếu) Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh [5]

Sau khi xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp để hình thành chiến lược

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng - QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong

và bên ngoài đã được xác định Chiến lược nào có tổng cộng số điểm cao nhất sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

bên trong Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Việc phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm riêng biệt nhau

và đưa lên hàng đầu tiên của ma trận

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn - AS (Attractive score), đó là giá trị bằng số,

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Các điểm được cho từ 1: không hấp dẫn; 2: có hấp dẫn đôi chút; 3: khá hấp dẫn; 4: rất hấp dẫn Những yếu tố quan trọng không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn - TAS (Total attractive score) bằng

cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi chiến lược Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

Bảng 1.6 Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Điểm phân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

I Các yếu tố bên ngoài

Tóm tắt chương 1

Trong chương một, luận văn đã tập trung hệ thống hóa các nội dung có liên quan đến chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh, một số điểm chính có thể tóm tắt như sau:

- Tìm hiểu các khái niệm về chiến lược kinh doanh của các nhà nghiên cứu và đưa ra một khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh Nêu phân loại, những lợi ích và những điểm hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp, đồng thời liệt kê một số các chiến lược có thể lựa chọn ở các đơn vị kinh doanh

- Trình bày quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Trình bày một số công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh thường dùng, trong

đó gồm: các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

Các nội dung có tính lý luận đã đề cập ở chương một sẽ được dùng làm cơ sở để phân tích, đánh giá rõ thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa trong chương 2, và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của B.B.C.C tại chương 3

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG

VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG BIÊN HÒA 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giới thiệu khái quát

Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa là một doanh nghiệp nhà nước, được thành lập theo Quyết định số 5425/QĐ.UBT ngày 12/11/1996 của UBND tỉnh Đồng Nai

Công ty có tên giao dịch quốc tế là Bien Hoa Building Materials Production and Construction Company Limited (viết tắt là BBCC)

Logo của Công ty:

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4704000043, do Sở Kế hoạch - Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp ngày 30/06/2005

Chứng chỉ hành nghề số 04.B/CCCHNXD do Sở Xây dựng Đồng Nai cấp ngày 22/09/1999

Lãnh đạo đơn vị: từ năm 2001 đến nay là Ông Trịnh Hoàng Ân - Chủ tịch hội đồng thành viên, Giám đốc Công ty

Vốn điều lệ của Công ty là: 350.000.000.000 đồng

Địa chỉ văn phòng chính đặt tại: K4/79C Đường Nguyễn Tri Phương, Ấp Tân bản, Phường Bửu Hòa, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

và cung cấp đất sét cho các cơ sở sản xuất gạch

Đến ngày 20/03/1988, Xí nghiệp Sản xuất VLXD Biên Hòa được hình thành trên cơ sở sáp nhập 03 xí nghiệp: Khai thác đất Biên Hòa, Khai thác cát Biên Hòa và Khai thác đá Tân Thành theo Quyết định số 397/QĐ.UBTP của UBND TP Biên Hòa

Ngày 12/11/1996, Xí nghiệp Sản xuất VLXD Biên Hòa chính thức được đổi tên thành Công ty Xây dựng và sản xuất VLXD Biên Hòa căn cứ theo Quyết định số 5425/QĐ.UBT của UBND tỉnh Đồng Nai

Ngày 05/05/2005, căn cứ vào chủ trương của Đảng và Nhà nước về chuyển đổi

mô hình doanh nghiệp Nhà nước trong thời kỳ đổi mới, UBND tỉnh Đồng Nai có Quyết định số 1724/QĐ.CT.UBT về việc chuyển đổi loại hình hoạt động của Công ty Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa thành “Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa”

Trải qua quá trình hoạt động, Công ty đã được trao tặng Huân chương Lao động hạng III (năm 1988), Huân chương Lao động hạng II (năm 1991), và Huân chương Lao động hạng I (năm 1996)

Năm 1997, 1998 Công ty đạt giải Bạc "Giải thưởng chất lượng Việt Nam" Năm 1999 Công ty đạt giải Vàng "Giải thưởng chất lượng Việt Nam" Và cũng trong năm này, công ty được Hội đồng thi đua khen thưởng tỉnh Đồng Nai đề nghị Nhà nước xét tặng danh hiệu "Anh hùng lao động"

Ngày 05/11/1999 Công ty là doanh nghiệp nhà nước thứ 2 của tỉnh Đồng Nai và

là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên của ngành xây dựng và sản xuất VLXD Việt Nam được tổ chức BVQI (Anh Quốc) chứng nhận hệ thống chất lượng của công ty phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002-1994

Tháng 08/2000, B.B.C.C vinh dự đón nhận danh hiệu “Anh hùng lao động” thời

kỳ đổi mới do Chủ tịch nước trao tặng

2.1.1.3 Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh

Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa là một đơn vị nhà nước có tư cách pháp nhân, có tài khoản riêng ở Ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng theo thể thức của nhà nước Đây là đơn vị hạch toán độc lập

Ngành nghề sản xuất - kinh doanh của công ty:

– Sản xuất, kinh doanh các loại VLXD: Đá xây dựng các loại như đá hộc, đá 5x7, đá 5x10, đá 1x2, đá 2x4, đá 4x6, đá 0x4, đá mi bụi, cát xây dựng, đất sét nguyên liệu sản xuất gạch ngói, đất san lấp mặt bằng, đất cấp phối giao thông

– Thi công các công trình giao thông, xây dựng công trình dân dụng và bao che công nghiệp, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng

– Đại lý tiêu thụ các loại VLXD, trang trí nội thất cao cấp, phụ tùng và thiết bị

cơ giới

– Sản xuất bê tông nhựa nóng

– Vận tải VLXD và thi công công trình giao thông

– Sửa chữa máy móc thiết bị, gia công cơ khí

– Thiết kế, lắp ráp các loại máy móc thiết bị khai thác sản xuất đá, khai thác sản xuất cát

2.1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy chung

Cơ cấu tổ chức bộ máy chung của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa cụ thể như sau:

○ Ban Giám đốc Công ty

Ban Giám đốc Công ty gồm một Giám đốc và hai Phó giám đốc (một Phó giám đốc phụ trách Kế hoạch - Đầu tư - Chất lượng một Phó giám đốc phụ trách Kỹ thuật -

An toàn lao động - Vệ sinh lao động và công tác bảo vệ Ban Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm toàn diện về mọi hoạt động của Công ty

○ Các phòng, bộ phận nghiệp vụ

Dưới Ban Giám đốc là các phòng và bộ phận nghiệp vụ Văn phòng Công ty: Phòng Tổ chức - Hành chánh - Quản trị - Lao động - Tiền lương, Phòng Kế Hoạch - Đầu tư - Chất lượng, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế toán - Tài vụ, Nhóm kiểm toán nội bộ,

và Tổ chuyên viên giúp việc cho Ban Giám đốc Công ty

○ Các đơn vị trực thuộc

B.B.C.C hiện có 8 đơn vị trực thuộc là: Xí nghiệp khai thác Cát, Xí nghiệp khai thác Đá, Xí nghiệp khai thác đá Tân Cang, Xí nghiệp khai thác đá Soklu, Xí nghiệp Công trình Giao thông & Xây dựng, Xí nghiệp Kỹ thuật - Sửa chữa, Xí nghiệp Vận tải

& Cơ giới và một Trung tâm Dịch vụ xây dựng & VLXD

CÁC XÍ

NGHIỆP KHAI

THÁC ĐÁ

XÍ NGHIỆP KHAI THÁC CÁT

TRUNG TÂM DỊCH VỤ XÂY DỰNG

& VẬT LIỆU XÂY DỰNG

XÍ NGHIỆP CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

&

XÂY DỰNG

XÍ NGHIỆP

KỸ THUẬT - SỬA CHỮA

XÍ NGHIỆP VẬN TẢI &

PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ CHẤT LƯỢNG

PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KỸ THUẬT

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN KIÊM GIÁM ĐỐC

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của B.B.C.C

Nguồn: Sơ đồ tổ chức Công ty [1]

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

2.1.2.1 Hội đồng Thành viên công ty

- Hội đồng Thành viên công ty nhân danh chủ sở hữu công ty tổ chức thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu công ty; có quyền nhân danh công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ công ty; chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu công ty

về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của Luật doanh nghiệp và pháp lệnh có liên quan

- Quyền, nghĩa vụ, nhiệm vụ cụ thể và chế độ làm việc của Hội đồng Thành viên công ty đối với chủ sở hữu công ty được thực hiện theo quy định tại Điều lệ công ty và pháp luật có liên quan

- Chủ sở hữu công ty chỉ định Chủ tịch Hội đồng Thành viên Công ty Nhiệm

kỳ, quyền và nhiệm vụ của chủ tịch Hội đồng Thành viên Công ty áp dụng theo quy định theo Luật doanh nghiệp

- Thẩm quyền, cách thức triệu tập họp Hội đồng Thành viên Công ty áp dụng theo quy định của Luật doanh nghiệp

○ Chủ tịch Hội đồng Thành viên kiêm Giám đốc Công ty

- Quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty

- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, dự án đầu tư do chủ sở hữu và Hội đồng Thành viên Công ty quyết định, quyết định các dự án đầu tư do Hội đồng Thành viên Công ty phân cấp; tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng Thành viên Công ty

- Kiến nghị Hội đồng Thành viên Công ty quyết định: cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm của công

ty, phương án huy động vốn, phương án liên doanh

- Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Hội đồng Thành viên

- Kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh

○ Phó chủ tịch Hội đồng Thành viên kiêm Phó Giám đốc phụ trách Kế hoạch - Đầu tư - chất lượng

- Là người giúp giám đốc chỉ đạo việc sản xuất kinh doanh và đầu tư của công

ủy quyền của Giám đốc công ty Phó giám đốc cũng do UBND Tỉnh bổ nhiệm

2.1.2.2 Các phòng ban trực thuộc Công ty

○ Phòng Tổ chức - Hành chính - Quản trị - Lao động - Tiền lương

- Phòng có chức năng tham mưu, giúp giám đốc tổ chức bộ máy nhân sự để hoạt động có hiệu quả Xây dựng và tuyển dụng lao động ở các phòng ban và xí nghiệp

- Lên kế hoạch tiền lương, xây dựng các chỉ tiêu khen thưởng Đồng thời kiểm tra theo dõi, quản lý các hồ sơ lý lịch của công nhân viên toàn công ty

- Tìm hiểu và giải quyết các thắc mắc, khiếu nại quyền lợi của mọi nhân viên

○ Phòng Kế hoạch - Đầu tư - Chất lượng

- Là bộ phận nghiệp vụ chuyên môn tham mưu cho giám đốc công ty trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, hoạch định phương hướng đầu tư, xây dựng và bảo đảm công ty vận hành theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

- Định hướng lập kế hoạch kinh doanh và đầu tư thích hợp cho công ty

- Tổ chức tiêu thụ sản phẩm cho công ty

- Tiếp cận thị trường, thăm dò thị hiếu cũng như nhu cầu về mặt chất lượng, giá

cả để kịp thời đề xuất định hướng mở rộng kinh doanh

- Kiểm tra kế hoạch thu chi, thực hiện kế hoạch kinh doanh; thực hiện nghĩa vụ với nhà nước; phát hiện, ngăn ngừa những biểu hiện lãng phí, gian lận tài chính nội bộ

- Cung ứng vốn theo nhu cầu kinh doanh trên cơ sở khả năng hoàn vốn, lợi nhuận và sự tín nhiệm

○ Nhóm Kiểm toán nội bộ

- Thực hiện và rà soát lại hệ thống kế toán, các quy chế kiểm soát nội bộ nhằm

để giám sát sự hoạt động kinh doanh của công ty

- Kiểm tra các nhà quản lý công ty về thông tin tác nghiệp và thông tin tài chính

- Kiểm tra sự tiết kiệm, tính hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động

2.1.2.3 Các đơn vị, bộ phận trực thuộc Công ty

○ Các xí nghiệp khai thác đá

Bao gồm 03 xí nghiệp khai thác đá trực thuộc Công ty: Xí nghiệp khai thác Đá,

Xí nghiệp khai thác đá Tân Cang và Xí nghiệp khai thác đá Soklu

Sản xuất và kinh doanh đá xây dựng các loại như đá hộc, đá 5x7, đá 5x10, đá 1x2, đá 2x4, đá 4x6, đá 0x4, đá mi bụi, đá mi sàng… phục vụ cho các công trình giao thông, xây dựng và sản xuất bê tông nhựa nóng

○ Xí nghiệp khai thác cát

Cung ứng cát xây dựng các loại và bốc dỡ VLXD bằng đường sông

○ Trung tâm dịch vụ Xây dựng và VLXD

Kinh doanh VLXD các loại, các mặt hàng trang trí nội thất do các doanh nghiệp trong và ngoài nước sản xuất, đặc biệt làm đại lý giới thiệu và bán sản phẩm do Công

ty sản xuất; kinh doanh vật tư, phụ tùng máy móc thiết bị chuyên dùng và các loại cơ giới thi công, thực hiện các loại dịch vụ về xây dựng, trang trí nội thất…

○ Xí nghiệp công trình giao thông - xây dựng

Thực hiện thi công các công trình giao thông, xây dựng dân dụng và bao che công nghiệp trong và ngoài tỉnh Đồng Nai

○ Xí nghiệp Kỹ thuật - Sửa chữa

Thực hiện công tác bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị phục vụ cho việc sản xuất của toàn công ty

○ Xí nghiệp Vận tải và Cơ giới

Thực hiện chức năng dịch vụ vận chuyển VLXD, thi công cơ giới phục vụ cho các Xí nghiệp khai thác đá, đất và khách hàng của công ty

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Nhìn chung, hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2008-2010 của Công ty B.B.C.C cũng có một số khó khăn nhất định Nguyên nhân chính là do tình hình giá cả của hầu hết các loại nguyên, nhiên, vật liệu thiếu tính bình ổn và diễn biến bất thường; xăng, dầu, xi măng, sắt, thép, thuốc nổ và giá gia công sản phẩm liên tục tăng, cộng với tình trạng thuốc nổ khan hiếm cục bộ, lượng cung không ổn định, nhiều tháng liền chỉ đáp ứng được một phần nhu cầu sử dụng của các Xí nghiệp đá trực thuộc, từ đó Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc phân bổ tạo nguồn đá nguyên liệu

để chế biến sản phẩm đáp ứng cho thị trường

Đối với lĩnh vực xây dựng cơ bản, do ảnh hưởng của tình hình lạm phát, giá cả các loại VLXD, nhất là sắt, thép, xi măng tăng mạnh và liên tục; trong khi đó thì việc

bù giá những công trình đã được thi công và việc áp dụng giá mở trong đấu thầu chậm được triển khai thực hiện Điều này gián tiếp góp phần làm chậm tốc độ sản xuất kinh doanh của B.B.C.C

Đối với vùng mỏ khai thác, khó khăn của Công ty B.B.C.C vẫn tập trung ở khâu thủ tục đền bù, do người dân đẩy giá lên rất cao so với khung giá quy định của Nhà nước, cộng với đặc điểm thời tiết ở các tháng cuối năm diễn biến hết sức phức tạp, mưa lớn trên diện rộng, cùng với bão, lốc, thiên tai lũ lụt xảy ra ở nhiều địa phương trong cả nước và kéo dài đến tận thời điểm cuối năm, nên Công ty bất lợi trong việc triển khai thực hiện các phương án tổ chức sản xuất - kinh doanh, cũng như việc triển khai thực hiện các dự án mở rộng khai thác đã được UBND tỉnh Đồng Nai phê duyệt

Tuy nhiên, bên cạnh những khó khăn được nêu trên, B.B.C.C cũng có những thuận lợi cơ bản, đó là chiến lược đầu tư vùng mỏ; đầu tư máy móc thiết bị tiên tiến, kịp thời, hợp lý; tăng cường nâng cao sự chủ động nội lực; phát huy hiệu quả trong sử dụng thiết bị, tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá hợp lý, được thị trường chấp nhận, nhờ đó đã giúp cho đơn vị vượt qua khó khăn, hoạt động sản xuất kinh doanh được duy trì ổn định và mang lại hiệu quả cao

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm 2008-2010

Đvt: tỷ đồng

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Tổng tài sản 344,10 462,68 134,46% 656,86 141,97% Vốn chủ sở hữu 197,59 321,54 162,73% 414,79 129,00% Doanh thu 1.047,07 1.285,83 122,80% 1.261,47 98,11%

98,11%) Tương tự, lợi nhuận, và nộp ngân sách nhà nước ở năm 2009 tăng nhiều so với 2008 nhưng đến năm 2010 lại có sụt giảm một lượng nhỏ Các chỉ số kết quả kinh doanh của năm 2010 có giảm nhưng không do sức tiêu thụ của thị trường giảm, mà do Công ty chủ động giảm bán ra, mục đích là để tránh bớt việc “sốc” giảm doanh thu sau

cột mốc 2010, vì 2010 là năm bản lề của việc chuyển đổi vùng khai thác của B.B.C.C

Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận, nộp NSNN 3 năm 2008-2010

Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngân sách

Nguồn: Phòng Kế toán - Tài Vụ [1]

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận B.B.C.C 2008-2010

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa

2.2.1 Phân tích môi trường bên trong

2.2.1.1 Nguồn nhân lực

Tổng số cán bộ công nhân viên của B.B.C.C tính đến cuối năm 2010 là 1.391 người, trong đó bộ phận gián tiếp là 190 người, chiếm 13,66%, bộ phận trực tiếp là

1.201 người, chiếm 86,34%, số cán bộ công nhân viên có trình độ học vấn từ Đại học trở lên là 159 người, chiếm tỷ lệ khoảng 11,43% so với tổng số của cả đơn vị

B.B.C.C chăm lo về mặt vật chất cho người lao động khá tốt Các chế độ chính sách đối với người lao động như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp ốm đau, thai sản, bồi dưỡng độc hại bằng hiện vật luôn được các bộ phận nghiệp vụ Công ty tham mưu và

tổ chức thực hiện đầy đủ, kịp thời Công ty còn hợp đồng với các bệnh viện có chuyên môn tốt tổ chức khám sức khỏe cho toàn thể cán bộ công nhân viên, khám chuyên khoa cho nữ cán bộ - công nhân viên lao động định kỳ hàng năm

Song song theo đó, Công ty cũng luôn có các chính sách ưu đãi và khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Ngoài việc trang trải học phí toàn phần cho một số cán bộ công nhân viên thuộc dạng quy hoạch học các lớp đại học, sau đại học; Công ty cũng có chế độ ưu tiên về giờ giấc làm việc, cũng như hỗ trợ một phần học phí cho các cá nhân khác theo học các lớp như trên Định kỳ hàng năm, B.B.C.C tổ chức liên hoan và trao thưởng cho con em cán bộ công nhân viên “học giỏi sống tốt” với số lượng các cháu ngày càng tăng

Qua bảng 2.4 ta thấy, tình hình nhân sự ở B.B.C.C tăng qua các năm Cuối năm

2008 tổng số cán bộ công nhân viên là 1.126 người, năm 2009 tăng thêm 89 người

(tăng 7,90%), năm 2010 tăng thêm 176 người so với năm 2009 (tăng 14,49%) Tuy nhiên, số cán bộ quản lý (là người có trình độ đại học hoặc tương đương) tại tăng với tỷ

lệ khá thấp, cuối năm 2008 có 150 người, năm 2009 tăng thêm 5 người (tổng số tăng

89 người) (tăng 3,33%), năm 2010 tổng số tăng đến 176, cán bộ quản lý tăng có 4 (tương đương tăng 2,58%) !

957

1.033

1.201 1.126

Bộ phận gián tiếp Bộ phận trực tiếp TỔNG SỐ CB-CNV Trình độ Đại học

Nguồn : Phòng Tổ chức - Hành chánh - Quản trị - Lao động - Tiền lương [1]

lương rất ổn định (nếu không nói là cao so với mức lương trong địa phương), vì lẽ đó

mà việc suy nghĩ cần phải thay đổi vị trí và nơi làm mới hầu như rất ít xảy ra

Cũng chính vì sự ổn định chổ làm của cán bộ công nhân viên tại B.B.C.C làm cho kinh nghiệm của họ trong việc khai thác và chế biến sản phẩm đá xây dựng được tích lũy rất tốt, tay nghề ngày càng nâng cao Tuy nhiên, từ điểm này cũng phát sinh tình trạng “sống lâu lên lão làng”, một phận công nhân viên phát sinh tính ỳ, vừa giảm năng suất lao động của bản thân, vừa gây tác động lan truyền không tốt đến những người chung quanh họ Hơn nữa, tỷ lệ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ từ Đại học trở lên chiếm khá khiêm tốn (chỉ từ 11,43% đến 13,32%) và càng ngày càng giảm (bàng 2.4.), nên chất lượng quản lý, bao hàm quản trị nguồn nhân lực

do đó cũng không thật sự đạt hiệu quả như mong muốn Ngay trong bộ phận quản trị nhân sự (Phòng Tổ chức), con người thì không nhiều, lại bố trí phân công chưa hợp lý,

lụy là xuất hiện tình trạng bất bình đẳng giữa năng suất lao động và thu nhập của nhiều cán bộ công nhân viên ở Công ty

Mặc khác, trình độ và năng lực điều hành của một số cán bộ quản lý còn yếu, chuyên môn nghiệp vụ khi trải nghiệm thực tế chưa thực sự tương xứng với bằng cấp

nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh phát sinh, số này lại phải được tái đào tạo

Thông thường, hầu hết mọi doanh nghiệp đều rất chút tâm đến vấn đề nguồn nhân lực, thậm chí đôi khi còn đặt quản trị nhân sự lên hàng đầu Ở Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa, tuy nhân sự cũng được quan tâm, chú trọng, nhưng môi trường văn hóa của B.B.C.C được đánh giá chưa cao, mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, cũng như giữa người lao động với nhau thiếu gắn kết, có xuất hiện nhiều dấu hiệu “bằng mặt nhưng không bằng lòng”, một số thì an phận thủ thường, nên tính xây dựng không cao

2.2.1.2 Tình hình tài chính

Do chủ trương giảm sản lượng tiêu thụ tại các vùng mỏ sắp đóng cửa của Ban Giám đốc Công ty, nhằm điều tiết doanh thu sang năm chuyển đổi 2011 trong khi chờ khách hàng làm quen với các vùng mỏ mới, nên doanh thu và lợi nhuận trong năm

2010 của B.B.C.C có dấu hiệu chựng lại và giảm so với năm 2009 Điều đó làm các chỉ

số tài chính suy giảm

Bảng 2.6: Kết quả phân tích tài chính giai đoạn 2008-2010

Kết quả số liệu phân tích

2008 2009 2010

I Các chỉ số tăng trưởng

1 Tốc độ tăng trưởng của Tổng doanh thu 59,72% 22,80% -1,89%

2 Tốc độ tăng của Lợi nhuận 302,33% 58,33% -21,92%

3 Tốc độ tăng Nộp ngân sách Nhà nước 289,96% 95,71% -4,09%

II Các tỷ số đo lường khả năng thanh toán

1 Hệ số khả năng thanh toán hiện hành 2,35 3,28 2,71

2 Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn 1,47 2,15 1,95

3 Hệ số khả năng thanh toán nhanh 0,48 0,68 0,11

III Các tỷ số sinh lợi

1 Tỷ suất sinh lợi trên Doanh thu 10,96% 13,57% 10,80%

2 Tỷ suất lợi nhuận trên Tổng vốn sử dụng 33,36% 37,72% 20,74%

3 Tỷ suất sinh lợi trên Vốn chủ sở hữu 58,09% 54,28% 32,84%

Nguồn : Phòng Kế toán - Tài vụ và xử lý của tác giả [1]

Stt Tên chỉ tiêu phân tích

Các chỉ số tốc độ tăng trưởng giảm rõ rệt do giảm lợi nhuận và doanh thu Lợi nhuận giảm đáng kể do trong năm đầu tư tài sản lớn cho các vùng mỏ mới bắt đầu khai thác Mặc dù các chỉ số đo lường khả năng thanh toán của B.B.C.C là tương đối khiêm tốn, hệ số thanh toán nhanh qua các năm đều rất thấp (năm 2010 càng thấp do đầu tư tài sản ào ạt), nhưng thực tế là do tập trung đầu tư vào tài sản cố định, chủ yếu gồm đền

bù diện tích đất khai thác, mua sắm máy móc thiết bị ngành khai thác đá, xây dựng nhà xưởng, nhà làm việc, các công trình xây dựng khác phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh tại các vùng khai thác mới của B.B.C.C

Cụ thể tài sản cố định hữu hình cuối năm 2008 của Công ty gần 54,4 tỷ đồng, năm 2009 tăng so với cùng kỳ năm ngoái 154% lên khoảng 83,6 tỷ đồng, riêng năm

2010 đã tăng vọt lên trên 157,4 tỷ đồng (tăng 188%) Trước đó, năm 2008 chỉ tăng so với năm 2007 khoảng 109% (54,4 tỷ đồng (2008) / 49,9 tỷ đồng (2007)) Điều đó cho thấy B.B.C.C đang tập trung nguồn lực tài chính mạnh mẽ trong việc đầu tư vào các vùng khai thác mới, nhằm sớm đưa các mỏ này vào hoạt động ổn định, cố gắng nhanh chóng vượt qua giai đoạn chuyển đổi đầy khó khăn

2.2.1.3 Quản lý chất lượng

Hệ thống sản xuất điều hành của B.B.C.C được quản lý phù hợp theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 (đã được Công ty xây dựng và thực hiện từ năm 1999) Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty hoạt động với tiêu chí: “Chất lượng, hiệu quả cao nhất là mục tiêu sống còn của B.B.C.C” Thực tế như đã nói trên, hệ thống này giúp cho sản phẩm đá xây dựng của đơn vị luôn đạt và giữ ổn định ở chất lượng cao nhất, đáp ứng mọi yêu cần khắc khe về lý tính, hóa tính, kết cấu đối với sản phẩm của khách hàng, tạo tính cạnh tranh rất mạnh mẽ

Việc đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn cho các cán bộ chuyên trách ISO, cũng như cán bộ công nhân viên toàn Công ty được quan tâm liên tục B.B.C.C thường xuyên mở lớp, thỉnh giảng các chuyên gia của các tổ chức ISO tại Thành phố Hồ Chí Minh về truyền đạt kinh nghiệm và phổ biến kiến thức mới về hệ thống quản lý chất lượng, nhằm duy trì, cập nhật và liên tục cải tiến hệ thống của Công ty

Hệ thống quản lý sản xuất điều hành phù hợp theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 của B.B.C.C được xây dựng, thực hiện và duy trì thường xuyên Định

kỳ hàng năm, tổ chức Bureau Veritas Certification Vietnam sẽ đánh giá tái chứng nhận

hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 của Công ty

2.2.1.4 Hoạt động đầu tư

Xác định "Chất lượng, hiệu quả cao nhất là mục tiêu sống còn của B.B.C.C", nên Công ty đã đầu tư rất mạnh mẽ vào các máy móc thiết bị chuyên dùng hiện đại và

công suất lớn, phục vụ ngành sản xuất đá xây dựng nhằm tối thiểu hóa chi phí và đạt sản phẩm chất lượng cao

Ở khâu khai khác, Công ty hiện đã đầu tư tổng cộng 10 máy khoan đá thủy lực hiện đại đường kính lổ khoan 102-105mm (gồm 02 máy hiệu Furukawa HCR1500; 04 máy Tamrock RocPilot / Pantera800 / Pantera1100 / Ranger8002; 02 máy Tamrock CHA660, 02 máy AtlasCopco RocD7 / RocD9); 18 máy đào các loại hiệu CAT, Kobelco, Daewoo, Hyundai, Samsung dung tích gàu từ 0,9 – 1,4 m3 phục vụ cho việc bốc dỡ đất tầng phủ, bốc đá nguyên liệu lên xe vận chuyển (trong đó có 08 máy được gắn đập đục để phá đá quá cỡ sau nổ mìn); 08 máy ủi hiệu CAT, Komatsu sử dụng trong công tác san lấp mặt bằng, làm đường vận chuyển nội bộ; trên 80 xe tải chuyên dùng tải trọng 15 tấn nhãn hiệu Daewoo, Hyundai, Ssangyong, Asia, FAW, Howo sử dụng vận chuyển đá nguyên liệu và đá thành phẩm

Ở khâu chế biến, Công ty hiện đã đầu tư thiết kế và lắp đặt tổng cộng 14 dàn máy nghiền đá công suất từ 200-250 tấn/giờ Trong đó, phần thiết kế, thi công lắp đặt hầu hết là do B.B.C.C tự thực hiện; các chi tiết máy quan trọng được nhập trực tiếp từ Nhật Bản sau khi được cán bộ kỹ thuật của công ty kiểm định tận nơi Bên cạnh đó, Công ty cũng đầu tư 26 máy xúc các loại nhãn hiệu CAT, Volvo, Kawasaki, Chenggong, dung tích gàu từ 3,0 – 3,4 m3 sử dụng bốc dỡ đá thành phẩm để tiêu thụ

Sản phẩm đá xây dựng của B.B.C.C do được khai thác, chế biến bằng công nghệ

và thiết bị tiên tiến trong khu vực Nam Bộ, do đó sản phẩm đá đạt chất lượng cao và đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng Từ năm 2000 đến nay, tốc độ đổi mới công nghệ ở đơn vị diễn ra tương đối nhanh Nhờ áp dụng công nghệ hiện đại mà Công ty đã đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường về sản phẩm đá, tăng khả năng thu hồi vốn đầu

tư, giảm tiêu hao năng lượng điện, nguyên, nhiên liệu và bảo vệ môi trường

Hoạt động đầu tư vào các vùng khai thác cả mới lẫn cũ như đền bù mới, đền bù

mở rộng để lấy diện tích khai thác, hay đầu tư nhà xưởng, văn phòng làm việc, đường vận chuyển nội bộ, hệ thống băng chuyền tải đá và bến thủy nội bộ cũng được Công