Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sơn đồng nai đến năm 2015

Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ n

MỞ ĐẦU

Ngày nay con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng hơn trong xã hội Trước đây, khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì con người đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của cải vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội Khi xã hội phát triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người trong xã hội càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập và khả năng chinh phục của con người cũng không ngừng được nâng cao Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình

Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định:

“…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người” Do vậy, cần tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho con người có thể phát huy tiềm năng của bản thân Nghị quyết của Đảng cũng đã chỉ ra rằng Việt Nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người Điều này cũng được thể hiện rất rõ trong Luật Giáo dục của nước ta Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển NNL là một trong những vấn

đề mấu chốt và xuyên suốt trong quá trình phát triển của đất nước

So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các doanh nghiệp (DN) Việt Nam chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc đào tạo và phát triển NNL Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước

Các DN Việt Nam, nhất là các DN nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các DN, công ty nhà nước và vẫn còn in đậm dấu ấn kể cả khi mà ngày nay các DN nhà nước phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước cũng như ngoài nước Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động trong các DN, công ty nhà nước của Việt Nam nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt Nam đã và đang hội nhập vào các tổ chức như ASEAN, AFTA, BAT và WTO Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được NNL tốt thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều DN, công

ty nhà nước đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển NNL Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều DN, công ty chưa

có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như: thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân trong việc đào tạo

và phát triển NNL của các công ty chưa chuyên nghiệp và hiệu quả

Sau thời gian tìm hiểu nghiên cứu và phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai, nhận thấy công tác đào tạo và phát triển NNL của Công

ty còn tồn tại nhiều vấn đề hạn chế nên tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp

hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp Cao học ngành

Quản trị kinh doanh năm 2011

Mục tiêu của đề tài:

- Nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai giai đoạn từ 2005 đến 2010

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty từ nay đến năm 2015

Đối tượng và phạm vi của đề tài: Là công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai giai đoạn 2005 đến 2010

và phương hướng đến năm 2015

Phương pháp thực hiện đề tài:

- Nghiên cứu tài liệu lý thuyết của các môn học liên quan tới đề tài

- Tổng hợp, thống kê những tài liệu của công ty, phân tích, đánh giá những ưu điểm, những hạn chế tồn tại và đưa ra giải pháp

- Tiến hành điều tra mẫu thực tế tại công ty: lập phiếu điều tra, tổng hợp phiếu bằng phần mềm SPSS, Excel đưa ra các bảng kết quả, biểu đồ, nhận định và đánh giá, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp…

Kết cấu của đề tài:

Ngoài các phần Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, đề tài gồm có 3 chương: Chương 1: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2015

CHƯƠNG 1 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi

mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản trị nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động và phát triển Có thể nói, sự xuất hiện của thuật ngữ

“nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người

Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, chẳng hạn như:

- NNL là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của NNL để phát triển đất nước

Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

- NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người

Theo quan niệm này thì thiên về chất lượng của NNL; điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó

có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng

- NNL là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức

Tùy theo giác độ nghiên cứu mà các định nghĩa ở trên khác nhau, nhưng điểm chung qua các định nghĩa về NNL mà ta có thể nhận thấy đó là:

- Số lượng nhân lực Nói đến NNL của bất kỳ một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và

sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng NNL Sự phát triển về số lượng NNL dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động)

và yếu tố bên ngoài tổ chức (như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động

do di dân);

- Chất lượng nhân lực Đây là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, khả năng, sức khỏe, thẩm mỹ.v.v… của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét và đánh giá chất lượng NNL;

- Cơ cấu nhân lực Là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về NNL Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v… Cơ cấu nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỷ lệ nhất định nhân lực Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1, cụ thể

là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư Đối với nước ta, cơ cấu này có phần ngược lại tức là số người có trình độ đại học và trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ thuật Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu

vực công của nước ta cũng đã có những biểu hiện sự mất cân đối

Tóm lại, NNL là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới [3]

NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn

để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh [1]

1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [1]

1.2.2 Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Bảng 1.1 Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Quan điểm chung Lao động là chi phí

Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng

suất và chất lượng Máy móc + Tổ chức

Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực Các yếu tố

thức

1.2.3 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành “sang“ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”

 Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ

sở của các nguyên tắc chủ yếu sau :

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ

- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: Đảm bảo đúng số lượng, trình độ và

kỹ năng phù hợp, đúng nơi, đúng lúc

- Để thực hiện các mục tiêu của công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực [4]

1.2.4 Những sự khác biệt trong quản trị nguồn nhân lực

1.2.4.1 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ

Bảng 1.2: So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ

Bảng 1.3: So sánh các đặc điểm văn hóa

Tính cá nhân -

tập thể

Nhóm là cơ sở của xã hội

Tính tập thể được đánh giá cao

Quyền cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu

Quan hệ

gia đình

Bao gồm cả họ hàng, dòng tộc, dân tộc – quan hệ thân thiết

Quan điểm về

giáo dục

Giáo dục là trách nhiệm của cha

mẹ đối với con nhằm mang lại

uy tín xã hội và đảm bảo kinh tế

Giáo dục là hình thức đầu tư cá nhân

Ngày nay, các công ty theo kiểu Phương Tây đã có sự cải tiến như sau:

- Thường coi trọng đội hình nhân viên theo bề dày lịch sử

- Đào tạo công việc trên khả năng thực hành công việc

- Khuyến khích nhân viên thông qua xác định hướng nghề nghiệp trong phạm vi doanh nghiệp

- V.v…

1.2.4.2 Các công ty do người Hoa sở hữu

- Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức

- Pha trộn giữa các tổ chức Nho giáo và Phương Tây

- Duy trì mối quan hệ gia trưởng

- Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ, v.v…

1.2.4.3 Kinh nghiệm của Singapore

- Khi thành lập DN, chú trọng mục tiêu hàng đầu là lợi ích xã hội

- Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp

- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn DN

- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí

- Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển

1.2.4.4 Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

 Thời kỳ bao cấp

- Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở,

y tế công cộng, giáo dục.v.v… đều miễn phí

- Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động

- Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên

- Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết

 Thời kỳ đổi mới

- Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng

- Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân

- Chế độ lương do Nhà nước chi trả chuyển sang do DN chịu trách nhiệm

- Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước chuyển sang quyền tự chủ của doanh nghiệp [4]

1.2.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.5.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết các DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.5.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của một DN Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế - xã hội Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các DN trên toàn thế giới

 Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho con người, cho tương lai;

có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

 Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện

được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức

 Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo có khuynh hướng thiên

về hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng các công việc tương lai trong tổ chức DN Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức và kỹ năng cần thiết đó [1]

Ba bộ phận giáo dục - đào tạo và phát triển NNL là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người Vì vậy, đào tạo và phát triển NNL không chỉ là hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển đã được thực hiện bên trong tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của đào tạo và phát triển NNL được thể hiện từ bên ngoài như: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội)

1.2.5.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN Bao gồm chức năng kích thích động viên và chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động

Chức năng kích thích động viên: liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và DN [1]

1.3 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và

bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho DN hoạt động trôi chảy và mang tính kế thừa cũng như tồn tại

Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

Để hoàn thiện khả năng của người lao động cho nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả [4]

Ngoài ra, đào tạo và phát triển NNL còn giúp giảm bớt được sự giám sát bởi người lao động được đào tạo là người có thể tự giám sát, giảm bớt những tai nạn do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị máy móc Nhờ đó, sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.4.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong DN, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN

1.4.1.1 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển NNL của toàn DN bằng những hoạt động đào tạo và phát triển có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển cho từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ

1.4.1.2 Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Chính sách thu hút NNL thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của DN nhằm đảm bảo cho DN có đủ

số lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai

Một DN có chính sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định NNL chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều

này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo và phát triển NNL tại DN

1.4.1.3 Sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực

Sắp xếp, sử dụng NNL là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển NNL trong DN Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động

Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có

mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình Nó tạo tiền đề vững chắc cho việc đào tạo và phát triển NNL trong DN

1.4.1.4 Đào tạo và đào tạo lại

Đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến việc đào tạo và phát triển NNL tại DN dưới góc độ nâng cao chất lượng

NNL một cách toàn diện

Công việc này cần phải được thực hiện một cách khoa học, có tổ chức và

có kế hoạch Điều kiện tiên quyết là phải chọn đúng người, đúng nội dung, đúng phương pháp đào tạo cũng như đúng cả phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo và phải đầu tư kinh phí hợp lý Từ đó người lao động mới có động cơ học tập đúng đắn và mạnh mẽ, thúc đẩy tinh thần học tập nâng cao trình độ trong toàn bộ người lao động Có như vậy thì chất lượng NNL của DN mới được nâng cao theo thời gian

1.4.1.5 Chính sách đãi ngộ

Các chính sách và chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển NNL của

DN Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế

độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, DN thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy làm việc tích cực của nhân viên

1.4.1.6 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để DN có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút NNL cho mình, đặc biệt là NNL có chất lượng cao Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa DN là vấn đề hết sức cần thiết Văn hóa DN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi

DN Bất kỳ một DN nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin, nói chung được gọi là tri thức thì DN đó khó có thể đứng vững và tồn tại được

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo Dưới góc độ môi trường làm việc trong đào tạo và phát triển NNL, văn hóa DN được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan

hệ giữa các nhân viên và đặc điểm của nhân viên

1.4.1.7 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một DN Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các

hoạt động phát triển NNL trong DN, mặc dù DN đã xây dựng những kế hoạch

về đào tạo và phát triển NNL, chính sách đãi ngộ… hấp dẫn như thế nào đi chăng nữa nhưng thiếu nguồn lực tài chính thì mọi hoạt động sẽ chỉ dừng lại trong ý tưởng mà thôi Chính vì vậy, đào tạo và phát triển NNL trong DN cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của DN

1.4.1.8 Kỹ thuật công nghệ

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo và phát triển NNL trong DN Đào tạo và phát triển NNL phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những

dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của DN

1.4.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.4.2.1 Các nhân tố môi trường vi mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển NNL là vấn

đề cạnh tranh thu hút nhân lực của DN và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo

Thứ nhất, cạnh tranh thu hút nhân lực của DN trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng NNL của mỗi DN Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ DN này đến DN khác, đặc biệt là NNL chất lượng cao Thứ hai, khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các DN, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong các thời kỳ khác nhau

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về NNL của các

DN và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu đào tạo và phát triển NNL của mỗi DN

1.4.2.2 Các nhân tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài DN, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với DN Đối với đào tạo và phát triển NNL trong DN, các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố chính trị, văn hóa, xã hội của quốc gia Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác đào tạo và phát triển NNL của DN Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của DN, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút NNL của các DN Chính vì vậy, phát triển NNL tại DN phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Do

đó, phát triển NNL trong DN càng trở nên cấp thiết hơn

Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành

vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách đào tạo và phát triển NNL nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của NNL tại DN

1.5 Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.5.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được Trong trường hợp các DN nhà nước, đa số các chương

trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng ” hoặc “Hoàn thiện ”, đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa được Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này

Cần phải nói là ở Việt Nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm của quá trình học của con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn chưa phổ biến, nhất là đối với sinh viên quản trị kinh doanh Những khái niệm này còn hiếm gặp hơn nữa vào những năm trước Chính vì vậy mà ít có công

ty nào chú ý tới đặc điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình đào tạo Đa số các chương trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm tới đặc điểm của quá trình học

Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập Trong nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo,

mà thiếu sự trao đổi, giám sát cần thiết Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường

có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v Rất nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn

bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên

Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về giáo dục và đào tạo ngày nay là vấn đề trong khâu thiết kế phương pháp giảng dạy Có ít giáo viên hiểu sâu về phong cách học của học viên và phong cách giảng dạy của chính giáo viên Chính vì thế mà việc thiết kế phương pháp giảng dạy là rất hạn chế Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ít thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe Việc phụ thuộc hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết

kế mục tiêu, nội dung và phương pháp giảng dạy là một thói quen không tốt của các công ty nhà nước Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự lãng phí nguồn lực Nó cũng thể hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong công tác của mình

1.5.2 Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng

để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các cán bộ quản lý Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các cán bộ quản lý phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị NNL trong DN, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các DN có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại DN sẽ xác định những cán bộ, nhân viên

có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc

hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn Những cán bộ quản lý, nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới

sẽ không cần đào tạo, phát triển thêm Những cán bộ quản lý hiện đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến, sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại Riêng đội ngũ cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm nhận cương vị, trách nhiệm mới, là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của DN

1.5.3 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp

Như đã biết, đặc trưng cơ bản trước tiên của một NNL chính là số lượng NNL Đối với DN, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong DN ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai

Đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc vào việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn NNL nhằm đảm bảo cho DN thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh do mình đề ra Hoạch định NNL chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn NNL được thực hiện một cách khoa học

1.5.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng NNL cũng chính là phát triển NNL về mặt chất lượng Trong DN, nâng cao chất lượng NNL là việc thực thi các giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao thể lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người lao động

1.5.4.1 Về thể lực

Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần, phát huy cao độ năng lực sáng tạo của mỗi người lao động Do vậy, để nâng cao thể lực của CBCNV thì DN cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc, bồi dưỡng

sức khỏe cho lực lượng lao động trong DN

1.5.4.2 Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NNL Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,

DN cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên

và nhà quản trị

1.5.4.3 Về đạo đức, tác phong của người lao động

Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNL Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức, tác phong của người lao động, đòi hỏi DN cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau:

- Niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;

- Sáng tạo, năng động trong công việc;

- Tác phong công nghiệp;

- Ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao;

- Khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý

1.5.4.4 Phát triển trình độ lành nghề

Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển NNL

tại DN, quyết định hiệu quả sử dụng NNL Bởi lẽ, cho dù đạt được một trình

độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình lao động sản xuất của mình trong thực tiễn

Để phát triển trình độ lành nghề, DN cần chú trọng đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

1.5.4.5 Phát triển khả năng làm việc nhóm

Ngày nay, các nhóm làm việc trở nên phổ biến và cần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau Phát triển khả năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc việc phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên

Tóm tắt chương 1

NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ở một quốc gia, một vùng lãnh thổ, hay một công ty cụ thể, đã được chuẩn bị ở mức độ có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội và gắn với đời sống vật chất, tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực tồn tại NNL trong DN là một bộ phận trong một tổng thể NNL của một quốc gia, vùng lãnh thổ, có các đặc điểm sau đây:

- Là khả năng lao động mà DN có thể huy động được từ NNL của quốc gia, vùng lãnh thổ;

- Là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những con người lao động

trong DN nên nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo nhóm của những con người trong tổ chức;

- Gắn liền với mục tiêu của DN và được hoạch định từ mục tiêu của DN; Đào tạo và phát triển NNL của DN cần lưu ý đến các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu sau:

+ Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa,

xã hội của quốc gia

+ Các nhân tố thuộc môi trường vi mô: Cạnh tranh thu hút nhân lực của

DN và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo

+ Các nhân tố thuộc môi trường bên trong DN: Chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng NNL, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, tài chính và công nghệ

Nội dung đào tạo và phát triển NNL trong DN là: Đảm bảo NNL đủ về

số lượng và cơ cấu phù hợp, nâng cao chất lượng NNL, phát triển trình độ lành nghề và phát triển khả năng làm việc theo nhóm

Có thể nói từ những cơ sở lý luận, quan điểm, chính sách phát triển của Đảng và nhà nước ta thời gian qua và hướng sắp tới, cùng những thành tựu trong phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia như Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore…giúp chúng ta có thể khẳng định là: muốn phát triển đất nước, cụ thể là thực hiện thành công sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đến năm 2020 thì việc quan tâm triển khai các giải pháp góp phần phát triển NNL là bắt buộc và cần thiết Đặc biệt đối với các DN Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai nói riêng thì vấn đề đào tạo và phát triển NNL cần phải đi trước một bước so với kế hoạch phát triển về doanh thu, lợi nhuận, thị phần…

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN ĐỒNG NAI

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai

2.1.1 Những thông tin chung về công ty

Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai nguyên là DN Nhà nước trực thuộc Sở Công nghiệp Đồng Nai, thành lập ngày 23/10/1987 tên là Nhà Máy Sơn Đồng Nai; với chức năng sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sơn, keo dùng trong công nghiệp, xây dựng và dân dụng Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Nhà nước, ngày 01/02/2000 DN chuyển sang Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai theo quyết định 4643/QĐ-UBT của Ủy ban Nhân dân Tỉnh Đồng Nai

Trong ngành sơn tại khu vực phía Nam, Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai

là một trong những DN uy tín trên thị trường về chất lượng, một số chủng loại sản phẩm dẫn đầu thị trường Công ty đi tiên phong trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000 Sản phẩm sản xuất tại công ty được tiêu thụ rộng rãi trên toàn lãnh thổ Việt Nam, trong đó có sản phẩm được tiêu thụ ở các nước ASEAN và Trung Quốc

Chất lượng các sản phẩm của công ty được kiểm nghiệm định kỳ tại các phòng thí nghiệm uy tín trong và ngoài nước Sản phẩm đạt huy chương vàng tại hội chợ thương mại Quốc tế Expo 97, nhiều năm liền là hàng Việt Nam chất lượng cao, đạt thương hiệu uy tín và là một trong 150 thương hiệu hàng đầu trong ngành xây dựng và vật liệu xây dựng; được Nhà nước khen thưởng Huân chương Lao Động hạng 1, 2 và 3

Các sản phẩm của công ty bao gồm: sơn Alkyt DONA, sơn trang trí DONASA hệ nước và dung môi, bột trét tường DONASA, sơn PU, sơn Epoxy hệ nước và dung môi Ngoài ra công ty còn hợp tác sản xuất các sản

phẩm sơn hàng đầu thế giới như: sơn tàu biển, giàn khoan dầu khí International (Azko Nobel - Hà Lan), sơn công nghiệp có công dụng đặc biệt PPG (PPG - Hoa Kỳ), sơn cách nhiệt, chống thấm Sun - Master (Úc)

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Trong điều kiện nền kinh tế năng động như hiện nay, với những nỗ lực của chính mình, tin rằng công ty sẽ hoàn thành tốt chức năng và nhiệm vụ của mình, đó là:

- Nghiên cứu và sản xuất các loại sơn phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu Sản phẩm của công ty chủ yếu dùng trong các công trình trang trí nội thất, chống thấm, chống nấm mốc, cách nhiệt… Ngoài ra công ty còn được Nhà nước cho phép liên doanh, liên kết với các công ty trong và ngoài nước để sản xuất và kinh doanh các loại sơn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường

- Để có thể cạnh tranh với các sản phẩm khác trên thị trường, công ty phải tự kiếm nguồn nguyên liệu, cải tiến công nghệ, nâng cao tay nghề cho công nhân để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý Bên cạnh việc nghiên cứu sản xuất sản phẩm, công ty còn phải tự tìm kiếm thị trường tiêu thụ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Hình 2.1)

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

 Đại Hội đồng Cổ đông

Đại Hội đồng Cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyền lực cao nhất, có toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty ĐHĐCĐ có trách nhiệm bầu, bãi nhiệm Hội đồng Quản trị, ban Kiểm soát và các nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ

 Hội đồng Quản trị

- Toàn quyền quyết định mục đích, quyền lợi phù hợp với pháp luật

- Quyết định đầu tư các dự án có vốn đầu tư lớn

- Xem xét, ủy quyền cho Giám đốc các vụ việc có liên quan đến quyền lợi và tài sản của công ty

- Xem xét, quyết định chuyển nhượng các cổ phiếu ghi danh

- Chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ về tình hình sản xuất kinh doanh

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

kê

Phòng kinh doanh

Quản đốc xưởng Sơn 1

Quản đốc xưởng Sơn 2

Quản đốc xưởng Sơn 3, 4,5

Phòng

kỹ thuật

ĐN

Phòng

kỹ thuật

IP

Phòng

kỹ thuật PPG

 Ban Kiểm soát

Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của công ty Ban kiểm soát gồm 3 thành viên với nhiệm kỳ là 5 năm do ĐHĐCĐ bầu ra

 Ban Giám đốc điều hành

- Đại diện pháp nhân của công ty trong giao dịch

- Quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị công ty…

 Phòng Kinh doanh

- Nghiên cứu phương hướng phát triển sản xuất dài hạn

- Xây dựng các định mức lao động phù hợp với quá trình sản xuất trong từng thời kỳ nhất định

- Trên cơ sở các kế hoạch sản xuất được giao, Phòng Kinh doanh sẽ lập

kế hoạch sản xuất ngắn hạn, theo đó đưa ra các phương án nhập vật tư, cung ứng kịp thời cho tiến độ sản xuất

- Kết hợp với phòng kỹ thuật, xây dựng các chỉ tiêu định mức về nguyên vật liệu cho từng loại sản phẩm

- Tổ chức điều động sản xuất, theo dõi, đôn đốc, giám sát việc thực hiện

kế hoạch sản xuất, việc thực hiện các chỉ tiêu, các định mức kinh tế - kỹ thuật

- Tổ chức kho bãi, sắp xếp quản lý nguyên vật liệu và thành phẩm một cách khoa học

- Tổ chức cung ứng, tiêu thụ thành phẩm, xây dựng các kế hoạch nhằm

mở rộng thị trường và tăng thêm thị phần đối với các loại sản phẩm của công ty

- Quản lý thực hiện công tác xuất - nhập khẩu

- Soạn thảo hợp đồng thương mại

- Thực hiện thủ tục xuất - nhập khẩu (Làm tờ khai hải quan, thủ tục hải quan, tính thuế…)

- Lập báo cáo về công tác xuất - nhập khẩu

- Phối hợp với phòng Kế toán - Thống kê theo dõi thuế xuất - nhập khẩu

 Phòng Kế toán - Thống kê

- Thực hiện việc giám sát và quản lý toàn bộ tài sản của công ty

- Xây dựng các kế hoạch tài chính

- Tổ chức sổ sách kế toán, tính toán, ghi chép, thực hiện tất cả các nghiệp vụ kinh tế phát sinh theo thứ tự thời gian trong công ty bằng giá trị tiền tệ một cách đầy đủ, chính xác, kịp thời, trung thực và có hệ thống

- Tính toán tình hình sử dụng vốn vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình biến động về lao động, vật tư Tính toán đúng các chi phí sản xuất kinh doanh, giá thành sản phẩm, hàng hóa Xác định chính xác kết quả sản xuất kinh doanh, phân bổ thu nhập hợp lý theo đúng chế độ, nộp đầy đủ

và kịp thời các khoản phải nộp cho ngân sách

- Cung cấp đầy đủ và kịp thời các số liệu, tài liệu cần thiết cho các bộ

phận, phòng ban có liên quan trong công ty, đồng thời lập đúng và đủ các báo cáo tài chính theo chế độ quy định của Nhà nước và theo yêu cầu quản lý của Ban giám đốc

 Phòng Cơ điện- Xây dựng

Có nhiệm vụ nghiên cứu, lập kế hoạch xây dựng cơ bản; xây dựng kế hoạch, lập dự toán cho việc duy tu, bảo trì, sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn máy móc, thiết bị để phục vụ cho việc sản xuất, đồng thời thực hiện các kế hoạch, dự toán đã được duyệt

 Phòng Kỹ thuật ĐN

- Nghiên cứu xây dựng công thức, đơn pha chế, quy trình công nghệ các sản phẩm sơn Đồng Nai theo tiêu chuẩn kỹ thuật, phù hợp với trình độ thiết bị, năng lực sản xuất và thực tế tình hình kinh doanh của công ty

- Tham gia vào quá trình ban hành các lệnh sản xuất

- Phối hợp với xưởng theo dõi quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất

- Kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm trong quá trình sản xuất theo tiêu chuẩn quy định

- Tổ chức nghiên cứu, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất

- Nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới theo nhu cầu của thị trường, góp phần đa dạng hoá mặt hàng của công ty

- Định mức vật tư nguyên liệu cho từng chủng loại sản phẩm và kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào

- Thử mẫu trên công nghệ của khách hàng, giám sát thi công các công trình

 Phòng Kỹ thuật IP

- Bổ sung và hoàn thiện công thức cho một số loại sơn mới theo yêu cầu

- Nghiên cứu thay thế một số loại nguyên liệu khi cần thiết

- Phối hợp với xưởng theo dõi quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất

- Kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm theo tiêu chuẩn quy định

- Theo dõi sản phẩm lưu mẫu

- Theo dõi nguyên liệu (kiểm tra nguyên liệu đầu vào, xử lý nguyên liệu không đạt chỉ tiêu kỹ thuật)

- Theo dõi tiến độ sản xuất của xưởng

- Sản xuất những mẻ sơn nhỏ theo yêu cầu của khách hàng

 Phân Xưởng Sơn 1

Sản xuất ra các loại sản phẩm (bột trét tường, sơn nước DONASA, và các loại sơn dung môi khác…) theo yêu cầu của công ty đúng kế hoạch, thời gian quy trình, chất lượng và tiết kiệm chi phí vật tư lao động

 Phân Xưởng Sơn 2

- Sản xuất ra các loại sơn theo hợp đồng hợp tác giữa công ty cổ phần Sơn Đồng Nai và công ty Coasting Singapore Lte., Ltd AKZONOBEL theo đúng yêu cầu về số lượng, chất lượng và thời gian

- Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả

- Đảm bảo an toàn vệ sinh công nghiệp trong sản xuất

 Phân Xưởng Sơn 3 và 4

Đây là 2 Xưởng hợp tác giữa Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai và Công

ty PPG của Mỹ sản xuất sơn tấm lợp và sơn công nghiệp cao cấp

 Phân Xưởng Sơn 5

- Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả

- Hợp tác với công ty Akznobel sản xuất sơn dầu Maxilite

2.1.4 Thị trường và kết quả sản xuất

Sản phẩm Sơn Đồng Nai chủ yếu cung cấp cho thị trường trong nước

và các khu chế xuất Hiện nay, sản phẩm sơn của công ty được tiêu thụ rất

nhiều tại các tỉnh miền Đông, Tây Nam bộ, miền Trung, phạm vi cung cấp sản phẩm của công ty đi các tỉnh ngày càng được mở rộng Đặc biệt, sản phẩm sơn của công ty còn xuất khẩu qua thị trường ASEAN và Trung Quốc Điều này chứng minh sản phẩm của công ty được thị trường nước ngoài chấp nhận như một sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý

Bảng 2.1: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm qua các năm

(Đơn vị tính: tấn)

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai)

Sản lượng từng loại sơn có tăng, giảm theo năm, nhưng xu hướng chung tăng đều qua các năm với tốc độ 8 - 10%/năm Riêng sản lượng sơn tàu biển

và sơn công nghiệp PPG thì tùy thuộc vào đối tác nước ngoài, sơn cách nhiệt được sản xuất theo đơn đặt hàng

Từ khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008, các sản phẩm của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đều được kiểm tra từ khâu nguyên liệu đầu vào cho đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng Các thiết bị đo lường, kiểm tra đều được định kỳ kiểm tra tại Trung tâm Kỹ thuật Đo lường III, nhằm đảm bảo tính chính xác cao Các phòng kỹ thuật KCS_ĐN, KCS_IP, KCS_PPG chịu trách nhiệm về việc kiểm tra chất lượng bán thành phẩm, thành phẩm trong quá trình sản xuất theo tiêu chuẩn quy định, theo dõi sản phẩm lưu mẫu để có những dự báo giúp kịp thời điều chỉnh nguyên liệu

Chính sách đào tạo và phát triển của công ty là dựa trên kết quả đánh giá

về nhu cầu lao động của các phòng ban, hàng năm công ty xây dựng kế hoạch phát triển NNL trong đó có chính sách tuyển dụng mới với mục tiêu thu hút những người có năng lực vào làm việc cho công ty Nhận thức rõ vai trò quyết định của nhân tố con người, công ty chú trọng việc đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên bằng cách: Đào tạo tại chỗ, cử cán bộ đi học đại học và sau đại học tại các trường đại học, các lớp tập huấn

ngắn ngày (Bảng 2.3) Đài thọ học phí cho những người nằm trong diện quy

hoạch, học tập theo từng lĩnh vực phù hợp với nhu cầu từng giai đoạn, theo định hướng sản xuất kinh doanh của công ty

2.2.2 Thực trạng nguồn nhân lực

Tổng số lao động của công ty tại thời điểm hiện tại là 210 người

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty

Công nhân kỹ thuật và lao động khác 105 50%

(Nguồn: phòng Hành chính - Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai)

Lao động của công ty có sự phân bố trình độ khá cân đối, phần lớn công nhân lao động trực tiếp đã qua trường lớp đào tạo khả năng thích nghi tốt với công nghệ mới

STT NHÂN VIÊN DỰ ĐỊNH ĐÀO TẠO

PHÒNG BAN,

ĐÀO TẠO

GIAN ĐÀO TẠO

PHÍ

DỰ KIẾN

GHI CHÚ Nội

bộ

Bên ngoài

1 CBCNV Phân xưởng Các Phòng, Ban,

Phân xưởng Mục tiêu chất lượng năm x

Tháng 2/2010

2 CBCNV Phân xưởng Khu vực

sản xuất

Quy phạm an toàn, vận hành thiết bị, công nghệ x

Trải dài trong năm

3 CBCNV Kỹ thuật Phòng kỹ thuật Các chức năng KT - KCS x trong năm Trải dài

4 CBCNV mới Các Phòng, Ban, Phân xưởng

Nội quy và lịch sử công ty,

an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ

nhu cầu

Trải dài trong năm

5 CBCNV cũ Các Phòng, Ban, Phân xưởng Một số nội dung chính sách,

7 CBCNV Phòng,

Ban nghiệp vụ

Các Phòng, Ban, Phân xưởng

Đào tạo các chương trình ngắn hạn liên quan đến công tác chuyên môn:

kỹ thuật, tiếp thị, tài chính kế toán thanh toán, lao động tiền lương

x Theo nhu cầu

Trải dài trong năm

8

Các cán bộ, chuyên

viên được đào tạo định

hướng cho hoạt động

SXKD của công ty

Các Phòng, Ban, Phân xưởng

Cấc chuyên ngành về hóa, kinh tế, tài chính, quản trị kinh doanh, tin học, ngoại ngữ

x trong năm Trải dài

Cán bộ lãnh đạo,

Các chủ trương chính sách của Nhà

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.4: Cơ cấu phân bố lao động, giới tính

Công nhân, nhân viên 124

176 34 Chuyên môn, nghiệp vụ 62

Lãnh đạo, quản lý 24

(Nguồn: phòng Hành chính - Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai)

Công ty hoạt động trong lĩnh vực hóa chất, độc hại, không phù hợp với điều kiện sức khỏe của các lao động nữ Vì vậy tỷ lệ lao động nữ trong công

ty thấp, số lao động nữ trong công ty chủ yếu làm ở các công việc như kinh doanh, kế toán và văn thư

2.3 Phân tích dữ liệu khảo sát thực tế

Phương pháp điều tra bằng phiếu phỏng vấn Bảng câu hỏi được tác giả

tham khảo các tài liệu có liên quan và hỏi ý kiến chuyên gia (Phụ lục 1)

Kích thước mẫu đối tượng khảo sát là 50 người, phương pháp phỏng vấn chuyên gia

Bảng câu hỏi phỏng vấn được lấy theo hình thức gửi trực tiếp tới CBCNV trong công ty mỗi người một bảng, kết quả thu về 50 bảng Sau khi kiểm tra và làm sạch bằng phần mềm SPSS, có 50 bảng được chấp nhận

đồ thị bằng phần mềm Excel Thông qua điểm trung bình của thang đo khoảng

có giá trị từ 1 đến 5, từ đó xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến việc đào tạo và phát triển NNL trong công ty

2.3.1 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực

2.3.1.1 Thời gian làm việc và bộ phận làm việc tại công ty

Bảng 2.5: Thời gian làm việc tại công ty

Số năm làm việc tại công ty Số người Tỷ lệ (%)

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

Hình 2.3: Thời gian làm việc tại công ty

Số năm làm việc tại công ty theo kết quả điều tra cho thấy số người làm việc tại công ty trên 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất 36%, tiếp đó là từ 6 – 10 năm chiếm 32% và thấp nhất là 5% rơi vào số đến 1 năm làm việc tại công ty Điều này cho thấy phần lớn CBCNV có sự gắn bó làm việc lâu năm đối với công ty Phản ánh công ty có chế độ chính sách phù hợp, hợp lý đối với người

lao động hay nói cách khác là công ty biết cách giữ chân người lao động

Bảng 2.6: Thời gian làm việc và bộ phận làm việc tại công ty

năm Từ 2 – 5 năm 10 năm Từ 6 – Trên 10 năm

(Nguồn: kết quả xử lí số liệu điều tra thực tế tháng 1 năm 2011)

Từ kết quả trên cho thấy Nhân viên kỹ thuật và Cán bộ quản lý đều có thời gian làm việc tại công ty là từ 6 năm trở lên Như vậy, để đảm nhiệm được các vị trí này thì người lao động cần có kinh nghiệm và sự tích lũy về khả năng chuyên môn

2.3.1.2 Trình độ học vấn và bộ phận làm việc trong công ty

Bảng 2.7: Trình độ học vấn và bộ phận làm việc trong công ty

Nhân viên hành chính

Nhân viên kinh doanh

Nhân Viên

kế toán

Nhân viên

kỹ thuật

Cán

bộ quản