Một số giải pháp chiến lược để phát triển của công ty PDN đến năm 2020

- Mục đích của nghiên cứu này là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động tiếp thị cũng như của những đối thủ cạnh tranh hiện đang thống trị về xếp dỡ hàng hóa, đồng thời đề xuất gi

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

- Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai tiền thân được thành lập như một doanh nghiệp Nhà nước thuộc sở hữu của Ủy ban nhân dân Tỉnh Đồng Nai, giao cho Sở Giao thông Vận tải Đồng Nai quản lý từ năm 1989, Cảng Đồng Nai được chuyển đổi thành Công ty cổ phần cảng Đồng Nai (gọi tắt là công ty PDN) vào cuối năm

2005 theo nghị định số 153/2004/ND-CP của Chính phủ ngày 09 tháng 08 năm

2004

- Mặc dù công ty PDN đã được thành lập như là một công ty cổ phần nhưng công ty vẫn được một sự hỗ trợ mạnh mẽ và kiểm soát từ Tổng công ty phát triển khu công nghiệp Biên Hòa (viết tắt là SONADEZI), là cổ đông chi phối nắm giữ 51% vốn điều lệ của công ty

- Công ty PDN nằm trong vùng kinh tế trọng điểm ở miền Nam Việt Nam gồm thành phố Hồ Chí Minh, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương và Đồng Nai, vì vậy, tỉnh Đồng Nai là một tỉnh có khu công nghiệp phát triển và tăng trưởng kinh tế nhanh với tốc độ cao, đặc biệt đối với vận chuyển hàng hóa

- Về vận tải hàng hóa bằng đường biển, đường sông khu vực miền Nam Việt Nam với sản lượng rất lớn nhưng công ty PDN chiếm thị phần rất nhỏ, điển hình như năm 2011, hàng hóa thông qua tổng số 15 cảng tại miền Nam Việt Nam là 68 triệu tấn, trong khi đó công ty PDN chỉ chiếm gần 3 triệu tấn, điều này có nghĩa rằng thị phần của công ty PDN chỉ đạt 4,4%, mặc dù công ty có lợi thế địa lý so với một số đối thủ cạnh tranh khu vực

- Tại thị trường phía Nam hiện nay, Tân Cảng Sài Gòn, Cảng Sài Gòn, Bến nghé, Cái Mép, tất cả được biết đến như là công ty xếp dỡ hàng hóa chuyên nghiệp Ngoài ra, có một số cảng tiên tiến có hợp tác với các đối tác nước ngoài về dịch vụ xếp dỡ chất lượng cao như Cảng Phú Mỹ, VICT

- Kế hoạch hoạt động của công ty PDN làm sao nâng thị phần từ 4,4% lên 10% vào năm 2015 và lên 15% vào năm 2020 là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn trong khi công ty PDN vẫn chưa có chương trình, mục tiêu tiếp thị rõ ràng và hiệu quả

- Mục đích của nghiên cứu này là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động tiếp thị cũng như của những đối thủ cạnh tranh hiện đang thống trị về xếp dỡ hàng hóa, đồng thời đề xuất giải pháp chiến lược để phát triển của công ty

- Chức năng chính của công ty PDN bao gồm xếp dỡ hàng hóa, cho thuê cầu cảng, kho bãi và dịch vụ hàng hải khác Thị phần của công ty hiện nay chỉ là 4,4%, trong khi đó thị trường hàng hóa phía Nam là rất hấp dẫn

- Với sức mạnh về lợi thế địa lý và sử dụng có hiệu quả năng lực sẳn có của mình, công ty PDN có thể tăng sản lượng hàng hóa thông qua cảng, tăng thị phần khu vực phía Nam lên 15% vào năm 2020

Hiện nay, công ty PDN chưa có mạng lưới marketing hoạt động tiếp thị hiệu quả và thiếu một đội ngũ tiếp thị chuyên nghiệp Vì vậy, để đạt được mục tiêu nâng thị phần 15% vào năm 2020, công ty PDN cần phải có giải pháp chiến lược để phát triển

2 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan

- Các số liệu và chuyên đề nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực xếp dỡ hàng hóa thông qua các cảng khu vực miền Nam Việt Nam

- Các số liệu và đặt vấn đề nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực xếp dỡ thông qua công ty PDN

3 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Mục tiêu nghiên cứu chủ yếu sau đây:

• Phân tích mạnh và điểm yếu của công ty PDN

• Phân tích tình hình thị trường phía Nam hiện nay để tìm hiểu cơ hội và thách thức công ty

• Phân tích hoạt động tiếp thị của công ty PDN hiện tại để xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình tại thị trường phía Nam

• Kiến nghị giải pháp chiến lược để phát triển của công ty PDN

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: giải pháp chiến lược để phát triển công ty PDN đến năm 2020

- Đối tượng khảo sát: công ty PDN, các công ty khác hoạt động trong lĩnh vực có liên quan

• Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung vào phân tích tình hình tại công ty PDN về mục tiêu, doanh thu, chi phí, sản phẩm, công nghệ, lực lượng lao động và hoạt động tiếp thị để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu cũng như các hoạt động tiếp thị hiện nay, phân tích các cơ hội và thách thức của thị trường hàng hóa khu vực phía Nam Việt Nam

+ Không gian nghiên cứu: khu vực phía Nam Việt Nam

+ Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hiện nay, đề xuất giải pháp chiến lược để phát triển của công ty đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện

đề tài gồm phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thu thập và phương pháp thống kê số liệu, cụ thể như phương pháp nghiên cứu tại bàn bao gồm phương pháp tổng hợp, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp phân tích và so sánh với mục đích:

- Hệ thống hoá lý luận, kinh nghiệm của các lĩnh vực và đối tượng nghiên cứu, xác định lý luận thực tiễn của luận văn

- Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty PDN

- Xây dựng định hướng, mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược để phát triển công ty PDN đến năm 2020

6 Dự kiến kết quả đạt được của đề tài

- Đánh giá được thực trạng phát triển của công ty PDN trong giai đoạn trước

và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty PDN đến năm 2020

- Tìm hiểu kinh nghiệm của một số công ty, Tổng công ty trong ngành đang sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong giai đoạn trước đây

- Đề xuất giải pháp chiến lược để phát triển của công ty PDN đến năm 2020

7 Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục với 3

chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược để phát triển

- Chương 2: Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty PDN trong thời gian vừa qua

- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược để phát triển của công ty PDN đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÁT TRIỂN 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách, phương thức, nguồn lực,…) và hành động để hướng tới mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

Theo Johnson và Scholes: “chiến lược là việc xác định định hướng và phạm

vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân

có liên quan đến tổ chức” Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

 Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

 Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm

vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

 Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

 Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

1.1.2 Quản trị chiến lược

Theo Fred David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các

hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp công ty ở các mặt sau:

- Hiểu được mục đích và định hướng hoạt động kinh doanh

- Tăng tính chủ động, tính thích nghi

- Thay đổi phương thức và cách thức quản trị

- Dự đoán vị trí của công ty trong tương lai

- Nắm bắt được các cơ hội và đối phó được thách thức có thể xảy ra

1.1.4 Lựa chọn chiến lược

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và của công ty

- Phù hợp với mục tiêu lâu dài

- Phù hợp với khả năng tài chính và chuyên môn của công ty

- Tranh thủ sự ủng hộ của cộng đồng, khách hàng, chính quyền

- Mức độ va chạm về cạnh tranh

- Thời điểm

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.1 Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Mỗi tổ chức đều có một mục đích duy nhất và cũng là lý do để nó tồn tại Xác định rõ điều này sẽ giúp tạo nền tảng cho việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức Peter Drucker – cha đẻ của quản lý hiện đại của thế kỷ 21 - cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?” Một bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổ chức khác Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức Nó trả lời câu hỏi trung tâm

“Công việc kinh doanh của chúng ta là gì” Thông qua bản tuyên bố sứ mạng nhiệm

vụ này chúng ta có thể thấy được tầm nhìn của một tổ chức và điều mà nó mong muốn trong tương lai Tổ chức King & Cleland cho rằng các tổ chức nên xây dựng một bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ rõ ràng vì nó:

− Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của tổ chức

− Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

− Đề ra các tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

− Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

− Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

− Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các hoạt động cụ thể khác

1.2.2 Phân tích các yếu tố bên trong

1.2.2.1 Tài chính

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của một công ty và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư Để có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phát triển cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính của công ty Việc xem xét các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực hiện

thông qua việc phân tích tài chính của công ty qua các năm Một số chỉ tiêu, chỉ số đáng quan tâm là:

− Các chỉ số về doanh lợi: ROI, ROA, ROE, EPS

− Bên cạnh đó là chỉ số về mức tăng trưởng là phần trăm tăng trưởng của các chỉ tiêu, chỉ số trên qua các năm

1.2.2.2 Công nghệ

Yếu tố công nghệ đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược và lợi thế cạnh tranh của một công ty Không những giúp tiết kiệm chi phí, thời gian mà nó còn giúp cho các sự phối hợp của các phòng ban trong công ty được nhịp nhàng hơn (thông qua một hệ thống thông tin hiệu quả) Điều quan trọng không phải là tổng giá trị mà công ty đã đầu tư vào khoa học công nghệ mà là tính hiệu quả của nó Một số công ty đầu tư mạnh vào khoa học công nghệ nhưng lại có tác dụng ngược lại, làm hao phí nguồn lực của công ty, đó là do không có sự nghiên cứu kỹ về mặt hiệu quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào bộ máy hoạt động của mình

1.2.2.3 Nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của DN

Từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho đến thực thi, đánh giá chiến lược, con người luôn đóng vai trò trọng tâm Việc chọn đúng người để cống hiến cho mục tiêu của công ty là rất cần thiết Trong quyển sách nổi tiếng “Từ tốt đến vĩ đại”, Jim Collins đã đưa ra lời khuyên đó là “Tìm cho đúng người để mời lên xe (và mời những người không phù hợp xuống xe), rồi mới nghĩ xem sẽ lái chiếc xe đi đâu” Qua đó, ta thấy được tầm quan trọng của chất xám, đó là một trong những lợi thế cạnh tranh bền vững nhất mà một công ty có thể sở hữu

1.2.2.4 Marketing

Những hoạt động marketing trong công ty bao gồm nghiên cứu môi trường kinh doanh để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược marketing, thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

1.2.2.5 Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức

Năng lực quản trị của một tổ chức thể hiện trong việc điều hành của Ban quản trị, Ban giám đốc công ty có mang lại hiệu quả cao hay không Điều đó thể hiện ở hai mặt: lãnh đạo và quản lý Mặt lãnh đạo hàm ý muốn nói việc chỉ huy, dẫn hướng “con tàu” có đi đúng hướng đi đã đặt ra hay không Mặt quản lý chỉ về khía cạnh điều phối các công việc một cách chính xác, hiệu quả đem lại lợi nhuận cho công ty Văn hoá tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên Không những có tác dụng trong việc phối hợp để thực thi các chiến lược, văn hóa tổ chức, còn có tác dụng giữ chân nhân viên bên cạnh các yếu tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ

1.2.2.7 Hình thành ma trận IFE

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

− Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới công ty tới những những mục tiêu

mà công ty đã đề ra

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của công ty trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

− Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh,

2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu

− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận

Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan

Tính điểm

1

2

3

Tổng điểm

− Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài

1.3.1 Môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Kinh tế

Cấu trúc, đặc điểm của mỗi ngành khác nhau thì tầm quan trọng của từng yếu tố trong môi trường vĩ mô cũng sẽ thay đổi theo Tuy nhiên, trong hầu hết các ngành, môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như sự tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất cơ bản, tỷ giá hối đoái… luôn mang tính chất quan trọng hàng đầu vì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng thời quyết định chiến lược mà một công ty sẽ theo đuổi Các thành phần trong môi trường kinh tế cần quan tâm:

− Thứ nhất là tốc độ tăng trưởng kinh tế: chu kỳ của một nền kinh tế sẽ quyết định mức cầu của ngành công nghiệp – dịch vụ đó Khi một nền kinh tế khỏe mạnh, tăng trưởng bền vững điều đó cũng đồng nghĩa với việc đời sống của người dân được cải thiện, tỉ lệ thất nghiệp ở mức vừa phải, thu nhập bình quân cũng tăng lên

Thu nhập tăng thì nhu cầu giải trí, sử dụng các sản phẩm tiêu dùng cũng gia tăng Hơn nữa, khi sự dư thừa tiền tăng lên thì họ sẽ biết quý trọng thời gian hơn Đặc biệt trong ngành dịch vụ - ngành cạnh tranh của các yếu tố vô hình (như tiện ích, thái độ phục vụ…) đây cũng là một điều cần phải hết sức lưu ý

− Thứ hai là chỉ số lạm phát: lạm phát tăng cao như một khoản thuế ngầm đánh vào thu nhập của người dân, họ sẽ có xu hướng tiết kiệm và chi tiêu ít hơn Hơn nữa, lạm phát cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược của công ty Ví dụ như việc khi lạm phát tăng cao, giá cả các yếu tố đầu vào cũng gia tăng thì liệu chiến lược chi phí thấp có khả thi hay không?

− Tiếp theo là yếu tố tỉ giá: tỷ giá tăng hay giảm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến gián guyên vật liệu đầu vào (đối với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu như thép, hạt nhựa…), từ đó tác động đến giá thành sản phẩm và giá cả đầu ra Đối với ngành công ty, mảng kinh doanh ngoại tệ cũng đang là một trong các mảng lại nhiều doanh thu, do đó yếu tố tỷ giá cũng rất đáng quan tâm

− Các nhân tố khác như xu hướng của thị trường chứng khoán, thâm hụt ngân sách…

1.3.1.2 Chính trị

Tầm quan trọng của nhân tố chính trị gia tăng cùng với xu hướng kiểm soát của chính phủ đối với nền kinh tế Mặc dù hầu hết các nền kinh tế hiện nay đều đang chuyển sang xu hướng nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh tuy nhiên sự tác động của chính phủ vào hoạt động kinh doanh của các công ty là không thể phủ nhận Điều đó được thể hiện rõ nét qua các chính sách, các điều luật mà chính phủ đưa ra trong từng thời kỳ Chẳng hạn như dự luật bắt buộc đội mũ bảo hiểm đối với người đi xe gắn máy hay gia tăng dự trữ bắt buộc, lãi suất cơ bản, chính sách phát triển các ngành chiến lược… Đối với các công ty hoạt động trong môi trường toàn cầu hiện nay, sự ổn định của một nền chính trị là điều quan tâm hàng đầu khi ra các quyết định đầu tư

1.3.1.3 Văn hóa, xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động của nó thường có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ Các khía cạnh hình thành môi trường

văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như:

− Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của người dân

− Những phong tục, tập quán truyền thống

− Những quan tâm và ưu tiên của xã hội chẳng hạn như ngày nay người ta quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khỏe nhiều hơn, điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các công ty đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trường và sức khoẻ Mặt khác, chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp

− Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

− Những nét văn hóa vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lược kinh doanh

1.3.2 Môi trường vi mô

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh Trong cạnh tranh, có công ty thắng vì có lợi thế so sánh hơn các công ty khác

về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi… có công ty thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu hẹp Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt Công ty cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh

doanh của công ty Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân sự dưới dạng bảng tổng hợp thông tin Trong chiến lược kinh doanh, phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh

− Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm những yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

− Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Các nhân tố

đánh giá

Mức

độ quan trọng

công ty cần

Phân loại Điểm Phân

loại Điểm Phân

− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3 là tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu

− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận đánh giá: so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

a Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới công ty, nó làm cho lợi nhuận, thị phần của công ty có thể bị giảm sút vì

họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán được Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, công ty phải tạo được các lợi thế sau:

− Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty

− Lợi thế tuyệt đối về chi phí

− Lợi thế kinh tế theo quy mô

b Các sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, công

ty có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Vì vậy, công ty không ngừng nghiên cứu

và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các công ty cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi chúng với nhau để thành một tổng thể Điều đó cho phép công ty có thể nhìn nhận sâu sắc,

toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của thương trường

c Nhà cung ứng

Các công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của công ty bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu:

− Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

− Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu

tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của công ty

− Khi công ty phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

d Khách hàng

Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của công ty Nó quyết định đến sự thành bại của công ty khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối với công ty gồm 2 vấn đề chính sau:

− Sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty và sản phẩm của công ty

− Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi:

+ Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng công ty bán ra

+ Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác

+ Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của công ty trên thị trường +Sản phẩm của công ty ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng

Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng của khách hàng cũng ảnh hưởng tới công ty và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty

1.3.2.3 Xây dựng ma trận EFE

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

− Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của công ty trong ngành/lĩnh vực kinh doanh

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang sản xuất kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1

là phản ứng rất yếu

Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan

Tính điểm

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1

− Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, công ty phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên ngoài

− Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1 Hình thành ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các công ty hiện nay áp dụng Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:

− Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

− Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

− Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

− Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

− Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

− Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

− Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2…)

− Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2 )

− Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

− Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

− Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

− Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST

1.3.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà công ty có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng

để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để công ty theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

− Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

− Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

− Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế

mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Các yếu tố

quan trọng (1)

Phân loại (2)

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở

của số điểm hấp dẫn

− Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu

tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

− Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm

chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh cảng biển

Sự phát triển của hệ thống cảng biển Quốc tế gắn liền với sự phát triển của ngành Hàng hải Trước đây, khi mà thương mại Quốc tế chưa phát triển, cảng biển chỉ được xem là nơi tránh gió to bão lớn của tàu thuyền nên cơ sở vật chất kỹ thuật

và trang thiết bị không được đầu tư nhiều Ngày nay, khi quan hệ buôn bán giữa các nước tăng nhanh đã khích thích ngành hàng hải phát triển mạnh Lúc này, vai trò của cảng biển không chỉ là nơi bảo vệ cho tàu thuyền nữa, mà trước hết nó là một đầu mối giao thông và là mắt xích quan trọng của quá trình vận tải

1.4.1 Những đặc tính cơ bản của hoạt động sản xuất kinh doanh tại cảng

Đặc tính chung của hoạt động kinh doanh cảng biển là đặc tính sản xuất của nó cũng được xem ngang hàng với đặc tính sản xuất của các lĩnh vực khác trong nền kinh tế quốc dân

Bên cạnh đặc tính chung, công tác của cảng còn một số đặc tính riêng biệt cho phép ta phân biệt nó với sản xuất của các ngành khác

a Đặc tính riêng biệt hàng đầu là hoạt động sản xuất của cảng mang tính

chất phục vụ, tức là sản xuất ở dạng phi vật chất: Kết quả sản xuất của cảng biển không phải là sản phẩm vật chất mà chính là các dịch vụ về vận tải và trung chuyển Cảng biển phải có một tiềm lực kỹ thuật như cầu tàu, thiết bị xếp dỡ, đội tàu thuỷ, các kho hàng, bãi chứa hàng, vv cũng như tiềm lực về con người, kết quả hoạt động của cảng phụ thuộc vào số lượt tàu đến và khối lượng hàng hoá được vận chuyển

qua cảng

b Đặc tính riêng biệt thứ hai của dịch vụ phục vụ cảng là tính không ổn

định của hoạt động dịch vụ: Hoạt động của dịch vụ rất là đa dạng, do đó những công nhân cùng thiết bị xếp dỡ, vận chuyển ở các cầu tàu, bến bãi rất khác nhau thậm chí trong cùng một ca sản xuất Khi nói đến tính chất thay đổi điều kiện làm việc của công nhân cảng, chúng ta không thể bỏ qua tác động của các điều kiện thời tiết, khí hậu lên các công việc này, tác động đó đến công việc ở cảng là rất lớn và không thể

nào so sánh được, chẳng hạn so với công việc của người làm việc trong các nhà máy

công nghiệp

c Đặc tính thứ ba của hoạt động dịch vụ của cảng biển là quá trình sản

xuất không nhịp nhàng: hàng hóa đến cảng không đồng đều và dây chuyền dịch vụ

cảng phải qua nhiều khâu

Quá trình không nhịp nhàng của các công việc ở cảng trong dây chuyền vận tải là do hàng hóa đươc cung cấp cho vận chuyển theo chu kỳ nhưng không liên tục cũng như do tính không nhịp nhàng của các phương tiện vận tải đến cảng như tàu,

sà lan, ô tô, vv bên cạnh những nguyên nhân gây nên tính không nhịp nhàng trong sản xuất của cảng cũng là điều kiện khí hậu như mưa bão, sương mù, băng giá, vv

Sự hợp tác không chặt chẽ của các cơ quan liên quan của Nhà nước cũng như cơ cấu hàng hóa đưa vào xếp dỡ không giống nhau, tổ chức lao động bất hợp lý ở cảng là những nguyên nhân làm cho quá trình sản xuất ở cảng mất tính nhịp nhàng, vv

d Đặc tính tiêu biểu thứ tư trong dịch vụ ở cảng biển là tính thời vụ:

Do khối lượng hàng hóa của cảng trong những thời kỳ khác nhau của năm rất khác nhau, những nhân tố quan trọng có tính quyết định ảnh hưởng tới tính thời vụ

nên hoạt động của các cảng có thể kể ra là:

 Đặc tính sản xuất có tính thời vụ của các vùng kinh tế mới mà cảng đang phục vụ

 Đặc tính sản xuất có tính chất thời vụ của nguồn hàng từ các nước tạo nên nguồn hàng xuất nhập khẩu được xếp dỡ qua cảng

 Đặc tính tiêu dùng có tính chất thời vụ của loại hàng thực phẩm

 Điều kiện khí hậu, thủy văn của từng cảng

 Điều kiện khí hậu, thủy văn trên các tuyến được vận chuyển và ở các cảng gửi hàng đi

 Các tập quán thương mại Quốc tế khác nhau của các nước khác nhau

 Tình trạng kinh tế không ổn định của các nước nói chung và tệ đầu cơ trong

các thị trường tư bản chủ nghĩa

 Nghiên cứu các đặc điểm mùa vụ của dịch vụ phục vụ cảng biển người ta

chia tính mùa vụ ra làm hai loại, đó là tính mùa vụ thiên nhiên và tính mùa vụ

thương mại, tính mùa vụ thiên nhiên chịu ảnh hưởng của các tập quán thương mại Quốc tế và khu vực

e Đặc tính tiêu biểu cuối cùng của sản xuất kinh doanh ở cảng biển là tính

chất hợp tác giữa các đơn vị: điều này xuất phát từ đặc điểm của công việc tại cảng

là công việc của một hoặc vài chục đơn vị trong một khu vực phối hợp thực hiện để tạo nên một dịch vụ hoàn chỉnh ở cảng biển Sự hợp tác trong phục vụ sản xuất ở cảng là việc dịch vụ khác nhau của các cơ quan khác nhau, do đó phải có sự phối

hợp chặt chẽ mới triển khai hiệu quả

Nghiên cứu các đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh phục vụ ở cảng biển chính là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sản xuất phục vụ ở cảng biển, điều này tạo điện kiện cho chúng ta tổ chức quá trình dịch vụ ở cảng đạt hiệu quả kinh tế cao

Trong hệ thống quản lý kinh doanh hiện đại có bốn chức năng chủ yếu mà tất

cả các nhà quản lý phải thực hiện đó là kế hoạch, tổ chức, cung cấp thông tin và kiểm tra, trong đó chức năng điều hành rất cần thiết trong các hoạt động dịch vụ để

có thể trao đổi được ý kiến, nắm bắt được nhu cầu và khả năng của khách hàng và chỉ đạo kịp thời

1.4.2.1 Kế hoạch phát triển tổng thể cảng

Trước đây, cảng phát triển chỉ để đáp ứng nhu cầu về thương mại, hiện tại ngày nay cảng phải được hoạch định để định liệu trước cho các nhu cầu phát triển kinh tế tương lai của Quốc gia nên phải xem xét kỹ về giá trị kinh tế, hiệu quả, năng động và khả năng mở rộng trong tương lai

Kế hoạch phát triển mở rộng cảng thường xuất phát từ những tồn tại hạn chế hiệu quả dịch vụ như việc thiếu các phương tiện thiết bị, việc thay đổi dự tính khối lượng hàng hóa vận chuyển qua cảng hoặc do công nghệ và phương tiện quá lạc hậu

đã ảnh hưởng đến việc khai thác hay đầu tư của cảng Mục tiêu quan trọng là đánh giá được khả năng khai thác các thiết bị, phương tiện một cách hiệu quả nhất

Hiệu quả kinh doanh của cảng chính là khả năng thực hiện việc kinh doanh của mình bằng phương án sử dụng các nguồn lực một cách tối ưu

Cảng có thể bổ sung một chế độ điều chỉnh về giá cả, phù hợp với từng giai đoạn nhằm gia tăng lợi nhuận trên cơ sở đó để tạo đầu tư vào những đề án mới Mặt khác, dịch vụ hiệu quả cảng là phương sách thu hút khách hàng ngoại

Cần phải duy trì sự phát triển của cảng một cách bền vững, trong khai thác cảng muốn làm tốt vấn đề này phải có sự giám sát chặt chẽ

Có ba vấn đề cảng nên làm để gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh qua việc điều tra giám sát, báo cáo và phân tích: thời gian xếp dỡ, thời gian quay vòng của tàu và thời gian chờ tàu

1.4.2.2 Cơ cấu tổ chức của cảng

Tổ chức của bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể được định nghĩa như là tập hợp những người lao động được phân công và phối hợp nhằm thực hiện các công việc khác của nhau, nhưng để thành mục tiêu đã định, bởi vì các cảng khác nhau về kiểu loại, sự chuyên môn hóa và đơn vị chủ quản do vậy không có một mô hình tổ chức nào có thể áp dụng cho tất cả các cảng, nhưng có một số nguyên tắc chung có thể lấy đó làm căn cứ khi xác định cơ cấu tổ chức là:

 Tất cả các tổ chức được lập ra nhằm đạt được mục tiêu xác định

 Cơ cấu tổ chức được chỉ ra bằng sơ đồ tổ chức

 Cơ cấu tổ chức không nên coi là cố định, không thay đổi mà cơ cấu tổ chức cần phải linh động, phụ thuộc vào hoàn cảnh để có điều chỉnh cho hợp lý

 Các chính sách, luật lệ, nguyên tắc của cảng cần được phổ biến đến từng công nhân

 Trách nhiệm của mỗi người lao động được xác định rõ ràng, việc ra quyết định phải thống nhất từ trên xuống

 Trong hầu hết có tổ chức thương mại có bốn nhóm sau: Ban giám đốc, các trưởng phòng, những người giám sát và lực lượng lao động

 Tổ chức bên trong cảng cần phải có kế hoạch chặt chẽ rõ ràng và phối hợp

có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu là giải phóng tàu nhanh, an toàn

1.4.2.3 Quản lý và điều hành cảng

Việc quản lý cảng phụ thuộc vào năng lực, vào tổ chức Việc quản lý cảng có 3 mức cơ bản như sau:

 Mức 1: là người quản lý trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất của nhân viên

 Mức 2: là người quản lý điều hành các hoạt động chính của những người

quản lý cấp trung gian và thỉnh thoảng mới trực tiếp tới sản xuất của nhân viên

 Mức 3: Quản lý điều hành chia thành từng nhóm nhỏ có trách nhiệm với

toàn bộ việc quản lý và tổ chức của cảng

Bước đầu tiên trong kế hoạch là phải thiết lập các mục tiêu cho cảng và tiến trình thực hiện chúng Mục tiêu ban đầu của cảng biển là nhận hàng lưu giữ và giao hàng với phương pháp có hiệu quả và kinh tế Do vậy, mục đích của các nhà quản lý

là thực hiện nhiệm vụ quản lý của mình như thế nào để giải quyết tốt những vấn đề trên

Việc quản lý phải được dự kiến để phát triển tổ chức nhằm có khả năng thực hiện các nhiệm vụ đặt ra Để tổ chức thực hiện được việc quản lý thì phải làm các vấn đề cần thiết sau đây:

- Đánh giá kỹ năng và trách nhiệm được giao của các bộ phận

- Thiết lập hệ thống thông tin liên lạc có hiệu quả giữa các bộ phận

- Phân rõ quyền lực và mức độ quyết định

1.4.2.4 Kiểm tra và thông tin

Phải xác định được trách nhiệm từng bộ phận và thu nhập thông tin có chọn lọc, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Phân tích những vấn đề này trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai, sử dụng các phương pháp định tính hơn là tính toán định lượng Việc phân tích bao gồm cả đánh giá bên ngoài lẫn bên trong

Các thông tin từ việc đánh giá nội bộ được sử dụng, biết rõ nhược điểm mạnh

và điểm yếu của cảng và qua đó xác định được vị trí hiện tại của mình

Các thông tin phát sinh từ đánh giá bên ngoài được sử dụng để nhận ra được

cơ hội và nguy cơ Mục đích là để xác định trên phạm vi tăng lên và định hướng lâu dài mà cảng cần phát triển chiến lược khác nhau

Quản lý cảng ngày nay yêu cầu cao về kỹ năng và kiến thức, cơ sở của vận tải hàng hải, kinh tế và thương mại là toàn bộ giá trị thông qua kiến thức và hoạt động

Người quản lý cần có khả năng toàn diện cả về công nghệ thông tin, marketing và quản lý các dịch vụ

Giải pháp chiến để phát triển sản xuất kinh doanh không chỉ là vấn đề sống còn của doanh nghiệp mà còn là động cơ thúc đẩy doanh nghiệp Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả buộc doanh nghiệp phải tổ chức quản lý, điều hành hợp

lý các yếu tố đầu vào sao cho kết quả đầu ra có lợi ích kinh tế lớn nhất mà chi phí lại thấp nhất Doanh nghiệp có hiệu quả cao sẽ không những thúc đẩy doanh nghiệp phát triển mà còn thúc đẩy kinh tế phát triển Các nhà doanh nghiệp không những quan tâm rất nhiều đến hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn dùng nó làm thước đo trình độ quản lý, trình độ vận hành, trình độ sử dụng các năng lực sẵn có nhưng ngày càng khan hiếm của doanh nghiệp nói riêng và của toàn xã hội nói chung

1.4.3 Các yếu tố bên trong công ty

1.4.3.1 Cơ cấu hàng tổng hợp thông qua cảng

Hàng rời chiếm khoảng 50% trên tổng sản lượng thông qua cảng, trong đó chủ yếu là than bột đá, clinker, cát, đa số là khách hàng truyền thống, gần trong khu vực cảng

Hàng lỏng chiếm khoảng 25% tổng sản lượng thông qua của cảng, nhóm khách hàng này có cơ sở hạ tầng thuê tại cảng hoặc ven khu vực cảng Mặt hàng hóa chất có triển vọng còn tăng cao do nhu cầu sản xuất của thị trường

Nhóm hàng bao là nhóm khách hàng mục tiêu, nhóm hàng thanh, kiện cũng

là nhóm khách hàng quan trọng của cảng Hai nhóm này có nhiều lựa chọn, khả năng giải phóng hàng nhanh, tuy nhiên yêu cầu chất lượng dịch vụ cao

Bảng 1.1: Cơ cấu hàng tổng hợp thông qua cảng

KV LBT: Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, Bình Phước, TP.HCM

KV Gò Dầu: Nhơn Trạch, Long Thành, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

Ngoài ra còn một số khu vực khác như: Lâm Đồng, Tây Nguyên, Bình Thuận, vv Tổng quan thị trường mục tiêu

Bảng 1.2: Thị trường mục tiêu

tàu

Sản lượng (ngàn tấn)

% sản lượng

% lượt tàu

để phát triển vị thế cạnh tranh của PDN trong chương 3

Ngoài ra, việc xác định được năng lực cốt lõi của công ty sẽ giúp nhà quản trị

có cái nhìn tốt hơn về ngành mà công ty đang sản xuất kinh doanh, từ đó đưa ra giải pháp đúng để phát triển công ty

Thông qua cơ sở lý luận đã được nghiên cứu ở chương 1, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của một công ty cụ thể đó là công ty PDN ở chương 2, từ đó đề xuất giải pháp chiến lược để phát triển cho công ty nhằm đóng vai trò rất quan trọng trong tương lai, giúp cho công ty chủ động ứng phó đối với những thay đổi bất thường của nền kinh tế thị trường

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Cảng Đồng Nai 2.1.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Cảng Đồng Nai

- Tiền thân của công ty PDN là doanh nghiệp Cảng Đồng Nai, là một xí nghiệp trực thuộc Sở Giao thông vận tải Đồng Nai, được thành lập ngày 06/06/1989 theo quyết định số 714/QĐUBT Sau đó, theo nghị định 388/NĐ-CP

và quyết định số 1367/QĐ_UBT, ngày 28/6/1995 công ty cổ phần Cảng Đồng Nai chính thức trở thành công ty Nhà nước trực thuộc Sở Giao thông Vận tải

- Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về cổ phần hóa các công ty Nhà nước, ngày 04/01/2006 doanh nghiệp Cảng Đồng Nai chuyển đổi thành công

ty cổ phần Cảng Đồng Nai (PDN) theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

4703000301 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp lần đầu

Tên công ty: Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai (PDN)

Tên tiếng Anh: Dong nai port joint-stock company

Logo của công ty:

Địa chỉ: số 1B D3 khu phố Bình Dương – Phường Long Bình Tân – TP Biên hòa, tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: (84 - 61) 3.832.225 Fax: (84 - 61) 3.831.259

E-mail: dongnaiport@vnn.vn Website: www.dongnai-port.com Tổng vốn điều lệ của công ty: 82,34 tỷ đồng, tổng số vốn điều lệ của công ty được chia thành 8.234.000 cổ phần với mệnh giá là 10.000 đồng/cổ phần

Ngành nghề kinh doanh của công ty PDN bao gồm:

- Kinh doanh và khai thác cầu cảng, kho bãi

- Dịch vụ sửa chữa phương tiện bốc xếp và vận tải

- Đại lý và dịch vụ khai thác hàng hải, vận tải hàng hóa đường thủy, đường bộ

- Dịch vụ bốc xếp hàng hóa, mua bán xăng, dầu, nhớt

- Mua bán, xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng nông sản, sắt thép, gỗ tròn

- Tổ chức các dịch vụ giải trí cho thuyền viên

- Khảo sát thiết kế và thi công công trình thủy

- Vận chuyển hành khách bằng taxi, đầu tư kinh doanh hạ tầng và nhà đất Năm 1989, công ty PDN chỉ hoạt động trong lĩnh vực khai thác cảng và cung ứng các dịch vụ xếp dỡ tại khu vực Long Bình Tân, phương tiện khai thác lúc bấy giờ chỉ có: 9 ha diện tích mặt bằng; 400m chiều dài mặt tiền sông; một cầu cảng dài 60m; một bến sà lan; 2 nhà kho với tổng diện tích là 2.160 m2; 02 cần cẩu; 01 xe tải nặng; 01 xe nâng và 01 ca nô

Năm 1995, PDN tiếp tục phát triển thêm cảng Gò Dầu A và cảng Gò Dầu B (trên sông Thị vải) tại huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai, trong đó:

- Cảng Gò Dầu A: diện tích 16,3 ha, chiều dài mặt tiền sông là 350 m

- Cảng Gò Dầu B: diện tích 22 ha, chiều dài mặt tiền sông là 1.000 m

Giữa năm 1996, PDN đã tiến hành xây dựng và hoàn thành một phân đoạn của cầu cảng A1 dài 30m cho tàu 5.000DWT tại cảng Gò Dầu A và đưa vào khai thác tiếp nhận tàu Quốc tế và nội địa

Cuối năm 1998, PDN tiếp tục đầu tư và đưa vào khai thác cầu cảng bến B1 dài

74 m cho tàu 6.500DWT tại cảng Gò Dầu B và đưa vào khai thác tiếp nhận tàu Quốc tế và nội địa Qua quá trình đầu tư và phát triển, đến thời điểm hiện nay, công

ty PDN với vốn điều lệ 82,34 tỉ đồng, công ty PDN bao gồm:

- Khu vực cảng Long Bình Tân đã có tổng cộng là 03 cầu cảng cho tàu và sà lan cập bến làm hàng, cầu cảng lớn nhất có khả năng tiếp nhận tàu trọng tải 5.000DWT

- Khu vực cảng Gò Dầu A có 01 cầu cảng chiều dài 220 m cho tàu có trọng tải 10.000DWT cập bến.

- Khu vực cảng Gò Dầu B có 3 cầu cảng, trong đó: cầu cảng B1 dài 74m, có thể tiếp nhận tàu 6.500DWT; cầu cảng B2 dài 120m, có thể tiếp nhận tàu 12.000DWT, cầu cảng B3 dài 105m, 01 trụ, tiếp nhận tàu có trọng tải lên đến 15.000DWT

- Mặc dù công ty PDN đã được thành lập như là một công ty cổ phần nhưng công ty vẫn được một sự hỗ trợ mạnh mẽ và kiểm soát từ tổng công ty phát triển

khu công nghiệp Biên hòa (viết tắt là SONADEZI), là cổ đông chi phối nắm giữ 51% vốn điều lệ của công ty

- Công ty PDN nằm trong vùng kinh tế trọng điểm ở miền Nam Việt Nam gồm TP.HCM, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương và Đồng Nai, vì vậy, tỉnh Đồng Nai là một tỉnh có khu công nghiệp phát triển và tăng trưởng kinh tế nhanh với tốc độ cao, đặc biệt đối với vận chuyển hàng hóa

- Về vận tải hàng hóa bằng đường biển, đường sông khu vực miền Nam Việt Nam với sản lượng rất lớn nhưng công ty PDN chiếm thị phần rất nhỏ Điển hình như năm 2011, hàng hóa thông qua tổng số 15 cảng tại miền Nam Việt Nam là 68 triệu tấn, trong khi đó công ty PDN chỉ chiếm gần 3 triệu tấn, điều này có nghĩa là thị phần của công ty PDN chỉ đạt 4,4% mặc dù công ty có lợi thế địa lý so với một

số đối thủ cạnh tranh khu vực

- Tại thị trường phía Nam hiện nay, Tân Cảng Sài Gòn, Cảng Sài Gòn, Cảng Bến Nghé, Cảng Cái Mép, tất cả được biết đến như là công ty xếp dỡ hàng hóa chuyên nghiệp Ngoài ra, có một số cảng tiên tiến có hợp tác với các đối tác nước ngoài về dịch vụ xếp dỡ chất lượng cao như Cảng Phú Mỹ, Cảng VICT

- Kế hoạch hoạt động của công ty PDN làm sao nâng thị phần từ 4,4% lên 10% vào năm 2017 và lên 15% vào năm 2020, là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn trong khi công ty PDN vẫn chưa có chương trình, mục tiêu tiếp thị rõ ràng và hiệu quả

- Mục đích của nghiên cứu này là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty PDN về xếp dỡ hàng hóa, đồng thời đề xuất giải pháp chiến lược để phát triển của công ty

- Chức năng chính của công ty PDN bao gồm xếp dỡ hàng hóa, cho thuê cầu cảng, kho bãi và dịch vụ hàng hải khác Thị phần của công ty hiện nay chỉ là 4,4%, trong khi đó, thị trường hàng hóa phía Nam là rất hấp dẫn

- Với sức mạnh về lợi thế địa lý và sử dụng có hiệu quả năng lực sẵn có của mình, công ty PDN có thể tăng sản lượng hàng hóa thông qua cảng, tăng thị phần khu vực phía Nam lên 15% vào năm 2020

Hiện nay, công ty PDN chưa có mạng lưới marketing hoạt động tiếp thị hiệu quả và thiếu một đội ngũ tiếp thị chuyên nghiệp Vì vậy, để đạt được mục tiêu

nâng cao thị phần 15% vào năm 2020, công ty PDN cần phải có giải pháp chiến lược để phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng ngành nghề kinh doanh

2.1.2 Mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của công ty PDN

2.1.2.1 Phát triển tầm nhìn và sứ mệnh

Tại tỉnh Đồng Nai, chính quyền địa phương chưa có tầm nhìn sâu rộng và nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của hệ thống cảng biển trong quá trình phát triển kinh tế và xã hội của tỉnh nhà Sự tồn tại và phát triển của hệ thống phức hợp cảng nước sâu và các cảng nằm sâu trong nội địa là chìa khóa để mở rộng việc lưu thông hàng hóa và phát triển kinh tế đó cũng là nhân tố quan trọng để thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào trong nước, đầu tư vào công ty PDN và khu vực lân cận,

sự chậm trễ này làm giảm tốc độ đầu tư từ các nguồn khác nhau

Với sự đánh giá khoa học về tầm quan trọng của hệ thống phức hợp cảng nước sâu và các cảng nằm sâu trong nội địa, công ty PDN đang thiết lập mối quan hệ trực tiếp và thân thiết với chính quyền Trung ương nhằm mục đích có được sự ủng hộ của chính quyền Trung ương trong việc có giấy phép sử dụng đất phục vụ cho việc

mở rộng cơ sở hạ tầng cảng, đồng thời công ty PDN đã lập kế hoạch nâng cấp mở rộng hệ thống cảng cho chính quyền địa phương và đã có được giấy phép sử dụng đất xây dựng cảng mới để đáp ứng nhu cầu thị trường trong tương lai

Để đạt mục tiêu này, ban Tổng giám đốc phải có kế hoạch khả thi xây dựng hệ thống cảng mới dọc sông Thị vải và nâng cấp cảng dọc sông Đồng Nai, chiến lược dài hạn này có thể đáp ứng được nhu cầu lưu thông hàng hóa to lớn trong giai đoạn

2012 - 2020 Mục tiêu của chiến lược công ty PDN phải hoàn thành các thủ tục cần thiết để được Bộ Giao thông Vận tải và các ban ngành liên quan phê duyệt dự án xây dựng cầu cảng 3 vạn tấn tại cảng Gò Dầu B, khu liên hợp cảng tổng hợp phía thượng lưu Cảng Vedan và đưa Cảng ICD Long Bình Tân đi vào hoạt động

Bên cạnh đó, công ty PDN sẽ tiếp tục lắp đặt thiết bị nâng hàng hiện đại để đáp ứng nhu cầu mở rộng hệ thống cảng và giành được 10% thị phần xếp dỡ hàng hóa

qua cảng tại khu vực phía Nam Việt Nam trong năm 2020

Sứ mạng của công ty PDN

“ Hướng tới sản lượng hai mươi triệu tấn xếp dỡ vào năm 2020” [2]

Là cảng nằm sâu trong đất liền gần các khu công nghiệp có sứ mạng là thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi cho trao đổi thương mại, lưu thông hàng hóa xuất

nhập khẩu, xuất nhập nội địa giữa các công ty đóng trên địa bàn trọng điểm kinh tế phía Nam gồm TP.HCM, tỉnh Đồng Nai, Bình Dương và Bà Rịa Vũng Tàu với các công ty trong và ngoài nước, đặc biệt là thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước đến đầu tư tại tỉnh Đồng Nai

Cung cấp dịch vụ hàng hải và xếp dỡ đạt chuẩn Quốc tế trong khi vẫn gia tăng được giá trị cho khách hàng và cổ đông:

* Thông qua các hoạt động khai thác có chi phí thấp và đạt hiệu quả

* Đẩy mạnh cơ giới hóa cao, đáp ứng nhu cầu xếp dỡ hàng hóa

* Kết nối thuận tiện với các tuyến giao thông thủy bộ huyết mạch

* Luôn luôn cải thiện năng lực thông qua việc ứng dụng CNTT và trong quá trình quản lý và điều hành

* Tối đa hóa các giá trị và tài sản của cảng

* Là một nơi cạnh tranh để làm việc và chia sẻ kiến thức

* Dịch vụ hàng hải và xếp dỡ đạt chuẩn Quốc tế có thể nghe trái ngược với hoạt động khai thác chi phí thấp, đạt hiệu quả, tuy nhiên, điều này có thể đạt được thông qua việc giải phóng hàng nhanh chóng do năng suất cao dẫn đến sản lượng thông qua cảng tăng

* Mặc dù không được nhắc đến trong tuyên bố sứ mạng nhưng một vấn đề rất quan trọng đó là cảng nên xem xét giảm việc huy động vốn từ cổ đông mà nên tạo ra các nguồn vốn từ bên trong thông qua chính các hoạt động kinh doanh hiệu quả để

đáp ứng cho sự phát triển trong tương lai

2.1.2.2 Tầm nhìn đến 2020 của công ty PDN

“Công ty PDN là một công ty dịch vụ cảng, đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển của tỉnh Đồng Nai và khu vực, là đối tác đồng hành, cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho các công ty hoạt động hiệu quả và phát triển” [2]

- Khu vực cảng Long Bình Tân có nhiều cơ hội tốt để trở thành cảng trung chuyển hàng container bằng đường thủy từ tàu nhỏ đến 5.000 DWT hoặc bằng sà lan từ các cảng trung tâm tại Bà Rịa Vũng Tàu như Cảng Cái Mép, SSA-Saigon, tại TP.HCM như Cát Lái, Hiệp Phước, vv và ngược lại dựa trên thế mạnh là vị trí địa

lý nằm sâu trong đất liền gần các khu công nghiệp nơi có lưu lượng hàng vận chuyển bằng container lớn nhất nước

Giai đoạn từ 2011 đến 2012: tập trung nhắm đến hàng tổng hợp chiếm từ 100% xuống đến 50%; hàng conatiner từ 0% đến 50% sản lượng hàng thông qua

Từ 2013 đến 2020 tập trung nhắm đến hàng container chiếm từ 50% đến 70% hàng tổng hợp từ 50% xuống còn 30% sản lượng hàng thông qua

Mục tiêu thị trường sẽ là hàng container rỗng 2011 - 2012 và từ 2013 - 2020 làm hàng container có hàng

- Khu vực cảng Gò Dầu có nhiều cơ hội để trở thành cảng làm hàng tổng hợp

có khả năng tiếp nhận tàu có trọng tải đến 30.000DWT, duy trì và phát triển thêm thị phần hàng khí hóa lỏng LPG, hóa chất, nhựa đường, hàng than, quặng, vật liệu xây dựng, nguyên liệu làm hàng gạch men, phân bón , ngoài ra còn nhắm đến làm thế nào để trở thành cảng cạnh tranh và có thể thay thế cảng Kê gà nơi xuất nhập hàng hóa là than và quặng alumin phục vụ cho nhà máy bô xít tại Tân Rai và Nhân

cơ – Lâm Đồng

Kế hoạch phát triển của công ty PDN: Tốc độ tăng bình quân: theo dự báo

của bộ GTVT tới năm 2020, sản lượng hàng hoá thông qua các cảng của Việt Nam

sẽ đạt từ 500 - 600 triệu tấn hàng hoá/ năm Với tốc độ tăng trưởng trên, công ty PDN phấn đấu đạt được từ 1 tới 1,5% thị phần cả nước Dự báo mức độ tăng trưởng về sản lượng qua công ty PDN từ 12 đến 15% năm Tổng sản lượng theo dự báo qua công ty PDN qua từng năm như số liệu dưới đây:

Bảng 2.1 Kế hoạch phát triển của công ty PDN

Sản lượng

(tr.tấn) 3,100 4,000 4,600 5,300 5,600 6,200 6,800 7,500 8,200

(Nguồn: công ty PDN năm 2012) [2]

Nhận xét: kế hoạch sản lượng năm 2020 sẽ đạt hơn hai lần của năm 2012, đây là nhiệm vụ cực kỳ khó khăn đối với công ty PDN vì vậy công ty PDN phải xây dựng

kế hoạch phát triển các nguồn lực về con người, trang thiết bị và tài chính

Bảng 2.2: Chi tiết các loại hàng công ty PDN

Khu vực Gò Dầu

(Nguồn: công ty PDN năm 2012) [2]

2.1.2.3 Gía trị cốt lõi của công ty PDN [2]

Giá trị cốt lõi 1: Hiệu quả, uy tín và phát triển bền vững là những tôn chỉ

không thể tách rời trong quá trình hoạt động và phát triển của công ty

Giá trị cốt lõi 2: Phấn đấu để đạt được sự hài lòng của khách hàng bằng

những giải pháp tối ưu

Giá trị cốt lõi 3: Con người là tài sản quý nhất mà công ty PDN có, công ty

PDN không ngừng nỗ lực nâng cao năng lực và tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực như là một cách làm gia tăng giá trị tài sản của công ty

Giá trị cốt lõi 4: Môi trường làm việc, cơ hội phát huy năng lực cá nhân sẽ là

những yếu tố thu hút và phát triển nhân tài

Giá trị cốt lõi 5: Tối đa hóa hiệu quả đầu tư của các cổ đông

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty PDN [2]

bảng 2.3: Sơ đồ tổ chức hiện tại của công ty PDN

(Nguồn: công ty PDN năm 2012)

Qua sơ đồ tổ chức trên, chức năng và nhiệm vụ của hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị, ban kiểm soát và ban Tổng giám đốc như sau:

Hội đồng cổ đông bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ

quan có thẩm quyền cao nhất của công ty và quyết định những vấn đề được luật pháp và điều lệ công ty quy định

Hội đồng quản trị do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý công

ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý khác do hội đồng quản trị bổ nhiệm

Khi thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình, hội đồng quản trị tuân thủ đúng qui định của pháp luật (điều 108, 118 và 119 luật công ty 2005 và các qui định có liên quan của pháp luật), điều lệ công ty và nghị quyết, quyết định của đại hội đồng cổ đông Trong trường hợp quyết định do hội đồng quản trị thông qua trái với qui định của pháp luật hoặc điều lệ công ty gây thiệt hại cho công ty thì các thành viên chấp thuận thông qua quyết định đó phải liên đới chịu trách nhiệm

cá nhân về quyết định đó và phải đền bù thiệt hại cho công ty, thành viên phản đối thông qua quyết định nói trên được miễn trừ trách nhiệm

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng Kinh doanh

Phòng Khai thác

Container

P Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh

Phòng Tổ chức Nhân sự Phòng Tài chính

Kế toán

Cảng Gò Dầu A Cảng Gò Dầu B

P Hành chính

Tổng hợp

Phòng Kiểm soát Nội bộ

Ban kiểm soát: chịu trách nhiệm trước cổ đông của công ty về các hoạt

động giám sát của mình Ban kiểm soát có trách nhiệm giám sát tình hình tài chính công ty, tính hợp pháp trong các hành động của thành viên hội đồng quản trị, hoạt động của thành viên ban giám đốc, cán bộ quản lý công ty, sự phối hợp hoạt động giữa ban kiểm soát với hội đồng quản trị, ban giám đốc và cổ đông, và các nhiệm

vụ khác theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của công ty và cổ đông

Ban Tổng giám đốc

Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật, chịu trách nhiệm cao nhất trong việc tổ chức, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị phù hợp với điều lệ công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo giải quyết hoặc giao phó tổng giám đốc chủ trì, phối hợp giải quyết những vấn đề liên quan đến các lĩnh vực mà phó tổng giám đốc được phân công và uỷ quyền

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty

Trong nền kinh tế thị trường mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài Công ty PDN cũng không nằm ngoài sự tác động đó, thực tế đã chứng minh các công ty không thể hoặc rất khó

có thể kiểm soát được các biến cố đem lại từ môi trường bên ngoài mà chỉ có thể tìm kiếm các thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro không có lợi cho bản thân công ty

Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty là quy trình tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó làm căn cứ xác định các cơ hội và đe doạ đối với công ty. Các thông tin từ việc thu nhập môi trường vĩ mô trở thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh của công ty

2.2.1 Yếu tố kinh tế

Năm 2008, khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng của nhiều nước trong đó có Việt Nam Bước vào năm 2009, nền kinh tế nước ta tiếp tục gặp nhiều khó khăn, thách thức Kinh tế Thế giới năm 2011 mặc dù đang phục

hồi sau khủng hoảng tài chính toàn cầu và có những chuyển biến tích cực, song nhìn chung chưa thực sự ổn định và còn tiềm ẩn nhiều yếu tố bất lợi tác động đến kinh tế nước ta

Những biến động mang tính chu kỳ hay bất thường của nền kinh tế Việt Nam hoặc những tác động bất lợi từ nền kinh tế Thế giới là những rủi ro kinh tế chính có thể ảnh hưởng tới sự phát triển của hầu hết các ngành, làm giảm thu nhập và kéo theo đó là sụt giảm về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, những rủi ro này có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, có thể kể đến một số rủi ro kinh tế đã và đang xảy ra như sau:

 Tăng trưởng kinh tế

Nền kinh tế tăng trưởng là tiền đề cho sự phát triển của tất cả các ngành nói chung và ngành hàng hoá nói riêng Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng hải tỷ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Vì vậy, sự trì trệ của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của các công ty trong ngành khai thác hàng hải

Bảng 2.4: Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát qua các năm

(Nguồn: Tổng Cục thống kê) [22]

Nhận xét: Số liệu từ bảng trên cho thấy, so với năm 2007 thì tốc độ tăng trưởng năm 2011 vẫn chưa đạt được như trước nhưng đây là con số đáng khích lệ khi đất nước chưa hoàn toàn thoát khỏi khủng hoảng kinh tế năm 2008, tỷ lệ lạm phát vẫn ở mức cao – hai con số - tăng gần 150% so với chỉ tiêu năm 2007

Mặc dù hiện tại Chính phủ đã có các giải pháp khích thích kinh tế mạnh mẽ, nhưng đến nay, kinh tế Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn, thách thức trước khi phục hồi tốc độ tăng trưởng như thời kỳ trước đây Với những yếu tố tác động làm giảm tốc độ phát triển và tăng trưởng của nền kinh tế, có thể dẫn đến giảm cầu về hàng hoá thông qua cảng và có thể dẫn tới làm giảm sút sản lượng, doanh thu của công ty, do đó sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty

Nhận định được điều đó, công ty luôn xác định rủi ro về tăng trưởng kinh tế là một trong những rủi ro cơ bản đối với không chỉ công ty mà còn là rủi ro mang tính

hệ thống đối với mọi công ty hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau của nền kinh

tế Do vậy, công ty đã tính toán rủi ro này và có định hướng phát triển riêng dựa vào các thị trường tiềm năng và ổn định mà công ty đang khai thác

 Yếu tố lạm phát

Lạm phát là một trong những yếu tố kinh tế vĩ mô quan trọng, có mối quan hệ mật thiết với sự phát triển và ổn định của nền kinh tế Lạm phát vừa phải là dấu hiệu tốt, nhưng quá cao lại là gây ra những bất ổn cho nền kinh tế, tác động xấu đến sản xuất và tiêu dùng, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của hầu hết các công

ty

Hiện tại, Chính phủ Việt Nam đang tập trung vào việc chống suy giảm kinh tế

và đã đưa ra các giải pháp khích thích kinh tế mạnh mẽ Một trong những giải pháp quan trọng nhất mà Chính phủ đưa ra là chính sách tiền tệ để kích cầu đầu tư và tiêu dùng Tuy nhiên, khi chính sách này được thực thi, nền kinh tế Việt Nam sẽ phải đối mặt với nguy cơ lạm phát gia tăng

 Lãi suất: Lạm phát tăng kéo theo lãi suất cũng tăng, từ năm 2008 đến nay

lãi suất ngân hàng luôn biến động Trong năm 2012, ngân hàng Nhà nước chủ

trương hạ lãi suất huy động xuống còn 9%/năm, lãi vay tối đa 13%/năm

Nếu tiếp tục duy trì lãi suất như hiện nay, các công ty có thể tiếp cận được nguồn vốn vay, đặc biệt là đối với các công ty hoạt động trong ngành hàng hải Đặc thù của ngành là các dự án thường có thời gian thực hiện khá dài và giá trị lớn, do vậy bên cạnh lượng vốn huy động bằng cách phát hành cổ phiếu công ty phải huy động một lượng lớn vốn ngắn và trung hạn từ nguồn vay ngân hàng và các nguồn khác Với mặt bằng lãi suất dao động từ 13 - 15%/năm hiện nay sẽ tạo điều kiện cho công ty tiếp cận vốn vay đầu tư phát triển sản xuất Qua đó cho thấy, yếu tố lãi suất ngân hàng tác động mạnh mẽ đến hoạt động của công ty nếu công ty không tự chủ được nguồn vốn

Ngoài những yếu tố kinh tế trên còn có hàng loạt yếu tố kinh tế khác ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, chu

kỳ kinh tế, vv Vì vậy, việc hạn chế đến mức tối thiểu những tác động của các yếu

tố này góp phần tạo nên những thành công của công ty

2.2.2 Yếu tố Chính trị và Chính phủ

Việt Nam luôn được đánh giá là Quốc gia có tình hình chính trị tương đối ổn định, nơi lý tưởng để đầu tư của các tổ chức đầu tư nước ngoài Trong giai đoạn từ năm 2007 đến nay là thời kỳ đẩy mạnh các mối quan hệ thương mại song phương

và đa phương, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên Thế giới Tận dụng thời cơ, vượt qua thử thách, giữ vững ổn định chính trị, phát huy tối đa mọi nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp tiến trình hội nhập kinh tế Quốc tế và khu vực góp phần tích cực đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa là mục tiêu của Việt Nam hiện nay Trong công tác quản lý Nhà nước, hệ thống cơ chế chính sách đã tiếp tục được hoàn thiện, cơ bản đã phủ kín các lĩnh vực của ngành hàng hải như quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam, đầu tư thiết bị xếp dỡ hàng hoá hiện đại, quản lý khai thác lĩnh vực hàng hải, logistics… Các văn bản quy phạm pháp luật đã được tập trung nghiên cứu, xây dựng và ban hành kịp thời, ngày càng đồng bộ, góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý Nhà nước Tư duy đổi mới, cải cách hành chính đã thể hiện trong phân cấp mạnh hơn, làm rõ hơn trách nhiệm của các cấp, các ngành, tạo động lực thúc đẩy các hoạt động lĩnh vực hàng hải phát triển ngày càng rộng lớn, đa dạng và đảm bảo chất lượng

Hoạt động kinh doanh của công ty đang được điều chỉnh chủ yếu bởi luật công ty, luật hàng hải và các luật khác Ngoài ra, công ty cũng chịu tác động của các chính sách về đầu tư, mở cửa và chiến lược phát triển của ngành Năm 2007, luật công ty, luật đầu tư, luật cạnh tranh, luật thương mại và luật sở hữu trí tuệ cũng

đã được Quốc hội thông qua, được kỳ vọng sẽ tạo môi trường đầu tư - kinh doanh - cạnh tranh thông thoáng, minh bạch, bình đẳng và lành mạnh cho các công ty Tuy nhiên, trong giai đoạn hoàn thiện khung pháp lý thì các thay đổi của luật

và văn bản dưới luật có thể xảy ra Bên cạnh đó, các văn bản pháp lý vẫn còn nhiều mâu thuẫn, dẫn đến thủ tục hành chính rườm rà, điều này chắc chắn sẽ gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bất cứ sự thay đổi về mặt chính sách, quy định của luật pháp luôn có thể xảy ra và khi đó ít nhiều sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của công ty

2.2.2.1 Yếu tố xã hội

Mức sống ngày càng được nâng cao cùng với sự giao lưu về văn hoá với các nước trên Thế giới đã giúp người dân Việt Nam học hỏi, thu nhận được nhiều màu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách tiêu dùng mới, quan tâm nhiều đến các vấn đề như mẫu mã, phong cách, kiểu dáng, vv của sản phẩm Do vậy, đòi hỏi về tính đa dạng của sản phẩm ngày càng cao và đó chính là thách thức đối với công

ty trong quá trình thích nghi, đổi mới Điều này, tác động tới các quyết định chiến lược của công ty, do vậy cần thiết phải thực sự đổi mới các hoạt động kinh doanh

để thích nghi với nhu cầu đa dạng của khách hàng

Bảng 2.5: Thu nhập bình quân hàng tháng tỉnh Đồng Nai

(Nguồn: Tổng cục thống kê – khu vực tỉnh Đồng Nai) [2]

Nhận xét: thu nhập bình quân của người lao động khu vực Nhà nước năm

2009 đã tăng gấp đôi năm 2005 và tăng liên tục từ năm 2005 đến năm 2009, điều này cho thấy sự phấn đấu nâng cao thu nhập của người lao động khu vực tỉnh

Đồng Nai đáng quan tâm

2.2.2.2 Yếu tố tự nhiên

Đồng Nai là một tỉnh nằm trong vùng phát triển kinh tế trọng điểm phía Nam với khí hậu ôn hòa, gần sân bay, bến cảng, nằm trong hệ thống giao thông đường

bộ, đường sắt, đường thủy huyết mạch của đất nước, nên ngoài TP.HCM, các công

ty tại Đồng Nai dễ dàng liên lạc với các tỉnh Nam Trung bộ, Nam Tây Nguyên và các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long Vị trí địa lý thuận lợi với nhiều nguồn tài nguyên đa dạng và phong phú cơ sở hạ tầng kinh tế - xã hội của tỉnh khá thuận tiện Tỉnh Đồng Nai đã và đang thu hút nhiều dự án đầu tư của các đối tác trong và ngoài nước

2.2.2.3 Yếu tố công nghệ

Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn, các thay đổi của công nghệ cho thấy những vận hội và mối đe dọa cho hầu hết các công

ty, các tiến bộ khoa học công nghệ luôn là một yếu tố tích cực trong việc thúc đẩy nền sản xuất phát triển Những sản phẩm sản xuất từ nền công nghệ mới sẽ có các tính năng cao hơn, phụ trội hơn và có nhiều tính đa dạng khác có khả năng thu hút được khách hàng chuyển hướng tiêu dùng

Hàng loạt những công nghệ thiết bị, xếp dỡ hàng hoá ra đời trong thời gian vừa qua với mục đích giảm chi phí đầu tư, rút ngắn thời gian tác nghiệp hàng hoá đồng thời gia tăng chất lượng phục vụ

Cũng như hầu hết các công ty khác, công ty PDN đã sử dụng những máy móc thiết bị tương đối hiện đại trong công tác quản lý phần mềm, quản lý kế toán, phần mềm quản lý bán hàng, phần mềm lập dự toán công trình xây dựng cơ bản, phần mềm khai thác hàng hoá, mặt hàng container và hàng tổng hợp, vv để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, thuận tiện trong công tác quản lý

Công tác đánh giá môi trường vĩ mô rất được Ban lãnh đạo công ty quan tâm, đó là cách nhìn nhận thực tế khách quan mà công ty phải đương đầu Tất cả các thông tin về môi trường vĩ mô được xem xét trên cơ sở phân tích sát tình

hình thực tế để làm luận chứng xây dựng các phương hướng chiến lược

2.2.3 Môi trường cạnh tranh ngành

2.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường mở cửa hiện nay, ngành hàng hải là một ngành

có tốc độ tăng trưởng khá cao, do đó cạnh tranh trong nội bộ ngành rất là mạnh mẽ, không chỉ có các công ty trong nước mà có cả những công ty có vốn đầu tư nước ngoài, đây là xu hướng tất yếu của nền kinh tế thị trường, giúp cho công ty hoàn thiện hơn, đồng thời cũng loại bỏ những đơn vị yếu kém Nhờ những yếu tố này mà công ty Việt Nam nói chung và công ty công ty PDN nói riêng phải xác định đối thủ cạnh tranh cụ thể

Cảng Bình Dương là cảng khai thác hàng container, là cảng đầu tiên cũng là

cảng cuối cùng nằm trong hệ thống cảng biển so với đất liền với diện tích 45 ngàn

m2 và kho 850m2, hệ thống cẩu điện cố định trên cầu cảng

Cảng Phú Mỹ là cảng có thể tiếp nhận tàu 75 ngàn DWT với chiều dài cầu

453m, hệ thống kho 48 ngàn m2 trong đó kho ngoại quan 18m2, còn lại sử dụng bãi chứa hàng hóa, cảng sử dụng cẩu di động trên ray, số lượng 4 cái

Về quy mô hoạt động, công ty PDN chưa thể so sánh với các đại gia tên tuổi trong ngành, nhưng về hiệu quả và triển vọng phát triển thì với thị trường khai thác cảng biển so với các tỉnh lân cận như Bình Dương, Bà Rịa Vùng Tàu, TP.HCM,

công ty PDN vẫn còn nhiều cơ hội để phát triển

2.2.3.2 Khách hàng

Hoạt động kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau nên đối tượng khách hàng của công ty PDN cũng khác nhau như khách hàng thuê bãi, thuê đất, khách hàng đưa hàng hoá thông qua cảng, khách hàng là những đơn vị hoặc cá nhân có nhu cầu xếp dỡ hàng hoá, vv

Sản phẩm của công ty so với sản phẩm của các công ty khai thác cảng biển như Tân Cảng Sài Gòn, Cảng Sài Gòn, Cảng Bến Nghé, Cảng Cái Mép, Cảng Phú

Mỹ, Cảng VICT, vv chưa có nhiều ưu điểm vượt trội Mặc dù vậy, các sản phẩm của công ty PDN được chú ý trên thị trường xếp dỡ hàng hoá của tỉnh Đồng Nai được khách hàng quan tâm do sản phẩm của chất lượng, vị trí chiến lược, giá cả cạnh tranh, uy tín công ty và cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Tuy nhiên, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, làm cho những khách hàng trung thành có thể bị "mất tập trung", khách hàng luôn có sự lựa chọn khi ra quyết định mua hàng của công ty khác nếu cảm thấy sản phẩm công ty mới tốt hơn công ty cũ Cho đến nay, công ty công ty PDN vẫn chưa thực hiện cuộc khảo sát khách hàng để tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu cũng như sự quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty

Khách hàng của công ty PDN quan tâm đến giảm chi phí trong quá trình vận chuyển, với lợi thế về vị trí địa lý nằm cửa ngõ khu công nghiệp Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu, vv có thể hạ giá thành đến mức thấp nhất cho khách

hàng

2.2.3.3 Nhà cung cấp

Công ty PDN hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực và các lĩnh vực kinh doanh có mối quan hệ tương trợ cho nhau Công ty nằm trên địa bàn tỉnh

Đồng Nai thuận lợi, là tỉnh có nhiều khu công nghiệp tập trung nhiều công ty đầu

tư trong và ngoài nước, tiếp giáp với các trung tâm kinh tế lớn của vùng Đông Nam bộ, nằm trong vùng tập trung nhiều khu công nghiệp - nơi sản xuất và cung cấp các sản phẩm đầu vào đối với công ty

Công ty PDN sử dụng lực lượng bốc xếp bằng cơ giới kết hợp với thủ công,

do đó nhà cung cấp cho công ty PDN là công ty dịch vụ xếp dỡ Cảng Đồng Nai,

hợp tác xã Long Biên, Nhơn Trạch, Long Phước, vv

2.2.3.4 Sản phẩm thay thế

Hiện nay, xu hướng Thế giới nói chung và ngành hàng hải nói riêng, việc vận chuyển hàng hoá đang chuyển dần từ hàng rời, hàng bao, hàng cuộn, túi, vv sẽ chuyển dần sang hàng đựng trong container, do đó sản phẩm thay thế trong tương lai là hàng container Vì vậy, sự hình thành và phát triển các cảng xếp dỡ hàng container với tốc độ cao, hứa hẹn sẽ có cuộc cạnh tranh khốc liệt trong ngành xếp

dỡ hàng hoá

2.2.3.5 Đối thủ tiềm ẩn

Đó là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ xuất hiện trong tương lai và tạo ra áp lực đối với công ty Hiện nay, ngành hàng hải có tốc độ phát triển rất nhanh, nhiều đối thủ cạnh tranh, chính vì vậy, sắp tới các đối thủ này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của công ty, do vậy công ty PDN luôn phải tập trung xây dựng hình ảnh

và chất lượng để tạo được lòng tin đối với khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn của công ty PDN như Cảng Long Bình, ICD Tân Cảng Sòn

Gòn, Cảng Sài Gòn di dời sang địa điểm mới Nhơn Trạch, Bà Rịa Vũng Tàu, vv

2.2.3.6 Các nhóm áp lực xã hội

Vấn đề môi trường sống của con người trên trái đất đã và đang bị ô nhiễm là một vấn đề cấp bách đối với bất kỳ quốc gia nào trên Thế giới vì nó gây ra những hiểm họa khôn lường, hiện tượng biến đổi khí hậu ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống con người trên Thế giới, bảo vệ môi trường đã và đang là vấn đề được toàn cầu quan tâm Việc bốc dỡ hàng hoá, tác nghiệp hàng hoá phải luôn đảm bảo vấn

đề bảo vệ môi trường để môi trường sống của người Việt Nam không ngừng xanh, sạch, đẹp, vv Nếu chạy theo lợi nhuận mà quên đi chất lượng cuộc sống của khách hàng thì sản phẩm của công ty không thể tồn tại