Giải pháp thực hiện chiến lược kinh 2 doanh của ngân hàng TMCP đông nam á chi nhánh nha trang đến năm 2015

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì,

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu của đề tài 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 4

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 5

1.1.3 Các đặc điểm của quản trị chiến lược 7

1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 8

1.2 Thực hiện chiến lược 8

1.2.1 Triển khai thực hiện chiến lược 9

1.2.1.1 Xác định mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu năm) 9

1.2.1.2 Xây dựng các chính sách 9

1.2.1.3 Phân bổ các nguồn lực 9

1.2.1.4 Quản trị các mâu thuẫn 10

1.2.1.5 Gắn cơ cấu với chiến lược 10

1.2.2 Các vấn đề về Marketing 12

1.2.2.1 Phân khúc thị trường 12

1.2.2.2 Định vị sản phẩm 13

1.2.3 Các vấn đề tài chính 13

1.2.3.1 Tạo đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược 13

1.2.3.2 Các bảng báo cáo tài chính dự toán 13

1.2.3.3 Các bảng dự thảo ngân sách tài chính 13

1.2.3.4 Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp 14

1.2.4 Các vấn đề nghiên cứu và phát triển 14

1.2.5 Các vấn đề hệ thống thông tin 14

1.3 Ảnh hưởng của môi trường đến thực hiện chiến lược 15

1.3.1 Chiến lược kinh doanh 15

1.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 15

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức 16

1.3.2.2 Phân tích môi trường nội bộ và xác định điểm mạnh, yếu 17

1.3.2.3 Hoạch định chiến lược 18

1.4 Một số đặc thù quản trị chiến lược Ngân hàng Thương Mại 20

1.4.1 Giới thiệu Ngân hàng thương mại 20

1.4.1.1 Khái niệm về Ngân hàng thương mại 20

1.4.1.2 Các loại hình Ngân hàng thương mại 20

1.4.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng Thương mại 21

1.4.2 Tình hình hoạt động của các Ngân hàng thương mại hiện nay 21

1.4.2.1 Về huy động vốn 21

1.4.2.2 Về cho vay 22

1.4.2.3 Về quản trị rủi ro tại Ngân hàng 23

1.4.3 Đặc điểm của quản trị kinh doanh ngân hàng 24

1.4.3.1 Khái niệm về quản trị kinh doanh Ngân hàng 24

1.4.3.2 Đặc điểm của quản trị kinh doanh ngân hàng 24

1.4.3.3 Các chức năng của quản trị kinh doanh ngân hàng 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN

2011-2015 TẠI SEABANK NHA TRANG 27

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank)_Chi nhánh Nha Trang 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á 27

2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á 29

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á từ năm 2009-2011 29

2.1.3.1 Hoạt động kinh doanh của SeABank 29

2.1.3.2 Tình hình tài chính năm 2009-2011 31

2.1.4 Tổng quan về SeABank Nha Trang 34

2.1.4.1 Giới thiệu về SeABank Nha Trang 34

2.1.4.2 Cơ cấu tổ chức tại chi nhánh 34

2.1.4.3 Kết quả kinh doanh 35

2.2 Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á_ Chi nhánh Nha Trang trong năm năm từ 2011 - 2015 37

2.2.1 Chiến lược kinh doanh của SeABank 37

2.2.2 Mục tiêu SeABank Nha Trang đề ra 38

2.3 Phân tích ảnh hưởng môi trường đến thực hiện chiến lược kinh doanh của SeABank Nha Trang giai đoạn 2011 – 2015 39

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang 39

2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 39

2.3.1.2 Phân tích môi trường vi mô 44

2.3.1.3 Xây dựng ma trận EFE 50

2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang 51

2.3.2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong 51

2.3.2.2 Xây dựng ma trận IFE 58

2.4 Đánh giá chung về kết quả thực hiện chiến lược giai đoạn 2011-2015

(qua mốc thời gian thực hiện 2011 - 06/2012) 59

2.4.1 Các vấn đề về quản trị 60

2.4.2 Các vấn đề về Marketing 61

2.4.3 Các vấn đề tài chính 61

2.4.4 Các vấn đề nghiên cứu và phát triển 61

2.4.5 Các vấn đề hệ thống thông tin 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á_CHI NHÁNH NHA TRANG ĐẾN NĂM 2015 64

3.1 Chiến lược kinh doanh (có điều chỉnh) của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang đến năm 2015 64

3.1.1 Quan điểm phát triển 64

3.1.2 Điều chỉnh lộ trình thực hiện Chiến lược kinh doanh SeABank Nha Trang đến 2015 64

3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang 66

3.2.1 Hình thành các giải pháp qua phân tích ma trận SWOT 67

3.2.2 Giải pháp được lựa chọn để thực hiện chiến lược 69

3.2.2.1 Giải pháp về quản trị 69

3.2.2.2 Giải pháp về Marketing 74

3.2.2.3 Giải pháp về tài chính 82

3.3 Các kiến nghị 84

3.4.1 Đối với Nhà nước 84

3.4.2 Đối với Tỉnh Khánh Hòa 85

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN CHUNG 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế khu vực đồng nghĩa với việc

mở cửa nền kinh tế, đẩy mạnh thông thương với bên ngoài và tiếp nhận luồng vốn đầu tư nước ngoài (FDI), cũng như là việc dỡ bỏ những cản trở ngăn cách khu vực này với phần còn lại của thế giới Và Việt Nam chính thức gia nhập sân chơi thương mại toàn cầu trong 12 lĩnh vực thì dịch vụ, tài chính Ngân hàng là cần đặc biệt quan tâm, đòi hỏi phải nâng cao năng lực quản lý Đặc biệt, các Công ty tài chính nước ngoài cũng bắt đầu bày tỏ mối quan tâm và tìm hiểu để thành lập Công ty tài chính 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam Những cuộc “kết hôn” giữa Ngân hàng “nội”

và Ngân hàng “ngoại”, theo các chuyên gia, chính là sự chuẩn bị khôn ngoan của các Ngân hàng Nước ngoài để đặt chân vào thị phần vốn rất màu mỡ mà các Ngân hàng nội đang chiếm giữ Chính vì vậy, các Ngân hàng trong và ngoài nước, các tổ chức tài chính phi Ngân hàng khác tạo làn sóng cạnh tranh trực tiếp với nhau để tồn tại và phát triển Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh cần phải luôn đổi mới và phát triển về mọi mặt: Vốn, công nghệ, dịch vụ, cơ cấu tổ chức, trình độ quản lý, chất lượng hoạt động, quản lý rủi ro cũng như không ngừng nâng cao uy tín và thương hiệu của mình

Trong xu thế phát triển chung của nước nhà và sự tăng trưởng không ngừng về nền kinh tế trong mấy năm qua, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á có tên giao dịch là SeABank, sau hơn 17 năm đổi mới hoạt động và luôn tìm cách hoàn thiện chính mình trên cơ sở các chiến lược đưa ra, đã đạt được một số kết quả sau: Mức huy động và cấp tín dụng ngày càng tăng, các dịch vụ Ngân hàng ngày càng phát triển, mạng lưới hoạt động ngày càng mở rộng,… Và Ngân hàng TMCP Đông Nam Á có xây dựng chiến lược cho mình để có bước đi tiếp trong những năm sau Bên cạnh đó, SeABank Nha Trang cũng nhận được chỉ tiêu và tự xây dựng chiến lược cho riêng mình cụ thể như chiến lược năm năm từ năm 2011 – 2015 Chiến lược đã có nhưng thực trạng cho thấy cần có những nhận thức phát triển và sử dụng được đặc điểm môi trường để thực hiện chiến lược đó như thế nào cho phù hợp thì mới thành công Với lý do đã nêu và là một cán bộ đang công tác tại SeABank Chi

nhánh Nha Trang, tôi xin chọn đề tài: “Giải pháp thực hiện chiến lược kinh

doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á _ Chi nhánh Nha Trang đến năm 2015”

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:

- Rà soát lại các mục tiêu chiến lược sau hơn một năm thực hiện (01/2011 – 06/2012) Chỉ ra được các nguồn lực bên trong nội bộ, các điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài

- Đi sâu phân tích chiến lược của chi nhánh đã được xây dựng cho giai đoạn

2011 – 2015 Từ đó đưa ra giải pháp để thực hiện chiến lược thành công

3 Đối tượng nghiên cứu đề tài

- Chiến lược kinh doanh của SeABank Nha Trang giai đoạn 2011- 2015

- Môi trường chiến lược kinh doanh của SeABank Nha Trang giai đoạn 2011 –

2015

- Quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm

2012

4 Phạm vi nghiên cứu đề tài

- Đề tài nghiên cứu trong phạm vi chiến lược kinh doanh của SeABank Nha Trang giai đoạn 2011 - 2015

- Các số liệu kinh doanh của chi nhánh và các thông tin về môi trường kinh doanh được thu thập, phân tích của luận văn giai đoạn 2011 - 2012

- Dự báo tác động của môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh SeABank Nha Trang đến năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Các phương pháp nghiên cứu cơ bản trong quá trình thực hiện đề tài gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia

Chi tiết như sau:

a) Phương pháp nghiên cứu tại bàn:

- Hệ thống hóa lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn

- Phân tích, đánh giá các chính sách phát triển, các chính sách mở rộng thị trường trong nước nói chung tới năm 2015 về phát triển thành Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu

- Thu thập các số liệu qua báo cáo Ngân hàng nhà nước Tỉnh, Báo cáo thường niên của SeABank, báo cáo của Chi nhánh

- Thu thập và phân tích các số liệu về tình hình của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong những năm qua

- Xử lý, phân tích hệ thống các thông tin, số liệu thu được từ khảo sát

- Xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh và các kiến nghị tới năm 2015

b) Các phương pháp thống kê:

-Phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp và phương pháp điều tra thực tế

c) Phương pháp phỏng vấn chuyên gia:

- Sử dụng bảng câu hỏi đã được soạn trước để phỏng vấn các chuyên gia, những

nhà quản lý của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á và một số Ngân hàng khác

d) Các công cụ hỗ trợ nghiên cứu:

- Phần mềm Excel

- Phân tích các ma trận trong xây dựng chiến lược IFE, EFE, để xác định lại vị thế cạnh tranh, nhìn rõ các yếu tố để xây dựng đúng hướng thực thi chiến lược SWOT trên cơ sở đó đề ra giải pháp

6 Kết cấu của đề tài: Gồm ba chương:

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh ngân hàng

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác thực hiện chiến lược kinh doanh tại SeABank Nha Trang

Chương 3: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á_Chi nhánh Nha Trang đến năm 2015

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH NGÂN HÀNG

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có

sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung

và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng (positivism) hay theo xu hướng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ thể Trên thực

tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó

tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau :

các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

của doanh nghiệp? (môi trường)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến

hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa

chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt

trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện nhằm giúp công ty đạt được những mục đích, mục tiêu của tổ chức đã đề ra

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

Tuy có nhiều cách phát biểu khác nhau nhưng tác giả thấy chiến lược có một

số nội dung như sau:

- Xác định được mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà công ty muốn đạt đến

- Nghiên cứu những phương án để thực hiện mục tiêu

- Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi

to lớn Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, những thách thức cho sự phát triển

- Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới

[3,tr.16] Quá trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu

vực hoá

- Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ diễn ra với tốc độ

như vũ bão [3,tr.17] Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh tạo ra các

sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên lạc hậu và chu kỳ

đời sống sản phẩm bị rút ngắn lại Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc

- Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh [3, tr.18] Quá

trình toàn cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng;

Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức sự tồn tại phát triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng:

- Trước hết quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức

“Quản trị là đạt tới các mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người” [3, tr.18] Vai trò của các mục tiêu là rất quan trọng Nếu không nhằm đạt tới những

mục tiêu nào đó thì không cần có các nhà quản trị Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các hoạt động của tổ chức Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận, phòng ban

- Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và các cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu Tất cả các tổ chức

và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vật hữu quan do chúng có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động, cũng như sự thành bại của tổ chức

- Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất nhiều hiện nay Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ Những mục tiêu chiến lược dài

hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn

- Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả Theo Peter Drucker định nghĩa “hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách” Quản trị là phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất Xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều rất quan trọng trong việc quản trị một tổ chức Quản trị chiến lược giúp thực hiện chiến lược này

1.1.3 Các đặc điểm của quản trị chiến lược

- Các ưu điểm:

Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo

hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định [2, tr.21]

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp

nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai [2, tr.21]

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công

Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách

cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản

Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn

Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn

đề thực hiện

1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Một chiến lược khi hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ

đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược

Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép

kín:

Hình 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược

+ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện

trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

+ Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến

lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi

hỏi một nghệ thuật quản trị cao

+ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm

soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường

1.2 Thực hiện chiến lược

Rất nhiều tổ chức thường giành nhiều thời gian vào việc phân tích môi trường,

đặt mục tiêu, chọn lựa chiến lược và rồi như thể cho rằng sự thực thi sẽ tự để cho

quản trị thực hiện diễn ra tự nhiên Những tổ chức chuẩn bị chu đáo cho khâu thực

thi thì không đạt được kết quả mong muốn Thường có những khó khăn trong việc

thực thi như: Thực hiện mất nhiều thời gian hơn đã định cấp phát lúc đầu, các hoạt động thực hiện không hiệu quả, năng lực của nhân viên không đủ, trách nhiệm của ban lãnh đạo hay các tác động bên ngoài không lường trước được,

Trong bài luận văn, tác giả đi sâu vận dụng lý thuyết về thực hiện chiến lược

để phân tích công tác thực hiện chiến lược kinh doanh tại SeABank Nha Trang

1.2.1 Triển khai thực hiện chiến lược

Để đánh giá đúng chiến lược đã đưa ra, tác giả cần quan tâm đến các vấn đề

thực hiện chiến lược như sau:

1.2.1.1 Xác định mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu năm)

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm là việc cần thiết và liên quan đến tất cả các nhà quản trị Khi thiết lập xong phải được công bố rộng rãi đến toàn thể nhân viên trong công ty

- Các mục tiêu hàng năm này phải được thiết lập dưới hình thức khả năng sinh lợi nhuận của từng loại mặt hàng, sản phẩm, thị phần của từng bộ phận, từng khu vực khác nhau Các mục tiêu nên đo lường được, phù hợp, hợp lý, có tính thách thức

1.2.1.2 Xây dựng các chính sách

- Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lặp lại và hướng dẫn việc thực thi chiến lược Theo nghĩa rộng, chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã

đề ra Các chính sách là các công cụ cho việc thực thi chiến lược

- Các chính sách cho các nhân viên và quản trị viên biết họ được mong muốn những gì, qua đó làm tăng khả năng các chiến lược được thực thi thắng lợi Chúng cũng là cơ sở cho kiểm soát, quản trị, cho phép sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức, và làm giảm thời gian đưa ra quyết định của các quản trị viên

- Phạm vi các chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban Các chính sách nên công bố bằng văn bản Chúng biểu hiện những phương tiện để thực hiện các quyết định chiến lược

1.2.1.3 Phân bổ các nguồn lực

- Là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến lược Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập

bởi những mục tiêu hàng năm Ở đây “nguồn lực” được hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm mọi nguồn lực, từ nguồn nhân lực và các hoạt động của họ cho đến các thiết bị

và nguồn tài chính

- Sau khi phân bổ nguồn lực thực hiện mục tiêu đưa ra thì nên đánh giá nguồn lực theo các yếu tố sau: Sự cam kết của đội ngũ nhân viên; Tinh thần thực hiện; Điều chỉnh nguồn lực; Đảm bảo nguồn lực; Phân bổ nguồn vốn; Ngân sách

1.2.1.4 Quản trị các mâu thuẫn

- Trong quá trình thực hiện mục tiêu, thì giữa các bộ phận, phòng ban, các nhân viên với nhau, hay giữa các nhà quản trị viên, đều có thể dẫn đến các mâu thuẫn Mâu thuẫn là không thể tránh khỏi trong các tổ chức, nhưng chúng được quản trị và giải quyết những hậu quả đó như thế nào để không ảnh hưởng đến lợi ích của công ty

- Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng xấu Không có mâu thuẫn đôi khi biểu hiện của sự bàng quan thờ ơ Mâu thuẫn có thể thúc đẩy cho các nhóm đối nghịch hoạt động và là vấn đề giúp các quản trị viên nhận ra được các vấn đề rắc rối phát sinh

- Các phương pháp khác nhau để quản lý và giải quyết mâu thuẫn có thể được phân thành ba loại: lảng tránh, trung hoà và đối đầu mâu thuẫn

1.2.1.5 Gắn cơ cấu với chiến lược

- Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi có những thay đổi trong cơ cấu của công ty

- Trong một nghiên cứu cổ điển về các công ty lớn của Mỹ Alfred Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức Ông nói cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược của công ty, và do đó cơ cấu đi theo chiến lược Nếu không có

chiến lược hay lý do tồn tại thì cơ cấu sẽ không quan trọng (Xem hình 1.2)

a) Cơ cấu chức năng:

- Cơ cấu được sử dụng rộng rãi nhất là loại cơ cấu theo chức năng hay tập trung hoá, vì cơ cấu này đơn giản nhất và ít tốn kém nhất Cơ cấu chức năng nhóm các nhiệm vụ và hoạt động lại theo chức năng kinh doanh như sản xuất/điều hành, tiếp thị, tài chính/kế toán, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin Cơ cấu chức năng sẽ nâng cao hiệu quả lao động, chuyên môn hoá lao động, giảm bớt hệ thống

kiểm soát phức tạp Nhược điểm của nó là gắn trách nhiệm của cấp trung ương, giảm thiểu các cơ hội phát triển nghề nghiệp và đôi khi được xem là có tinh thần đạo đức nhân viên thấp

Hình 1.2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu của Chandler

b) Cơ cấu bộ phận:

- Cơ cấu bộ phận có thể được tổ chức theo một trong bốn cách cơ bản: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng, hoặc theo quy trình Các hoạt động chức năng được thực hiện trung ương và mỗi bộ phận

- Cơ cấu theo bộ phận có một số ưu điểm: trách nhiệm rõ ràng, tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp cho các quản trị viên, cho phép tự kiểm soát ở cơ sở đối với những tình huống cơ sở, đưa đến một môi trường cạnh tranh trong tổ chức, nó cũng cho phép gia tăng dễ dàng các hoạt động kinh doanh mới và các sản phẩm mới

- Giới hạn quan trọng nhất là cơ cấu bộ phận quá tốn kém vì: mỗi bộ phận cần

có những chuyên gia chức năng phải trả lương, có sự tốn kém gấp đôi vì dịch vụ, phương tiện và nhân sự, các quản trị viên phải có trình độ cao, một số khu vực, sản phẩm hoặc khách hàng đôi khi được đối xử đặc biệt

c) Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược:

- Khi số lượng, quy mô và sự đa dạng của các bộ phận trong công ty tăng lên, các nhà lập chiến lược sẽ trở nên khó khăn hơn trong việc kiểm soát và đánh giá các hoạt động ở bộ phận Tăng doanh số thường không đi kèm sự tăng lên tương tự của lợi nhuận Khoảng cách kiểm soát trở nên quá rộng ở các cấp cao nhất của công ty

cao hơn vì có nhiều vị trí quản trị hơn được thiết lập Một số lợi điểm của cơ cấu ma trận là các mục tiêu kế hoạch rõ ràng, có nhiều kênh truyền thông, các công nhân có thể trông thấy rõ kết quả công việc của mình, và việc chấm dứt một đề án có thể được thực hiện tương đối dễ dàng

1.2.2 Các vấn đề về Marketing

1.2.2.1 Phân khúc thị trường

- Phân khúc thị trường được sử dụng rộng rãi trong giai đoạn thực hiện chiến lược, đặc biệt là đối với các công ty chuyên doanh Phân khúc thị trường có thể được định nghĩa: “sự chia nhỏ thị trường thành các nhóm khách hàng nhỏ riêng biệt

theo nhu cầu và thói quen mua hàng” [2, tr.329]

- Phân khúc thị trường là một biến số quan trọng trong việc thực hiện chiến lược vì:

+ Thứ nhất, những chiến lược như phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hoá đòi hỏi sự gia tăng doanh số bán hàng thông qua những sản phẩm và thị trường mới

+ Thứ hai, sự phân khúc thị trường cho phép doanh nghiệp có thể hoạt động với những nguồn lực có hạn

+ Cuối cùng, các quyết định về phân khúc thị trường ảnh hưởng trực tiếp đến các biến số của Marketing-mix: sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mãi như: Bảng 1.1: Các yếu tố thành phần của Marketing-mix

- Qui mô phân phối

- Các điểm bán lẻ

- Các khu vực bán hàng

- Mức độ và nơi tồn kho

- Các phương tiện vận chuyển

- Quảng cáo

- Bán hàng cho cá nhân

- Khuyến mãi bán hàng

- Quảng cáo đại chúng

- Mức giá

- Giảm giá và chiết khấu

- Các điều kiện thanh toán

- Phân khúc thị trường là chìa khoá để làm cho cung phù hợp với cầu, sự phù hợp này là một trong những vấn đề khó nhất trong các dịch vụ dành cho khách hàng

1.2.2.2 Định vị sản phẩm

- Định vị sản phẩm được sử dụng rộng rãi vì muốn làm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng đặc biệt Việc định vị đòi hỏi phải phát triển các biểu đồ phản ánh các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, so với các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng như thế nào đối với sự thành công trong ngành

1.2.3 Các vấn đề tài chính

1.2.3.1 Tạo đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược

- Việc thực hiện thành công chiến lược thường đòi hỏi phải có vốn Bên cạnh lợi nhuận thu được từ các hoạt động kinh doanh, tổ chức còn có hai nguồn vốn cơ bản: các khoản nợ và vốn cổ phần thường, việc xác định một sự kết hợp thích hợp giữa các khoản nợ và vốn cổ phần thường trong cơ cấu vốn của công ty có thể là yếu tố quyết định sự thành công của việc thực hiện chiến lược

1.2.3.2 Các bảng báo cáo tài chính dự toán

Có 6 bước thực hiện việc phân tích các bảng báo cáo tài chính dự toán:

- Chuẩn bị bảng báo cáo thu nhập dự toán trước bảng tổng kết tài sản dự toán Ước tính doanh số bán hàng càng chính xác càng tốt

- Sử dụng phương pháp phần trăm doanh số bán hàng để ước tính chi phí bán hàng và các khoản mục chi phí trong bảng báo cáo thu nhập

- Liệt kê các lời chú giải trên bảng báo cáo dự toán

1.2.3.3 Các bảng dự thảo ngân sách tài chính

- Bảng dự thảo ngân sách tài chính là tài liệu mô tả chi tiết vốn sẽ được cung cấp và chi tiết như thế nào trong một khoảng thời gian nhất định Một bảng dự thảo

chung bao gồm: bảng dự thảo tiền mặt, bảng dự thảo ngân sách cho hoạt động, bảng

dự thảo doanh số bán hàng, bảng dự thảo lợi nhuận, bảng dự thảo cho xí nghiệp, bảng dự thảo vốn, bảng dự thảo chi tiêu, bảng dự thảo bộ phận, bảng dự thảo về tính linh hoạt và bảng dự thảo cố định

1.2.3.4 Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp

- Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp là hoạt động trung tâm để thực hiện chiến lược vì các chiến lược liên kết, tập trung và đa dạng hoá thường được thực

hiện bằng cách mua lại các công ty khác [2, tr.339]

- Tất cả các phương pháp khác nhau để xác định trị giá của doanh nghiệp có thể được phân thành ba nhóm phương pháp chính: cái mà công ty sở hữu, cái mà công ty kiếm được hay cái mà công ty sẽ mang vào thị trường Giá trị của một công

ty được đánh giá dựa trên các yếu tố tài chính nhưng qui trình này thường bao gồm các giác quan thông thường và những phán đoán bằng trực giác Những đánh giá khác nhau sẽ mang lại những kết quả khác nhau về giá trị của một công ty, và không có một phương pháp riêng biệt nào là tốt nhất trong một hoàn cảnh nào đó

1.2.4 Các vấn đề nghiên cứu và phát triển

- Phòng R&D là bộ phận không thể thiếu được trong việc thực hiện chiến lược Nhiệm vụ của các nhà quản trị và nhân viên R&D là chuyển đổi các công nghệ phức tạp, điều chỉnh quy trình công nghệ cho phù hợp với thị trường nội địa, thay đổi sản phẩm để đáp ứng những tiêu chuẩn và sở thích đặc biệt

- Các nghiên cứu cho thấy rằng “các tổ chức thành công nhất sử dụng chiến lược R&D để ràng buộc những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và chiến lược R&D được liên kết với các mục tiêu của tổ chức” Các chính sách R&D tốt sẽ làm cho các cơ hội của thị trường phù hợp với khả năng bên trong của công ty

và sàng lọc sơ khởi tất cả các ý kiến đã nảy sinh

- Các hoạt động R&D của các công ty cần phải được liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu Cần phải mở rộng thông tin liên lạc giữa các chiến lược gia và nhà quản trị R&D

là sự lựa chọn trong tương lai, mà nó là một đòi hỏi Thông tin là nền tảng cho kiến thức của công ty

- Đối với nhiều ngành, thông tin đang trở thành yếu tố quan trọng nhất phân biệt sự thành công hay thất bại của các công ty Quá trình quản trị chiến lược được tạo điều kiện hết sức dễ dàng trong các công ty có hệ thống thông tin hiệu quả

1.3 Ảnh hưởng của môi trường đến thực hiện chiến lược

Với đề tài tác giả đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược nhưng để làm được điều này, rất cần các nhân tố ảnh hưởng của môi trường đã tác động vào hoạt động của tổ chức, từ đó rà soát lại các mục tiêu chiến lược đã đề ra Vì vậy, nên đề cập tới các yếu tố môi trường tác động vào hoạch định chiến lược kinh doanh là rất cần thiết trong chương này

1.3.1 Chiến lược kinh doanh

- Chiến lược là một chương trình hành động dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của tổ chức

- Chiến lược kinh doanh của một tỏ chức là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của tổ chức, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một tổ chức cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong tương lai

Mục tiêu chiến lược: là những thành quả xác định mà tổ chức phải đạt được khi trong một thời kỳ hoạt động tương đối dài hạn (thường là trên một năm) Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức vì chúng chỉ ra kết quả mà tổ chức cần đạt được khi theo đuổi sứ mệnh kinh doanh của mình, hỗ trợ khâu đánh giá thành tích, tạo ra năng lượng thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, cho thấy những ưu tiên trong việc lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược

1.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

- Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại

cũng như tương lai (Theo Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel)

- Hoạch định chiến lược kinh doanh tổ chức là tất cả các công việc nhằm phác hoạ phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai của một tổ chức trên cở sở

sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và sẽ có trong phạm vi của môi trường được

dự đoán nhằm đạt được tất cả các mục tiêu đã đề ra

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức

Môi trường bên ngoài có thể phân tích thành cấp độ môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Sự phân chia này có ý nghĩa tạo thuận lợi cho việc nhận rõ sự quan trọng của các yếu tố có mức tác động khác nhau đến hoạt động của tổ chức

+ Môi trường vĩ mô: là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các định chế tài chính khác không riêng gì đối với các ngân hàng Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm: Yếu tố kinh tế; Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước; Yếu tố môi trường văn hoá xã hội; Yếu tố công nghệ; Yếu tố dân số; Yếu tố tự nhiên; Yếu tố quốc tế,

+ Môi trường vi mô: đây là yếu tố bên trong ngành kinh doanh và liên quan đến các tác nghiệp kinh doanh của tổ chức, nó quyết định tính chất và mức độ kinh doanh trong ngành đối với các tổ chức Các yếu tố môi trường vi mô thường được phân tích bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động; Khách hàng; Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; Thị trường thay thế;

dựng giải pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa, giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ

hỗ trợ việc xây dựng giải pháp Có năm bước trong việc phát triển một ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của tổ chức như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 rất quan trọng cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng yếu và 1 là phản ứng rất yếu, các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở tổ chức

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó

để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức

có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5

Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng càng tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường (chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có

và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các đe dọa bên ngoài) và ngược lại

1.3.2.2 Phân tích môi trường nội bộ và xác định điểm mạnh, yếu

+ Trong lĩnh vực kinh doanh nào cũng có những điểm mạnh và điểm yếu Phân tích môi trường nội bộ hay phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại của tổ chức, các hệ thống bên trong

trường khách hàng và hệ thống thông tin Marketing

trình độ chuyên môn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp của lực lượng nhân viên, chính sách tuyển dụng nhân viên, kinh nghiệm và tính năng động của nhân viên

các thị trường tài chính, nguồn vốn tự có, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô tài chính, và khả năng tạo lợi nhuận

để phục vụ khách hàng thuận tiện và nhanh chóng

môi trường làm việc thân thiện, dân chủ, đánh giá công bằng về sự đóng góp của

mọi cá nhân

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là một trong những công cụ hỗ trợ việc xây dựng giải pháp Có năm bước xây dựng ma trận các yếu tố bên trong

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm mạnh và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của tổ chức

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố nhất định Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức Tổng số các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0 Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1 là yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, cho đến 4 là điểm mạnh lớn nhất Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở tổ chức

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình

là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng điểm càng cao cho thấy ngân hàng càng mạnh về nội bộ và ngược lại

1.3.2.3 Hoạch định chiến lược

- Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ công cụ kết hợp quan trọng

có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)(Bảng 1.2) + Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài

+ Các chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

+ Các chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

+ Các chiến lược WT: là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Việc xây dựng Ma trận SWOT trải qua 8 bước:

+ Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

+ Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong tổ chức

+ Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

+ Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức

+ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

+ Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

+ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

+ Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

NGUY CƠ

(Threats) -Liệt kê những nguy cơ

Kết hợp WT

-Tối thiểu hoá các điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ

Nhận xét: Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các

nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: SO, WO, ST, WT Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

1.4 Một số đặc thù quản trị chiến lược Ngân hàng Thương Mại

Ngân hàng Thương mại cũng là loại hình doanh nghiệp nhưng nó kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ và có một số đặc thù riêng so với các ngành nghề khác Tuy nhiên, khi lập chiến lược kinh doanh hay thực hiện chiến lược thì nó cũng giống như doanh nghiệp Sau đây tác giả sẽ giới thiệu một số đặc điểm của Ngân hàng Thương mại như sau:

1.4.1 Giới thiệu Ngân hàng thương mại

1.4.1.1 Khái niệm về Ngân hàng thương mại

- Ngân hàng Thương mại (NHTM) là loại Ngân hàng giao dịch trực tiếp với các Công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân, bằng cách nhận tiền gửi, tiền tiết kiệm, rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung cấp dịch vụ Ngân hàng cho các đối tượng nói trên

- Theo Pháp lệnh Ngân hàng năm 1990 của Việt Nam: Ngân hàng thương mại

là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà nghiệp vụ thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác, và sử dụng nguồn lực đó cho vay, chiết khấu và làm theo phương tiện thanh toán

- Theo luật Các tổ chức tín dụng Việt Nam có hiệu lực vào tháng 10/1998: “ Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan”

- Nghị định 59/2009/NĐ-CP ngày 16 tháng 7 năm 2009: Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật các Tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật

Như vậy, có thể nói rằng ngân hàng thương mại là một loại định chế tài chính trung gian cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế thị trường Nhờ hệ thống định chế tài chính trung gian này mà các nguồn tiền nhàn rỗi nằm rải rác trong xã hội sẽ được huy động, tập trung lại với số lượng đủ lớn để cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế,

cá nhân nhằm mục đích phục vụ phát triển kinh tế - xã hội [5, tr.1]

1.4.1.2 Các loại hình Ngân hàng thương mại: Tuỳ theo góc độ tiếp cận,

ngân hàng thương mại có thể phân loại như sau:

- Căn cứ vào hình thức sở hữu:

+ Ngân hàng Thương mại Nhà nước: là các Ngân hàng kinh doanh bằng vốn cấp phát của Ngân sách Nhà nước

+ Ngân hàng thương mại cổ phần: là những ngân hàng hoạt động như công

ty cổ phần, nguồn vốn ban đầu do các cổ đông đóng góp

+ Ngân hàng thương mại liên doanh: có vốn được góp bởi một bên là Ngân hàng Việt Nam, và bên còn lại là Ngân hàng nước ngoài, có trụ sở đặt tại Việt Nam

và hoạt động theo luật pháp Việt Nam

+ Chi nhánh Ngân hàng thương mại nước ngoài: là ngân hàng được thành lập theo vốn và luật pháp nước ngoài, được phép mở Chi nhánh tại Việt Nam và chi nhánh này hoạt động theo luật pháp Việt Nam

+ Ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngoài: là những Ngân hàng độc lập được thành lập tại Việt Nam bằng vốn của các chủ thể nước ngoài và hoạt động theo luật pháp Việt Nam, không có tư cách pháp nhân, được ngân hàng nước ngoài bảo đảm chịu trách nhiệm về mọi nghĩa vụ, cam kết của Chi nhánh tại Việt Nam

- Căn cứ vào sản phẩm ngân hàng cung cấp cho khách hàng:

+ Ngân hàng bán buôn: số lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng không nhiều, nhưng giá trị từng sản phẩm là rất lớn

+ Ngân hàng bán lẻ: số lượng sản phẩm mà Ngân hàng cung cấp cho khách hàng rất nhiều nhưng giá trị từng sản phẩm thường không lớn

- Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động: Ngân hàng chuyên doanh, ngân hàng đa năng, kinh doanh tổng hợp

1.4.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng Thương mại: Gồm Hội đồng

quản trị; Ban kiểm soát; Tổng giám đốc

1.4.2 Tình hình hoạt động của các Ngân hàng thương mại hiện nay

1.4.2.1 Về huy động vốn

- Năm 2011 lãi suất huy động đạt mức cao nhất từ trước đến nay là 14% và bên cạnh đó NHNN còn cho phép các NHTM thoả thuận thêm lãi suất khi huy động Có lúc lãi suất lên đến 21% - 22% tuỳ thuộc vào cơ chế hay chính sách của từng NHTM khác nhau Lúc này thị trường huy động rất sôi động và tăng cao so với năm trước Do thị trường quá nóng và bất ổn NHNN bắt đầu thắt chặt và bắt buộc trần huy động ở mức 14%, nếu NHTM nào vi phạm sẽ chịu mức phạt theo quy định và trong năm 2011 đã xứ lý Ngân hàng làm sai quy định như: HDBank,

- Trên cơ sở thực tiễn diễn biến của kinh tế vĩ mô, thị trường tiền tệ, NHNN đã ban hành văn bản điều chỉnh giảm lãi suất chỉ trong vòng thời gian ngắn mấy tháng đầu năm 2012 Giảm từ 14%/năm xuống còn 9%/năm, và bỏ trần lãi suất huy động đối với các kỳ hạn trên 12 tháng Giảm lãi suất tiền gửi tối đa bằng VND không kỳ hạn và kỳ hạn dưới 1 tháng từ 4%/năm xuống còn 1%/năm, tương ứng với mỗi lần giảm lãi suất có kỳ hạn là 1%/năm Mặc dù tình hình thay đổi về lãi suất theo chiều hướng giảm nhưng huy động vốn vẫn ở mức ổn định trong 6 tháng đầu năm

- Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) về hoạt động ngân hàng 6 tháng đầu năm, cơ quan này cho biết, huy động ngoại tệ và cho vay ngoại tệ đều giảm hơn huy động và cho vay bằng VND Cụ thể, tính đến ngày 30/6/2012, huy động vốn từ nền kinh tế tăng 6,49%, trong đó huy động vốn VND tăng 8,62%, ngoại tệ giảm 2,2% [Báo cáo NHNN]

1.4.2.2 Về cho vay

- Năm 2011, lãi suất huy động rất cao nên vấn đề cho vay đối với các NHTM gặp nhiều khó khăn, các khoản vay cũ đều phải tăng lên đến 22%-25%/năm Bên cạnh đó, NHNN thắt chặt tín dụng và không cho tăng trưởng tín dụng trong giai đoạn này mà chỉ tập trung vào huy động Năm 2011 là năm mà tăng trưởng tín dụng thấp nhất từ trước đến nay, nợ xấu tăng cao, NHNN không kiểm soát được lượng tiền lưu thông nên phải tập trung huy động để thu hồi lại

- Trong 6 tháng đầu năm 2012, thị trường cho vay chưa có gì sáng sủa hơn so với năm trước mặc dù NHNN đã cho phép tăng trưởng tín dụng từ 0%-17% theo quy định từng NHTM khác nhau

- Tình hình cho vay tại các NHTM đầu năm 2012 vẫn chưa ổn do lãi suất huy động giảm nhưng lãi suất cho vay chưa giảm nhiều, gây khó khăn cho người đi vay Đến tháng 7, NHNN chủ trương tất cả các NHTM giảm lãi suất cho vay xuống còn 15% và có một số ngân hàng 100% đã áp dụng đúng, một số ngân hàng mới áp dụng được khoảng 30%-40% dư nợ Đây là dấu hiệu tốt về vấn đề cho vay vào những tháng cuối năm 2012

- Đa số lãi suất cho vay của SeABank vẫn áp dụng ở mức cao Đối với doanh nghiệp thì lãi suất khoảng 15%-17%/năm, còn cá nhân thì vào khoảng 17%-19%/năm tuỳ vào đối tượng khách hàng khác nhau Tình hình này cũng gây khó khăn đối với hoạt động cho vay tại SeABank

1.4.2.3 Về quản trị rủi ro tại Ngân hàng

- Trong suốt những năm phát triển vừa qua, Ngân hàng thương mại Việt Nam chủ yếu quan tâm đến rủi ro tín dụng Đây là hoạt động chính của các Ngân hàng thương mại Để đảm bảo an toàn cho tín dụng các Ngân hàng thương mại sử dụng tài sản thế chấp Các NH cũng có phân loại tài sản đảm bảo như giấy tờ có giá (sổ tiết kiệm), bảo lãnh, chứng khoán và bất động sản

- Chiếm phần lớn trong đó vẫn là bất động sản và cho vay tối đa 70% giá trị bất động sản thế chấp: như nhà xưởng, máy móc thiết bị, nhà ở Điều này cũng phản ánh bản chất của nền kinh tế khi mà người dân vẫn quan niệm phải sở hữu bất động sản, còn các doanh nghiệp thì không có vốn nên phải lấy đất đai nhà xưởng làm tài sản thế chấp

- Với cách tư duy này các Ngân hàng thương mại coi việc thanh lý tài sản thế chấp là phương pháp chính để giải quyết các rủi ro của tín dụng Để có thể thanh lý được thì tài sản thế chấp phải đảm bảo tính pháp lý, có giá trị, tính khả mại và có khả năng quản lý

Theo một số chuyên gia có 4 loại rủi ro chính là rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro tác nghiệp và rủi ro thanh khoản:

- Rủi ro thanh khoản ngân hàng ở Việt Nam chỉ có rủi ro trong việc thanh toán các khoản nợ đến hạn, các yêu cầu rút tiền tiết kiệm của người gửi, so với các nước thì định nghĩa này chưa đầy đủ Ở các quốc gia phát triển thì rủi ro thanh khoản còn được tính đến là rủi ro từ việc thiếu vốn cho vay ra, các Ngân hàng thương mại phải huy động vốn bằng mọi giá

- Rủi ro về tác nghiệp xoay quanh 4 nguyên nhân chính là con người, hệ thống thông tin, quy trình và do khách quan Những rủi ro này trong tình hình hiện nay càng trở nên phổ biến

- Rủi ro thị trường thì thời gian gần đây cũng đang dần được quan tâm hơn Điều này xuất phát từ việc các Ngân hàng thương mại phải đối mặt với những rủi ro

từ lãi suất, tỷ giá, chứng khoán và các sản phẩm hàng hóa phái sinh Sự biến động lãi suất không ngừng trong suốt 1 năm vừa qua cũng đã cảnh báo nhiều ngân hàng

về rủi ro thị trường, hay những đợt giải chấp cổ phiếu cầm cố có tác động không nhỏ đến thị trường chứng khoán

- Cuối cùng là rủi ro tín dụng Ngay như với quản trị rủi ro tín dụng được coi

là có nhiều kinh nghiệm nhất thì các Ngân hàng thương mại cũng chưa có nhận thức đầy đủ Rủi ro tín dụng hiện mới được các Ngân hàng thương mại hiểu là rủi ro khi khách hàng không trả được nợ

- Để thực hiện những điều này chắc chắn các ngân hàng sẽ phải bỏ ra một nguồn lực không nhỏ để có được hệ thống quản lý rủi ro lành mạnh Điều này có thể làm các ngân hàng hy sinh lợi nhuận trong ngắn hạn nhưng sẽ đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và có được sự tin tưởng từ các nhà đầu tư trên thị trường và người dân

1.4.3 Đặc điểm của quản trị kinh doanh ngân hàng

1.4.3.1 Khái niệm về quản trị kinh doanh Ngân hàng

- Quản trị kinh doanh Ngân hàng là việc thiết lập một chương trình hoạt động kinh doanh dài hạn và ngắn hạn cho một doanh nghiệp ngân hàng, xác định các nguồn tài nguyên sẵn có từ đó lãnh đạo nhân viên ngân hàng thực hiện các mục tiêu

đã đề ra [5, tr.12]

- Quản trị ngân hàng là việc thiết lập các chương trình hoạt động kinh doanh

để đạt các mục đích, mục tiêu kinh doanh dài hạn và ngắn hạn của ngân hàng, là việc xác định và điều hoà các nguồn tài nguyên để thực hiện chương trình, các mục tiêu kinh doanh, đó là việc tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhân viên của ngân hàng

thực hiện chương trình, các mục tiêu đã đề ra [5, tr.12]

1.4.3.2 Đặc điểm của quản trị kinh doanh ngân hàng

- Quản trị ngân hàng là việc phối hợp, kết hợp giữa con người và vật chất trong quá trình sản xuất, cung ứng các dịch vụ ngân hàng Quản trị ngân hàng là việc đạt được năng suất, chất lượng dịch vụ, hiệu quả kinh doanh cao, là sự tăng khả năng cạnh tranh đảm bảo tồn tại và phát triển an toàn, lành mạnh, là sự đảm bảo lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng, đối với đồng tiền

- Quá trình cung cấp dịch vụ của ngân hàng là việc tiến hành nhiều hoạt động khác nhau mà qua đó lợi ích của các bên liên quan đến ngân hàng được đáp ứng Nhà quản trị ngân hàng ngày nay không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm lãnh đạo hay các phẩm chất thiên phú Để có thành công họ luôn phải bổ sung vào đó những phẩm chất về sự am hiểu kỹ thuật nghiệp vụ, khả năng phát triển và duy trì quan hệ, khả năng thiết kế, tổ chức và óc sáng tạo

- Nhà quản trị ngân hàng cần nhìn nhận công việc mà họ phải thực hiện như là quá trình tổ chức, lãnh đạo công việc sản xuất và cung cấp thông tin Nhà quản trị Ngân hàng làm công việc tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một bộ máy sản xuất ra cả các sản phẩm thông tin đi kèm các sản phẩm ngân hàng truyền thống khác

- Cũng như các lĩnh vực quản trị khác, quản trị ngân hàng về mặt lý thuyết cũng là một lĩnh vực khoa học mới mẻ Vì vậy, những nguyên tắc chung như nguyên tắc mục đích, nguyên tắc tiếp cận hệ thống cùng các khái niệm và nguyên tắc khác trong các hoạt động hoạch định, tổ chức, biên chế, kiểm tra hay những kỹ năng quản trị tài sản, quản trị tài chính, được các nhà quản trị ngân hàng đúc kết qua thực tiễn

Như vậy, có thể thấy quản trị kinh doanh ngân hàng bao gồm các phần việc như sau:

- Trước tiên là hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn trong tương lai

- Tiếp theo là xác định các nguồn tài nguyên cần phải có để thực hiện được mục tiêu, bao gồm tài nguyên về con người, cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như vốn liếng tối thiểu ban đầu của ngân hàng

- Cuối cùng là xây dựng một kế hoạch hành động nhằm bố trí các nguồn lao động, phân phối các nguồn tài chính, thiết kế và xây dựng chức năng cho bộ máy điều hành, ấn định các bước phát triển của ngân hàng…Qua đó, lãnh đạo lực lượng lao động sẵn có từng bước thực hiện các mục tiêu đề ra trong ngắn hạn và dài hạn

1.4.3.3 Các chức năng của quản trị kinh doanh ngân hàng

a) Hoạch định: là việc xác định mục tiêu mà ngân hàng phải đạt được trong

từng khoảng thời gian nhất định

b) Tổ chức: là chức năng nhằm thiết kế các cơ cấu của ngân hàng

c) Lãnh đạo: là quá trình mà nhà quản trị tác động lên hành vi của các đối

tượng bị quản trị một cách có chủ đích, có định hướng, làm sao cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu đã xác định

d) Phối hợp: là sự liên kết các khả năng riêng biệt của từng người, từng bộ

phận, từng yếu tố sao cho chúng không cản trở, chồng chéo lên nhau mà còn hỗ trợ nhau để đạt tới mục tiêu chung

e) Kiểm tra: chức năng này được thể hiện qua sự theo dõi của nhà quản trị

về kết quả công việc của nhân viên

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua các phần trình bày của chương 1 cho chúng ta cái nhìn tổng quát về quản trị chiến lược, cách thực hiện chiến lược trong việc phát triển của một tổ chức trong môi trường kinh doanh hiện nay Qua việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh từ đó liệt kê ra được các yếu tố cơ hội, đe doạ, chỉ ra được các điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cốt lõi, tay nghề chuyên môn của tổ chức là cơ sở cho việc hỗ trợ xây dựng các giải pháp như: ma trận cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận EFE, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, ma trận SWOT

Bên cạnh đó tác giả còn làm rõ đăc điểm về NHTM, quản trị kinh doanh Ngân hàng, xem nó có đặc điểm gì nổi bật

Thông qua đó để thực hiện chiến lược như thế nào để có hiệu quả cao nhất, giúp Ngân hàng đưa ra giải pháp tốt nhất phù hợp với quy mô, năng lực và tình hình kinh doanh thực tế của mình

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-2015

TẠI SEABANK NHA TRANG

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank)_ Chi nhánh Nha Trang

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đông Nam

Á

Ngân hàng TMCP Đông Nam Á được thành lập từ năm 1994

Tên tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

Tên tiếng Anh: Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt: SeABank

Hội sở: 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội

được thành lập tại Hải Phòng

Ba Đình, Hà Nội, mở đầu cho việc phát triển mạnh mẽ về quy mô mạng lưới giao dịch, tài sản, nguồn vốn, và các hoạt động Ngân hàng khác

T24 Temenos hiện đại bậc nhất thế giới chỉ trong vòng một năm triển khai Đây là

cơ sở quan trọng để SeABank có thể ban hành các sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng đa dạng, hiện đại và chuyên nghiệp

SeABank

- Tháng 11/2007: Ký kết hợp đồng chuyển giao giải pháp công nghệ Way4 với hãng Open Way (Bỉ), và là Ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam tích hợp thành công Way4 với T24 Temenos, mở đầu cho việc ra đời hàng loạt sản phẩm thẻ trong

đó có thẻ sử dụng công nghệ thẻ Chip EMV có tiêu chuẩn bảo mật cao nhất mà hiện tại ở Việt Nam nói riêng và khu vực Châu Á nói chung, hầu như chưa có Ngân hàng nào áp dụng

hàng đầu Châu Âu trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của SeABank Hiện Société Générale sở hữu 20% cổ phần của Ngân hàng

năm Ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam

lớn nhất thế giới là MasterCard và Visa Card Chuyển Hội sở về 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội Phát hành thêm thẻ ghi nợ nội địa S24+ +, family card

- Tháng 01/2010: Chính thức công bố nhận diện thương hiệu mới

“đã có nhiều thành tích trong công tác từ năm 2007 đến năm 2009, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc”, là Ngân hàng TMCP duy nhất được nhận bằng khen của Thủ tướng Chính phủ SeABank được xếp hạng 44/1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam giai đoạn năm 2007-

2009

tám Ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam SeABank là Ngân hàng duy nhất tại Việt Nam và Khu vực Đông Nam Á được trao tặng giải thưởng Doanh nghiệp ASEAN-ABA 2010 trong tiêu chí đổi mới

dụng công nghệ Chip EMV có độ an toàn và bảo mật cao nhất SeABank được xếp hạng 300/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và 85/500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam

2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng chia thành hai đối tượng là khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp Trong đó có một số sản phẩm, dịch vụ tiêu biểu như: dịch vụ ngân hàng hàng ngày, tiết kiệm và sinh lời, tài trợ đầu tư, tài trợ ngắn

hạn, thanh toán quốc tế, các dịch vụ khác, (xem phụ lục 2)

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á từ năm 2009-2011

2.1.3.1 Hoạt động kinh doanh của SeABank

Trong những năm vừa qua, hoạt động bán lẻ của SeABank tập trung vào 4 mục tiêu chính: phát triển khách hàng, gia tăng số lượng sản phẩm dịch vụ trên khách hàng, tăng trưởng tín dụng và tăng trưởng huy động Trên cơ sở định hướng

rõ ràng từ đó SeABank đã có những bước đột phá lớn trong hoạt động Ngân hàng bán lẻ

a Khách hàng cá nhân

Đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng khách hàng của SeABank là việc tăng trưởng mạnh mẽ các hợp đồng trả lương qua tài khoản-SeAPay, phát triển hệ thống máy ATM và mở rộng mạng lưới hoạt động trên toàn quốc để có thể tiếp cận

và mang lại cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất Đẩy mạnh huy động

từ khu vực dân cư đảm bảo tính thanh khoản của Ngân hàng cũng như thêm nguồn vốn đáp ứng nhu cầu vay vốn của khách hàng

Cùng với việc đẩy mạnh huy động vốn, hoạt động tín dụng dành cho cá nhân của SeABank đã có những bước phát triển rõ rệt Hoạt động cho vay có nhiều ưu đãi như lãi suất, miễn phí sử dụng một số dịch vụ tại ngân hàng, thời gian giải quyết cho vay cũng được rút ngắn, tạo tâm lý tin tưởng của người đi vay vào ngân hàng nhiều hơn, đã mang lại hiệu quả trong việc tăng trưởng về dư nợ và số lượng hợp đồng vay vốn cá nhân

b Khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Trên cơ sở nghiên cứu kỹ nhu cầu và năng lực của nhóm khách hàng SMEs, SeABank đã thiết kế các sản phẩm dịch vụ đa dạng, phù hợp với nhu cầu của từng loại hình doanh nghiệp với những mục đích vay cụ thể như: vay sản xuất kinh doanh cá thể, vay bổ sung vốn lưu động doanh nghiệp, vay tài trợ xuất nhập khẩu, vay tài trợ dự án Ngân hàng cũng có nhiều ưu đãi về lãi suất cho vay và phí dịch vụ

cạnh tranh với nguồn vốn có chi phí hợp lý để giúp các doanh nghiệp đầu tư tăng năng suất và hiệu quả lao động, mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp, SeABank tập trung phát triển các gói sản phẩm, dịch vụ đa dạng, tiện ích nhằm cung cấp giải pháp tài chính hữu dụng nhất cho doanh nghiệp là các tổ chức kinh tế đang hoạt động hợp pháp tại Việt Nam

và nước ngoài được phép hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam, tạo đà bước tiếp cho sự thành công và phát triển mạnh sản phẩm của Việt Nam

Với nền tảng ứng dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại, chất lượng dịch vụ quản lý theo quốc tế đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu khách hàng một cách chuyên nghiệp nhất và hiệu quả nhất

Hỗ trợ thanh toán được nâng cao như ban hành quy trình thanh toán trong nước mới theo hướng tự động hóa

SeABank cũng đáp ứng nhu cầu tài trợ vốn cho các dự án ngắn hạn và tài trợ các dự án trung và dài hạn trong tất cả các lĩnh vực hàng hải, nông lâm ngư nghiệp, công nghiệp, xây dựng, thương mại, dịch vụ, giải trí, ô tô, máy móc thiết bị

Bên cạnh các hoạt động tài trợ vốn và huy động, các sản phẩm dịch vụ khác dành cho doanh nghiệp của SeABank như trả lương qua tài khoản, dịch vụ thu chi

hộ, Ngân hàng trực tuyến SeANet, thanh toán quốc tế chuyển tiền trong nước, chuyển tiền quốc tế cũng mang lại lợi nhuận và doanh thu phí dịch vụ khá cao cho Ngân hàng

Năm 2011, SeABank tiếp tục điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong việc mở rộng thị trường, quản lý quan hệ khách hàng và tập trung chủ yếu vào chất lượng dịch vụ để mang lại sự hài lòng cho khách hàng Do đó, các sản phẩm mới của Ngân hàng sẽ được phát triển thêm trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là tài chính thương mại, Ngân hàng quốc tế, trên cơ sở mạng lưới ngân hàng đại lý và nâng cao năng lực thực hiện các loại giao dịch cao cấp hơn Bên cạnh

đó, SeABank cũng đẩy mạnh phục vụ tốt hơn cho các doanh nghiệp lớn cũng như cho các công ty đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam, thông qua việc khai thác tối đa

cơ sở khách hàng của đối tác chiến lược – Tập đoàn Société Générale

Sau đây sẽ là phân tích cụ thể tình hình qua từng năm của SeABank:

Hình 2.1: Biểu đồ thể hiện vốn điều lệ của SeABank

Nhận xét: Vốn điều lệ của SeABank năm 2011 đã đạt ở mức độ an toàn 5.335

tỷ đồng và trên 3.000 tỷ theo quy định của NHNN

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện Tổng tài sản SeABank

Nhận xét: Quy mô tài sản tăng trưởng nhanh, với tốc độ tăng trưởng khá cao Năm 2009 tổng tài sản là 30.597 tỷ đồng, năm 2010 với 55.242 tỷ đồng tăng 81%

so với 2009 và năm 2011 tổng tài sản là 65.000 tỷ đồng tăng 77%, mức độ tăng rất

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện hoạt động tín dụng của SeABank

Nhận xét: Cùng với tốc độ tăng trưởng cao của tổng tài sản, tổng huy động và tổng cho vay đã đạt được tốc độ tăng tương ứng Tổng dư nợ năm 2009 đạt 24.009

tỷ đồng và năm 2010 đạt 20.512 tỷ đồng, tỷ lệ giảm 58% so với năm 2009 vì năm

2010 tình hình cho vay có sự cạnh tranh gay gắt Nhưng năm 2010 thì huy động vốn lại có chiều hướng tăng cao và tỷ lệ tăng 61% so với năm 2009 Qua đến năm 2011

thì tình hình huy động đang tăng rất cao 47.200 tỷ đồng và dư nợ cũng tăng lên 34.600 tỷ đồng do các món vay cũ được nâng hạn mức để ổn định hơn trong tình hình khó khăn này và có mở thêm nhiều điểm giao dịch mới nên dư nợ có phần tăng Trong năm 2011, Ngân hàng nhà nước không kiểm soát được lượng tiền lưu thông dẫn đến huy động vốn càng ngày càng gia tăng để thu hồi về và giảm bớt cho vay để kiềm chế lạm phát và làm chủ được đồng tiền đang lưu thông

Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện Lợi nhuận của SeABank

Nhận xét: Lợi nhuận trước thuế năm 2009 đạt 600,32 tỷ đồng Năm 2010 lợi nhuận đạt 829 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 38% so với năm 2009 vì năm 2010 các sản phẩm dịch vụ bán lẻ không ngừng đa dạng hóa, nâng cao chất lượng và được khách hàng trên toàn quốc đánh giá cao về hiệu quả cũng như tiện ích của sản phẩm Dẫn đến thu được lợi lớn trên dịch vụ này và từ sự tăng trưởng nhanh chóng Năm 2011 là một năm đầy kịch tính, nhưng lợi nhuận đạt 950 tỷ tăng 15% so với năm 2010 Vì lúc trong năm này lãi suất cho vay liên Ngân hàng rất cao, cao hơn mức trần của NHNN nên các Ngân hàng tập trung huy động rất tốt, cho vay thì giảm hơn mà vẫn đem lại hiệu quả cao cho Ngân hàng mình

2.1.4 Tổng quan về SeABank Nha Trang

2.1.4.1 Giới thiệu về SeABank Nha Trang

- SeABank Nha Trang đặt tại 42 Yersin, Phường Vạn Thắng, Nha Trang,

Khánh Hoà và chính thức khai trương vào ngày 17/08/2007 Hiện nay đã có 5 phòng giao dịch trực thuộc

- Mục tiêu của SeABank Nha Trang là cung cấp các dịch vụ ngân hàng phục

vụ danh mục ngành nghề có thế mạnh như du lịch, công nghiệp chế biến xuất khẩu thủy hải sản, nông sản, đồ gỗ, nhiên liệu gas, xăng dầu, hàng tiêu dùng, điện tử, vật liệu xây dựng, bất động sản, công nghiệp đóng mới, sửa chữa tàu thuyền Các sản phẩm SeABank đa dạng từ tài trợ vốn lưu động, dự án trung và dài hạn, các hoạt động tài trợ xuất nhập khẩu, thanh toán quốc tế đến dịch vụ ngân hàng trọn gói như Quản lý vốn dành cho Công ty Ngoài ra, SeABank Nha Trang cũng chú trọng chính sách hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ kinh doanh cá thể, tiểu thương như cho vay vốn sản xuất kinh doanh, tài trợ thương mại, tài trợ mua sắm các phương tiện vận tải Song song đó, SeABank Nha Trang cũng sẽ đẩy mạnh các dịch vụ ngân hàng cá nhân từ sản phẩm bán lẻ được chào bán đến nhu cầu cá biệt của khách hàng cá nhân có thu nhập trung bình ổn định như tiền gửi tiết kiệm, tài khoản, cho vay mua nhà, tiêu dùng, mua sắm ô tô, tài trợ du học đến các dịch vụ ngân hàng đầu tư như quản lý danh mục đầu tư, quản lý tài sản

2.1.4.2 Cơ cấu tổ chức tại chi nhánh

Hình 2.5: Cơ cấu tổ chức tại Chi nhánh của SeABank, [Nguồn: Mô hình tổ chức

kinh doanh Chi nhánh, PGD]

- Ban lãnh đạo SeABank Nha Trang và đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, có tư duy sáng tạo Tuy nhiên, về mặt kinh nghiệm chưa được dày dặn và để khắc phục hạn chế này Chi nhánh luôn được hỗ trợ các lớp đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên mình, mang lại hiệu quả kinh doanh cao

- Ban Giám đốc điều hành hoạt động kinh doanh của Chi nhánh thông qua báo cáo định kỳ hàng tuần, tháng, quý và đột xuất khi có nhu cầu của các Trưởng phòng phụ trách Chi nhánh đánh giá quá trình hợp tác, xử lý nghiệp vụ giữa các phòng ban qua các cuộc họp giao ban của Chi nhánh hàng tháng căn cứ vào công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của từng bộ phận theo bảng mô tả công việc các vị trí trong chi nhánh và PGD do Tổng giám đốc ban hành

2.1.4.3 Kết quả kinh doanh

Bảng 2.2: Kết qủa kinh doanh tại Chi nhánh Nha Trang năm 2010 đến giữa năm

- Số lượng nhân viên Chi nhánh tăng lên cũng không nhiều trong những năm gần đây Năm 2010 có 48 nhân viên, năm 2011 có 58 nhân viên, tăng 21% do trong năm 2011 có mở thêm một phòng giao dịch và tăng biên độ nhân viên trong một số