Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự chấp nhận sử dụng hình thức thanh toán QR code khi mua hàng tại thị trườgn đà nẵng

Theo như khái niệm trên có thể thấy nhu cầu của mỗi một con người nó gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như của cộng đồng và tập thể xã hội hơn nữa nhu cầu của con

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THU HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT

TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THU HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT

TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của giáo viên Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc luận văn: 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu: 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1.1 Một số cơ sở lý luận về động lực lao động 6

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 9

1.1.3 Một số cơ sở lý luận về tạo động lực lao động 11

1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 12

1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 12

1.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 14

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 18

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 19

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 20

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 20

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống thù lao 21

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực 23

1.3.4 Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc 24

1.3.5 Tạo động lực lao động thông qua quan hệ lao động 25

1.3.6 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển nhân lực 26

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 27

1.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong 27

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH 33

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH 33

2.1.1 Một số thông tin về Công ty cổ phần Môi trường và Phát triển Đô thị Quảng Bình 33

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

2.1.3 Loại hình doanh nghiệp 34

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 34

2.1.5 Cơ cấu tổ chức 36

2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2016 – 2018 của Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình 38

2.1.7 Đặc điểm nguồn nhân lực 39

2.2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH 44

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 44

2.2.2 Thực trạng vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình 46

2.2.3 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIÊN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH 65

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 653.1.1 Đặc điểm ngành 653.1.2 Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình trong thời gian tới 653.1.2.1 Các mục tiêu chủ yếu của Công ty: 653.1.2.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn 663.1.2.3 Các mục tiêu phát triển bền vững (môi trường, xã hội và cộng đồng) 673.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN

ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN TỚI 673.2.1 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua hệ thống thù lao 683.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua sử dụng, bố trí nhân lực 723.2.3 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc 803.2.4 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua quan hệ lao động 843.2.5 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển nhân lực.86KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 87

KẾT LUẬN 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng mô tả Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 15

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh từ 2016 – 2018 38

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty (Tính đến 31/12/2018) 40

Bảng 2.3: Thứ tự nhu cầu của người lao động trong Công ty 45

Bảng 2.4: Hệ số lương đối với từng chức danh 47

Bảng 2.5: Mức lương trung bình đối với người lao động 2016 – 2018 48

Bảng 2.6: Mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương 49

Bảng 2.7: Mức độ hài lòng của người lao động về tiền thưởng 51

Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của người lao động về chế độ phúc lợi 54

Bảng 2.9: Mức độ hài lòng của người lao động về công tác quy hoạch 55

Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác bố trí, sử dụng lao động 56

Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 58

Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của người lao động đối với môi trường và điều kiện làm việc 60

Bảng 2.13: Mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

DANH MỤC CÁC HÌNH

Sơ đồ 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A Maslow 12

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức 37

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một doanh nghiệp dù có nguồn lực về tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết cách quản trị nguồn nhân lực, phát huy nguồn lực con người

để sử dụng tối đa lợi thế sẵn có trong đơn vị Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức Một trong những nhiệm vụ quan trọng để quản lý tốt nguồn nhân lực trong tổ chức là công tác tạo động lực cho người lao động Tạo động lực cho người lao động đang trở thành một vấn đề cấp bách và không thể thiếu đối với các doanh nghiệp và tổ chức Bởi

vì, việc tạo động lực làm việc có tác dụng kích thích sự hứng thú, hăng say làm việc cho người lao động Từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, góp phần giúp các tổ chức phát triển hơn

Công ty Cổ phần Môi trường là Phát triển đô thị Quảng Bình là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực mà chủ yếu là các lĩnh vực công ích Đặc thù công việc là lao động trực tiếp trong môi trường làm việc độc hại, thời gian làm việc chia ca không cố định, vì vậy, vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động là vô cùng quan trọng Thời gian qua, công tác tạo động lực tại Công ty luôn được Ban Lãnh đạo quan tâm nhằm giúp Công ty phát huy

và khai thác những nguồn lực hiện có, từ đó khắc phục được những khó khăn trước mắt cũng như lâu dài Tuy nhiên, trên thực tế, công tác này tại Công ty vẫn còn một số hạn chế nên chưa thực sự khai thác được hết các tiềm năng, sự hăng say và sức sáng tạo của nhân viên Do đó, việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình, qua đó tìm ra những giải pháp hoàn thiện công tác

này là việc làm cần thiết và có ý nghĩa, thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao sự nhiệt tình, lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty, từ đó xây dựng một tổ chức ngày càng phát triển

Trên đây là lý do tôi lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình” làm đề tài luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung:

Tạo lập các tiền đề lý luận và thực tiễn nhằm đề xuất các giải pháp tăng cường tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình

Từ thực trạng đó, tìm kiếm các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện, nang cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan

đến động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình

- Về thời gian: Đề tài chỉ nghiên cứu những vấn đề về động lực và tạo

động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình năm 2018 Các số liệu thứ cấp liên quan đến tình hình hoạt động tại Công ty nói chung và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng được thu thập trong giai đoạn từ năm 2016 – 2018

- Về không gian: Tập trung nghiên cứu, đưa ra các giải pháp nhằm nâng

cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển đô thị Quảng Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thu thập dữ liệu:

- Dữ liệu thứ cấp: Căn cứ các thông tin, kiến thức, tài liệu thu thập được

từ các báo cáo củaCông ty, các nguồn sách báo, nguồn internet… để tiến hành phân tích, tổng hợp các tài liệu thu thập được nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu

- Dữ liệu sơ cấp: Để phục vụ nghiên cứu, dữ liệu sơ cấp được thực hiện theo hình thức phiếu điều tra được thiết kế sẵn, cụ thể: Khảo sát bằng bảng câu hỏi về các nội dung cụ thể của công tác tạo động lực làm việc Đề tài được khảo sát với 50 người lao động trong công ty, thu về 50 phiếu hợp lệ Cách chọn mẫu ngẫu nhiên dựa vào danh sách người lao động được công ty cung cấp

4.2 Xử lý dữ liệu

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Căn cứ các thông tin, kiến thức, tài liệu thu thập được từ các báo cáo củaCông ty, các nguồn sách báo, nguồn internet… để tiến hành phân tích, tổng hợp các tài liệu thu thập được nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp phân tích thống kê: Từ các số liệu thống kê đã thu thập, tiến hành phân tích, sau đó đưa ra những đánh giá, nhận xét cơ bản dựa trên

những kết quả đã thu thập được

5 Cấu trúc luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần môi trường và phát triển đô thị quảng bình

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Môi trường và Phát triên đô thị Quảng Bình

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu:

Vấn đề tạo động lực lao động ngày càng được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sang tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty Vì vậy, đề tài này thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các tác giả Trong suốt thời gian thực hiện

đề tài của mình, tôi nhận thấy có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu rất hữu ích, giúp đề tài của mình được hoàn thiện hơn Sau đây là một số tài liệu mà bản thân đã tìm hiểu, cụ thể:

+ Giáo trình Quản trị NNL của Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Phúc Nguyên – Nhà Xuất bản thống kê (2006) Giáo trình không chỉ cung cấp một cách toàn diện các kiến thức lý luận mà còn giúp người học rèn luyện kĩ năng thực hành trong các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao các lĩnh vực khác

+ Giáo trình hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn – PGS.TS Phạm Thúy Hương (Đại học Kinh tế Quốc dân – 2009) Giáo trình gồm 10 chương, trong đó có Chương 4: Tạo động lực cho người lao động Chương 4 nêu rõ

các nội dung về động lực của cá nhân trong tổ chức, các học thuyết về tạo động lực và tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam

+ Đề tài “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Lê Vũ, Trường Đại học Đà

Nẵng, năm 2016 Tác giả Nguyễn Lê Vũ đã đưa ra cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách khá đầy đủ Tác giả đã sử dụng các phương pháp định lượng và định tính để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đà Nẵng Từ đó, đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại đơn vị: Giải pháp về vấn

đề yếu tố tinh thần, vấn đề tiền lương, vấn đề đánh giá thành tích

+ Đề tài “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế

của tác giả Vũ Thị Uyên Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, đã đưa ra mặt tích cực cũng như mặt hạn chế của các doanh nghiệp và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

+ Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3”

của tác giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng nghiên cứu lý luận

và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 Tác giả

đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công ty Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên tại Công ty

dẫn đến kết quả thực hiện công việc thấp

Theo các nhà kinh tế học cho rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động

Theo Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn NgọcQuân trong cuốn “Giáo trình

quản trị nhân lực” (2007), “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.” [2, tr 134]

Cũng có quan niệm cho rằng “Động lực của người lao động là những

nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu suất cao” [7, tr 85]

Mỗi một con người đều có mong muốn được khẳng định bản thân, khẳng định giá trị của bản thân mình, được thành công trong công việc trong cuộc sống và hơn nữa là có thu nhập để đảm bảo cuộc sống, đảm bảo những nhu cầu của bản thân Mỗi người ở những vị trí xã hội khác nhau và với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau vì vậy nhà quản trị cần phải có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động

để tạo động lực cho người lao động, khi có động lực mạnh mẽ thúc đẩy con người sẽ hành động tích cực, năng suất cao từ đó sẽ mang lại hiệu quả cao và ngược lại

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này có nghĩa là không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng ñể thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, và ñó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp

1.1.1.2 Nhu cầu:

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Theo như khái niệm trên có thể thấy nhu cầu của mỗi một con người nó gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như của cộng đồng và tập thể xã hội hơn nữa nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, mỗi người khác nhau lại có những nhu cầu khác nhau, trong xã hội việc thực hiện các nhu cầu khác nhau cũng tùy thuộc vào từng quan điểm của mỗi cá nhân, khi nhu cầu chưa được thỏa mãn hay chưa được đáp ứng sẽ tạo cho con người tâm lý căng thẳng và càng kiến cho con người luôn luôn phải tìm cách thỏa mãn hay đáp ứng các nhu cầu đó Người lao động cũng như vậy họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao để thỏa mãn những mong muốn đó và ngược lại Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp tuy nhiên hệ thống nhu cầu đó được chia ra thành ba nhóm nhu cầu chính đó là: hệ thống nhu cầu về vật chất, hệ thống nhu cầu về tinh thần và hệ thống nhu cầu xã hội

Như vậy lợi ích sẽ được hiểu là thành quả mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần mà người lao động đạt được khi tham gia vào quá trình lao động, sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong

xã hội Vì vậy lợi ích có vai trò vô cùng to lớn trong hoạt động quản lý cũng như trong hoạt động lao động sản xuất của con người, lợi ích giúp tạo ra động

lực mãnh mẽ cho các hoạt động con người, kiến cho con người luôn phải tìm tòi sáng tạo hoạt động trí não để có lợi ích và thỏa mãn nhu cầu của mình Đối với các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý cũng như nhà quản trị khi tìm hiểu cũng như nắm bắt được tâm lý về lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả đem lại năng suất cao trong công việc

1.1.1.4 Động cơ:

Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu về ăn, nhu cầu về

uống, nhu cầu về ở , nhu cầu về đi lại, nhu cầu về tôn trọng, v.v…

Với mỗi cá nhân khác nhau thì động cơ lao động lại khác nhau Đối với những người lao động có động cơ lao động cao thì họ càng cố gắng nhiều hơn trong công việc từ đó dẫn tới năng suất lao động cao và hiệu quả công việc cao Ngược lại đối với những người lao động có động cơ lao động thấp hoặc ít thì năng suất cũng như hiệu quả công việc của họ sẽ thấp

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Có ba yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực lao động đó là: Động lực lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, động lực lao động thỏa mãn lợi ích

cá nhân, động lực lao động để đảm bảo nguyên tắc công bằng trong tổ chức

1.1.2.1 Động lực lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người, giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định

và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau như: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng một phần nào đónhu cầu Ít có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà hầu hết chỉ được thỏa mãn ở mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏa mãn, về

cơ bản nó sẽ dần mất đi, sau đó, nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người

1.1.2.2 Động lực lao động thỏa mãn lợi ích cá nhân

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định Cũng giống như nhu cầu, lợi ích có nhiều loại khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài… Lợi ích và nhu cầu

có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không xuất hiện nhu cầu thì sẽ không thể thỏa mãn nhu cầu, từ đó, lợi ích cũng không thể xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện người lao động sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu đó, từ đó tạo động lực kích thích lao động để thỏa mãn nhu cầu và lợi ích đạt được chính là kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu Khi sự thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu ngày càng được rút ngắn, dẫn đến lợi ích sẽ càng lớn Mặt khác, khi lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc

sẽ càng mạnh, và khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó sẽ thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách để đạt được lợi ích cao nhất

1.1.2.3 Động lực lao động để đảm bảo nguyên tắc công bằng trong tổ chức

Sự công bằng trong kết quả cho thấy nhu cầu của con người là được đối

xử hoặc nhận thù lao như nhau trong việc phân phối lợi ích thu được từ kết quả công việc Người lao động có xu hướng đánh giá những gì họ nhận được

từ công việc như lương thưởng sự ghi nhận tương xứng với những gì họ bỏ ra như nỗ lực, kinh nghiệm, kiến thức, sự phù hợp, và sau đó so sánh tỷ số giữa thành quả đầu ra và các yếu tố đầu vào với người khác Nếu họ nhận thấy tỷ

số đó ngang bằng trạng thái cân bằng sẽ xuất hiện Người lao động sẽ thấy

bản thân được đối xử công bằng bình đẳng và nếu họ nhận thấy tỷ số đó không công bằng họ sẽ thấy căng thẳng về vấn đề bình đẳng do đó sẽ ảnh hưởng tới động lực lao động Sự công bằng trong tổ chức được nghiên cứu trong nhiều năm nay Rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng công bằng trong tổ chức có ảnh hưởng đến nhận thức và từ đó ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của người lao động Tập trung nghiên cứu các khía cạnh của công bằng trong

tổ chức, sự công bằng trong tổ chức và sự hài lòng, sự công bằng trong tổ chức và sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động, có thể nói rằng cảm nhận sự công bằng trong tổ chức có ảnh hưởng mạnh đến hành vi và thái

độ của người lao động trong tổ chức Những biểu hiện của hành vi và thái độ này có liên quan đến động lực làm việc qua đó ảnh hưởng đến năng suất cũng như hiệu quả công việc, vì vậy tổ chức cần quan tâm đến việc đảm bảo nguyên tắc công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực lao động cho người lao động làm việc trong tổ chức

1.1.3 Một số cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực trong công việc” [7, tr 87]

Như vậy tạo động lực lao động được biết đến là các hoạt động mang tính chất động viên và khuyến khích, với mục tiêu tác động và đáp ứng các nhu cầu của người lao động để nâng cao thái độ và động lực của người lao động trong tổ chức Các nhà quản trị trong tổ chức muốn doanh nghiệp mình phát triển bền vững thì phải vận dụng hợp lý, hiệu quả các chính sách, biện pháp cũng như các các công cụ quản lý sao cho phù hợp nhất để khi tác động đến người lao động sẽ làm cho người lao động hăng say, có tinh thần làm việc, trách nhiệm với công việc ngoài ra cũng phát huy được tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Quan trọng của vấn đề tạo

động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động và từ sự thấu hiểu đó sẽ đưa được ra những biện pháp kích thích, khơi được nguồn động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc, cống hiến cho tổ chức

1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ việc thỏa mãn các nhu cầu theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo trật tự này, nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc và theo trật tự như sau:

Sơ đồ 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A Maslow

(Theo Maslow, A.H (1943), “A theory of human motivation”)

- Nhu cầu về sinh học: Đây là nhu cầu cơ bản nhất của mỗi con người

bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được

Nhu cầu tự hoàn hiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

phản ánh thông qua sự thỏa mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của người lao động

- Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu cần được an toàn về cả vật

chất lẫn tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội có trật tự Trong một tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản

- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu thể hiện mong muốn được giao lưu, gặp

gỡ, tiếp xúc, thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống

và trong công việc, được tham gia vào các tổ chức Tại mỗi tổ chức, nhu cầu này có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu như nhu cầu này không được thoả mãn và đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình

- Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): Là nhu cầu có địa vị, được người

khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một

cá nhân Tại một tổ chức, những điều kiện có thể thỏa mãn nhu cầu này như: người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ

sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

- Nhu cầu tự khẳng định (tự hoàn thiện): Là cấp độ cao nhất thể hiện

qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được

mục tiêu, được tự chủ trong công việc nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội

để người lao động có thể phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Maslow cho rằng khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào

sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

1.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg phát biểu rằng, có những yếu

tố mà có nó, con người sẽ không bất mãn Đó chỉ là những yếu tố lành mạnh hay yếu tố duy trì thôi, tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tích cực hơn so với mức bình thường Còn những yếu tố mà ông cho rằng có

nó, sẽ kích thích con người làm việc hăng say, nhiệt tình hơn Đó mới là các yếu tố động viên thực sự

Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà ông gọi là nhân tố động viên, và những nhân tố tạo ra sự không thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công việc có tính một chiều,là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa mãn Hệ thống được mô tả trong bảng sau đây:

Bảng 1.1 Bảng mô tả Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Phương pháp giám sát Thách thức của công việc

Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thành tích

Điều kiện làm việc Sự đánh giá về công việc đã thực hiện Chính sách và quản trị của công ty Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhân

Quy chế

Quan hệ giữa mọi người

(Nguồn: Herzberg, Frederick (1959), “The Motivation to Work”)

Herzberg cho rằng, nếu các yếu tố này mang tính chất tiêu cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn

(Nguồn: Herzberg, Frederick (1959), “The Motivation to Work”)

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của người lao động, nhưng nó cũng không kích thích người lao động đạt

được thành tựu cao Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng các nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy

để đáp ứng các nhu cầu ở bậc cao hơn và đưa người người lao động đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Có thể nói, đây là một lý thuyết hết sức quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo học thuyết này:“Động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó

sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn”

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của người lao động rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này chính là sự động viên Đây là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để lãnh đạo tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi người lao động muốn thăng tiến trong công việc thì thăng chức

sẽ có tính hấp lực cao đối với người lao động đó Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng công ty sẽ tuyển dụng người từ các nguồn bên ngoài

để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý thay vì đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng bao gồm 3 bước:

Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

+ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn người lao động phù hợp với công việc

+ Đào tạo người lao động tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

+ Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của Victor Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành thuyết kỳ

vọng với điểm chính là: “Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục

và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt”

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những

gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ

đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối

xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của

những người khác ”Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc”

Ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng bản thân không được đối xử công bằng thì họ sẽ bắt đầu có những hành vi bất mãn,

phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời, công tác chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào ( giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo )

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành

vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo như học thuyết của Maslow, nhu cầu của con người được chia

thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trong đó nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu về sinh lý vật chất, nhu cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội và nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu tôn trọng và nhu cầu

tự hoàn thiện mình Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp và luôn luôn biến đổi tuy nhiên khi một nhu cầu được đáp ứng và thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Tại một thời điểm nhất định nhu cầu nào mạnh nhất sẽ kích thích con người hành động và một khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu đó sẽ không còn là động lực để dẫn đến hành động của con người nữa Người lao động cũng vậy, hành vi của người lao động xuất phát từ việc nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động như nhu cầu có mức lương cao, nhu cầu được thăng tiền, được đề bạt, được khen thưởng hay được người khác tôn trọng….Tùy vào từng giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức hay khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước mà người lao động có nhu cầu khác nhau Do đó để tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động thì

tổ chức hay chính là nhà lãnh đạo nhà quản lý phải xác định được nhu cầu và mong muốn của người lao dộng đối với công việc là gì, và nhu cầu nào là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó nhà lãnh đạo hay quản lý có thể đưa ra những biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo động lực tăng năng suất cũng như hiệu quả công việc Trong tổ chức để tạo động lực lao động hiệu quả thì nhà lãnh đạo, nhà quản

lý cần phải xác định xem nhu cầu nào của người lao động là nhu cầu cấp thiết của đại bộ phận người lao động và phân loại nhu cầu theo từng nhóm

người lao động như nhu cầu của lao động nữ, nhu cầu của lao động nam, hay nhu cầu của bộ phận quản lý… để từ đó đưa ra những biện pháp phù hợp với từng nhóm người lao động và xây dựng kế hoạch tạo động lực hợp lý thỏa mãn nhu cầu có sự ưu tiên nhu cầu cấp bách trước và sau

Để xác định được nhu cầu của người lao động nhà lãnh đạo và nhà quản lý có thể dùng phương pháp khảo sát điều tra qua các câu hỏi được thiết

kế sẵn hoặc có thể xác định qua phương pháp phỏng vấn trao đổi trực tiếp giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý và người lao động Kết quả thu thập được qua các phương pháp nên trên sẽ được phân loại theo nhu cầu thực tế của người lao động theo các nhóm đối tượng và từ đó đưa ra những biện pháp hay xây dựng kế hoạch phù hợp nhằm đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng người lao động

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống thù lao

1.3.2.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương

Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực lao động Khi tổ chức tiến hành xây dựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

- Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của

họ khiến họ không tích cực làm việc, thậm chí có thể rời bỏ doanh nghiệp

-Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ

-Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo chi trả được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động Đồng thời, mức lương được trả không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà

nước quy định dùng để trả cho những người lao động làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề

Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp

để đảm bảo tính công bằng trong trả lương Muốn vậy phải xác định được các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương tương xứng

1.3.2.2 Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng

Khen thưởng cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động mang tính hiệu quả cao Hình thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanh nghiệp còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động

Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Mức thưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện

sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Vì vậy, khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng, tổ chức cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, từ đó, tạo động lực để người lao động cố gắng hơn trong công việc Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức thưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc nhằm nâng cao

sự nỗ lực trong công việc của người lao động

Xây dựng chế độ khen thưởng cho người lao động phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, đồng thời phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người lao động cố gắng trong công việc; khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi người lao động

1.3.3.3 Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng…) có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công việc của mình

Vai trò của phúc lợi là đảm bảo cuộc sống, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, từ đó làm tăng động lực làm việc của người lao động Các tổ chức nếu biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ tạo được tác động động viên người lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các hình thức phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ, khuyến khích người lao động yên tâm làm việc

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực

1.3.3.1 Tạo động lực thông qua công tác quy hoạch cán bộ

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người

sử dụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội

phát triển hơn nữa Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua

đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghệp Những nhà quản lý cần hướng cho người lao động những bước đi mới, chỉ ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để người lao động thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến

1.3.3.2 Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí lao động

Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là nhiệm vụ được quan tâm hàng đầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Việc sử dụng nhân sự hợp lý sẽ tạo nên tính thống nhất cao, có tác dụng kích thích lao động Khi người lao động được bố trí đúng với trình độ, khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, phát huy được khả năng của mình, đem lại hiệu quả cao trong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng thì họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không phát huy được khả năng hay thế mạnh của mình, từ đó công

việc sẽ không có hiệu quả, làm giảm động lực lao động

1.3.4 Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu

chuẩn đã đề ra

- Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

- Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc một cách chi tiết, công khai và minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thành của người lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảo các tiêu chí : đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trong đánh giá thực hiện công việc Đây là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

1.3.5 Tạo động lực lao động thông qua quan hệ lao động

Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một tổ chức với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được Trong doanh nghiệp, cần duy trì bầu không khí làm việc vui vẻ, thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên

và cấp dưới không quá căng thẳng sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên, giúp họ nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên

Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao

động Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên

nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả công việc của người lao động Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng phòng làm việc, vệ sinh có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Việc loại trừ các trở ngại cho quá trình thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết nhằm tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, tạo nên hiệu quả lao động cao nhất

1.3.6 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên Trong quá trình lao động, con người luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy móc, mà những kiến thức về công cụ này lại không ngừng phát triển Bởi vậy, nếu người lao động không được đào tạo, bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì trước hết cần phải phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ động kích thích nhân viên, chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫn nhau sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc

Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo là một sự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho hầu hết mọi tổ chức

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

1.4.1.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

* Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức:

Mỗi một doanh nghiệp tùy theo từng loại hình sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ có những mục tiêu phát triển khác nhau trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực thì yếu tố con người cần phải được phát huy cao độ Điều này thể hiện ở điểm các chính sách tạo động lực lao động cho người lao động, chính sách quản trị nhân lực, … mà doanh nghiệp cần phải hướng đến việc đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra

* Khả năng tài chính của tổ chức

Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt quyết định chính sách tạo động lao động cho nhân viên Khả năng tài chính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp hay những biện pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao

* Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin

và thói quen được mọi người trong cùng tổ chức cùng nhau đồng thuận chia

sẻ hàng ngày, từ đó tạo nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một xu hướng tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng

bá thương hiệu của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên thị trường, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp sẽ

giúp cho người lao động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn Từng doanh nghiệp có văn hóa riêng của mình, người lao động khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc

Vì vậy, các doanh nghiệp khi hoạch định chính sách tạo động lực lao động cho lao động, phải lựa chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa tổ chức

* Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động

Quan điểm của lãnh đạo công ty về tạo động lực lao động: Người lãnh đạo là người đứng đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thể vận hành theo một hệ thống nhất định Quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo động lực lao động của tổ chức Các chính sách tạo động lực lao động cần dựa trên quan điểm đúng đắn về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động

Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động đều

có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Việc xây dựng một chính sách quản trị nhân lực đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực các mục tiêu của Công ty Nhà quản lý nhân sự cần đưa ra các chính sách khoa học, rõ ràng, đáng tin cậy, công bằng giúp tạo động lực động cho nhân viên; thu hút người lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản trị nhân sự

1.4.1.2 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Nhu cầu của người lao động: Mỗi người lao động tùy vào quan điểm, tùy vào từng thời điểm có mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn luôn có

xu hướng tìm cách thỏa mãn tốt nhất Người quản lý cần phải xác định được nhu cầu của từng nhóm người lao động để có biện pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

- Trình độ, năng lực của người lao động: Người lao động càng có trình

độ, năng lực và kinh nghiệm cao thì họ càng tự tin đảm nhận công việc ở mức cao hơn Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao Để tạo động lực lao động, người quản lý cần bố trí lao động hợp lý, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết các tiềm năng của mình

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.4.2.1 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước

Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác được quy định trong Bộ Luật Lao động đều ảnh hưởng tới việc áp dụng các công cụ lao động nào phù hợp cho lao động trong từng doanh nghiệp Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổ chức, và chính sách tạo động lực lao động cũng cần đảm bảo nằm trong khuôn khổ pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ

Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ về lao động là khung tối thiểu quy định các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động phải tuân thủ theo, do vậy, một số chính sách của Chính phủ như chính sách trả lương cao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng người tàn tật, nhóm người yếu thế, quy định về trả lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm, hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp… cũng sẽ ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động

1.4.2.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở

địa phương,… các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực lao động của người lao động Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc đình công của người lao động diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội việc làm thấp, người lao động phải cố gắng làm việc tại để giữ việc làm Và để người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ chức phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho người lao động cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc

1.4.2.3 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động thay đổi sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến tạo động lực lao động cho người lao động bởi lẽ nếu lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không “an toàn” do việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, lúc này biện pháp của họ là làm việc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm (động lực lao động cao hơn) Tương

tự với lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trường, có nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để giữ chân họ

1.4.2.4 Vị thế ngành:

Mỗi ngành và mỗi lĩnh vực đều có những đặc thù, tính chất công việc khác nhau, vì vậy mỗi ngành đều có những tác động khác nhau đến động lực của người lao động Nếu lĩnh vực hoạt động hành chính công hướng đến sự

ổn định, lâu dài, theo nguyên tắc theo đúng quy trình thì đây sẽ là động lực

để những lao động có mục tiêu làm việc ổn định hướng đến Đối với lao động có mục tiêu làm việc năng động, chuyển dịch, thu nhập cao, được sáng tạo trong công việc thường tìm đến lĩnh vực về ngân hàng, kinh tế, tài chính,

du lịch… Do vậy ngành làm việc, đặc thù công việc cũng là một trong những động lực để người lao động tìm kiếm Khi người lao động cảm thấy phù hợp với ngành nghề của mình thì sẽ cảm thấy tự hào, muốn gắn bó, tâm huyết với

ngành nghề mình làm việc

1.4.2.5 Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác

Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông phát triển, không khó để tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác, đặc biệt là doanh nghiệp cùng ngành, cùng lĩnh vực hoạt động

Vì vậy, muốn giữ lao động, tổ chức chỉ có cách thay đổi chính sách tạo động lực lao động, là kế thừa các ưu điểm của chính sách tạo động lực của đối thủ,

bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động đang ngày được các tổ chức chú trọng và quan tâm Khi người lao động cống hiến công sức, năng lực của mình cho tổ chức, đóng góp vào sự phát triển của tổ chức thì người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về vật chất và phần thưởng

về tinh thần từ tổ chức mà họ đang làm việc Qua đó có thể thấy rằng tạo động lực cho người lao động là hoạt động đầu tư và ở đây cả hai bên đều cùng được hưởng lợi ích Các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng vào người lao động trong tổ chức nhằm tạo ra được động lực làm việc cho người lao động thì chính là tạo động lực lao động Trong công tác tạo động lực lao động cần đặt ra những mục tiêu rõ ràng và cụ thể bên cạnh đó cũng phải phù hợp với tâm tư, nguyện vọng và cả nhu cầu của người lao động Quản lý cần phải biết được mục tiêu, mục đích của người lao động hướng đến là gì từ đó tạo cho người lao động động lực để lao động hiệu quả đạt năng suất cao Bên cạnh việc tạo động lực làm việc bằng vật chất thì cũng phải tạo động lực làm việc khuyến khích, động viên người lao động cả về tinh thần cần tạo ra sự thi đua trong người lao động vì điều đó góp phần quan trọng với sự phát triển của tổ chức

Để làm cơ sở lý luận cho những chương sau, chương 1 đã đưa ra các khái niệm về động lực lao động, tạo động lực lao động, các học thuyết về tạo động lực lao động… Những vấn đề này sẽ làm tiền đề để luận văn đưa ra những phân tích, đánh giá nhằm thu hút, giữ chân nhân viên, tránh hiện tượng tạo nên sự không hài lòng, bất mãn, ảnh hưởng đến hiệu quả và khả năng phát triển của Công ty