Phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin tại thành phố đà nẵng

Các Bệnh viện luôn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn lớn trong công tác phục vụ bệnh nhân về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị y tế hiện đại đi cùng với phát triển nhân lực.Trước

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

THÁI THỊ TẬP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2019

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

THÁI THỊ TẬP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Phúc Nguyên

Đà Nẵng – Năm 2019

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan nghiên cứu đề tài 4

6 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 9

1.1 MỘT SỐ NGUYÊN LÝ VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 9

1.1.1 Nhu cầu 9

1.1.2 Động lực 10

1.1.3 Động lực lao động 11

1.1.4 Tạo động lực làm việc 13

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC 13

1.2.1 Một số lý thuyết về tạo động lực 13

1.2.2 Các nghiên cứu nước ngoài về tạo động lực 17

1.2.3 Các lý thuyết của tác giả Việt Nam về tạo động lực 20

1.3 NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 24

1.3.1 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất 26

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần 30

1.4 ĐẶC DIỂM CAN BỘ CONG CHỨC NGANH Y TẾ ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC TẠO DỘNG LỰC 35

1.4.1 Nhu cầu của cán bộ viên chức 35

1.4.2 Giá trị cá nhân 36

1.4.3 Đặc điểm tính cách 36

1.4.4 Khả năng, năng lực của mỗi người 37

1.4.5 Thái độ cá nhân đối với công việc 37

Kết luận Chương 1 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI 39

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM 39

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum 40

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 41

2.1.4 Tình hình đội ngũ CBVC cơ quan Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum 42

2.1.5 Tình hình tài chính của bệnh viện 43

2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM 51

2.2.1 Các biện pháp kích thích bằng vật chất 51

2.2.2 Các biện pháp kích thích bằng tinh thần 59

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM 66

2.3.1 Kết quả đạt được 66

2.3.2 Hạn chế 67

Kết luận Chương 2 69

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CBVC TẠI BỆNH

VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM 71

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 71

3.1.1 Phương hướng phát triển của bệnh viện 71

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi 72

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM 73

3.2.1 Hoàn thiện hiệu quả kích thích lao động thông qua các biện pháp kích thích vật chất 73

3.2.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích tinh thần (phi vật chất) 80

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 93

3.3.1 Kiến nghị với chính phủ 93

3.3.2 Kiến nghị với Bộ Y Tế 93

3.3.3 Kiến nghị với Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi 94

Kết Luận Chương 3 95

KẾT LUẬN 96 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

2.6 Mức độ hài lòng của các bác sĩ và quản lý với thu nhập

2.7 Mức độ hài lòng của y tá, hộ lý, điều dưỡng và nhân

viên hành chính về tiền lương 53 2.8 Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2018 58

2.9 Mức độ hài lòng của y tá, hộ lý, nhân viên hành chính

về đánh giá thực hiện công việc 61

2.10 Mức độ hài lòng của cán bộ , bác sĩ về công tác đánh giá

2.11 Mức độ hài lòng của cán bác sĩ chức về đào tạo và phát

2.12 Mong muốn chuyển việc của ý tá, hộ lý,điều dưỡng,

nhân viên hành chính về công tác đào tạo, phát triển 65

3.1 Bảng nhóm tiêu chí và tỷ trọng đánh giá kết quả thực

3.2 Bảng tỷ trọng kết quả đánh giá từng đối tượng đánh giá 91

1.6 Yếu tố nâng cao mức độ động lực trong công việc,

nghiên cứu của Châu Văn Toàn 24

2.1 Sơ đồ tổ chức của Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc

3.1 Quy trình đánh giá kêt quả công việc 90

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Như chúng ta đã biết ngành Y tế là ngành đặc thù, có thể nói là ngành

“làm dâu trăm họ” cùng với đó là quá trình đổi mới và phát triển đất nước, nên vấn đề tạo động lực đều được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, có tính quyết định đến sự thành bại và khả năng phát triển bền vững của Bệnh viện

Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi là đơn vị trực thuộc Sở Y tế Tỉnh Kon Tum là bệnh viện hạng III với quy mô hiện nay 215 giường bệnh và hơn 200 cán bộ, nhân viên Là Bệnh viện khu vực đầu tiên trên địa bàn tỉnh

Từ khi được thành lập cho đến nay đã đóng góp một phần không nhỏ trong công tác chăm sóc, khám chữa bệnh cho nhân dân các trong huyện và khu vực lân cận như Huyện Đăk Tô, Tu mơ rông, Sa thầy, Đăk Lây và đặc biệt 2 nước bạn Lào và Cam pu chia

Cùng với tiến trình đất nước trong thời kỳ hội nhập quốc tế sâu rộng và những thay đổi ở môi trường hiện tại đặt ra yêu cầu ngày càng cao và khắt khe từ phía người bệnh Các Bệnh viện luôn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn lớn trong công tác phục vụ bệnh nhân về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị y tế hiện đại đi cùng với phát triển nhân lực.Trước thực tế đó, bên cạnh không ngừng đầu tư về cơ sở vật chất ngành y, Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi cũng cần phải có những giải pháp để tạo động lực cho người lao động đáp ứng yêu cầu mới, hướng đến việc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh và dịch vụ y tế, hạn chế chảy máu chất xám và vi phạm y đức của người thầy thuốc

Trong thời gian qua, Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi luôn coi trọng công tác tạo động lực Tuy nhiên, công tác này chưa được thực hiện

một cách đồng bộ, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển hiện tại và trong thời gian tới Trong quá trình công tác tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum , tôi nhận thấy việc xây dựng một đội ngũ cán bộ, viên chức (CBVC) phục vụ và thực hiện công tác quản lý tốt nhất mọi hoạt động của đơn vị trong điều kiện còn nhiều khó khăn cũng như những thuận lợi mang tính thách thức là một tiền đề quan trọng cho quá trình phát triển của đơn vị Trong thời gian qua, tình trạng viên chức y tế tại bệnh viện Đa khoa Ngọc Hồi

có những cư xử chưa đúng mực với người bệnh như: thái độ hững hờ, lạnh nhạt, thiếu trách nhiệm trong công việc….đã được phản ánh rất nhiều lên cấp lãnh đạo Một trong những nguyên nhân để xảy ra hiện tượng như vậy không thể không nhắc đến nguyên nhân thiếu động lực làm việc của bệnh viện Bên cạnh đó, trong thực tế tỷ lệ viên chức thực sự quan tâm đến nghề nghiệp còn thấp, viên chức không say mê, tâm huyết với công việc, lãng phí thời gian công sở và nghiêm trọng hơn tình trạng bỏ nghề, thay đổi công việc với tần suất cao đang diễn ra phổ biến, đang thu hút nhiều sự quan tâm của nhà nước, các tổ chức và cá nhân.Cũng chính từ những yêu cầu đó, để góp phần cho có được một đội ngũ CBVC đạt về số lượng lẫn chất lượng thì việc tôi chọn

nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện

Đa khoa khu vực Ngọc Hồi, tỉnh Kon Tum” là đòi hỏi cần thiết và cấp bách

cả về phương diện lý luận và thực tiễn đã và đang đặt ra

Đề tài góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực nhằm giúp CBVC yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy kinh tế - xã hội Tỉnh Kon Tum phát triển

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm đạt được ba mục tiêu lớn sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc

trong các tổ chức

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc của CBVC tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum.Đánh giá được ưu, nhược điểm trong công tác tạo động lực đối với đội ngũ CBVC trong việc thực hiện công vụ

- Đề xuất một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho CBVC tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học phổ biến như: phương pháp điều tra phân tích, thống kê và so sánh, phương pháp tiếp cận hệ thống để nêu vấn đề, phân tích diễn giải và đưa ra kết luận

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc, tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết về tạo động lực thúc đẩy người lao động

- Phương pháp điều tra: Tiến hành điều tra, thu thập thông tin bằng bảng câu hỏi Tác giả khảo sát 25 cán bộ quản lý và bác sĩ (vì tại Bệnh viện đa phần các quản lý là bác sĩ, một số quản lý thuộc đơn vị hành chính, tuy nhiên

những chế độ, phúc lợi cho các đối tượng này tương đối giống nhau nên tác giả đưa vào một nhóm) Tác giả khảo sát 110 y tá, điều dưỡng, hộ lý và các nhân viên hành chính (các đối tượng này tương đối giống nhau về đãi ngộ nên được đưa vào một nhóm)

- Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ, bầu không khí làm việc của nhân viên trong Tổ chức

- Phương pháp thống kê, phân tích, khái quát hóa: Dựa trên những số liệu của tổ chức và bảng câu hỏi, tiến hành thống kê và phân tích, đánh giá công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động của Tổ chức

5 Tổng quan nghiên cứu đề tài

a Về lý thuyết

Trên thế giới, có khá nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động, các nghiên cứu của Maier và Lauler (1973), Kreitner (1995), Higgins (1994) khẳng định động lực lao động giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển Người lao động làm việc với không chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc mà động lực còn liên quan đến thái độ và hành vi của họ (Dickson, 1973) Các nghiên cứu của Hawthorne đã bắt đầu tiếp cận các mối quan hệ lao động, theo đó nhu cầu

và động lực của nhân viên trở thành tâm điểm chính của quản lý (Bedeian, 1993) Để có được hiệu quả cao nhất từ lực lượng lao động, các tổ chức đang dần dần có nhiều cố gắng để xây dựng và sử dụng thành công nguồn nhân lực, các công ty có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh chiến lược (O'Reilly & Pfeffer, 2000) và trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường toàn cầu (Delaney

&Huselid, 1996)

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học

viện Interdisciplinary Business Research , Pakistan với đề tài ‘‘Những tác

động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và tạo động lực „ tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách

lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra

mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với tạo động lực, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quy chế về

cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việc và tạo động lực cũng thay đổi tương ứng

b Về công trình nghiên cứu thực tế trong nước

Bài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước” đăng trên Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22 tháng 05 năm 2013 của Tiến sĩ Nguyễn Thị Hồng Hải đã đưa ra những nội dung chung nhất về động lực làm việc; ảnh hưởng của động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước; tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức và qua đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức Với bốn nội dung, tác giả đã đưa ra cái nhìn tổng thế về động lực làm việc, ảnh hưởng cũng như tầm quan trọng của tạo động lực cho cán bộ công chức

Luận án Tiến sĩ Kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020” đã phân tích thực trạng của tạo động lực làm việc, đưa ra những đánh giá về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người quản lý trên một số khía cạnh: mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của lao động quản lý; mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý; mức

độ đáp ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp Bài viết có chỉ ra các nguyên nhân làm hạn chế động lực của người quản lý như:

cơ cấu doanh nghiệp còn cồng kềnh; cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền; lương thấp chưa thoả mãn nhu cầu của người quản lý và chưa mang

tính cạnh tranh trên thị trường; tổ chức nơi làm việc chưa hợp lý, hay tính đơn điệu, nhàm chán của công việc…Trên cơ sở đó tác giả đưa ra các giải pháp dựa trên ba chủ thể: nhà nước, doanh nghiệp và bản thân người quản lý

Luận văn Thạc sĩ Hành chính công của tác giả Lê Thị Trâm Oanh (2009): “Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” đã phân tích động lực làm việc của công chức hành chính Việt Nam, từ đó đưa ra những đánh giá và giải pháp dựa trên những đặc thù của công chức hành chính nhà nước nói chung và công chức hành chính nhà nước Việt Nam nói riêng Tuy nhiên, luận văn chưa đưa ra được một cách cụ thể những thách thức, điều kiện để thực hiện giải pháp

Luận văn Thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty Dệt may 29/3” của tác giả Vô Thị Hà Quyên (2013) đã phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty Dệt may 29/3, đưa ra những đánh giá ưu điểm và nhược điểm của vấn đề tạo động lực làm việc tại công ty Để xây dựng những giải pháp, tác giả đã căn cứ vào: xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh; thách thức từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng trên địa bàn; căn cứ vào mục tiêu, định hướng và chiến lược của công ty

Luận án tiến sỹ: “Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động định hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức nhu cầu” của tác giả Lê Thị Kim Chi (2012) Luận án đã phân tích nội dung nhu cầu và vai trò động lực của nó trong sự phát triển xã hội Chủ động định hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức các nhu cầu Những nhu cầu cấp bách ở Việt Nam hiện nay cần tập trung giải quyết nhằm tạo động lực cho sự phát triển đất nước

Luận án tiến sỹ của tác giả Trần Thế Hùng (2008): “Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành điện lực Việt Nam”; Luận án tiến sỹ của tác giả Lê Trung Thành (2005): “Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán

bộ quản lý cho các đơn vị thuộc sở hữu nhà nước tại Việt Nam” là các tài liệu nghiên cứu đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng; công tác đánh giá hiệu quả công việc và công tác đào tạo cho người lao động tại đơn vị

Luận án tiến sỹ: “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của tác giả Lê Đình Lý (2012) Luận

án đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An, từ

đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ở Việt Nam trong thời gian tới

Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu, bởi vấn đề tạo động lực tại các tổ chức, đơn vị là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả làm việc, sản xuất kinh doanh Các nhà nghiên cứu chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của người lao động như là Maslow, Herzberg hay về nhóm tiếp cận theo hành vi của người lao động như Adams, Vroom, Skinner Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu đều cho thấy sự quan trọng của tạo động lực lao động đối với sự tồn tại và phát triển của đơn

vị, đơn vị, tổ chức Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum”

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia thành 3 Chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cở sở lý luận về tạo động lực làm việc

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum

ở bất kì sinh vật nào, hoặc ở bất kì xã hội nào được xem như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh Chính tính đa dạng của đối tượng tạo nên sự vô hạn của nhu cầu Marshall viết rằng:

"Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn" [6]

Từ xa xưa, Aristotle đã cho rằng con người có hai loại nhu cầu chính: thể

xác và linh hồn [6] Sự phân loại này mang tính ước lệ lớn nhưng nó ảnh

hưởng đến tận thời nay và người ta quen với việc phân nhu cầu thành "nhu

cầu vật chất" và "nhu cầu tinh thần" Ngoài ra còn tồn tại nhiều kiểu phân

loại khác dựa trên những đặc điểm hay tiêu chí nhất định

Theo “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động” của TS Bùi Thị Xuân Mai có định nghĩa Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…) [5]

Boris M Genkin chia nhu cầu ra hai nhóm: nhu cầu tồn tại và nhu cầu đạt mục đích sống Nhu cầu tồn tại gồm nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn và nhu cầu tham dự; Nhu cầu đạt mục đích sống có bốn nhóm: 1) giàu có về vật chất; 2) quyền lực và danh vọng; 3) kiến thức và sáng tạo; 4) hoàn thiện tinh thần Tùy vào thiên hướng của từng cá nhân mà một trong số bốn nhu cầu trên

thể hiện nổi trội Có thể trong một người hiện diện cả bốn dạng nhu cầu đó nhưng ở các giai đoạn khác nhau trong đời [6]

Tóm lại, nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển Nhu cầu thường là đòi hỏi đi từ thấp đến cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dang, thay đổi theo bối cảnh.Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu

có thể được nhóm thành 2 nhóm là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh

thần Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại

và phát triển của con người, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù lao tài chính, thù lao tài chính càng cao thì mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chất càng cao Nhu cầu tinh thần gắn liền với tạo động lực thỏa mãn về tâm lý Tùy thuộc vào từng loại công việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể lao động mà mức độ thỏa mãn các nhu cầu tinh thần có thể khác nhau

1.1.2 Động lực

Khái niệm động cơ

Động cơ được hiểu một cách đơn giản là cái mà chúng ta đang cần, đang bức xúc Từ động cơ sẽ dẫn đến hành động và ngược lại khi bạn hoặc người khác hành động một điều gì thì sau nó ắt hẳn phải có động cơ thúc đẩy Ngoài

ra, động cơ cũng chính là nguồn gốc của mọi sự động viên Chỉ khi hiểu được một người sống và hành động vì mục đích gì thì chúng ta mới có thể đưa ra những giải pháp khích lệ phù hợp cho họ

Khái niệm động lực

Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc …

Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm:

“Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các

cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu”

Tạp chí British Journal of Educational Psychology định nghĩa: “Động

lực là lý do để thực hiện hành vi”

Tạp chí Family and Consumer Sciences viết: “Động lực là cái thúc đẩy

con người làm hoặc không làm một điều gì đó”

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động”

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và tương đối là khó nắm bắt Chúng được chia thành ba nhóm yếu tố

cơ bản là:

- Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc

- Những nhân tố thuộc môi trường

- Những yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc

1.1.3 Động lực lao động

“Động lực lao động là động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động và việc đạt được mục tiêu mong đợi” Như vậy, để tạo động lực cho ai đó thực hiện việc gì, bạn phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ không phải bị buộc phải làm

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi cán bộ viên chức mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạt

hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức Vì vậy “Động lực lao động là sự khao

khát, tự nguyện của cán bộ viên chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [5, tr.128]

Động lực lao động không xuất phát từ bất kỳ sự cưỡng chế nào, không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính Động lực lao động không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của cán bộ viên chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực trong hoạt động đồng thời trong bản thân mỗi người và trong môi trường sống, làm việc Do vậy, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách cán

bộ viên chức của tổ chức và cách thức triển khai thực hiện hiện các chính sách

đó Các yếu tố thuộc về cá nhân cán bộ viên chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các giá trị,

lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai

Với những cách hiểu như trên, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân cán bộ viên chức ” [4, tr.85] Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính

bản thân mỗi cán bộ viên chức mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý

là phải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.4 Tạo động lực làm việc

Giáo trình Quản trị Cán bộ viên chức viết: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của cán bộ viên chức cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với cán bộ viên chức như thế nào

Như vậy, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới cán bộ viên chức nhằm làm cho cán bộ viên chức có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, đơn vị Vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Vậy thì tổ chức

sẽ phải đưa ra các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên? Tùy từng tổ chức, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét áp dụng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tại động lực cho cán bộ viên chức trong tổ chức đó

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC

1.2.1 Một số lý thuyết về tạo động lực

a Thuyết nhu cầu của McClelland's (1988)

David Mc Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực Trong đó:

Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức

Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè, Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

b Thuyết hai nhân tố của Herzzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu người lao động được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại người lao động sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách Công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai

nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho người lao động và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của người lao động

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của người lao động

c Thuyết công bằng của Adam (1963)

J Stacey Adams cho rằng người lao động có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong Công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nổ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của khóa luận này Một người lao động không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

d Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất

thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan

hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.1 Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức

của họ về các khái niệm trên là khác nhau

1.2.2 Các nghiên cứu nước ngoài về tạo động lực

a Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow con người đều có năm loại nhu cầu như sau:

Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống, nhà

ở thỏa mãn sinh lý, nhu cầu vật chất khác

Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi những tổn tại vật chất và tinh tần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chất tiếp tục được thỏa mãn

Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và tính bằng hữu

Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên trong như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoài như địa vị, sự công nhận

Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng định là việc phát huy, đạt được những cái mình có thể và sự thỏa mãn về bản thân; nhu cầu giúp họ tự hoàn thiện bản thân

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của Maslow

Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhu cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5) Sự khác nhau giữa hai hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ bên ngoài Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002) Điểm yếu của lý thuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết và một số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins et al)

b Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ số

mô tả công việc (Job Descriptive Index) và được đánh giá rất cao trong lý thuyết và thực tiễn, được thể hiện qua 05 thang đo nhân tố như sau: (a) Tính chất công việc; (b) Thanh toán tiền lương; (c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e) Đồng nghiệp Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi

thang đo nhân tố đưa ra 05 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:

Hình 1.3 Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin

c Tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967)

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire), đưa ra 02 khía cạnh phân tích thang đo nhân tố: (a) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong; (b) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài (c) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao động Sau đây là một số nội dung bảng câu hỏi được thể hiện như sau:

Hình 1.4 Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss

1.2.3 Các lý thuyết của tác giả Việt Nam về tạo động lực

a Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005):

Bằng cách khảo sát khoảng 500 người lao động đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của người lao động Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương

(a) Thỏa mãn thuộc bản chất bên trong

1 Bận rộn suốt thời gian làm việc

2 Cơ hội làm việc độc lập

3 Cơ hội làm việc khác

4 Khẳng định bản thân đối với tập thể

5 Làm việc không trái với lương tâm

6 Cơ hội làm việc chung với người khác

7 Cơ hội hướng dẫn người khác làm việc

8 Cơ hội làm việc theo khả năng

9 Quyền tự do phán đoán trong công việc

10 Cơ hội thử thách trong công việc

11 Tâm trạng hoàn thành công việc v.v…

(b) Thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài

1 Cấp trên quản lý nhân viên làm việc

2 Khả năng giám sát bản thân

3 Chính sách Công ty được thực thi

4 Cân đối tiền lương và công việc

5 Cơ hội thăng tiến trong công việc

6 Khen ngợi làm việc giỏi v.v…

(c) Tiêu chí chung

1 Các điều kiện làm việc

2 Phương pháp làm việc theo nhóm v.v…

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

So sánh các kết quả nghiên cứu:

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự để xây dựng thang đo chính xác hơn, khắc phục nhược điểm của mô hình JDI Ngoài ra, đề tài còn xem xét sự ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc của mình, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Đặc điểm công việc H1

Điều kiện làm việc H2

Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn ở những quốc gia khác nhau thì khác nhau Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong nghiên cứu này gồm: bản chất công việc, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động càng được nâng lên

b Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ động lực trong công việc của Châu Văn Toàn (2017)

Nghiên cứu đưa ra những giá trị đo lường công việc và phương tiện sử dụng tác động mức độ thỏa mãn của người lao động và lý thuyết này cũng cho thấy sự khác biệt giữa người lao động muốn gì và người có gì trong công việc trong việc đo lường mức độ tác động thỏa mãn của người lao động Ví dụ

minh hoạ cho điều này, nếu “quyền quyết định tại nơi làm việc” là có giá trị đối với người lao động A, còn người lao động B không quan tâm việc này Khi đó, nếu tác động mạnh “quyền quyết định tại nơi làm việc” thì người lao động A sẽ thỏa mãn nhiều hơn, còn nếu tác động không đáng kể “quyền quyết

định tại nơi làm việc” thì người lao động A sẽ không còn thỏa mãn trong khi

người lao động B không bị ảnh hưởng bởi giá trị đo lường này

Khía cạnh công

việc

Giá trị đo lường

Công việc ƒ Quan tâm cá nhân

ƒ Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế, cải thiện công việc,

ƒ Tầm quan trọng

thiết lập mục tiêu, tham gia thực hiện quyết định

ƒ Cơ hội sử dụng kỹ năng

ƒ Tránh mệt nhọc ƒ Thiết kế nơi làm việc

Tiền lương &

phúc lợi ƒ Công bằng

ƒ Phân tích công việc, khảo sát tiền lương, đo lường khối lượng công việc hoàn thành, tiền lương và phúc lợi cao, kế hoạch động viên

ƒ An toàn công việc ƒ Hoạch định nguồn nhân lực

Thăng tiến ƒ Công bằng ƒ Xứng đáng được thăng tiến

Đánh giá hiệu

quả ƒ Đánh giá hiệu quả

ƒ Khen ngợi và tín nhiệm về làm việc và sự nỗ lực

Điều kiện làm

ƒ Thời gian ƒ Thời gian linh hoạt (4 ngày/tuần)

ƒ Thay đổi ca công việc ƒ Sự đền bù

ƒ Điều kiện an toàn

ƒ Loại bỏ tình trạng nguy hiểm, có chương trình an toàn

Khía cạnh công

việc

Giá trị đo lường

ƒ Sự riêng biệt ƒ Thiết kế văn phòng kín đáo

Đồng nghiệp

ƒ Đặc điểm giống nhau ƒ Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế

ƒ Cung cấp những giá trị trên ƒ Tham gia, ảnh hưởng

Công đoàn ƒ Trả lương ƒ Trả lương cao, phúc lợi

Hình 1.6 Yếu tố nâng cao mức độ động lực trong công việc, nghiên cứu

của Châu Văn Toàn

1.3 NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Qua các nghiên cứu ở chương 2 có 2 nhóm chính để tạo động lực làm việc cho người lao động

Thứ nhất là nhóm các yếu tố vật chất: “Thu nhập” được đánh giá thông qua 5 biến quan sát kế thừa và điều chỉnh từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) Cụ thể quan sát như sau:

Lương phù hợp với khả năng và đóng góp

Phần thưởng công bằng cho công việc hiệu quả công việc

Phân phối công bằng tiền lương, thưởng và phụ cấp cho theo đóng góp

Có thể sống với mức thu nhập hiện tại

Phụ cấp theo đặc thù ngành nghề công việc

Thứ hai là nhóm các yếu tố kích thích bằng tinh thần, Bao gồm”

Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn

Hiểu rõ ràng về công việc

Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân Có động lực để sáng tạo trong công việc

Khối lượng công việc hợp lý

- Đào tạo và thăng tiến cũng là một yếu tố quan trọng với người lao động bởi thăng tiến thường đem lại nhiều thu nhập hơn và được nhiều sự thừa nhận

về năng lực hơn Trong nghiên cứu này nhân tố “cơ hội thăng tiến” được xây dựng bằng 5 biến quan sát khác nhau dựa trên sự kế thừa mô hình JDI, các bộ câu hỏi được sử dụng bởi Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) đối với người lao động văn phòng nghiên cứu tại Việt Nam Cụ thể như sau: Được đào tạo chuyên môn đầy đủ

Cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn

Tạo cơ hội cho những người có khả năng

Có cơ hội phát triển cá nhân

Chính sách đào tạo và phát triển rất công bằng

Đối với nhân tố “Quan hệ đồng nghiệp” nghiên cứu này cũng sử dụng các câu hỏi được Trần Kim Dung (2005) và Châu Văn Toàn (2009) sử dụng cho các nghiên cứu tại Việt Nam khi điều chỉnh mô hình JDI Đồng thời các biến quan sát cũng được hiệu chỉnh cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu nhưng vẫn giữ được ngữ nghĩa ban đầu của nó Đã có 4 biến quan sát được xây dựng bao gồm:

Đối với nhân tố “Quan hệ Cấp trên” 4 biến quan sát được thiết lập để đánh giá nó Các biến quan sát này cũng được tham khảo từ lý thuyết nền tảng JDI của Smith et al (1969) và Trần Kim Dung (2005) cũng như nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012), Châu Văn Toàn (2009) và được hiệu chỉnh

thông qua phỏng vấn thử với người lao động Nội dung của các biến quan sát này như sau:

Cấp trên luôn quan tâm đến cấp dưới

Người lao động nhận được nhiều hỗ trợ từ cấp trên

Cấp trên đối xử với mọi người công bằng

Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo tốt

Nhân tố Điều kiện làm việc được đo bằng 4 biến, gồm:

Thời gian làm việc hợp lý

Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt

Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, vệ sinh Không phải lo lắng về việc mất việc làm

1.3.1 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất

a Tiền lương

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu con người thành năm cấp độ, cấp độ thấp nhất là nhu cầu sinh học, cũng như học thuyết E.R.G phân chia nhu cầu con người thành 3 cấp độ nơi nhu cầu cấp thấp nhất là nhu cầu tồn tại Nhu cầu cấp thấp của các học thuyết mà chính là nhu cầu cơ bản thôi thúc con người ta làm việc, hành động để có thu nhập, tiền lương phục vụ cuộc sống cá nhân và gia đình Nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu này, để tồn tại con người phải cần cơm ăn, áo mặc, nhà cửa muốn có được những vật chất thiết yếu đó bản thân chính chúng ta phải lao động, phải làm việc để nhận được sự trả công cho việc đã giành thời gian, sức lực thực hiện một công việc nào đó

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật ( Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ - XH, 2006, Trang 180 của Ths Nguyễn Vân

Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)

Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức kích thích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không chỉ vì mục tiêu cá nhân mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức Tiền lương luôn là vấn đề mọi người quan tâm, nó không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, xã hội

về những đóng góp của người lao động và tổ chức Đối với doanh nghiệp thì tiền lương là khoản chi phí mà họ cần bỏ ra để trả cho người lao động còn đối với người lao động đó là phần thu nhập của họ Vì vậy doanh nghiệp muốn phát triển cần phải điều hòa mối quan hệ này Có hai hình thức trả lương cơ bản cho người lao động trong doanh nghiệp là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm:

Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho người lao động được tính toán dựa trên theo mức tiền công đã xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ, ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được quy định trước đó Hình thức này thường áp dụng cho những vị trí công việc khó định mức cụ thể, những công việc đòi hỏi chất lượng cao nên không muốn người lao động chạy theo năng suất

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra Ưu điểm của hình thức này là đã lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào phần tiền công mà họ nhận được Nhờ đặc điểm này mà năng suất lao động trong doanh nghiệp được tăng cao Nhược điểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm

b Hoạt động khen thưởng, kỷ luật

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow cũng như học thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con người đã chỉ rõ bất kỳ

người nào cũng có mong muốn được người khác tôn trọng, kính nể, khen ngợi, và do đó con người ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, tự hào, được động viên khích lệ khi được người khác công nhận, đánh giá cao những thành quả mà chúng ta nỗ lực hoàn thành Trong doanh nghiệp khi người lao động hoặc tập thể hoàn thành tốt, xuất sắc công việc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan trọng cho tổ chức, thì việc biểu dương, khen thưởng sẽ là một công cụ khuyến khích họ tiếp tục duy trì sự phấn đấu không mệt mỏi, tiếp tục nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp Việc khen thưởng một cách đúng đắn, chuẩn mực những người đã có đóng góp công sức cụ thể cho tổ chức sẽ củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp Ngược lại việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã ra sức nỗ lực đóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng

Qua ý nghĩa của học thuyết hai nhân tố Herzberg, nhà quản lý phải biết cách động viên nhân viên cấp dưới, phải biết cách công nhận những thành tích của nhân viên, việc này sẽ tạo ra động lực cho người lao động hăng say làm việc

Một hoạt động không kém phần quan trọng để nhân viên ý thức tập trung lao động với hiệu quả cao đó là kỷ luật Việc áp dụng các hình thức kỷ luật nhằm điều chỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn là trừng phạt Các hình thức kỷ luật thường thấy trong các doanh nghiệp là: khiển trách, cảnh cáo, phạt, trừ thưởng, điều chuyển công tác, sa thải…

Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams nhà quản trị phải đảm bảo sự công bằng trong công tác khen thưởng, kỷ luật, phải có lý do chính đáng cho sự khen thưởng, cũng như các lý do đúng đắn khi áp dụng các hình thức kỷ luật nhân viên vi phạm Không thể vì tình cảm cá nhân, trục lợi cá nhân để khen thưởng theo cảm tính, chủ quan hay lợi dụng quy định kỷ luật

để trừng phạt, trù dập những người khác Những lý do khen thưởng hay kỷ

luật này không được mang tính chủ quan, phải đo lường được, và phải hướng vào phục vụ kết quả công việc Bởi vì các nhân viên sẽ bàn luận về các sự kiện khen thưởng, kỷ luật và việc thực hiện công tác này không công bằng sẽ gây ra những mối bất hòa, tranh cãi trong tập thể, gây chia rẽ, mất đoàn kết nội bộ Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thưởng cũng như các quy định áp dụng kỷ luật Các thông tin về quy định khen thưởng, kỷ luật phải phổ biến rõ ràng, chi tiết đến toàn thể người lao động trong doanh nghiệp

c Chế độ phúc lợi xã hội

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ, nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức (Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ - XH, 2006, Trang 180 của Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi hợp lý nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nói chung lãnh đạo các doanh nghiệp đã quan tâm và đề ra các quy định về chi trả phúc lợi cho người lao động theo các quy định của nhà nước, đồng thời những nhà

quản lý, lãnh đạo song song với việc tập trung vào mục tiêu phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ luôn chú ý không ngừng cải tiến, tăng hạn mức phúc lợi xã hội nhằm nâng cao đời sống cho người lao động Hệ thống phúc lợi trong các doanh nghiệp có thể kể ra bao gồm các khoản chỉ trả cho các dịp, sự kiện như:

Chăm lo cho người lao động trong doanh nghiệp: Ngoài việc thực

hiện nghiêm túc các nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với người lao động theo quy định của Nhà nước như: BHXH, BHYT, khám sức khỏe định kỳ cho cán

bộ công nhân viên, người lao động Các doanh nghiệp còn quan tâm tổ chức sinh nhật cho người lao động, tặng quà nhân ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10, tặng quà tết cho các cháu thiếu nhi là con em cán bộ công nhân viên nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, chăm lo cán bộ đã từng phục vụ quân đội nhân ngày thương binh liệt sĩ Tổ chức tết trung thu cho con em cán

bộ công nhân viên, tổ chức cho người lao động đi du lịch nghỉ mát, có chế độ khen thưởng con em cán bộ công nhân viên học giỏi

Thực hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội: Xây nhà tình

thương phụng dưỡng mẹ Việt Nam Anh Hùng, tham gia đóng góp xây nhà tình nghĩa, trợ cấp khó khăn cho cựu cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ hưu, hỏi thăm động viên cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ bị bệnh, phúng viếng họ khi bị chết, hoặc người thân mất

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần

a Môi trường làm việc

Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tố:

Cơ sở vật chất, văn hoá doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc

Cơ sở vật chất bao gồm: Vị trí làm việc, không gian trong phòng, ánh

sáng, trang trí, cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công việc như máy tính, máy in, điện thoại, điều kiện truy nhập mạng internet, dụng cụ thao tác

Bố trí sắp xếp vị trí làm việc cho nhân viên phải được xem xét trên nhiều phương diện như kỹ thuật, sản xuất, vệ sinh, an toàn và thẩm mỹ Bố trí chỗ làm việc cần hợp lý và khoa học nhằm đảm bảo tính hợp lý về trạng thái và tư thế làm việc cho người lao động, thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin, công việc với các đồng nghiệp khác Việc bố trí địa điểm làm việc không hợp

lý sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên Ngoài ra tùy điều kiện từng công ty và vị trí công việc mà người quản lý cần trang bị các dụng cụ, thiết bị làm việc hợp lý cho nhân viên cấp dưới của mình để họ cảm thấy thoải mái, thuận tiện thực hiện, hoàn thành công việc, tuyệt đối không để cho sự thiếu thốn trang thiết bị làm việc gây cản trở, ức chế dẫn đến cảm giác chán nản cho người lao động

Văn hóa doanh nghiệp: Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu

các tổ chức "VHDN (hay văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh" Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp được cụ thể hoá một phần thông qua nội quy, quy định của mỗi công ty mà các thành viên trong công ty buộc phải tuân theo và được hoàn thiện bởi chính nhà quản trị trong việc khéo léo xây dựng bầu không khí làm việc cho nhân viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng say

và giải quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêu cực, xây dựng bầu không khí thân thiết, tinh thần làm việc nhóm

b Bố trí, phân công công việc

Bố trí, phân công công việc cho người lao động là giao trách nhiệm và quyền hạn cho người lao động thực hiện công việc trong doanh nghiệp, một điều rất quan trọng là song song với việc phân công công việc, nhà quản lý cần cung cấp cho cấp dưới các phương tiện cần thiết, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cấp dưới để thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ Nhà quản lý giỏi đòi

hỏi phải có nghệ thuật khi phân công công việc cho nhân viên, phải hiểu được

sở trường, năng khiếu và trình độ kỹ năng của nhân viên đó để giao việc phù hợp nhất, cũng như nhà quản lý phải biết được nhân viên cần phải bổ sung kỹ năng, chuyên môn gì để có thể hoàn thành tốt công việc được giao

Phân công công việc đúng người, đúng việc giúp cho nhà quản lý có được hiệu quả làm việc cao nhất từ nhân viên đó, họ không phải lãng phí nhiều thời gian để hướng dẫn, giám sát nhân viên cấp dưới những chi tiết, hạng mục công việc tầm thường, thay vào đó nhà quản lý có thêm nhiều thời gian hơn cho việc quản lý và kiểm soát công việc quan trọng, nhân viên cấp dưới hoàn thành tốt công việc của mình sẽ làm tăng ảnh hưởng và uy tín của nhà quản lý đối với nhân viên, minh chứng được năng lực điều hành của nhà quản lý đối với doanh nghiệp Đối với nhân viên được bố trí công việc phù hợp, sẽ tạo điều kiện và cơ hội cho họ phát huy sở trường, chuyên môn của mình, qua đó họ có cơ hội và tự tin phát huy, hoàn thiện các kỹ năng như xử

lý tình huống, thương lượng và thuyết phục, kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn

đề, ra quyết định Bên cạnh đó nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và hài lòng

về bản thân, điều quan trọng là họ có được món quà tinh thần vô cùng to lớn, và tự hào khi hoàn thành công việc, nâng cao giá trị của họ đối với doanh nghiệp

c Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thuộc quyền

Đội ngũ nhân viên là “tài sản” quan trọng nhất của một doanh nghiệp Sự thành bại trong phát triển doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nghệ thuật xây dựng quan hệ của người lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trực tiếp dưới quyền phần nào đó được thể hiện, xác lập thông qua phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức mà nhà lãnh đạo thường dùng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới của anh ta Trên thực tế, mặc dù có nhiều hình thái lãnh đạo