Giải pháp hoàn thiện 2 hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISOTS 16949 2009 tại nhà máy tire cord công ty TNHH hyosung việt nam đến năm 2015

Việc thực hiện theo tiêu chuẩn này tuy được đặt ra ngay từ ngày đầu thành lập với cam kết cung cấp cho khách hàng sản phẩm ổn định và được kiểm soát tốt trong một hệ thống quản lý chất l

MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài

Xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đã và đang tạo ra

áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt đối với hầu hết mọi doanh nghiệp Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải chủ động tìm kiếm giải pháp nâng cao năng suất cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình

Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, trong bối cảnh cạnh tranh gay gay gắt, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng một số công cụ quản lý vào hoạt động sản xuất kinh doanh và đã đạt được những thành công nhất định Việc tuyên bố

áp dụng những hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001:2008 hay những tiêu chuẩn quốc tế cho ngành là một trong những xu hướng nổi bật

Nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam là nhà máy sản xuất vải mành dùng cho sản xuất lốp xe hàng đầu thế giới Ngành công nghiệp ô tô và những ngành phụ trợ của nó luôn đặt vấn đề an toàn lên hàng đầu nên vấn đề chất lượng cũng luôn là vấn đề đặt ra trước tiên Phần lớn khách hàng trong ngành yêu cầu nhà cung cấp của mình phải đạt chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO/TS 16949:2009 Việc thực hiện theo tiêu chuẩn này tuy được đặt ra ngay từ ngày đầu thành lập với cam kết cung cấp cho khách hàng sản phẩm ổn định và được kiểm soát tốt trong một hệ thống quản lý chất lượng và không ngừng đổi mới cải tiến Tuy nhiên,

hệ thống quản lý chất lượng cũng còn nhiều tồn tại với những điểm không phù hợp cũng như chưa phát huy hiệu quả tốt

Nhằm tìm hiểu nguyên nhân gây nên những tồn tại yếu kém của hệ thống quản

lý chất lượng, những điểm chưa phù hợp, chưa phát huy tốt hiệu quả và từ đó đưa ra những giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy, tác giả chọn và thực hiện đề tài “Giải pháp hoàn thiện

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam đến năm 2015”

Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của đề tài này là xác định những nguyên nhân làm cho hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam chưa phát huy hiệu quả, từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy, nhằm giúp nhà máy cũng như công ty Hyosung Việt Nam nâng cao năng suất, năng lực cạnh tranh và quản lý hiệu quả

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam, bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các quá trình hoạt động, hệ thống tài liệu, tình hình giải quyết khiếu nại khách hàng, sản phẩm không phù hợp, tình hình khắc phục phòng ngừa cũng như tình hình cải tiến tại nhà máy

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này giới hạn trong hoạt động quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 của nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam từ khi bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (2009) này đến tháng 4 năm 2012

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

Phục vụ cho việc phân tích thực trạng của hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy cũng như xác định nguyên nhân làm cho hệ thống quản lý chất lượng chưa hiệu quả, luận văn sử dụng dữ liệu thu thập từ hồ sơ xem xét lãnh đạo, đánh giá nội bộ, xử

lý sản phẩm không phù hợp, hành động khắc phục phòng ngừa, cải tiến cũng như những báo cáo nội bộ trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến tháng 4 năm 2012

Ngoài ra, tác giả thực hiện thăm dò ý kiến cán bộ công nhân viên trong nhà máy qua phiếu điều tra Đối tượng được thăm dò là tất cả các trưởng phó phòng và đại diện

công nhân viên ở tất cả các phòng ban Số phiếu được gửi đi là 300, số phiếu thu hồi là

230, số phiếu hợp lệ là 192 Dữ liệu sơ cấp này được xử lý bằng phần mềm SPSS 17.0

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

* Ý nghĩa khoa học:

+ Bổ sung và làm rõ cho một số lý thuyết thuộc và liên quan hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009

+ Đóng góp một trường hợp cụ thể về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại Việt Nam

* Ý nghĩa thực tiễn:

+ Luận văn chỉ rõ thực trạng áp dụng và giải pháp để giải quyết vấn đề thực tiễn còn tồn tại cũng như giải pháp giúp phát huy những điểm mạnh hay nói khác đi là góp phần hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam

Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn này là ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 3 chương chính:

* Chương 1: Cơ sở lí luận về hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009

* Chương 2: Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam

* Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam đến năm 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

ISO/TS 16949:2009 1.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng

1.1.1 Chất lượng

Trong thời đại hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, vấn đề chất lượng càng ngày càng được nhiều quốc gia tổ chức quốc tế quan tâm nhiều hơn.Chất lượng là một khái niệm không xa lạ song nó gây ra nhiều tranh cãi một phần bởi nó bao quát rộng lớn hầu hết các lĩnh vực và nó có tầm quan trọng to lớn trong thế giới ngày nay

Khi nhắc đến chất lượng người Việt Nam nghĩ ngay đến tính bền, tốt, khi nhắc đến chất lượng sản phẩm thì người Việt Nam nhắc đến tính năng tốt, vật liệu tốt và tính bền, tính hoàn hảo của sản phẩm

Theo nhiều tác giả thì chất lượng có thể nhìn từ nhiều góc độ khác nhau như: Quan niệm xuất phát từ sản phẩm “chất lượng là một hệ thống đặc trưng nội tại của sản phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được, những thông số này lấy ngay trong sản phẩm đó hoặc giá trị sử dụng của nó” Quan niệm của các nhà sản xuất thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm hay dịch

vụ với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước [1, tr.28]

Theo J.M.Juran, chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng [10] Theo cách tiếp cận của Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO), được thể hiện trong tiêu chuẩn ISO 9000:2005 thì chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng yêu cầu [5]

Từ những định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm sau đây của khái niệm chất lượng:

1) Chất lượng lượng phải là một tập hợp các đặc tính của thực thể thể hiện khả năng thỏa mãn nhu cầu Nói khác đi, một sản phẩm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém dù trình độ công nghệ chế tạo sản phẩm

có thể tối tân nhất

2) Chất lượng phải được gắn với điều kiện cụ thể của nhu cầu, thị trường về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội, phong tục tập quán Cùng thời điểm cùng sản phẩm với các điều kiện hoàn toàn giống nhau thì chất lượng chưa chắc như nhau Như vậy nhắc đến chất lượng sản phẩm, người ta không chỉ nghĩ sản phẩm đó có nhiều tính năng tốt vật liệu bền, sử dụng lâu dài giá cả phải chăng mà còn là thời gian giao hàng, đúng hẹn, thái độ phục vụ, bảo hành chu đáo…

3) Đánh giá chất lượng một đối tượng, ta phải xét đến mọi đặc tính của đối tượng liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể Các nhu cầu này không chỉ từ khách hàng

mà còn từ các bên liên quan như yêu cầu luật pháp hay nhu cầu của xã hội

4) Nhu cầu có thể được công bố dạng tiêu chuẩn hoặc người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng hay có khi chỉ phát hiện trong quá trình sử dụng như cảm quan

5) Chất lượng sản phẩm không chỉ là thuộc tính sản phẩm mà còn áp dụng cho một hệ thống, hoạt động, quá trình, tổ chức hay con người

Theo định nghĩa của ISO 9000:2005: “quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”

Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng

Trong đó chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức có liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức, dựa trên việc xác định nhu cầu về chất lượng của mỗi tổ chức, khách hàng và các bên quan tâm khác Mục tiêu chất lượng là điều định tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan đến chất lượng, các mục tiêu chất lượng nói chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức Các mục tiêu chất lượng được quy định cho các bộ phận và các cấp tương ứng trong tổ chức

Còn hoạch định chất lượng tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng.Kiểm soát chất lượng tập trung vào việc triển khai thực hiện các yêu cầu chất lượng

Đảm bảo chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện

Và cải tiến chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng, các yêu cầu liên quan đến mọi khía cạnh như hiệu lực, hiệu quả hay xác định nguồn gốc [5]

1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng khó đạt được mục tiêu như mong muốn nếu tổ chức không nhận định nó như là một hệthống Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tương tác [5]

Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng [6]

Hệ thống quản lý chất lượng có mục đích là giúp tổ chức nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.Khách hàng kỳ vọng những sản phẩm có những đặc tính thỏa mãn nhu cầu

và mong đợi của họ Nhu cầu và mong đợi này gọi chung là yêu cầu khách hàng Yêu cầu ấy không ngừng thay đổi theo thời gian và có xu hướng ngày càng cao Do đó, vấn

đề đặt ra cho các tổ chức phải liên tục cải tiến sản phẩm và các quá trình để thỏa mãn khách hàng

Trong quản lý chất lượng, phương pháp hệ thống khuyến khích tổ chức phân tích các yêu cầu của khách hàng, xác định được các quá trình giúp sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và giữ cho quá trình này trong tầm kiểm soát của tổ chức Hệ thống quản lý chất lượng có thể cung cấp cơ sở cho việc cải tiến không ngừng nhằm nâng cao khả năng thỏa mãn khách hàng và các bên liên quan khác Điều này tạo ra sự tin tưởng cho tổ chức và khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách ổn định

1.1.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng

Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, cần định hướng kiểm soát tổ chức một cách hệ thống và rõ ràng, có thể đạt được thành công nhờ áp dụng và duy trì

hệ thống quản lý chất lượng được thiết kế để cải tiến liên tục kết quả thực hiện trong khi vẫn lưu ý đến các nhu cầu của các bên quan tâm Việc quản lý một tổ chức bao gồm các quy tắc của quản lý chất lượng trong số các nguyên tắc quản lý khác

Tám nguyên tắc quản lý chất lượng được nhận biết để lãnh đạo cao nhất có thể

sử dụng nhằm dẫn dắt một tổ chức đạt được kết quả cao hơn [5]

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức.Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia cùng hoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.1.4.3 Sự tham gia của mọi người

Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức

1.1.4.4 Cách tiếp cận theo quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các

hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình

1.1.4.5 Cách tiếp cận theo hệ thống

Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

1.1.4.6 Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức

1.1.4.7 Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn

có hiệu quả phải được xây dựng trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

1.1.4.8 Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng

Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của hai bên để tạo ra giá trị

1.2 Hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009

1.2.1 Nội dung các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009

Tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 được xây dựng dựa trên nền tảng các nguyên tắc quản lý chất lượng nêu trong tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO 9004

Hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 là về các yêu cầu cụ thể đối với việc áp dụng ISO 9001:2008 tại tổ chức chế tạo ôtô và bộ phận dịch vụ liên quan Đây là tiêu chuẩn làm căn cứ đánh giá sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng của

các tổ chức áp dụng và là cơ sở để các tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp giấy chứng nhận Ngoại trừ các điều khoản như phạm vi áp dụng, các tiêu chuẩn viện dẫn, thuật ngữ và định nghĩa thì các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 được thể hiện ở những điều khoản sau đây:

 Điều 4: Hệ thống quản lý chất lượng

 Điều 5: Trách nhiệm của lãnh đạo

 Điều 6: Quản lý nguồn lực

 Điều 7: Tạo sản phẩm

 Điều 8: Đo lường, phân tích và cải tiến

Các yêu cầu từ điều 5 đến điều 8 được minh họa bằng mô hình cách tiếp cận theo quá trình (hình 1.1)

Hình 1.1: Mô hình về hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình [1, 8]

Dòng thông tin Hoạt động gia tăng giá trị

Sự thỏa mãn

Đo lường, phân tích

và cải tiến

Quản lý các nguồn lực

Trách nhiệm của lãnh đạo

Tạo sản phẩm

Đầu ra

Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng

Mô hình ở hình 1.1 minh họa sự kết nối của quá trình được nêu từ điều 4 đến điều 8.Mô hình thừa nhận rằng khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định các yêu cầu đầu vào Việc theo dõi sự thỏa mãn khách hàng đòi hỏi có sự đánh giá thông tin liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng Mô hình này không phản ánh quá trình ở mức chi tiết nhưng bao quát tất cả các yêu cầu của tiêu chuẩn này

Yêu cầu chung của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 là tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này, tổ chức phải:

 Nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng và áp dụng chúng trong toàn bộ tổ chức

 Xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này

 Xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo việc tác nghiệp và kiểm soát các quá trình này có hiệu lực

 Đảm bảo sự sẵn có của các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ hoạt động tác nghiệp và theo dõi các quá trình này

 Theo dõi, đo lường khi thích hợp và phân tích các quá trình này, và

 Thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và cải tiến liên tục các quá trình này

 Tổ chức phải quản lý các quá trình tuân thủ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này

 Khi tổ chức chọn nguồn bên ngoài cho bất kỳ quá trình nào ảnh hưởng đến sự phù hợp của sản phẩm so với các yêu cầu, tổ chức phải đảm bảo kiểm soát được những quá trình đó Cách thức và mức độ kiểm soát cần áp dụng cho những quá trình do nguồn bên ngoài phải được xác định trong hệ thống quản lý chất lượng

 Việc đảm bảo sự kiểm soát đối với các quá trình sử dụng nguồn bên ngoài không làm miễn, giảm trách nhiệm của tổ chức về đảm bảo sự phù hợp với mọi yêu cầu của khách hàng Điều này là điều khoản bổ sung thêm so với ISO 9001:2008 (xem phụ lục

1 và phụ lục 2)

Về tài liệu, tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 yêu cầu hệ thống quản lý chất lượng phải bao gồm các tài liệu:

 Các văn bản công bố về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng

 Sổ tay chất lượng

 Sơ đồ quá trình, kế hoạch kiểm soát (Control Plan)

 Sáu thủ tục dạng văn bản (thủ tục kiểm soát tài liệu, thủ tục kiểm soát hồ sơ, thủ tục đánh giá nội bộ, thủ tục kiểm soát sản phẩm không phù hợp, thủ tục khắc phục, thủ tục phòng ngừa)

 Các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm soát có hiệu lực các quá trình của tổ chức đó

 Các hồ sơ theo yêu cầu của tổ chức

Hệ thống tài liệu có giá trị là tạo khả năng thông báo các ý định và sự nhất quán các hành động Mỗi tổ chức xác định mức độ của hệ thống tài liệu cần thiết và phương tiện thông tin được sử dụng Điều này phụ thuộc vào các yếu tố như quy mô và loại hình tổ chức, sự phức tạp và tương tác của các quá trình; sự phức tạp của sản phẩm; yêu cầu của khách hàng, các yêu cầu luật lệ cần thiết tương ứng; năng lực của nhân viên đã được chứng minh, và mức độ cần thiết để chứng tỏ việc thực hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng

1.2.2 Những phương pháp, công cụ cải tiến chất lượng phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009

Tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 đưa ra các yêu cầu cần phải làm gì, không hướng dẫn rõ phải làm như thế nào, việc áp dụng công cụ nào để đáp ứng các yêu cầu này tùy thuộc vào mỗi tổ chức Tổ chức có thể xem xét áp dụng công cụ quản lý chất lượng tùy theo quy mô, cấu trúc tổ chức và những điều kiện cụ thể khác Sau đây là những công cụ quản lý chất lượng có liên quan và phần lớn là được yêu cầu bởi tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 hay việc thực hiện nó giúp thỏa mãn yêu cầu của tiêu chuẩn này mà tổ chức đang áp dụng

1.2.2.1 Phương pháp duy trì năng suất toàn diện (TPM)

Duy trì năng suất toàn diện là chương trình do viện bảo trì nhà máy Nhật Bản (JIBM) đề xuất và triển khai từ năm 1971 Đến nay TPM là động lực chủ yếu thúc đẩy

sự gia tăng năng suất và sự thành công của nền công nghiệp công nghiệp Nhật Bản Duy trì năng suất được thực hiện bởi tất cả các nhân viên trong tổ chức thông qua các nhóm hoạt động nhỏ nhằm tăng tối đa hiệu suất sử dụng máy móc [1, 4, 9]

Mục tiêu chính của TPM là làm giảm đến mức không có các hỏng hóc của thiết

bị và các sản phẩm bị khuyết tật Áp dụng TPM đem lại nhiều lợi ích, trong đó có thể

kể ra một số lợi ích có thể đo lường được như chi phí bảo trì thiết bị có thể hoạch định trước và hoàn toàn kiểm soát được, tăng hiệu suất vận hành thiết bị, giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng…và rất nhiều các lợi ích tiềm

ẩn khác như kỹ năng tay nghề của công nhân vận hành máy được nâng cao, khả năng linh hoạt của tổ chức, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng

Triết lý của TPM là toàn thể nhân viên và công nhân đều tham gia vào quá trình quản trị năng suất, nâng cao hiệu suất của thiết bị một cách toàn diện và xây dựng hệ thống bảo trì một cách toàn diện Ý tưởng sau TPM là chuyển nhận thức tôi vận hành máy, người khác sửa máy sang tôi chịu trách nhiệm chính cho máy của tôi [1, tr 163-164]

Từ khái niệm ban đầu TPM như trên, đến nay việc áp dụng TPM có một số cải biến để nâng cao hàm ý “ duy trì năng suất toàn diện” theo đó một số nội dung của hoạt động TPM gồm:

+ Bảo dưỡng thường xuyên máy kết hợp với thực hiện hoạt động 5S

+ Thay thế định kỳ hoặc đại tu

+ Không được để máy hư hỏng

Hoạt động 5S làNội dung 5S bao gồm:

* SEIRI – SÀNG LỌC: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc

* SEITON – SẮP XẾP: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ thấy,

dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng

* SEISO – SẠCH SẼ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà, máy móc và luôn giữ cho nó sạch sẽ

* SEIKETSU – SĂN SÓC: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO

* SHITSUKE – SẴN SÀNG: Đào tạo để mọi người có thói quen tự giác thực hiện các tiêu chuẩn, tạo thành thói quen tốt tại nơi làm việc [1]

1.2.2.2 Công cụ phân tích kiểu sai hỏng và tác động (FMEA)

FMEA được lực lượng vũ trang Mỹ chính thức triển khai lần đầu vào cuối những năm 1940 để xếp loại các sai sót tiềm tàng theo ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của một công trình thiết kế hoặc sự an toàn của nhân viên Năm 1993 nó trở thành tiêu chuẩn được yêu cầu áp dụng cho các nhà cung cấp cho các hãng sản xuất ô

tô FMEA là một kỹ thuật được sử dụng trong khâu thiết kế sản phẩm và các quá trình sản xuất để phân tích các kiểu sai hỏng tiềm năng và tác động của chúng, xác định thứ

tự ưu tiên, lập và thực hiện các phương án loại trừ các nguyên nhân gây ra các sai hỏng trọng yếu, phòng ngừa không cho các khuyết tật xuất hiện cải thiện tính an toàn sản phẩm [1, tr 278-279]

1.2.2.3 Công cụ kiểm soát bằng thống kê (SPC)

SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các

dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó Sự biến động có thể phân thành hai loại nguyên nhân là những nguyên nhân gây ra sự biến động ngẫu nhiên

vố có của quá trình, chúng phụ thuộc vào máy móc thiết bị, công nghệ và cách đo và

do những nguyên nhân đặc biệt bất thường gây ra những sự biến động không ngẫu nhiên Nguyên nhân này có thể do thiết bi điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu có sai sót, công nhân thao tác không đúng

 Lợi ích của việc áp dụng SPC:

 Làm căn cứ khoa học để quyết định

 Tập hợp số liệu giúp xác định rõ vấn đề cần quan tâm

 Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân chính xác

 Loại bỏ các nguyên nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi

 Xác định hiệu quả của cải tiến

 Nhóm 1: gồm 7 công cụ truyền thống

 Biểu đồ tiến trình (Flow Chart): là dạng biểu đồ mô tả quá trình bằng cách dùng các hình ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dòng chảy của quá trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của

nó

 Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi chép dữ liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho các công cụ phân tích

dữ liệu khác phát huy hiệu quả

 Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa một kết quả

và các yếu tố ảnh hưởng đến nó bằng hình vẽ giống xương cá, là công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng

 Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao xuống thấp Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa chữa, khiếu nại, hỏng hóc…), chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóp góp tương đối của mỗi cá thể vào kết quả chung Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích lũy

 Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thị cột dùng đo tần suất xuất hiện một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu, trong đó các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay thành các phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua trục hoành

và tần suất biểu thị qua trục tung

 Biểu đồ kiểm soát (Control chart): là đồ thị có đường gấp khúc biểu diễn giá trị trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật Dùng kiểm tra sự bất thường của quá trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính

 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thị nghiên cứu mối quan hệ giữa hai bộ

số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm Mối quan

hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây đó

 Nhóm 2: gồm 7 công cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu của thập niên 80 Chúng thiên về định tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khó nắm bắt hơn

 Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến và phạm trù, sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề mục để sau này có thể sử dụng những công cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý chúng

 Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhóm và phân tuyến các ý kiến/quan điểm/vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ

 Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên hệ giữa mục tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng Là công cụ hoạch định hữu ích khi có một loạt mục tiêu cần được hoàn thành để đáp ứng mục tiêu về chất lượng

 Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy công cụ mới Nó thể hiện bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo thuận lợi cho việc xác định mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau

 Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu do một biểu

đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ quan hệ giữa các biến cố Dùng khi biểu đồ ma trận không cung cấp thông tin đủ chi tiết, thường dùng nhất trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm Là công cụ duy nhất trong bảy công cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng số

 Biểu đồ chương trình quyết định quá trình PDPC (Process Decision Program Chart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng hỏng hóc và phát ra bức tranh rõ nét cho cả quá trình Dùng trong nghiên cứu các hoạt động tác nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử lý

 Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mô tả một chuỗi các hoạt động và sự kiện Là công cụ để phân công trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạch chiến lược cho chất lượng [1, tr 201-250]

1.2.3 Đánh giá hiệu lực, hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng

Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng được sử dụng để xem xét mức độ thực hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng.Các kết quả đánh giá được sử dụng

để xác định hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và các cơ hội cải tiến Đánh giá bên thứ nhất được chính tổ chức hay đại diện của tổ chức tiến hành vì mục đích nội bộ

và có thể dùng làm cơ sở cho việc tự công bố của tổ chức về sự phù hợp Đánh giá bên thứ hai được thực hiện bởi khách hàng của tổ chức hay đại diện của khách hàng Còn đánh giá bên thứ 3 được thực hiện bởi các tổ chức độc lập bên ngoài Những tổ chức như vậy, thường được công nhận, sẽ chứng nhận sự phù hợp với các yêu cầu như yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 [5]

Để xác định được mức độ phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 thì cần xác định rõ các chuẩn mực làm căn cứ để đánh giá:

* Các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009

* Các yêu cầu của khách hàng

* Các yêu cầu được tuyên bố của chính tổ chức và tính hiệu lực của những tuyên bố này

* Các yêu cầu pháp luật có liên quan

1.2.3.1 Đánh giá nội bộ

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009, tổ chức phải tiến hành đánh giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác định hệ thống quản lý chất lượng có phù hợp với các bố trí sắp xếp được hoạch định đối với các yêu cầu của tiêu chuẩn này và với các yêu cầu của hệ thống chất lượng được tổ chức thiết lập và có được thực hiện và duy trì một cách có hiệu lực

Quá trình đánh giá nội bộ gồm:

+ Hoạch định chương trình đánh giá, có chú ý đến tình trạng và tầm quan trọng của các quá trình và các khu vực được đánh giá, cũng như kết quả của các cuộc đánh giá trước Chuẩn mực, phạm vi, tần suất và phương pháp đánh giá phải được xác định

+ Lựa chọn chuyên gia đánh giá: các chuyên gia đánh giá phải đảm bảo được tính khách quan và công bằng của quá trình đánh giá Các chuyên gia đánh giá không được đánh giá công việc của mình

+Tiến hành đánh giá: tiến hành đánh giá theo kế hoạch, thu thập chứng cứ qua quan sát, đặt câu hỏi, kiểm tra hồ sơ, so sánh tiêu chuẩn và thực tế thực hiện

+ Chuyên gia đánh giá kết luận tính hiệu lực và các điểm cần cải tiến

+ Sau khi có kết quả đánh giá, lãnh đạo các phòng ban được đánh giá phải đảm bảo tiến hành không chậm trễ mọi sự khắc phục cũng như các hành động khắc phục cần thiết để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện và nguyên nhân của chúng

+ Kiểm tra xác nhận các hành động được tiến hành và báo cáo kết quả kiểm tra xác nhận

 Đánh giá quá trình sản xuất

Điều khoản bổ sung 8.2.2.2 về đánh giá quá trình sản xuất của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 yêu cầu tổ chức phải đánh giá từng quá trình sản xuất để xác định hiệu lực của nó [8]

 Đánh giá sản phẩm

Tổ chức phải đánh giá các sản phẩm theo tần suất xác định lại những giai đoạn thích hợp của sản xuất và giao hàng để kiểm tra xác nhận sự phù hợp với tất cả các yêu cầu quy định, chẳng hạn kích thước, tính năng của sản phẩm, bao gói và ghi nhãn [8]

1.2.3.2 Theo dõi và đo lường các quá trình

Tổ chức phải áp dụng các phương pháp thích hợp cho việc theo dõi và, khi có thể, đo lường các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng Các phương pháp này phải chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt được các kết quả đã hoạch định Khi không

đạt được các kết quả theo hoạch định, phải tiến hành việc khắc phục và hành động khắc phục một cách thích hợp

Thường thì ban lãnh đạo có thể đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng qua các bước như sau:

+ Xác định các quá trình chính của hệ thống quản lý chất lượng

+ Xác định các chỉ tiêu cần để theo dõi và đo lường quá trình

+ Xác định chuẩn mực của mỗi quá trình

+ Xác định định kỳ báo cáo, trách nhiệm thống kê số liệu và báo cáo

+ Xem xét kết quả đạt được của mỗi quá trình

+ Tiến hành khắc phục phòng ngừa và cải tiến quá trình

1.2.3.3 Xem xét của lãnh đạo

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này nên là một quyết định chiến lược của

tổ chức và rõ ràng hệ thống quản lý chất lượng ấy phải được lãnh đạo cao nhất xem xét Yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 chỉ rõ là lãnh đạo cao nhất phải định

kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng, để đảm bảo nó luôn thích hợp, thỏa đáng, và

có hiệu lực Việc xem xét này phải đánh giá được cơ hội cải tiến và nhu cầu thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng, kể cả các chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng

Việc theo dõi về các mục tiêu chất lượng, thông báo và đánh giá thường xuyên

về chi phí không chất lượng (COPQ) phải là một phần nội dung của cuộc họp xem xét

của lãnh đạo

COPQ có thể được chia thành hai nhóm là chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài Chi phí sai hỏng bên trong là chi phí phát sinh nội bộ doanh nghiệp như do sản phẩm không phù hợp, phế phẩm, nguyên vật liệu không đạt, chi phí sửa chữa, làm lại, chi phí dừng máy do hỏng hóc…Trong khi đó, chi phí sai hỏng bên ngoài là chi phí phát sinh sau khi đã giao sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng như sản phẩm do khách hàng trả về, chi phí hành chính phát sinh khi giải quyết khiếu nại

khách hàng…Việc kiểm soát để giảm thiểu chi phí không chất lượng là yêu cầu cấp thiết mà hầu hết các doanh nghiệp đều có thể nhận thức rõ nhằm góp phần tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.4 Những lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009

Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 góp phần mang lại những lợi ích to lớn cho tổ chức:

+ Giảm chi phí và thời gian nhờ giảm thiểu việc đánh giá nhiều lần của các khách hàng khác nhau trong chuỗi cung ứng nhờ vào việc đạt chứng nhận này

+ Có được lợi thế kinh doanh trong quá trình đàm phán hợp đồng

+ Tránh cho tổ chức đánh giá lặp lại khi chứng nhận và đưa ra cách tiếp cận chung đối với hệ thống quản lý chất lượng tại các cơ sở chế tạo ô tô và các cơ sở chế tạo phụ tùng

ô tô có liên quan

+ Giúp tổ chức cải tiến liên tục, ngăn ngừa sai lỗi, giảm sự khác biệt và lãng phí trong chuỗi cung ứng

+ Khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này, tổ chức phải thực hiện đầy đủ các nguyên tắc hướng vào khách hàng Tổ chức phải không ngừng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng việc cải tiến liên tục từng bước đạt mức thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất Qua đó tạo sự tin cậy, tin tưởng của khách hàng góp phần duy trì và gia tăng thị phần và doanh thu cho tổ chức

+ Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, gia tăng sự thỏa mãn khách hàng Mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và góp phần đáp ứng nhu cầu ấy tốt hơn

+ Hoạch định và kiểm soát các quá trình thông qua mục tiêu cụ thể và cải tiến liên tục góp phần nâng cao hiệu quả tránh tình trạng làm việc không hế hoạch, không hệ thống, giải quyết tình thế Việc yêu cầu phải xem xét chi phí không chất lượng cũng góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện việc quản lý chất lượng

+ Đảm bảo dữ liệu và thông tin chính xác hơn, quyết định dựa trên dữ liệu thống kê góp phần đưa ra những kết luận khách quan, không do cảm tính kinh nghiệm tạo điều kiện giải quyết đúng trọng tâm vấn đề

+ Các quy trình giúp tổ chức định rõ vai trò và trách nhiệm của từng nhân viên Giúp

hệ thống vận hành tốt hơn, giảm thiểu sự chồng chéo trong giải quyết công việc Xây dựng các quy trình có thể giúp tổ chức nhận ra những công đoạn thừa và tinh giản nó nhằm mang lại hiệu quả cao hơn cho tổ chức

+ Thực hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng này giúp nâng cao tinh thần

và tạo dựng quan hệ tốt với công nhân viên thông qua lễ trao thưởng hàng tháng nằm trong yêu cầu khuyến khích nâng cao tinh thần người lao động mà tiêu chuẩn này yêu cầu (điều 6.2.2.4của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009)

+ Giúp nâng cao chất lượng sản phẩm qua việc phải duy trì nhà xưởng sạch sẽ (điều 6.4.2 của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009)

1.3 Tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 trên thực tế trên thế giới và tại Việt Nam

Theo hiệp hội ô tô quốc tế (IATF), danh sách chính thức công ty cấp chứng nhận ISO/TS 16949: 2009 tính đến ngày 14 tháng 10 năm 2011 gồm có 84 tổ chức trên toàn thế giới đã ký hợp đồng với hiệp hội Ba quốc gia có số tổ chức hàng đầu gồm Mỹ với 11 tổ chức, Đức với 9 tổ chức và kế đến là Hàn Quốc với 4 tổ chức Ngoài Hàn

Quốc, châu Á có những đại diện mà ngành ô tô phát triển như Nhật với 2 tổ chức, Ấn

độ và Trung Quốc mỗi nước có 1 tổ chức [12]

Những điều trên cho thấy tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 đang không ngừng gia tăng và trở thành một tiêu chuẩn ngành đang được

áp dụng rộng rãi

1.3.2 Tình hình áp dụng tại Việt Nam

Đến nay chưa có thống kê chính thức nào về tình hình áp dụng tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại Việt Nam Song về ISO 9001 thì tại Việt Nam, theo ông Nigle Croft, Chủ tịch tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế, đến đầu năm 2011 đã có 7.300 doanh nghiệp Việt Nam được chứng nhận ISO 9001 [13] Về lĩnh vực quản lý hành chính nhà nước đến cuối 2010, có 1.453 cơ quan cơ quan hành chính ở Trung ương và địa phương triển khai, được cấp giấy chứng nhận ISO 9001 Thông qua việc xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO đã xây dựng được các quy trình giải quyết công việc một cách khoa học; từng bước cải tiến phương pháp làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho từng cán bộ, công chức, phòng, ban giải quyết công việc thông suốt, kịp thời, hiệu quả [14] Riêng về việc áp dụng tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại Việt Nam còn khá hạn chế Phần lớn là các doanh nghiệp nước ngoài như Ford Việt Nam, Hyosung Việt Nam, Bosch Việt Nam…Một số công ty Việt Nam như công ty cao su

Thống nhất, công ty cổ phần pin ắc Miền nam…

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY

TIRE CORD CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu về nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

+ Tên công ty là công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam

+ Tên tiếng anh: Hyosung Vietnam company limitted

+ Trụ sở công ty: Đường số 2, khu công nghiệp Nhơn Trạch 5, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai Tại đây gồm có 3 nhà máy:

+ Nhà máy Spandex

+ Nhà máy Tire cord

+ Nhà máy Steel cord

Ngoài ra công ty còn có văn phòng đại diện tại toà nhà Hán Nam, Lầu 4, phòng 4B, số 65 Nguyễn Du, phường Bến Nghé,quận 1, thành phố Hồ Chí Minh

Công ty TNHH Hyosung Việt nam là công ty 100% vốn đầu tư Hàn Quốc, chuyên sản xuất sợi vải mành (Tire cord) và sợi thun ( Spandex) và sợi thép (Steel cord ) Giấy phép thành lập số 472043000143 của UBND tỉnh Đồng Nai cấp ngày

22 tháng 05 năm 2007.Công ty đi vào hoạt động từ ngày 3 tháng 11 năm 2007

Nhà máy Tire cord đi vào hoạt động sản xuất vải mộc PET từ tháng 12 năm

2007 Tháng 2 năm 2008 đi vào vận hành sản xuất sợi Theo đó, tháng 2 năm 2009 đưa vào hoạt động công đoạn tẩm hóa chất cho sợi bố để hoàn thành thành phẩm ở công đoạn cuối của nhà máy Cùng thời điểm này đưa vào sản xuất sợi N-66

Về sự phát triển liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy với một số mốc thời gian như sau:

-1.2009: Đạt chứng nhận ISO 9001:2008, và tổ chức triển khai ISO/TS 16949:2009 tại nhà máy Tire cord

-4.2010: Đạt chứng nhận ‘ISO/TS16949:2009’

-2.2011:Đạt chứng nhận ‘ISO 14001’

-8.2011: Khởi động thực hiện TPM mở rộng (Total Productive Management) Thực hiện chương trình TPM trong toàn nhà máy trên nền tư tưởng ban đầu của TPM nhưng trên quan điểm mới hơn, mở rộng hơn Thực hiện chương trình TPM cho tất cả các hoạt động không chỉ là bảo trì mà còn cả sản xuất, chất lượng đến thu mua…Nội dung chủ yếu là hoạt động 5S, bảo trì tự quản và hoạt động cải tiến có trọng điểm

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động

Nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực sợi vải mành phục vụ chủ yếu cho sản xuất lốp xe ô tô

Nhà máy sản xuất hai loại Polymer và N-66 Nhà máy sản xuất đi từ nguyên liệu đầu vào là hạt Polymer, N-66 đến sản xuất sợi thô, se và dệt.Công đoạn cuối cho ra thành phẩm là tẩm hóa chất cho ra cuộn vải mành thành phẩm

Khách hàng chủ yếu của công ty là những công ty sản xuất lốp xe, ngoài ra còn

có khách hàng là nhà sản xuất sợi kỹ thuật như dây an toàn cho xe ô tô, sợi dây dù cao cấp, sợi chịu lực, chịu nhiệt

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Công ty TNHH Hyosung Việt Nam gồm ba nhà máy như đã trình bày.Tổng giám đốc nhà máy là người đại diện pháp luật của công ty.Dưới tổng giám đốc là 4 giám đốc trong đó có 3 giám đốc của 3 nhà máy Spandex, Tire cord, Steel cord và một giám đốc hành chính Giám đốc hành chính quản lý chung về hành chính nhân sự, tổng

vụ, tham gia quản lý cả lĩnh vực liên quan đến nhà máy Tire cord gồm có các bộ phận:

Bộ phận thu mua, bộ phận bán hàng, bộ phận xuất nhập khẩu, bộ phận nhân sự, bộ phận tổng vụ trực thuộc giám đốc hành chính quản lý chung cho ba nhà máy Tire cord, Spandex và Steel cord

Nhà máy Tire cord gồm 8 bộ phận như sơ đồ hình 2.1 cùng với những bộ phận thuộc giám đốc hành chính quản lý như vừa nêu

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Hyosung Việt Nam

(Nguồn: Phòng nhân sự [7])

Bộ phận hành chính nhân sự, tổng vụ của nhà máy Tire cord là một mảng trong

bộ phận hành chính nhân sự, tổng vụ dưới sự quản lý chung của giám đốc hành chính Nhà máy Tire cord tính đến tháng 4-2012 có 1879 người trong đó nhân viên người nước ngoài là 45 người chiếm 2,39% Tính đến đầu năm 2011 thì công tác nội địa hóa nhân sự đã thực hiện được bước đi lớn đầu tiên đó là toàn bộ chức danh trưởng phòng của công ty nói chung, nhà máy nói riêng là do người Việt Nam đảm trách Từ chức vụ trên trở đi tức giám đốc bộ phận vẫn do người Hàn Quốc quản lý Giai đoạn nhà máy mới đi vào hoạt động năm 2007 đến 2009 tất cả trưởng ca và quản lý của nhà máy đều được gửi đi Hàn Quốc tại nhà máy Ulsan và Trung Quốc tạ nhà máy Kai-Hưng với thời gian đào tạo trung bình là 3 tháng cho mỗi người Đây cũng là một bước đi đầu tiên trong việc nâng cao trình độ quản lý vận hành cho nhân viên Việt Nam

Về trình độ công nhân viên trong nhà máy nói chung được đảm bảo tốt, điều này thể hiện từ ngày đầu tuyển nhân viên công ty đã đến các trường đại học để tuyển những sinh viên ưu tú nhất như đại học Sư phạm kỹ thuật thành phố Hồ Chí Minh, Đại học

công nghiệp hay đại học Đà Lạt để tuyển những nhân viên giỏi tiếng Hàn Quốc Đội ngũ nhân sự tại nhà máy có cơ cấu trình độ như sau:

Hình 2.2 Cơ cấu trình độ tại nhà máy Tire cord

(Nguồn: Số liệu nhân sự của nhà máy [7])

2.1.4 Tình hình hoạt động của nhà máy thời gian qua

Hiện nay, nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam là một trong những nhà máy sản xuất sợi vải mành lốp xe hàng đầu thế giới Với hệ thống máy móc thiết bị vận hành và kiểm soát phần lớn bằng tự động ở những hạng mục quan trọng và phần lớn nhập khẩu đã và đang giúp nhà máy đảm bảo năng lực sản xuất tốt của mình Sản lượng sản xuất không ngừng tăng qua các năm như trình bày ở bảng 2.1 Theo kế hoạch dự kiếm sẽ tiếp tục tăng sản lượng, mở rộng sản xuất những năm tiếp theo nếu tình tình kinh tế thế giới có chiều hướng cải thiện tích cực lên

Bảng 2.1: Sản lượng sản xuất qua các năm

Đội ngũ kỹ sư, chuyên viên kỹ thuật có kinh nghiệm từ ngày thành lập công ty, được đào tạo lại tại nhà máy của tập đoàn tại Ulsan-Hàn Quốc

Nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam đang là nhà cung cấp sợi vải mành lốp xe hàng đầu cho những đối tác lớn từ Mỹ như Goodyear, Decatur…

2.1.5 Nhận xét chung về hoạt động của nhà máy Tire cord

Hoạt động của nhà máy Tire cord cũng như của công ty có hiệu quả tốt Điều này có thể thấy rõ qua tình hình doanh thu tăng nhanh qua các năm và lợi nhuận của nhà máy cũng ở mức khá như bảng 2.2 Năm 2011 lợi nhuận âm là do nhà máy đã đầu

tư một nhà máy sợi kỹ thuật mới nên chi phí tăng cao so với mức tăng doanh thu Nhà máy sợi kỹ thuật cần số vốn đầu tư ban đầu lớn và có đặc thù kỹ thuật cao nên cũng đã được đầu tư bài bản

Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận của nhà máy qua các năm (ngàn đô la Mỹ)

(Nguồn: Thống kê từ báo cáo tình hình kinh doanh 2011 [7])

Hoạt động của nhà máy nói chung chịu ảnh hưởng nhiều và rõ rệt từ nền kinh tế thế giới bởi nó đi liền với sự tăng trưởng của ngành công nghiệp ô tô Năm 2009 là giai đoạn chuyển tiếp sau khủng hoảng kinh tế thế giới song kết quả kinh doanh khá tốt Điều thuận lợi mà nhà máy hiện có là nhà cung cấp sợi vải mành lốp xe hàng đầu cho những công ty sản xuất lốp xe lớn, có uy tín trên thế giới

Hiện nay, nền kinh tế thế giới cũng chưa thật sự đi qua khủng hoảng, vấn đề nợ công Châu Âu cũng như một số khủng hoảng khu vực vẫn là trở ngại cho sự phát triển kinh tế toàn cầu.Trong bối cảnh đó, đầu ra cho sản phẩm cũng gặp khó khăn và đây là khó khăn chủ yếu trong tình hình hiện tại

Trong bối cảnh đó nhà máy đang thực hiện tái cơ cấu, cắt giảm chi phí sản xuất cũng như thay đổi nguyên vật liệu giá thành thấp hơn như hạt Polymer, dần tẩm sợi và

đã được khách hành xác nhận chấp nhận sản phẩm ở mức giá cạnh tranh

2.2 Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam

Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy Tire cord công ty TNHH Hyosung Việt Nam được đánh giá qua số liệu nội bộ thông qua các lĩnh vực hoạt động liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng Đồng thời, nó cũng được chỉ rõ thêm thông qua dữ liệu sơ cấp được khảo sát trong nội bộ công ty thông qua phiếu khảo sát ở phụ lục 5 Phiếu khảo sát này được hình thành dựa trên:

+ Những nguyên tắc và điều khoản chính yếu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009

+ Dựa trên việc phỏng vấn trao đổi với nhóm chuyên gia có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm chuyên gia đánh giá viên nội bộ và từ chức trưởng phòng trở lên, danh sách được trình bày ở phụ lục 6

Sau khi thống nhất bảng khảo sát, chúng tôi tiến hành kiểm tra thử đến người thứ 5 theo phương pháp chọn đối tượng thuận lợi thì đã xác nhận được việc họ hiểu đúng bảng câu hỏi Chúng tôi tiến hành gửi bảng hỏi đến các bộ phận, phòng để ghi nhận trả lời.Sau khi loại bỏ những bảng trả lời sai Chúng tôi nhập số liệu và xử lý qua phân mềm SPSS 17.0, những kết quả chủ yếu được trình bày ở phụ lục 7 và được dịch, viện dẫn trong bài với ghi chú nguồn là kết quả khảo sát

2.2.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy Tire cord

2.2.1.1 Khái quát

Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu phục vụ cho ngành công nghiệp ô tô, với những yêu cầu khắc khe về chất lượng hàng hóa để đảm bảo an toàn, nhà máy luôn chú trọng đến xây dựng hệ thống quản lý chất lượng từ những ngày đầu thành lập Từ những ngày đầu nhà máy đi vào hoạt động tháng 12 năm 2008, công tác xúc tiến xây

dựng hệ thống quản lý chất lượng đã được tiến hành và đạt chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Dù chưa đạt chứng nhận chứng nhận ISO/TS 16949 song nhà máy đã kết hợp thực hiện cũng nhờ chuyển giao từ nhà máy Ulsan Hàn Quốc và chính thức đạt chứng nhận tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 vào tháng 4 năm 2010

Sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009, nhà máy đã thành lập phòng ban riêng là phòng Cải tiến & quản lý ISO.Điều này càng củng cố thêm tầm quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng trong nhà máy

2.2.1.2 Các loại trừ

Nhà máy áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 với việc loại trừ việc áp dụng điều khoản 7.3 về thiết kế và phát triển, điều này được tiêu chuẩn này cho phép và phù hợp với tổ chức Nhà máy không có quá trình thiết kế và phát triển, việc này được hổ trợ chức năng bởi trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) tại Hàn Quốc

2.2.1.3 Chính sách chất lượng

Chính sách chất lượng đã được soạn thảo và được duyệt bởi lãnh đạo cao nhất

và được truyền đạt đến mọi công nhân viên trong tổ chức Nội dung của chính sách chất lượng như sau:

“Chính sách chất lượng của chúng tôi là để đáp ứng sự thỏa mãn tối đa cho các khách hàng với những sản phẩm và dịch vụ công nghiệp có chất lượng cao nhất Nó chính là kim chỉ nam để chúng tôi đáp ứng một cách ổn định và vượt qua những yêu cầu chất lượng như khách hàng đã đưa ra

Chúng tôi luôn nhận thức rằng các khách hàng của chúng tôi tin tưởng tất cả những nguyên liệu do chúng tôi cung cấp là một phần có tính quyết định tới chất lượng sản phẩm của họ

Vì thế, chúng tôi luôn suy nghĩ rằng sự thành công của khách hàng và khả năng

để đạt được mục tiêu quản lý của họ thì tùy thuộc vào cam kết cung cấp với giá trị và chất lượng cao nhất của chúng tôi mọi lúc, mọi nơi”

2.2.1.4 Các quá trình chính của nhà máy Tire cord-công ty TNHH Hyosung Việt Nam

Nhằm đáp ứng tốt yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 cũng như có cơ chế phối hợp hoạt động trong tổ chức, nhà máy xây dựng nên những quá trình chính cũng như tương tác giữa chúng Các quá trình chính gồm:

1 Quá trình kiểm soát tài liệu

2 Quá trình kiểm soát hồ sơ

3 Quá trình đánh giá nội bộ

4 Quá trình quản lý chính sách

5 Quá trình trao đổi thông tin

6 Quá trình kiểm tra nguyên liệu đầu vào

7 Quá trình kiểm tra sản phẩm

8 Quá trình duyệt sản phẩm

9 Quá trình hành động khắc phục phòng ngừa

10 Quá trình kiểm soát sự thỏa mãn khách hàng

11 Quá trình quản lý nguồn lực

12 Quá trình đào tạo

13 Quá trình kiểm soát thu mua

14 Quá trình kiểm soát nhà cung ứng

15 Quá trình kiểm soát giao hàng

16 Quá trình đặt hàng

17 Quá trình phát triển

18 Quá trình chế tạo

19 Quá trình kiểm soát sản xuất

20 Quá trình kiểm soát sản phẩm

21 Quá trình kiểm soát môi trường

22 Quá trình kiểm soát an toàn

23 Quá trình kiểm soát hổ trợ

Các quá trình chính này (mã P0) với mã số cũng như bộ phận đảm trách được nêu ra ở phụ lục 3.Các quá trình ấy có mối tương tác cũng như trực thuộc nhóm hướng tới khách hàng, nhóm hổ trợ hay nhóm quản lý (tham khảo phụ lục 4) Ngoài những quá trình chính như trên còn có nhiều quá trình phụ (mã P1) thuộc cấp 2 sau cấp 1 là sổ tay chất lượng, tiếp theo sau là tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn thực hành và cấp 4 là tiêu chuẩn làm việc, sổ tay vận hành

Có thể giới thiệu tóm tắt nội dung một số quá trình tiêu biểu như sau:

 Quá trình kiểm soát tài liệu, hồ sơ: hai quá trình này chủ yếu nêu ra các nguyên tắc, quy ước về kiểm soát tài liệu hồ sơ cũng như về thời gian lưu

 Quá trình đánh giá nội bộ: chủ yếu quy định về việc tổ chức công tác đánh giá nội bộ, gồm cả chu kỳ đánh giá

 Quá trình quản lý chính sách: Quy định về cơ chế thực hiện báo cáo mục tiêu chất lượng, môi trường, chi phí không chất lượng (COPQ)

 Quá trình trao đổi thông tin: quy định cơ chế trao đổi thông tin giữa các bộ phận cũng như cơ chế bảo mật thông tin quan trọng

 Quá trình kiểm tra nguyên liệu đầu vào: quy định quy trình kiểm tra nguyên liệu đầu vào trong mối tương tác với các bộ phận Bộ phận kỹ thuật, phòng kho chịu trách nhiệm chủ đạo phối hợp với bộ phận nhập khẩu, thu mua và các phòng khác như sản xuất để đảm bảo việc kiểm tra sản phẩm trước khi nhập hàng

 Quá trình kiểm tra sản phẩm: quy định cơ chế kiểm tra sản phẩm có bao gồm quá trình kiểm tra sản phẩm theo kế hoạch

 Quá trình phê duyệt sản phẩm: Quá trình này thể theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 Quy định cơ chế hoạt động của công tác phê duyệt sản phẩm, cơ chế kết hợp để thực hiện

 Quá trình kiểm soát nguồn lực và đào tạo là một trong những quá trình quan trọng Chủ yếu xác lập cách cách thức quản lý nhân viên, chấm công, xử lý kỷ luật,

công tác đào tạo, thực hiện báo cáo đào tạo và mối tương tác thực hiện với các bộ phận

về các lĩnh vực nhân sự và công tác đào tạo

 Quá trình kiểm soát thu mua, kiểm soát nhà cung ứng: Quá trình này tập trung làm rõ việc kiểm soát quá trình thu mua cũng như lịch và kết quả đánh giá nhà cung ứng cũng như cơ chế phối hợp giữa các bộ phận để hoàn thành thủ tục thu mua nhanh

và hiệu quả

 Quá trình kiểm soát sản xuất: quá trình này chỉ rõ tương tác về sản xuất với những bộ phận liên quan, cơ chế phối hợp hoạt động và một số quy định liên quan đến giao nhận hàng giữa khách hàng và nhà cung cấp nội bộ Tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 có yêu cầu về việc đánh giá quá trình sản xuất nên quá trình này cũng quy định rõ và có cơ chế thực hiện

2.2.2 Tình hình thực hiện chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng

Dựa vào chính sách chất lượng đã được ban hành, hàng năm nhà máy đều đưa ra mục tiêu chất lượng để thực hiện theo định hướng chung

cả nội dung mới được gọi là được truyền đạt

Bảng 2.3: Kết quả thăm dò về việc truyền đạt chính sách chất lượng

(Nguồn: Kết quả thăm dò)

Hàng năm nhà máy đều có xem xét lại chính sách chất lượng đã công bố để đảm bảo tính phù hợp của nó.Đến hiện tại thì chính sách chất lượng vẫn còn phù hợp.Như vậy có thể nói, việc xây dựng và triển khai thực hiện chính sách chất lượng tương đối phù hợp với tiêu chuẩn Tuy vậy, việc truyền đạt và được thấu hiểu trong tổ chức cần phải được chú ý hơn nữa, vẫn còn 4,7% công nhân viên chưa được truyền đạt và thấu hiểu Hậu quả của việc còn 4,7% nhân viên chưa được truyền đạt và thấu hiểu về chính sách chất lượng có thể họ không nắm rõ định hướng của tổ chức và cách ứng xử, hành động của họ về chất lượng sản phẩm có thể lệch lạc và việc góp phần thỏa mãn tối đa khách hàng khó có thể thực hiện tốt

2.2.2.2 Tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng

Hàng năm ban lãnh đạo nhà máy duyệt mục tiêu chất lượng của các bộ phận đăng ký thông qua báo cáo tổng hợp của phòng ISO thuộc bộ phận chất lượng Cuối mỗi tháng, theo quy trình hiện hành thì các bộ phận phải báo cáo kết quả để tổng hợp

và báo cáo lãnh đạo.Qua tổng kết tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng qua các năm

có kết quả như ở bảng 2.4

Từ kết quả có được ở bảng 2.4 có thể thấy rõ, năm 2009 mục tiêu chất lượng chỉ đạt 41.6% Điều này có thể cho thấy rằng hầu hết các bộ phận khi đặt mục tiêu chất lượng đã không đánh giá hết tình hình hoặc không có kế hoạch cụ thể để hiện thực hóa mục tiêu.Dẫn đến kết quả đạt được về mục tiêu chất lượng quá thấp Tuy nhiên cũng thấy rằng năm 2010 và 2011 tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng có cải thiện hơn thông qua chỉ tiêu đạt tăng dần từ 41,6% năm 2009 lên 52,6% năm 2010 và ở mức

83,3% năm 2011

Bảng 2.4: Kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng năm 2009-2011

Số mục tiêu đạt

Số mục tiêu không đạt

Số mục tiêu

Số mục tiêu đạt

Số mục tiêu không đạt

Số mục tiêu

Số mục tiêu đạt

Số mục tiêu không đạt

(Nguồn: Kết quả thống kê phòng ISO, bộ phận chất lượng [7])

2.2.3 Hiệu lực và hiệu quả của các quá trình

Nhà máy tổ chức hai đợt đánh giá nội bộ một năm để kiểm tra xem xét hiệu lực hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng cũng như xem xét sự phù hợp so với thực tế

áp dụng và phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009.Bộ phận nào lơ là trong việc thực hiện các quy trình, quy định hay làm đối phó sẽ bị nhận những điểm không phù hợp.Kết quả đánh giá nội bộ hàng năm được trình bày trong bảng 2.5

So sánh số liệu bảng 2.5 ta có thể thấy so với năm 2009 thì năm 2010 số điểm không phù hợp giảm 12% (giảm 3), năm 2011 tăng 45,5% (tăng 10) Các lỗi chủ yếu là không thực hiện đúng tiêu chuẩn, quy trình đưa ra, hay nói khác đi tính hiệu lực chưa được đảm bảo