Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT đồng nai đến năm 2015

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doa

những kiến thức đã được trang bị vào thực tiến, tác giả đã thực hiện đề tài: “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015”

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Theo thông tin tác giả được biết, từ trước đến nay mới có một đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai năm 2005 của Ths.Phạm Hùng Đức Tuy nhiên, trong những năm trước 2005, Tập đoàn VNPT chưa thực hiện tách bưu chính và viễn thông tại các tỉnh, thành phố trên toàn quốc Bưu điện tỉnh/thành phố là sự kết hợp của hai lĩnh vực bưu chính và viễn thông Vì vậy, trong thời kỳ đó các đáng giá về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai đối với VNPT Đồng Nai đã có sự thay đổi Bước vào giai đoạn từ năm 2011 trở đi, với sự phát triển vượt bậc của thông tin di động đã làm thay đổi phương thức kinh doanh cũng như mô hình tổ chức của các doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai là thực sự cần thiết Qua đó, thấy được những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

2

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông

- Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của VNPT Đồng Nai trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông trước năm 2012 Qua đó định vị được vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường Đồng thời, đánh giá được những điểm yếu, mạnh, cơ hội và thách thức của VNPT Đồng Nai

- Đề xuất một số giải pháp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu để tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ để năng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT Đồng Nai

Phạm vị nghiên cứu: nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông tại VNPT Đồng Nai Lĩnh vực cạnh tranh trong ngành viễn thông là rất rộng, đồng thời dịch vụ viễn thông rất đa dạng, trong đó ngành viễn thông tại Việt Nam hiện nay chủ yếu là dịch vụ điện thoại cố định, di động và internet Đối với VNPT Đồng Nai, hiệu quả kinh doanh tập trung chủ yếu các dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ internet (ADSL và FTTH) và dịch vụ di động Vì thế, Trong giới hạn của luận văn, tác giả chủ yếu phân tích vào ba dịch vụ chính này trong giai đoạn 2009 - 2011 để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT

Đồng Nai

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thống kê và phương pháp chuyên gia

3

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hoá cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, các công cụ xây dựng giải pháp (ma trận IFE; EFE và SWOT)

- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu thứ cấp qua các thông tin đại chúng

và nguồn số liệu nội bộ Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai

- Phương pháp chuyên gia: trao đổi, thảo luận với các chuyên gia, những nhà quản lý trong ngành viễn thông để xây dựng các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông Qua đó, sử dụng bảng câu hỏi được xây dựng để phỏng vấn chuyên gia và nhà quản lý về mức độ quan trọng

và điểm phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông và VNPT Đồng Nai

Số liệu được xử lý bằng phần mền Microsolf Office Excel 2007 để lượng hoá mức độ quan trọng, điểm đánh giá từ các số liệu thu thập bằng phỏng vấn

chuyên gia

6 Nguồn dữ liệu nghiên cứu

- Các Báo cáo tổng kết kế hoạch sản xuất kinh của VNPT Đồng Nai từ năm

2009, 2010, 2011

- Các Tuần tin VNPT của Tập đoàn VNPT bản số: 129 – 220

- Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai qua các năm 2009, 2010,

2011

- Quy hoạch phát triển các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai đến năm 2020

- Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn như sách báo và internet

7 Kết cấu đề tài

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai

- Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015

4

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh và các yếu tổ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó, đã có rất nhiều nhà kinh tế nghiên cứu về cạnh tranh và cũng có nhiều nhận định về khái niện cạnh tranh, được thể hiện sau đây:

Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995) định nghĩa : “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

Theo Michael Porter1 (1980) cho rằng cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá

cả có thể giảm

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành

[1] Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học

Harvard Những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh” (competitive strategy),

“Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”

(competitive advantage of nations)

5

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Ngày nay, khái niệm năng lực cạnh tranh không chỉ giới hạn ở cấp độ sản phẩm, dịch vụ mà đã phát triển đến cấp doanh nghiệp, cấp ngành, cấp quốc gia Vì vậy, trong giới hạn nghiên cứu của đề tài, tác giả tập trung vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sau đây là những định nghĩa về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp:

Theo Trần Sửu (2005, tr.27) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng xuất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”

Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF2): năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh (trong nước và ngoài nước) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp có được

Theo Đinh Thị Nga (2011, tr.16): “năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngắn hạn là khả năng của doanh nghiệp trong việc thu hút và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực sản xuất, tạo ra sản phẩm có giá cả, chất lượng và tính độc đáo, có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm tương tự trên thị trường để giành được thị phần tương xứng Trong dài hạn, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra tăng trưởng lợi nhuận thông qua liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm khác biệt và mới lạ” Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất với hiệu quả sản xuất kinh doanh

[2] WEF là Diễn đàn kinh tế thế giới

6

Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm đặc trưng sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu trên cơ sở cơ hội và thách thức nhằm giành được khách hàng, thị trường qua đó đem lại lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành đồng thời tạo tiền đề cho phát triển trong tương lại

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để

“nắm bắt cơ hội” kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế

mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia)

Theo quan điểm của Michael Porter (1985) cho rằng doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm chính là: lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những lợi thế mà doanh nghiệp có nhưng doanh nghiệp khác không có, mà nếu có cũng phải mất nhiều thời gian, công sức Với lợi thế này giúp doanh nghiệp làm thoả mãn khách hàng tốt hơn đối thủ trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ

1.1.4 Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế

Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng

ở đó có sự phát triển, mức độ cạnh tranh càng cao thì sự phát triển càng mạnh

1.1.5 Chiến lược cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Vì vậy, để tồn tại

và phát triển doanh nghiệp phải thường xuyên tạo dựng và nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần có những chiến lược cạnh tranh hiệu quả

Chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công Mỗi công ty đều có thể tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo

ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với mức chi phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị trường hoặc các khe hở trong thị trường ngành Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp

Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song theo Michael Porter (1980) đã đưa ra ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:

- Chiến lược chi phí thấp

- Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

- Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường

8

(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh)

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter

1.1.5.1 Chiến lược chi phí thấp

Với chiến lược này, mục tiêu là làm sao cho tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung bình dù trong ngành có mức cạnh tranh mạnh mẽ Ưu thế về phí tổn giúp doanh nghiệp đứng vững trong cuộc cạnh tranh về giá đối với các doanh nghiệp trong cùng ngành Chiến lược này giúp doanh nghiệp có những lợi thế sau:

Một là, vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm, dịch vụ thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn duy trì được lợi nhuận ngang bằng Và khi có cuộc chiến về giá thì doanh nghiệp vẫn có thể bảo toàn về mức lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp trong ngành Cũng từ đó có điều kiện đầu tư phát triển cho tương lai cao hơn đối thủ và có khả năng mở rộng thị trường hơn

Hai là, với chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng thu hút được một lượng lớn khách hàng Lợi thế về quy mô giúp doanh nghiệp có điều kiện giảm giá thành hơn nữa và đây cũng là một trong những rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành

1.1.5.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ phải tạo ra sản phẩm phải được xem là độc nhất vô nhị Với tính khác biệt đó, khách hàng

dễ dàng nhận biết được sản phẩm đó trên thị trường là của doanh nghiệp nào Nó giúp

9

doanh nghiệp đối phó với các áp lực cạnh tranh trên thị trường vì khách hàng không

có lựa chọn thứ hai đối với sản phẩm của doanh nghiệp để so sánh đối chiếu và vì thế

ít đặt nặng chuyện giá cả sản phẩm

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược dị biệt hóa có thể đứng vững được để đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành Các phương thức khác biệt hóa sản phẩm thể hiện dưới các hình thức sau: đặc trưng của thiết kế, hệ thống phân phối, thái độ phục vụ của nhân viên, chăm sóc sau bán hàng

Khi doanh nghiệp tiến hành chiến lược này cần lưu ý các điểm sau để khi thực hiện đạt hiệu quả cao: sự khác biệt về giá cả giữa doanh nghiệp với đối thủ quá lớn dẫn đến việc khách hàng không giữ nổi sự trung thành với sản phẩm; nhu cầu cần những yếu tố khác biệt thay đổi theo thời gian và người mua ngày càng tinh tế hơn trong đòi hỏi sự khác biệt; sự phát hiện và làm theo nhằm thu hẹp sự khác biệt của đối thủ

1.1.5.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường

Đây là chiến lược tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý Nó đáp ứng vào một nhóm người mua có đặt tính giống nhau về sản phẩm từ đó doanh nghiệp cung cấp sản phẩm khác hoàn toàn

so với đối thủ mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông

Khi thực hiện chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt chính xác về đặc tính chung của từng khúc thị trường từ đó thiết kế và cung cấp sản phẩm đáp ứng được mong muốn của khúc thị trường đó

Với chiến lược này, doanh nghiệp cũng cần lưu ý những nguy cơ tiềm ẩn sau: các đối thủ cạnh tranh khai thác được những thị phần con trong thị trường vốn là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lược tập trung đó bằng chiến lược tập trung hơn, sự khác biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục

vụ thị trường đại trà và công ty tập trung vào một khúc thị trường sẽ ngày càng lớn

mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về giá cả do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp

1.2 Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài

cơ đối với doanh nghiệp Vì vậy, theo dõi và nghiên cứu về sự biến đổi nền kinh tế giúp doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố này từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh

b) Thể chế chính trị - pháp luật

Mỗi quốc gia gắn với một thể chế chính trị, có những quy định riêng về pháp luật đối với các quan hệ xã hội và hành vi ứng xử của doanh nghiệp Vì vậy, với mỗi ngành hàng có thể là thuận lợi cũng có thể là khó khăn trong việc hoạt động của mình Doanh nghiệp cần phải nắm được xu thế chính trị, định hướng ngoại giao, thương mại như: chính sách đầu tư, thuế quan, tiền lương Ổn định chính trị xã hội tạo điều kiện nâng cao cạnh tranh hoặc ngược lại, chính điều này ảnh hưởng lớn đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

c) Văn hóa và xã hội

Văn hóa là yếu tố tác động nhanh và hiệu quả đến quy mô thị trường của doanh nghiệp Bên cạnh các yếu tố văn hóa quốc gia còn có các chuẩn mực văn hóa của từng vùng miền mà có thể quyết định đến việc tồn tại của sản phẩm này ở đó hay không, chẳng hạn như: Bia Sài Gòn phát triển mạnh ở thị trường miền nam, còn miền Bắc là Bia Hà Nội Doanh nghiệp có thể dựa vào yếu tố này tạo ra lợi thế cho mình và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường Các điểm văn hóa cần chú ý như:

- Các quan điểm về đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp

- Các phong tục tập quán từng vùng miền

- Các quan tâm và ưu tiên của xã hội

- Trình độ học vấn và nhận thức

11

d) Các điều kiện tự nhiên

Các nguồn tài nguyên thiên nhiên như nguồn nước, không khí, khoáng sản, rừng tự nhiên, hệ thống hạ tầng giao thông, viễn thông ảnh hưởng rất lớn đến quyết định đầu tư hay không Vì với điều kiện không thuận lợi có thể gây khó khăn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chẳng hạn như doanh nghiệp muốn đầu tư xây dựng nhà máy trên địa bàn, nhưng hạ tầng giao thông kém, hệ thống cầu cảng không có hay hạ tầng viễn thông chưa đáp ứng được, thì điều đó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp

Trong giai đoạn hiện nay, khả năng sáng chế ra các thiết bị công nghệ mới thay đổi nhanh chóng, có thể một thiết bị bắt đầu đi vào vận hành thì trên thế giới đã

ra đời một công nghệ tiên tiến hơn

Với ngành viễn thông thì tốc độ thay đổi công nghệ rất nhanh, chẳng hạn như công nghệ di động 3G mới đưa vào sử dụng tại Việt Nam thì công nghệ di động 4G

đã ra đời và đã được sử dụng tại một số nước

Tóm lại, với các yếu tố môi trường vĩ mô, nó ảnh hưởng không chỉ đến một doanh nghiệp, tổ chức mà nó ảnh hưởng đến toàn bộ xã hội Các yếu tố này tương tác với nhau và cùng tác động đến doanh nghiệp Với môi trường vĩ mô, doanh nghiệp không thể tác động để thay đổi theo hướng có lợi cho doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu một cách đầy đủ sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và tránh được các nguy cơ để có thể gia tăng khả năng cạnh tranh

12

1.2.1.2 Yếu tố môi trường ngành

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình ? và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự được các áp lực cạnh tranh ?

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm áp lực cạnh tranh trong ngành Năm áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên lục song song với các giai đoạn phát triển của ngành

(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh)

Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Michael Porter (1980) đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm: áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành, nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng, áp lực từ các sản phẩm thay thế, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của nhà cung ứng

13

a) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Theo Michael Porter (1980), đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

Những rào cản gia nhập ngành: nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Theo Michael Porter (1980) cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu,

đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

b) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui

Những yếu tố quyết định mức độ căng thẳng trong đối đầu cạnh tranh có thể

và thật sự luôn thay đổi Như khi một ngành phát triển đến mức hoàn thiện, tốc độ phát triển sẽ chựng lại, dẫn đến tình trạnh cạnh tranh gay gắt hơn và sẽ có tình trạnh sát nhập, phá sản

14

c) Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm

có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

d) Áp lực từ phía khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát

từ các điều kiện sau: số lượng người mua là nhỏ, người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng

đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

15

Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung ứng, sản phẩm thay thế không có sẵn, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua, người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng, các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

1.2.2 Các yếu tố bên trong

Phân tích môi trường bên trong là việc rất quan trọng trong quá trình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực là thể hiện khả năng bên trong của doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công trong môi trường cạnh tranh Những yếu

tố thuộc môi trường nội bộ của tổ chức như: hoạt động của bộ phận nhân sự, marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xu ất và tác n gh i ệp, q uản t rị chất lư ợn g, hệ thống thông tin doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạt động của bộ phận Marketing

Nghiên cứu marketing để nhân diện ra các cơ hội của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường và định vị thị trường Hiểu rõ hoạt động bộ phận marketing, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những công việc thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản

lý công việc hiệu quả

1.2.2.2 Hoạt động của bộ phận nhân sự

Nhân sự đối với bất kỳ tổ chức nào, từ các cơ quan hành chính sự nghiệp, tổ chức phi chính phủ cho đến các doanh nghiệp đều là yếu tố rất quan trọng Việc doanh nghiệp có tập hợp được đội ngũ nhân viên giỏi và họ có cống hiến lâu dài cho đơn vị hay không đó là tùy thuộc vào hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Việc này liên quan đến tuyển mộ, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích Việc quản trị con người là rất khó, nó không giống như quản trị máy móc, thiết bị Người quản trị đòi hỏi không chỉ có chuyên môn cao mà phải thấu hiểu tâm lý của cấp dưới và biết quy tụ mọi người cùng đóng góp công sức vào sự phát

triển của doanh nghiệp

16

1.2.2.3 Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Hoạt động này liên quan đến hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp Thực hiện hạch toán kinh tế tất cả các khâu trong quá trình hoạt động Qua kết quả của công tác này, doanh nghiệp sẽ biết được lời lỗ như thế nào, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu hay vốn là bao nhiêu, việc phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh có hợp lý hay chưa từ đó các đánh giá so sánh với các thời kỳ, giúp doanh nghiệp có những quyết định đúng đắn về đầu tư

1.2.2.4 Hoạt động bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng các công nghệ mới, sản phẩm mới, cách thức sản xuất hiệu quả từ đó giúp doanh nghiệp luôn đi trước các doanh nghiệp khác đó là lợi thế không dễ gì có được trong môi trường cạnh tranh Ngày nay, công tác nghiên cứu phát triển đã từng bước được các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt quan tâm và đôi khi nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong tương lai

1.2.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Đây là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra trong doanh nghiệp Quá trình

đó là toàn bộ các khâu trong chu trình sản xuất Chức năng này gắn với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận Nghiên cứu về sản xuất tác nghiệp từ đó

có các quyết định liên quan đến trình tự sản xuất, sự phối hợp giữa các bộ phận như thế nào qua đó có những sắp xếp hiệu quả để đạt được mục tiêu của đơn vị

1.2.2.6 Hoạt động quản trị chất lượng

Chất lượng ở đây không chỉ nói đến chất lượng sản phầm mà cả chất lượng công việc, chất lượng môi trường Ngày nay yếu tố chất lượng được các tổ chức nhà nước, xã hội và ngay cả chính doanh nghiệp cũng đặt biệt quan tâm vì họ muốn bảo

vệ cho người tiêu dùng, không những thế đó cũng là một trong những yếu tố quyết đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ về chất lượng sản phẩm

1.2.2.7 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Việc thu thập, quản lý, phân phối thông tin trong thời điểm hiện nay là rất quan trọng Với việc bùng nổ thông tin như hiện nay, việc chọn lọc các thông tin

17

hữu dụng cho doanh nghiệp và các phân phối thông tin một cách hiệu quả giúp cho nhà lãnh đạo có cách nhìn tổng thể và kịp thời Từ đó mới có thể có những quyết định đúng lúc và hiệu quả

1.3 Công cụ lựa chọn và xây dựng giải pháp

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong được xây dựng sau khi đã phân tích đánh giá môi trường nội bộ Ma trận này sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, đó cũng là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để xây dựng ma trận IFE có thể triển khai theo 5 bước:

- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu được xác định trong quá trình phân tích nội bộ Các yếu tố bao gồm cả điểm yếu và điểm mạnh

- Bước 2: ấn định tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của công ty bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu lớn nhất (phân loại là 1,0) đến điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4,0)

- Bước 4: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của

nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

- Bước 5: cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, số điểm cao hơn

2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà quản trị tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, dân số, pháp luật, công nghệ và áp lực cạnh tranh Từ việc hình thành ma trận EFE, nhà quản trị sẽ nhận

- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng với yếu tố

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà nhà quản trị hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 phản ứng trung bình, 1 phản ứng ít

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm cho doanh nghiệp Tổng số điểm có thể là 1,0 thể hiện doanh nghiệp phản ứng yếu, tổng số điểm cao nhất là 4,0 thể hiện doanh nghiệp phản ứng tốt nhất Tổng điểm quan trọng trung bình là 2,5

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ cho công ty biết vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh Những điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh để từ đó có những giải pháp thích hợp cho công ty của mình Tổng số điểm của từng đối thủ cạnh tranh sẽ được đem so sánh với tổng số điểm của công ty mẫu

19

1.3.4 Ma trận SWOT

Sau khi phân tích ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty

có thể nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu bên trong nội tại và các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài Từ đó sử dụng các công cụ hỗ trợ như ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố bên trong với các yếu tố bên ngoài để xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược và 1 ô để trống 4 ô chứa yếu tố quan trọng đó là: Điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức 4 ô chứa chiến lược đó là sự kết hợp của SO; ST; WO; WT

Ma trận SWOT được xây dựng theo các bước như sau:

Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Các cơ hội: O1; O2;

O3 (Liệt kê những cơ hội

Các nguy cơ: T1; T2; T3; (Liệt kê những nguy cơ)

Các điểm mạnh: S1;

S2; S3 (Liệt kê

những điểm mạnh

Các chiến lược SO (Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các

cơ hội)

Các chiến lược ST (Vượt qua những nguy cơ bằng tận dụng các điểm mạnh)

Các điểm yếu: W1;

W2; W3 (Liệt kê

những điểm yếu)

Các chiến lược WO (Hạn chế các mặt yếu

để lợi dụng các cơ hội)

Các chiến lược WT (Tối thiểu hóa các điểm yếu

và tránh khỏi các nguy cơ)

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược & chính sách kinh doanh)

- Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong

- Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong

- Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài

- Bước 4: liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài

1.4 Ngành viễn thông Việt Nam

1.4.1 Lịch sử ngành viễn thông Việt Nam

Sau ngày giải phóng thống nhất Việt Nam, toàn bộ hệ thống viễn thông của chính quyền miền nam để lại đã được nhà nước thu hồi phục vụ cho thông tin liên lạc trong nước Thời gian này, ngành bưu điện dưới sự quản lý của Tổng cục Bưu điện Việt Nam tập trung chủ yếu phục vụ thông tin liên lạc cho Đảng và nhà nước Đến năm 1992, Chính phủ ra nghị định số 03/CP về thành lập lại Tổng cục Bưu điện là cơ quan trực thuộc Chính phủ, có chức năng quản lý Nhà nước ngành Bưu điện trong phạm vi cả nước và thành lập Tổng công ty Bưu chính Viễn thông là đơn vị kinh doanh trực thuộc Tổng cục

Năm 1993 là năm khởi đầu của chiến lược tăng tốc giai đoạn I (1993-1995), ghi nhận nhiều kết quả ứng dụng công nghệ mới vào phát triển mạng lưới của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT Tháng 10/1993, tuyến cáp quang dung lượng 34Mbps đầu tiên Hà Nội - TP Hồ Chí Minh được đưa vào hoạt động Cũng trong năm 1993, mạng thông tin di động Mobifone là liên doanh giữa VNPT

và Comvik (Thụy Điển), sử dụng công nghệ GSM lần đầu tiên được đưa vào khai

21

thác ở Việt Nam Trong giai đoạn này, ngành viễn thông Việt Nam chủ yếu là dịch

vụ điện thoại cố định và bắt đầu cung cấp dịch vụ thông tin di động vào năm 1995 Trong năm 1995, Ngành viễn thông Việt Nam đã phá vỡ thế độc quyền kinh doanh dịch vụ cố đinh của Tập đoàn VNPT thể hiện qua sự kiện thành lập Công ty

cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) và Công ty Viễn thông Quân Đội (Viettel) Mặc dù vậy, sự cạnh tranh chỉ diễn ra dịch vụ điện thoại cố định, nhưng mức độ cạnh tranh không cao

Năm 1996, mạng di động VinaPhone (do VNPT tự đầu tư công nghệ GSM) ra đời đánh dấu một bước trưởng thành của ngành viễn thông Việt Nam, đã thành công trong việc xây dựng mạng lưới và khai thác mạng thông tin di động

Đến năm 2003, sự độc quyền trong kinh doanh dịch vụ di động của Tập đoàn VNPT đã bị phá vỡ bởi hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa SPT (đại diện phía Việt Nam) và SLD Telecom (Hàn Quốc) với thương hiệu S-Fone sử dụng công nghệ CDMA Trong thời điểm này, S-Fone là một hiện tượng gây nhiều ấn tượng cho khách hàng và đã có những thành công nhất định trong kinh doanh, với chiến lược chủ yếu đầu tư và kinh doanh ở khu vực thành thị và thành phố lớn

Năm 2004, mạng di động Viettel Mobile ra đời, với chính sách đầu tư trên diện rộng toàn quốc và chính sách kinh doanh hiệu quả Chỉ sau 3 năm đến cuối tháng 7 năm 2007, lần đầu tiên trong lịch sử ngành viễn thông Việt Nam, những con

số thống kê chính thức về số thuê bao thực được các mạng di động báo cáo lên Bộ Bưu chính Viễn thông được công bố với vị trí số 1 thuộc về Viettel Mobile (6,9 triệu thuê bao), Mobifone đứng thứ hai với 6,2 triệu và VinaPhone với 5,9 triệu Hơn nữa, Viettel Mobile cũng tiếp tục khẳng định vị trí số một về vùng phủ sóng với 5.000 trạm thu phát sóng trên toàn quốc, một con số mà chưa một mạng di động nào khác đạt được dù phát triển đã lâu Cũng từ thời điểm này, sự cạnh tranh trong ngành viễn thông diễn ra gay gắt và quyết liệt nhất ở mọi dịch vụ từ điện thoại cố định đến di động

Những năm về sau, hàng loạt các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông ra đời như EVN, FPT, VTC, Vietnamobile, Beeline, EVN, Indochinamobile thể hiện mức độ hấp dẫn của ngành viễn thông Việt Nam

22

Năm 2008, Việt Nam chính thức tham gia vào các nước có hệ thống vệ tinh địa tĩnh đầu tiên của Việt Nam được phóng vào vũ trụ lúc 22 giờ 16 phút ngày 18 tháng 4 năm 2008, với tổng mức đầu tư là khoảng hơn 300 triệu USD do Tập đoàn VNPT thực hiện Đánh dấu một bước phát triển vượt bậc trong việc làm chủ công nghệ thông tin vệ tinh Trong năm 2008, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

đã đồng loạt tách hoạt động kinh doanh Bưu chính và Viễn thông tại các tỉnh/thành phố trong cả nước

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ dẫn đến sự ra đời hàng loạt sản phẩm dịch viễn thông như internet FTTH, truyền hình IPTV, dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng cố định và di dộng Cùng với thương mại hóa thiết bị viễn thông dẫn đến giá cước dịch vụ di động trở lên bình dân Từ đó có sự chuyển dịch cơ cấu từ cố định sang di động

Hiên nay, về lĩnh vực di động trên cả nước có 6 doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ như: Viettel (EVN đã sát nhập vào Viettel); VNPT (gồm có 2 đơn vị cung cấp là Vinaphone và Mobifone), Vietnamobile (Liên doanh của Tập đoàn Hutchison – Thụy Điển), Beeline (Liên doanh giữa Công ty Cổ phần Viễn thông Toàn Cầu và Tập đoàn VimpelCom –Nga), Indochinamobile (Mạng di động ảo thuộc Tổng cục II – Bộ Quốc phòng) Nhưng sự cạnh tranh diễn ra chủ yếu giữa Viettel và VNPT, hai doanh nghiệp này chiếm khoảng 95% thị phần di động trên cả nước

Đối với các dịch vụ khác như điện thoại cố định, internet, là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp như VNPT, Viettel, FPT, SPT Với lợi thế hạ tầng đã được đầu tư trong những năm trước đây, VNPT hiện là doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế trên thị trường với thị phần là 72,94% điện thoại cố định và chiếm

72% thị phần dịch vu internet

1.4.2 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông

Theo GS.TS Bùi Xuân Phong3, với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh bao gồm các chỉ tiêu thể hiện sức mạnh của chính doanh nghiệp đó và các nhân tố nội tại của dịch vụ Thể hiện các tiêu chí:

[3] GS.TS Bùi Xuân Phong là giảng viên khoa Quản trị kinh doanh – Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông

vụ nào đó mà doanh nghiệp cung cấp Chất lượng dịch vụ thể hiện ở các mặt như: khả năng đáp ứng cung cấp dịch vụ, độ bảo mật thông tin của khách hàng, các giá trị gia tăng trên dịch vụ cung cấp, công nghệ sử dụng, cơ sở hạ tầng viễn thông, thiết bị công nghệ Nếu doanh nghiệp nào không quan tâm đến chất lượng, khách hàng sẽ chuyển sang doanh nghiệp khác

- Hỗ trợ khách hàng: Công việc hỗ trợ không chỉ gồm những việc sau khi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ mà còn cả khâu tư vấn cho khách hàng sử dụng dịch

vụ tùy theo yêu cầu Ngoài chất lượng dịch vụ, công tác hỗ trợ ảnh hưởng rất lớn đến cảm nhận của khách hàng Một doanh nghiệp quan tâm đúng mức đến công tác

hỗ trợ khách hàng sẽ giúp giữ được thị phần và nâng cao uy tín trong thị trường cung cấp dịch vụ

- Xúc tiến kinh doanh: Hợp tác với các đối tác trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông ngày càng trở nên quan trọng đối với các doanh nghiệp viễn thông Liên kết sử dụng dịch vụ của đối tác tạo quan hệ gắn kết giữa các doanh nghiệp Điều này giúp mỗi doanh nghiệp đảm bảo duy nhất trong cung cấp cho dịch vụ cho nhau

- Cơ cấu tổ chức và đội ngũ lao động: Một cơ cấu tổ chức tinh gọn, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ và chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng giảm giá thành mà vẫn đảm bảo được lợi nhuận Qua đó có khả năng nâng cao được lợi thế của doanh nghiệp

- Sự trung thành của của khách hàng và vị thế của doanh nghiệp: Việc tạo ra một thương hiệu lớn, uy tín là vấn đề lâu dài và phức tạp Để khách hàng cảm nhận

25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh tế thị trường là vấn đề được tất cả các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Trong chương 1, tác giả đã trình bày về khái niệm năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh Qua đó, cho chúng ta thấy được mức độ và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay Chỉ có cạnh tranh mới thúc đẩy xã hội phát triển bên vững Tuy nhiên, vấn đề cạnh tranh đặt ra là cùng phát triển chứ không hẳn là phải tiêu diệt đối thủ

Việc đưa ra cơ sở lý thuyết về những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông giúp cho việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai trong giai đoạn hiện nay Hơn nữa, doanh nghiệp có thể định vị được vị trí trong bản đồ cạnh tranh từ đó có những chiến lược đúng đắn để nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong chương 1, tác giả cũng điểm qua về lịch sử hình thành ngành viễn thông Việt Nam, trong bối cảnh đó, tác giả đã trình bày về những mốc lịch sử quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành viễn thông hiện nay

26

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA VNPT ĐỒNG NAI 2.1 Giới thiệu tổng quan về VNPT Đồng Nai

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Đồng Nai

VNPT Đồng Nai là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông theo ủy quyền của Tập đoàn VNPT trên địa bàn tỉnh Đồng Nai VNPT Đồng Nai được thành lập từ ngày 01/01/2008, trên cơ sở thực hiện chủ trương tách hoạt động Bưu chính và Viễn thông trên toàn quốc của Tập đoàn VNPT Trước năm 2008, Bưu điện Đồng Nai là doanh nghiệp kinh doanh cả dịch vụ bưu chính và viễn thông Sau khi tách thành hai doanh nghiệp, VNPT Đồng Nai kinh doanh dịch vụ viễn thông còn Bưu điện Đồng Nai kinh doanh dịch vụ bưu chính

Tập đoàn viễn thông Việt Nam (VNPT) là tập đoàn nhà nước có các đơn vị thuộc khối hạch toán phụ thuộc, khối hạch toán độc lập, các công ty cổ phần, các công ty liên doanh, các đơn vị sự nghiệp Là Tập đoàn viễn thông lớn nhất tại Việt Nam, với doanh thu năm 2011 là khoảng 120.800 tỷ đồng và lợi nhuận khoảng 10.333 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 6.000 tỷ đồng Về mô hình Tập đoàn VNPT được trình bày tại Phụ lục 1

VNPT Đồng Nai trụ sở tại: 61 Nguyễn Văn Trị -TP.Biên Hòa - tỉnh Đồng Nai

27

VNPT Đồng Nai có tư cách pháp nhân, có điều lệ tổ chức và bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh, được Tập đoàn VNPT ủy quyền trong quản lý vốn, tài sản và kinh doanh trong phạm vi cho phép Đơn vị chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với Tập đoàn

Ngoài ra, VNPT Đồng Nai còn chịu sự lãnh đạo của Tỉnh ùy, UBND tỉnh và

Sở Thông tin Truyền thông Đồng Nai trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông

và công nghệ thông tin trên địa bàn về chấp hành luật pháp, phục vụ thông tin liên lạc cho các cấp chính quyền và người dân trên địa bàn Qua đó, tạo động lực thúc đẩy kinh tế phát triển và đảm bảo thông tin thông suốt cho quốc gia trên địa bàn quản lý Các mục tiêu và định hướng kinh doanh của VNPT không chỉ gắn với định hướng của Tập đoàn VNPT mà còn đảm bảo phù hợp với định hướng phát triển của tỉnh Đồng Nai

2.1.2.2 Nhiệm vụ

VNPT Đồng Nai là chi nhánh của Tập đoàn VNPT tại tỉnh Đồng Nai, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ các dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin như sau:

- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, chữa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tình Đồng Nai

- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin

- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và của khách hàng

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông công nghệ thông tin

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông

- Kinh doanh bất động sản và cho thuê văn phòng

- Tổ chức phục vụ thông tin theo yêu cầu của cấp ủy đảng, chính quyền địa phương và cấp trên

- Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tập đoàn VNPT cho phép

28

2.2 Mô hình tổ chức

VNPT Đồng Nai tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin, gồm có các phòng ban tham mưu và các đơn vị sản xuất Giám đốc là người điều hành chung hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Tập đoàn VNPT về mọi kết quả kinh doanh Ngoài ra, Giám đốc còn là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Giúp việc cho Giám đốc có các Phó Giám đốc phụ trách từng lĩnh vực công việc Với VNPT Đồng Nai có ba phó giám đốc

Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Giúp giám đốc lên kế hoạch và đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin

Phó Giám đốc phụ trách đầu tư XDCB: Giúp giám đốc lên kế hoạch và quyết định trong việc đầu tư hạ tầng viễn thông để phát triển kinh doanh

Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật: Giúp giám đốc trong việc quản lý kỹ thuật

hệ thống viễn thông, các tiêu chuẩn kỹ thuật đối với từng chủng loại thiết bị, vật tư viễn thông và công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật

VNPT Đồng Nai có bộ máy các phòng ban chức năng và các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Mô hình các phòng ban chức năng và đơn vị cơ sở trực thuộc được thể hiện ở Phụ lục 2

Bộ máy phòng ban tham mưu gồm: Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương; Phòng Hành chính – Quản trị; Phòng Kế toán – Thống kê – Tài chính; Phòng Nghiên cứu – Phát triển; Phòng Đầu tư XDCB; Phòng Kế hoạch – Kinh doanh; Phòng Mạng & Dịch vụ Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được trình bày trong Phụ lục 3 Ngoài các phòng ban chức năng, bộ máy quản lý còn có các chuyên viên chính trực tiếp giúp giám đốc trong từng lĩnh vực như: chuyên viên chính thi đua khen thưởng, chuyên viên bảo vệ - bảo hộ lao động

Bộ máy đơn vị sản xuất kinh doanh gồm các trung tâm như: Trung tâm Viễn thông 1; Trung tâm Viễn thông 2; Trung tâm Viễn thông 3; Trung tâm Viễn thông 4; Trung tâm Viễn thông 5; Trung tâm Dịch vụ Khách hàng; Trung tâm Tin học

29

Chức năng nhiệm vụ và hoạt động sản xuất kinh doanh của các Trung tâm được trình bày trong Phụ lục 4

2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2009 - 2011

VNPT Đồng Nai là doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hạch toán phụ thuộc vào Tập đoàn VNPT, mọi hoạt động phụ thuộc vào kế hoạch giao sản xuất kinh doanh được Tập đoàn VNPT giao trong năm Do đó, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Đồng Nai dựa trên kết quả thực hiện so chỉ tiêu kế hoạch được giao Đối với các VNPT tỉnh/thành phố, Tập đoàn VNPT đáng giá kết quả hoạt động chủ yếu dựa vào các tiêu chí như sau: tổng doanh thu, chênh lệch thu chi, số thuê bao các loại dịch vụ viễn thông phát triển trong năm

Về phát triển thuê bao:

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp tình hình phát triển thuê bao giai đoạn 2009 -2011

1 Thuê bao điện thoại cố

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Kinh doanh)

Bảng số 2.1 cho thấy kết quả phát triển thuê bao: điện thoại cố định và thuê bao internet có tốc độ phát triển theo chiều hướng đi xuống Riêng dịch vụ truyền hình IPTV (MyTV) là dịch vụ gia tăng trên mạng internet, bắt đầu được cung cấp từ ngày 01/12/2009 Đây là dịch vụ có tốc độ phát triển nhanh, trong hơn 2 năm đã đạt 20.376 thuê bao

30

Trong năm 2011, Tập đoàn VNPT thay đổi trong việc phối hợp kinh doanh và hạch toán doanh thu từ mạng di động vinaphone giữa các VNPT Đồng Nai và đơn

vị chủ quản mạng Vinaphone (Công ty dịch vụ viễn thông) VNPT Đồng Nai là đơn

vị duy nhất chịu trách nhiệm kinh doanh các sản phẩm dịch vụ di động Vinaphone trên địa bàn quản lý Trước năm 2011, VNPT Đồng Nai là đại lý cấp 1 của Vinaphone Trên cùng địa bàn, không chỉ có VNPT Đồng Nai kinh doanh dịch vụ di động Vinaphone mà còn có các đại lý cấp 1 khác của Vinaphone Vì vậy, với sự thay đổi đó, trong năm 2011 VNPT Đồng Nai đã phát triển số lượng lớn thuê bao Vinaphone (trả trước) với 312.703 thuê bao Với tổng số thuê bao di động là 3.663.373 thuê bao, cao hơn cả dân số toàn tỉnh là 2.665.079 người Vì thế, công tác phát triển thuê bao Vinaphone là điều không phải dễ dàng Cũng trong năm 2011, với sự kết hợp giữa Vinaphone và Mobifone trong chương trình khuyến mãi dịch vụ Vinaphone trả sau gọi miễn phí trong 10 phút đến thuê bao Vinaphone, Mobifone, điện thoại cố định đã thu hút lượng lớn khách hàng đạt 16.256 thuê bao di động Vinaphone trả sau

Về doanh thu và chênh lệch thu chi:

Bảng 2.2: Kết quả doanh thu giai đoạn 2009 -2011

6 Doanh thu kinh doanh thương mại

(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh)

31

Tổng doanh thu của VNPT Đồng Nai gồm nhiều chỉ tiêu doanh thu: doanh thu

từ thuê bao (điện thoại cố định, Gphone, internet, điện thoại di động Vinaphone trả sau, truyền hình IPTV); doanh thu bán Sim, thẻ trả trước Vinaphone; doanh thu kinh doanh thương mại viễn thông, doanh thu cước kết nối (từ doanh nghiệp viễn thông khác); doanh thu nội bộ (từ các đơn vị trong khối hạch toán phụ thuộc Tập đoàn); doanh thu khác (cho thuê cơ sở hạ tầng)

Bảng 2.2 cho thấy doanh thu từ điện thoại cố định, Gphone đang có chiều hướng giảm mạnh, doanh thu năm 2011 giảm 23,8% so với năm 2010, mặc dù số lượng thuê bao phát triển có tăng, nhưng doanh thu bình quân thuê bao của dịch vụ giảm nhiều Doanh thu từ điện thoại di động Vinaphone (trả sau) và thuê bao internet tăng theo từng năm Tuy nhiên, năm 2011 mức tăng trưởng không cao chỉ 10,66% (thuê bao internet) và 3,5% (thuê bao Vinaphone trả sau) so với năm 2010 Với dịch vụ truyền hình IPTV, mặc dù mức tăng trưởng hàng năm cao gấp 4,3 lần năm 2010, tuy nhiên tỷ trọng doanh thu còn chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu, chỉ chiếm 1,05%

Trong năm 2011, với sự thay đổi trong hoạt động phối hợp kinh doanh giữa VNPT Đồng Nai và Vinaphone từ đó phát sinh doanh thu nội bộ đạt 191 tỷ đồng Với việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thương mại viễn thông, kết quả năm 2011 đạt 480 tỷ đồng, tăng trưởng 284% Tuy nhiên, chênh lệch thu chi chỉ đạt 1,996 tỷ đồng, tỷ suất chênh lệch thu chi trên doanh thu chỉ đạt 0,42%

(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh)

Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011

32

Biểu đồ 2.1 cho thấy tổng doanh thu của VNPT Đồng Nai năm 2011 tăng 70,3%, đạt 1.240 tỷ đồng Tuy nhiên, chênh lệch thu chi chỉ đạt 70 tỷ đồng và tỷ suất (chênh lệch thu chi/tổng doanh thu) đạt 5,64% Tỷ lệ này là khá thấp so với tỷ suất lợi nhuận bình quân của các doanh nghiệp

2.4 Phân tích môi trường hoạt động của VNPT Đồng Nai

Doanh nghiệp nào cũng phải hoạt động trong một môi trường nhất định Các yếu tố của môi trường tác động liên tục và mạnh mẽ làm ảnh hưởng đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Phân tích các yếu tố môi trường giúp đơn vị nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ đó có những phản ứng hiệu quả nhằm giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh

2.4.1 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong của doanh nghiệp thể hiện nội lực bên trong của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào phát huy được những điểm mạnh và hạn chế được các điểm yếu sẽ có ưu thế nâng cao khả năng cạnh tranh hơn so với đối thủ

2.4.1.1 Nguồn nhân lực

Đối với bất cứ doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của tổ chức đó Với các doanh nghiệp viễn thông sử dụng công nghệ cao thì yếu tố này đòi hỏi nhiều hơn nữa

Tính đến 31/12/2011, VNPT Đồng Nai có 1.136 cán bộ công nhân viên, trong

đó cơ cấu nhân sự thể hiện như sau:

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

33

Theo Bảng 2.3 cho thấy, mặc dù tổng số nhân viên đông và là ngành công nghệ cao nhưng tỷ lê nhân viên cao học chiếm 1% là khá thấp so với một đơn vị có quy mô và địa bàn hoạt động lớn như VNPT Đồng Nai Tỷ lệ đại học, cao đẳng là 35,38% như vây là có khoảng 3 nhân viên có trình độ trung cấp trở xuống làm việc với 1 kỹ sư Tuy nhiên, nếu phân theo chức năng công việc, chúng ta có bảng sau:

Bảng 2.4: Bảng lao động phân theo chức năng

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương)

Bảng 2.4 cho thấy lao động gián tiếp chiếm 24,56% so với mức bình quân của doanh nghiệp là cao, chỉ khoảng 10% Với tỷ lệ này cho thấy số lượng người không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh chiếm cao trong tổng số lao động Ngoài ra, lao động trong lĩnh vực kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao là 46,39% Trong khi, công nghệ đã phát triển giúp doanh nghiệp có thể điều khiển và giám sát

từ xa, từ đó giảm được số lượng lao động kỹ thuật Ngược lại, số lao động khối kinh doanh chưa được quan tâm đúng mức chỉ chiếm 15,4% Mặt khác, trong thời điểm thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệt, vấn đề quan tâm hàng của các doanh nghiệp là làm gì đáp ứng mọi nhu cầu và thỏa mãn cao hơn đối thủ cạnh tranh Vì thế đội ngũ lao động kinh doanh đòi hỏi đủ cả lượng và chất mới có thể giúp doanh nghiệp giành được phần thắng trước các đối thủ

34

Với thu nhập bình quân đầu người năm 2011 là khoảng 10,2 triệu đồng/người/tháng tăng 16% so với năm 2010 Tuy nhiên, so với đối thủ trong cùng ngành như Viettel Đồng Nai khoảng 18 triệu đồng/người/tháng thì đây vẫn là mức thu nhập chưa cạnh tranh Với số lượng cán bộ công nhân viên là 1.136 người và doanh thu 1.240 tỷ đồng (năng suất lao động là 1,091 tỷ đồng/người/năm) so với Viettel Đồng Nai là 140 người và 1.200 tỷ đồng (năng suất lao động là 8,571 tỷ đồng/người/năm) Từ năng suất lao động và thu nhập cho thấy VNPT Đồng Nai cần phải cải thiện hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp và tăng thu nhập cho người lao động từ đó mới giữ được nguồn nhân lực chất lượng

Trong năm 2011, công tác đào tạo, bồi dưỡng về các lĩnh vực quản lý, kinh doanh tiếp thị tiếp tục được đẩy mạnh, đã cử đi tham gia 75 khoá đào tạo với 1.732 lượt CBCNV Điều này cho thấy VNPT Đồng Nai đã từng bước hướng đến chuyên nghiệp hoá kiến thức cho CBCNV Tuy nhiên, các khoá học chưa mang tính

có hệ thống, mà chỉ khi thực tế đòi hỏi thì mới triển khai đào tạo Ngoài ra, VNPT Đồng Nai cũng chưa xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho thế hệ kế tiếp

2.4.1.2 Hoạt động marketing

Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh, hoạt động marketing hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp giành phần thắng trong việc thỏa mãn cho khách hàng hơn đối thủ Ngoài ra, đây được xem là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng trong việc xây dựng hình ảnh và định vị thương hiệu trong thị trường

Xúc tiến bán hàng: Hàng năm VNPT Đồng Nai tổ chức hơn 10 đợt khuyến

mãi với các dịch vụ chủ yếu là: điện thoại di động, internet ADSL, internet FTTH, truyền hình IPTV qua các sự kiện trong năm như: “Thỏa sức Alo”; “Chào mừng các ngày lễ lớn của đất nước 30/4 và 1/5”; “Chào Xuân Mới 2012” Với các chương trình khuyến mãi này VNPT Đồng Nai thể hiện sự quan tâm và chia sẽ với khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ của VNPT Đồng Nai Ngoài ra, trong năm

2011, VNPT Đồng Nai đã thực hiện sửa chữa 29 giao dịch chính theo mô hình nhận diện thương hiệu chung của Tập đoàn VNPT Đồng Nai đã thực hiện 30 lượt bán

35

hàng lưu động tại các Khu công nghiệp, Hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao tại Đồng Nai Vào dịp cuối năm 2011, đơn vị đã tổ chức thàng công chương trình quay xổ số với các khách hàng thân thiết Từ những hoạt động trên đã giúp VNPT Đồng Nai ngày càng nâng cao được vị thế và thể hiện cam kết đồng hành với khách hàng

Sản phẩm dịch vụ: Với VNPT Đồng Nai là doanh nghiệp cung cấp đầy đủ

các dịch vụ viễn thông có tại Việt Nam trên địa bàn Đồng Nai

Bảng 2.5: Một số sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp viễn thông

Đồng Nai

Viettel Đồng Nai

Chi nhánh FPT

1 Điện thoại cố định, vô

7 Dịch vụ tra cứu thông tin

36

hàng nhiều lựa chọn trong việc sử dụng sản phẩm viễn thông như: gói cước tích hợp giữa điện thoại cố định, vô tuyến cố định với internet (ADSL), truyền hình IPTV Chính điều này đã giúp VNPT Đồng Nai tạo sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ chính là Viettel Đồng Nai

Về giá cước: Đối với dịch vụ di động, với mức cước được Tập đoàn VNPT

quy định áp dụng cho cả 2 mạng di động Vinaphone và Mobifone Tuy nhiên, xây dựng gói cước sẽ được Vinaphone (phối hợp cùng VNPT Đồng Nai) và Mobifone chủ động thực hiện Với dịch vụ điện thoại cố định, thị trường chủ yếu do 2 doanh nghiệp cung cấp VNPT Đồng Nai và Viettel Đồng Nai Với dịch vụ di động, đối thủ chính của VNPT Đồng Nai là Viettel Đồng Nai, để so sánh được giá cước, ta tham khảo bảng giá cước sau:

Bảng 2.6: Bảng cước dịch vụ viễn thông chủ yếu

20.000 đ/tháng

80đ/6s đầu + 13,33đ/1s tiếp theo

90đ/6s đầu + 15,15đ/1s tiếp theo

Di động

Cước thuê bao

49.000 đồng/tháng

50.000 đồng/tháng

49.000 đồng/tháng

Cước nội mạng

1.180 đồng/phút

1.190 đồng/phút

1.180 đồng/phút

Cước ngoài

mạng

1.380 đồng/phút

1.390 đồng/phút

1.380 đồng/phút

ADSL

Cước thuê bao

35.000 đồng/tháng

32.000 đồng/tháng

30.000 đồng/tháng Cước theo

lưu lượng

48 đồng/Mbyte

42 đồng/Mbyte

40 đồng/Mbyte

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các trang web của doanh nghiệp)

37

Qua Bảng 2.6 cho thấy, về dịch vụ cố định không có sự khác nhau nhiều về giá cước thuê bao hàng tháng và cước nội tỉnh giữa VNPT Đồng Nai và Viettel, nhưng với cước liên tỉnh thì VNPT Đồng Nai có mức rẻ hơn Hơn nữa, với ưu thế về quy

mô, VNPT Đồng Nai đang có lợi thế về cạnh tranh trong dịch vụ cố định

Với dịch vụ di động: do cùng là thành viên của Tập đoàn VNPT, vì vậy cước

di động của Vinaphone và Mobifone có mức ngang nhau Đồng thời, so sánh với Viettel thì cước thuê bao thấp hơn là 1.000 đồng/tháng và cước sử dụng là 10 đồng/phút Đây là mức cước rất cạnh tranh so với đối thủ chính là Viettel

Về cước internet ADSL: VNPT Đồng Nai có mức cước cao hơn so với các đối thủ là Viettel và FPT Tuy nhiên, với lợi thế dịch vụ internet ADSL thường sử dụng chung với thuê bao điện thoại cố định, trong khi đó số lượng thuê bao cố định của VNPT Đồng Nai chiếm ưu thế tuyệt đối Vì vậy, tuy có mức cước cao hơn không đáng kể, nhưng VNPT Đồng Nai cũng có lợi thế nhất định

Hệ thống phân phối: Với 721 đại lý, 33 điểm giao dịch và 77 trạm viễn thông

bao phủ rộng khắp toàn tỉnh Đây là những đầu mối để phục vụ khách hàng nhanh chóng trên mọi địa bàn Ngoài ra, VNPT Đồng Nai còn có triển khai bán hàng qua điện thoại, với số: 061.800126 khách hàng có thể được đáp ứng mọi yêu cầu Mặt khác, với số lượng hùng hậu về hệ thống phân phối đã giúp VNPT Đồng Nai trong việc thu thập số liệu thị trường, từ đó có thể đưa ra các chính sách phù hợp và cạnh tranh hơn đối thủ

2.4.1.3 Hoạt động tài chính

VNPT Đồng Nai là đơn vị hạch toán phụ thuộc vào Tập đoàn VNPT, các chỉ tiêu như: lợi nhuận trên vốn, lợi nhuận trên doanh thu, lợi nhuận thuần sẽ được hạch toán chung và đánh giá ở cấp độ Tập đoàn Hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Đồng Nai thực hiện theo kế hoạch chỉ tiêu mà Tập đoàn giao như: số lượng thuê bao phát triển trong năm, chỉ tiêu doanh thu, chênh lệch thu chi Vì vậy, đánh giá về hoạt động tài chính của VNPT Đồng Nai, tác giả sẽ không đi sâu vào phân tích các chỉ tiêu tài chính Qua hoạt động sản xuất kinh doanh, tác giả chỉ đánh giá sơ bộ về hoạt động tài chính Hiện nay, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư được xây dựng tách rời nhau Một mặt đầu tư phát triển kinh doanh, nhưng sử dụng

38

vốn đầu tư thì chưa phụ thuộc vào kinh doanh Mặt khác, việc chi phí sử dụng vốn cũng chưa được tính đến trong quyết định đầu tư, các công trình triển khai theo kế hoạch của tập đoàn và khi hoàn thành Tập đoàn sẽ cấp vốn để quyết toán

Bảng 2.7: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011

4 Tỷ suất hiệu quả

(chênh lệch thu chi/ doanh thu) 6,57% 3,02% 5,64%

(Nguồn: Phòng Kế toán – Thống kê – Tài chính)

Bảng 2.7 cho thấy, về doanh thu mặt dù năm 2011 tăng cao là 70% so với năm

2010, tuy nhiên tỷ suất hiệu quả vẫn ở mức thấp chỉ 5,64%, thấp hơn so với mức bình quân của các doanh nghiệp

Ngoài ra, dịch vụ viễn thông được cung cấp là một chu trình kết nối giữa các phần thiết bị khác nhau Cùng một dịch vụ cung cấp nhưng có nhiều đơn vị trong VNPT Đồng Nai cùng tham gia quản lý vận hành Trong khi đó, VNPT Đồng Nai chưa định lượng được phần đóng góp của các đơn vị trực thuộc trong 1 chu trình cung cấp Vì thế, mặc dù có nhiều đơn vị tham gia vào chu trình cung cấp dịch vụ, nhưng doanh thu từ khách hàng chỉ hạch toán cho một Trung tâm Chính vì điều này đã dẫn đến khó khăn trong đánh giá hiệu quả quản trị Ví dụ như: doanh thu điện thoại cố định trên địa bàn TP.Biên Hoà sẽ được hạch toán cho Trung tâm Viễn thông 2, trong khi đó để tạo được doanh thu này còn có sự đóng góp của Trung tâm Viễn thông 1, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng

2.4.1.4 Hoạt động nghiên cứu & phát triển (R&D)

Đối với các doanh nghiệp nhà nước nói chung và VNPT Đồng Nai nói riêng, hoạt động nghiên cứu phát triển chưa được quan tâm đúng mức Mặc dù, hoạt động này giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả cũng như gia tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong việc nghiên cứu và cung cấp dịch vụ sản phẩm mới Tuy nhiên,

sự quan tâm của lãnh đạo đối với hoạt động này cũng chưa được cao

Bảng 2.8: Kết quả Hoạt động sáng kiến cải tiến kỹ thuật 2009 -2011

1 Các đề tài cấp Tập đoàn

2 Các sáng kiến cải tiến cấp

3 Các sáng kiến cải tiến cấp

4 Sáng kiến được giải khuyến

(Nguồn: Phòng Nghiên cứu – Phát triển)

Bảng 2.8 cho thấy đã có chuyển biến trong công tác sáng tạo, cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở số lượng sáng kiến tăng theo từng năm, điều này đã giúp doanh nghiệp một phần nào đó nâng cao hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, chất lượng của các sáng kiến chưa đạt hiệu quả cao mà còn mang tính phong trào, một số sáng kiến chỉ thể hiện được ý tưởng không áp dụng trong thực tế

2.4.1.5 Sản xuất và tác nghiệp

Hiện nay, với mô hình các Trung tâm Viễn thông trên từng khu vực chịu trách nhiệm cung cấp dịch vụ và chăm sóc khách hàng tại nơi đây Tuy nhiên, mô hình giữa các Trung tâm Viễn thông có sự khác nhau, như tại TP.Biên Hòa có 4 Trung

40

tâm cùng hoạt động trên địa bàn: Trung tâm Viễn thông 1, Trung tâm Viễn thông 2, Trung tâm Tin học và Trung tâm Dịch vụ Khách hàng Mỗi Trung tâm thực hiện một công đoạn trong chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông Trong khi đó, tại một

số huyện chỉ có duy nhất 1 Trung tâm thực hiện toàn bộ các chức năng của cả Trung tâm Viễn thông 2 và Trung tâm Dịch vụ Khách hàng Với Trung tâm Viễn thông 2 chịu trách nhiệm về các dịch vụ hữu tuyến, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng chịu trách nhiệm dịch vụ di động và thực hiện thu cước toàn bộ thuê bao trên địa bàn (kể

cả khách hàng của Trung tâm Viễn thông 2) Chính sự trồng chéo các công việc giữa các Trung tâm làm giảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn Hơn nữa, Trung tâm Viễn thông 1 quản lý tổng đài Host và các thiết bị truyền dẫn Còn các Trung tâm Viễn thông 2; 3; 4 quản lý mạng ngoại vi và thiết bị tổng đài vệ tinh Do đó trong quá trình điều hành đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa các đơn vị, nhưng do thuộc 2 đơn vị khác nhau, từ đó dẫn đến sự phối hợp điều hành,

xử lý thông tin không đạt hiệu quả cao

Trong năm 2011, VNPT Đồng Nai thực hiện chính sách chuyển 20% nhân viên kỹ thuật chuyển sang làm kinh doanh Tuy nhiên, kế hoạch đào tạo và bổ sung kiến thức về kinh doanh còn hạn chế, dẫn đến mặc dù đã chuyển sang làm kinh doanh nhưng đội ngũ này vẫn còn thụ động trong công việc Vì vậy, chưa phát huy được tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của các đơn vị

2.4.1.6 Quản trị chất lượng

Chất lượng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt là một trong những yếu tố quyết định đến sự trung thành của khách hàng Chất lượng không chỉ phản ánh từ sản phẩm dịch vụ mà còn cả chất lượng công việc Với Tập đoàn VNPT, trong năm

2011, đã phát động phong trào “Năm 2011 là năm chất lượng” của toàn Tập đoàn Điều đó càng thể hiện mạnh mẽ hơn sự quan tâm đến chất lượng của Tập đoàn VNPT, trong đó có VNPT Đồng Nai

VNPT Đồng Nai tuy chưa xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, TQM nhưng đã từng bước hoàn thiện các quy trình làm việc nội bộ như: quy trình cung cấp dịch vụ viễn thông, quy trình giải quyết khiếu