Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn dana marina

Một trong những công cụ hữu hiệu nhằm bảo vệ tài sản doanh nghiệp, đảm bảo độ tin cậy của hệ thống thông tin, đảm bảo các chế độ pháp lý cũng như hiệu quả của hoạt động là hệ thống kiểm

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THANH THƯ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng – Năm 2019

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THANH THƯ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Mã số: 8.34.03.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN ĐÌNH KHÔI NGUYÊN

Đà Nẵng – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Thƣ

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục luận văn 3

6 Tổng quan vấn đề nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ 7

1.1.2 Mục tiêu hệ thống kiểm soát nội bộ 10

1.2 CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.2.1 Môi trường kiểm soát 11

1.2.2 Đánh giá rủi ro 15

1.2.3 Hoạt động kiểm soát 16

1.2.4 Thông tin và truyền thông 19

1.2.5 Giám sát 21

1.3 NGUYÊN TẮC THIẾT KẾ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 22

1.3.1 Tiếp cận và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp 24

1.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp 24

1.3.3 Xác định và đánh giá rủi ro của doanh nghiệp 25

1.3.4 Thiết lập ma trận kiểm soát 25

1.3.5 Quy chế hóa các cơ chế kiểm soát 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA 31

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN DANA MARINA 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Dana Marina 31

2.1.2 Vị trí và quy mô khách sạn Dana Marina 32

2.1.3 Mục tiêu của khách sạn Dana Marina 33

2.1.4 Đặc điểm kinh doanh của khách sạn Dana Marina 34

2.1.5 Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Dana Marina 39

2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA 45

2.2.1 Thực trạng môi trường kiểm soát nội bộ tại khách sạn Dana Marina 45

2.2.2 Hoạt động kiểm soát một số chu trình điển hình tại khách sạn Dana Marina 50

2.2.3 Thực trạng công tác thông tin và truyền thông tại khách sạn Dana Marina 75

2.2.4 Thực trạng công tác giám sát tại khách sạn Dana Marina 77

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA 79

2.3.1 Những ưu điểm của hệ thống KSNB tại khách sạn 79

2.3.2 Những tồn tại của hệ thống KSNB tại khách sạn 80

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN DANA MARIA 87

3.1 MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO CÔNG

TÁC KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA 87

3.1.1 Phương hướng hoàn thiện môi trường kiểm soát nội bộ tại khách sạn Dana Marina 87

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện quy trình bán hàng – thu tiền tại khách sạn Dana Marina 89

3.1.3 Phương hướng hoàn thiện quy trình mua hàng – thanh toán tại khách sạn Dana Marina 90

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA 90

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát 90

3.2.2 Thiết lập bộ phận kiểm soát nội bộ 95

3.2.3 Đồng bộ hóa hệ thống các phần mềm quản lý 96

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát chu trình bán hàng – thu tiền 97

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát chu trình mua hàng – thanh toán 102

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện thông tin và truyền thông 106

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện hoạt động giám sát 107

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 109

KẾT LUẬN 110 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

COSO Ủy ban bảo trợ cho các tổ chức của

Ủy ban Treadway

The committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

HTKSNB Hệ thống kiểm soát nội bộ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Đánh giá chất lượng dịch vụ và tiện nghi tại khách sạn 39

tháng 5/2019 39

Bảng 2.2: Phân chia trách nhiệm từng mỗi bộ phận tại khách sạn Dana Marina 43

Bảng 2.3 Các khóa huấn luyện, đào tạo các kỹ năng phục vụ khách du lịch 47 Bảng 2.4: Các thủ tục kiểm soát cho hoạt động đặt phòng 58

Bảng 2.5 Các thủ tục kiểm soát trong hoạt động lập phiếu thanh toán và thu tiền tại khách sạn Dana Marina 66

Bảng 2.6: Các thủ tục kiểm soát chính sách tín dụng 68

Bảng 2.7: Các thủ tục kiểm soát trong hoạt động mua hàng và thanh toán 74

Bảng 2.8: Các hoạt động được giám sát thường xuyên tại khách sạn 78

Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc nhân viên buồng phòng 94

Bảng 3.2: Chính sách giá bán phòng theo quy định 97

Bảng 3.3: Chính sánh giá ưu đãi đối với khách lẻ 98

DANH MỤC CÁC BIỂU MẪU Biểu mẫu 2.1: Phiếu nhận xét chất lượng dịch vụ 38

Biểu mẫu 2.2 : Phiếu xác nhận đặt phòng (Booking) 55

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mạng lưới kiểm tra giám sát các nhân viên trong doanh nghiệp 26

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại khách sạn Dana Marina 41

Hình 2.2: Lưu đồ kiểm soát quá trình bán hàng và thu tiền từ dịch vụ phòng 52 Hình 2.3: Hệ thống công suất phòng 57

Hình 2.4: Bảng kê dịch vụ (Pro-Forma Invoice) 59

Hình 2.5: Báo cáo chi tiết doanh thu của khách sạn tháng 06/2019 64

Hình 2.6 : Lưu đồ kiểm soát quá trình mua hàng và thanh toán 73

Hình 3.1 Lưu đồ kiểm soát khâu đặt phòng đối với khách đoàn 99

Hình 3.2 Khâu theo dõi công nợ và các khoản phải thu 101

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua, thành phố Đà Nẵng đang tập trung phát triển ngành du lịch và ngày càng nỗ lực phát huy lợi thế triển khai đồng bộ nhiều giải pháp để biến du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn Chính vì thế, hiện nay ngành kinh doanh khách sạn có khá nhiều tiềm năng để tăng trưởng, có nhiều cơ hội thuận lợi để bành trướng Cùng với đó là sự gia nhập đông đảo của các doanh nghiệp trong ngành khiến cho các khách sạn đứng trước không

ít thách thức về cạnh tranh Để đạt được mục tiêu lợi nhuận và hạn chế những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động kinh doanh, các khách sạn phải nâng cao hiệu quả công tác quản lý Một trong những công cụ hữu hiệu nhằm bảo vệ tài sản doanh nghiệp, đảm bảo độ tin cậy của hệ thống thông tin, đảm bảo các chế độ pháp lý cũng như hiệu quả của hoạt động là hệ thống kiểm soát nội bộ

Việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ là một trong những biện pháp cần thiết và quan trọng vì chúng sẽ giúp phát hiện những rủi

ro, ngăn ngừa các sai phạm yếu kém, giảm thiểu tổn thất, nâng cao hiệu quả của các quy trình quản lý rủi ro, tạo sự đồng bộ nhân sự kiểm soát và quản trị Khách sạn Dana Marina đã hoạt động hơn ba năm trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú và cũng gặp rất nhiều vấp ngã những sự cố ngoài mong muốn cho nhà quản lý và gây tổn thất cho chủ sở hữu Các rủi ro này xuất phát từ những bất cập trong hệ thống kiểm soát nội bộ hiện tại của khách sạn Các chính sách và thủ tục kiểm soát được thiết lập và vận hành tại khách sạn chưa đáp ứng kịp thời với sự phát triển của thị trường hiện nay Chính vì thế mà các quy trình kiểm soát nội bộ tại khách sạn Dana Marina còn có một số điểm chưa chặt chẽ, riêng hai quy trình mua hàng thanh toán và quy trình bán hàng thu tiền có nhiều lỗ hổng, có khả năng tồn tại những hành vi gian lận gây thất thoát

nguồn lực và tài sản của chủ sở hữu Vì vậy, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ là việc cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trong lĩnh vực nghiên cứu, vấn đề tìm hiểu về kiểm soát nội bộ được khá nhiều tác giả thực hiện nhưng đối tượng nghiên cứu trong phạm vi khách sạn thì vẫn còn khiêm tốn Và những bài viết gần đây về hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn vẫn còn khá nhiều hạn chế, các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ mang tính khách quan

Vì những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn Dana Marina” để góp phần đánh giá, bổ

sung tăng cường tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với ngành công nghiệp khách sạn trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xuất phát từ sự cần thiết khách quan của hoạt động kiểm soát nội bộ và nhằm tạo nên một hệ thống quản lý vững mạnh tại khách sạn Dana Marina, đề tài nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

 Phân tích và đánh giá thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn Dana Marina

 Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường công tác kiểm soát nội bộ tại khách sạn Dana Marina

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu Trong luận văn này tập trung nghiên cứu về

kiểm soát nội bộ đối với hai chu trình mua hàng thanh toán và chu trình bán hàng thu tiền tại khách sạn Dana Marina Nhận dạng các nhân tố làm ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát và các thủ tục kiểm soát,

riêng phần đánh giá rủi ro, thông tin truyền thông, hoạt động giám sát chỉ được đề cập một cách sơ lược

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ đi sâu nghiên cứu và đề cập vấn đề về

hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn Dana Marina thông qua các hoạt động chính tiêu biểu trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến tháng 6 năm 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu được thu thập qua các báo cáo liên quan đến

hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn

+ Dữ liệu sơ cấp: dữ liệu được thu thập qua quan sát, trao đổi với ban lãnh đạo những vấn đề liên quan đến công tác kiểm soát

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Sử dụng phương pháp phân tích để đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ

Trên cơ sở kết hợp với các phương pháp trên, luận văn sẽ tổng hợp và đưa ra các giải pháp cho khách sạn Dana Marina

5 Bố cục luận văn

Ngoài Lời nói đầu, Kết luận, nội dung của Luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cở sở lý luận về tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn Dana Marina

Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn Dana Marina

6 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài tôi đã có tham khảo các tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu như sau:

- Luận văn Thạc sĩ Kế toán của tác giả Dương Thị Thúy Liễu (2012) với

đề tài “Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng” Luận văn trình bày và đánh giá sát thực trạng kiểm soát nội

bộ chu trình bán hàng – thu tiền tại Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng, chỉ ra các hạn chế còn tồn đọng trong chu trình qua đó có các giải pháp khắc phục công tác kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng – thu tiền tại công ty Tuy nhiên, các giải pháp được tác giả đưa ra còn mang tính lý thuyết, chưa phù hợp để áp dụng vào thực tiễn cho đơn vị được nghiên cứu, các thủ tục kiểm soát chỉ dừng lại ở công tác tăng cường thêm chứ chưa đưa ra được các thủ tục kiểm soát sát sườn

- Luận văn Thạc sĩ Kế toán của tác giả Dương Thị Thanh Hiền (2011) với đề tài “Hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh” Luận văn nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh Tác giả đã hệ thống các lý luận cơ bản của KSNB trong điều kiện tin học hóa Nêu ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB chu trình bán hàng và thu tiền phù hợp với quy mô và cơ cấu của Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh Do đặc thù ngành nghề kinh doanh của công ty nên những giải pháp tác giả đưa ra vẫn còn mang tính khách quan, có những giải pháp không thể thực thi khiến hệ thống KSNB được tác giả hoàn thiện chưa phát huy hết hiệu quả như mong muốn

- Luận văn: “ Hoàn thiện hệ thống KSNB tại công ty du lịch- thương mại Kiên Giang” – Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh- Nguyễn Ngọc Hậu ( năm 2010) Luận văn đã dựa trên báo cáo COSO năm 1992 tiến hành lập bảng khảo sát đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại công ty chủ yếu khảo sát trên hai chu trình: mua hàng thanh toán và bán hàng thu tiền, trên cơ sở đó tìm ra nguyên nhân dẫn đến những hạn chế, yếu kém còn tồn tại trong hệ thống và

đưa ra những biện pháp khắc phục mang lại hiệu quả cho công ty du lịch- thương mại Kiên Giang Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tài liệu để thu thập, hệ thống hóa những vấn đề về hệ thống KSNB, khảo sát thực tế thông qua bảng câu hỏi, tổng hợp phân tích kết quả khảo sát để nên ra ý kiên đánh giá những ưu và nhược điểm của hệ thống KSNB tại đơn vị Tuy nhiên, đề tài này vẫn còn nhiều hạn chế: Tác giả không đề cập đến hệ thống các văn bản đơn vị đang áp dụng để KSNB, chỉ nhận dạng các yếu tố làm ảnh hưởng đến

sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát và thủ tục kiểm soát, các yếu tố đánh giá rủi ro, thông tin truyền thông và giám sát không được đề cập đến Do đó, tác giả không đề xuất giải pháp hoàn thiện các yếu tố này Bảng câu hỏi khảo sát chỉ được gửi đến Ban giám đốc, kế toán trường nên việc đánh giá thực trạng hệ thống KSNB chưa khách quan

- Luận văn: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bản thành phố Hồ Chí Minh” –Trường Đại học Kinh Tế

TP Hồ Chí Minh- Nguyễn Thị Bích Hiệp (2012) Tác giả đã chọn ngẫu nhiên

75 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để khảo sát

về HTKSNB tại các doanh nghiệp, đồng thời nêu ra các đặc điểm chung và riêng của doanh nghiệp vừa và nhỏ Bằng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh, tác giá đã nêu ra thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP Hồ Chí Minh và từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện HTKSNB phù hợp cho doanh nghiệp với quy mô vừa và nhỏ

Qua tham khảo các tài liệu trên, có thể thấy các nghiên cứu trên đa phần

đi vào các doanh nghiệp thương mại, hoặc sản xuất hoặc các nghiên cứu số lớn Nghiên cứu về lĩnh vực du lịch chưa được đề cập nhiều; hoặc dựa trên nền tảng COSO 1992 trong khi hiện tại các qui định mới của COSO đã thay đổi Ngoài ra, lĩnh vực kinh doanh khách sạn là một lĩnh vực có nhiều tiềm

năng trong những năm gần đây, nhất là tại Đà Nẵng nên nghiên cứu về KSNB luôn có tính cấp bách, đặc biệt là đánh giá các rủi ro trong kinh doanh khách sạn để có những giải pháp quản trị phù hợp Với những khoảng trống đó, bài luận văn với đề tài “Hoàn thiện hệ thống KSNB tại khách sạn Dana Marina”

là một phần những tìm hiểu của cá nhân để bổ sung, hoàn thiện hơn nữa vấn

đề này

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ

Trên thế giới có nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống kiểm soát nội

bộ Trong đó theo liên đoàn Kế toán quốc tế (The International Federation of Accountant – IFAC) định nghĩa thuật ngữ kiểm soát nội bộ như sau:

“Hệ thống kiểm soát nội bộ là kế hoạch của đơn vị toàn bộ các phương pháp, các bước công việc mà các nhà quản lý doanh nghiệp tuân theo Hệ thống kiểm soát nội bộ trợ giúp cho các nhà quản lý đạt được mục tiêu một cách chắn chắn theo trình tự và kinh doanh có hiệu quả kể cả việc tôn trọng các quy chế quản lý, giữ an toàn tài sản, ngăn chặn, phát hiện sai phạm và gian lận, ghi chép kế toán đầy đủ, chính xác, lập báo cáo tài chính kịp thời, đáng tin cậy”

Theo Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (VSA) số 400: Hệ thống kiểm soát nội bộ là các quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị

Chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA) số 400: Hệ thống kiểm soát nội bộ

là chính sách và thủ tục được xây dựng bởi nhà quản lý đơn vị nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu quản lý; quản lý một cách tuân thủ và có hiệu lực công việc kinh doanh gắn liền với những chính sách quản lý; bảo vệ tài sản; ngăn ngừa, phát hiện gian lận và sai sót; sự chính xác và đầy đủ trong ghi

chép kế toán, sự chuẩn bị kịp thời thông tin tài chính đáng tin cậy

Theo COSO (The Commitee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission) là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính (The National Commission on Fraudulent Financial Reporting hay còn gọi là Treadway Commission), định nghĩa:

Kiểm soát nội bộ là một quá trình chịu ảnh hưởng bởi Hội đồng Quản trị, người quản lý và các nhân viên của đơn vị, được thiết lập để cung cấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và tuân thủ

Trong bốn định nghĩa trên thì định nghĩa của COSO được chấp nhận rộng rãi Năm 1992 Ủy ban COSO đã ban hành báo cáo đầu tiên ra thế giới về khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và hệ thống Sau 21 năm do môi trường hoạt động kinh doanh có nhiều thay đổi đáng kể, đặc biệt

là sự phát triển của công nghệ thông tin Do đó, năm 2013 Ủy Ban COSO đã cập nhật và cải tiến báo cáo nhằm giúp các tổ chức thiết kế và phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp Theo COSO 2013 “ Kiểm soát nội bộ là một tiến trình được thiết lập và vận hành bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các nhân sự khác, được thiết kế để đem lại một sự đảm bảo hợp lý đối với việc đạt được các mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo và sự tuân thủ đối với các luật

và quy định liên quan”

Theo quan điểm của người thực hiện đề tài này, kiểm soát nội bộ được định nghĩa như sau: Kiểm soát nội bộ là các cơ chế kiểm soát nội bộ; quy trình, quy định nội bộ, cơ cấu tổ chức ( sắp xếp, phân công, phân nhiệm, phân cấp, ủy quyền…) do ban quản trị thiết lập nhằm làm cho các hoạt động của doanh nghiệp được hiệu quả và giảm thiểu rủi ro

Kiểm soát nội bộ đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh tế

các doanh nghiệp và tổ chức giúp nhà quản trị doanh nghiệp quản lý hiệu quả

và hữu hiệu các nguồn lực kinh tế của công ty mình Kiểm soát nội bộ là chức năng thường xuyên của đơn vị và hoạt động trên cơ sở xác định rủi ro có thể xãy ra trong từng khâu công việc để tìm biện pháp ngăn chặn nhằm thực hiện

có hiệu quả tất cả các mục tiêu đặt ra của đơn vị Hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm vào 3 vấn đề lớn, đó là: Tuân thủ luật pháp và quy định; Đảm bảo mục tiêu của hoạt động; Đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính

 Hạn chế của hệ thống KSNB

Hệ thống KSNB là công cụ quản lý do chính những người quản lý đơn

vị thiết kế, xây dựng và vận hành nhằm mục đích phục vụ công tác quản lý Một hệ thống KSNB tốt có thể ngăn ngừa được những sai sót, gian lận và nâng cao độ tin cậy của thông tin kế toán, bảo đảm hiệu năng và hiệu quả của hoạt động quản lý Thế nhưng, một hệ thống KSNB dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu cũng không thể nhăn ngừa hết tất cả các gian lận và rủi ro kiểm soát vì trong chính bản thân hệ thống KSNB cũng tồn tại những giới hạn trong thiết kế và tổ chức thực hiện

Theo chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 400: Đánh giá rủi ro và kiểm

soát nội bộ thì những hạn chế đó được xác định như sau:

 Hệ thống KSNB luôn bị giới hạn bởi chi phí Nhà quản lý thường yêu cầu chi phí cho hệ thống KSNB không vượt quá những lợi ích rõ rệt mà hệ thống đó mang lại

 Phần lớn công tác kiểm tra nội bộ thưởng tác động đến các nghiệp vụ lặp đi lặp lại nhiều lần mà không tác động đến các nghiệp vụ bất thường

 Con người là chủ thể vận hành hệ thống KSNB, do đó, sai sót bởi con người như thiếu chú ý, sai sót về khả năng xét đoán, hạn chế về năng lực làm cho hệ thống KSNB có thể có lỗ hổng

 Khả năng vượt quá tầm kiểm soát của hệ thống KSNB do có sự thông

đồng của một nhóm thành viên quản lý hoặc những mối quan hệ trong và ngoài đơn vị

 Do có sự biến động của môi trường làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu hoặc vi phạm

1.1.2 Mục tiêu hệ thống kiểm soát nội bộ

Mỗi đơn vị có những mục tiêu riêng để hướng đến và có thế chia các mục tiêu ấy ra thành ba nhóm như sau:

 Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực

 Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà mình cung cấp

 Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy định

Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối vì một mục tiêu cụ thể có thể liên quan đến 2 hoặc 3 nhóm trên Sự phân chia này chủ yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với HTKSNB của đơn vị: nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ yêu cầu của đơn vị là chính; nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của cổ đông, nhà đầu tư và chủ nợ; nhóm mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý

1.2 CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP

Theo quan điểm của báo cáo COSO đưa ra vào năm 1992 và phiên bản sửa đổi 2013 thì một HTKSNB bao gồm 5 thành phần cơ bản và có mối liên hiện chặt chẽ với nhau:

 Môi trường kiểm soát ( control environment)

 Đánh giá rủi ro ( risk assessment)

 Các hoạt động kiểm soát ( control activities)

 Thông tin và trao đổi thông tin ( information and communication)

 Hoạt động giám sát ( monitoring activities)

1.2.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát là tập hợp những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động hệ thống kiểm soát nội bộ, gồm các chuẩn mực, các quy trình

và các cấu trúc thiết lập cơ sở cho sự vận hành của kiểm soát nội bộ trong tổ chức

Với những doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì việc quản lý, giám sát, kiểm soát các rủi ro, gian lận càng phức tạp Do vậy, đòi hỏi người quản lý phải có thái độ và ý thức về sự kiểm soát của đơn vị Nếu nhà quản lý cấp cao nhận thức kiểm soát là vấn đề quan trọng, thì các nhân viên khác cũng hết sức tôn trọng các quy trình kiểm soát Ngược lại, nếu nhà quản lý không thực sự chú tâm vào vấn đề kiểm soát trong đơn vị thì chắc chắn hệ thống kiểm soát

sẽ không mang lại hiệu quả như mong đợi Môi trường kiểm soát bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của nhà quản lý đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm soát, cũng như tính đồng bộ trong các hoạt động kiểm soát của các phòng ban Để xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh

nghiệp cần tìm hiểu các nhân tố thuộc về môi trường kiểm soát như: đặc thù

về quản lý, cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, công tác kế hoạch, ủy ban kiểm soát, môi trường bên ngoài

* Các nhân tố thuộc môi trường kiểm soát:

Đặc thù về quản lý

Các đặc thù về quản lý đề cập đến các quan điểm khác nhau trong điều

hành hoạt động doanh nghiệp của các nhà quản lý Quan điểm, nhận thức và hành động của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp, chi phối việc tổ chức kiểm tra, kiểm soát trong đơn vị Đặc thù trong công tác quản lý được thể hiện qua

nhiều yếu tố, điển hình như:

- Sự chấp nhận rủi ro kinh doanh, cụ thể là sự sẵn sàng với các dự án có rủi ro cao hay bảo thủ với việc chấp nhận rủi ro của các nhà quản lý Có thể nói rủi ro trong kinh doanh luôn tiềm ẩn cơ hội để thu lại lợi nhuận lớn Hay nói cách khác, lợi nhuận trong kinh doanh phần nào đó là phần thưởng cho những ai dám đương đầu với rủi ro và kiểm soát được chúng Có nhà quản lý sẵn sàng đương đầu với những rủi ro cao để đạt được lợi nhuận cao và ngược lại, cũng có người quá thận trọng với rủi ro làm mất đi cơ hội đẩy mạnh doanh số tiêu thụ sản phẩm Do đó, quan điểm của nhà quản lý về rủi ro sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách, chế độ, quy định cũng như cách thức

tổ chức kiểm tra, kiểm soát trong đơn vị

- Sự tương tác giữa quản lý cấp cao và các cấp, đặc biệt với các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra ở những địa điểm có sự cách trở về địa lý Nhà quản lý cấp cao là người thiết kế, xây dựng, phê chuẩn các thủ tục, chính sách cũng như thủ tục kiểm soát tại đơn vị Đối với các tập đoàn lớn, những chính sách và thủ tục này thậm chí không những được áp dụng tại một đơn vị đơn lẻ

mà còn có thể vận hành tốt ở các đơn vị cùng cấp tại các vùng lãnh thổ khác nhau Vì vậy, quan điểm của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế, xây dựng và vận hành một hệ thống KSNB hữu hiệu toàn diện

- Thái độ đối với báo cáo tài chính, lựa chọn chính sách kế toán, tuân thủ nguyên tắc kế toán Cũng như hai yếu tố trên, thái độ tích cực của nhà quản

lý trong công tác lựa chọn, áp dụng chính sách kế toán góp phần nâng tầm hệ thống KSNB trong công tác thông tin kế toán, hạn chế rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp, ngăn ngừa các hành vi gian lận và sai sót trong hoạt động tài chính

Cơ cấu tổ chức

Việc xây dựng cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn

giữa các thành viên Doanh nghiệp xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ góp phần tạo ra môi trường kiểm soát tốt, tạo ra tính hệ thống trong ban hành, triển khai và thực hiện các quyết định Đồng thời một cơ cấu tổ chức hợp lý còn góp phần đảm bảo các cơ chế giám sát được tuân thủ chính xác và đề ra những biện pháp điều chỉnh kịp thời Góp phần bảo vệ tài sản, phát hiện và giảm thiểu các hành vi sai sót, gian lận có thể xảy ra trong mọi hoạt động của doanh nghiệp

Một cơ cấu tổ chức thích hợp phải bảo đảm sự phân tách quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng giữa các vị trí trong mối quan hệ hợp tác và giám sát Để đạt được điều đó, cơ cấu tổ chức của một đơn vị cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

Thứ nhất, nguyên tắc chỉ huy: mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh

từ một người lãnh đạo Điều này giúp cho nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi, tránh tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”

Thứ hai, nguyên tắc gắn với mục tiêu: cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu, việc xa rời mục tiêu của tổ chức là bộ máy hoạt động kém hiệu quả

Thứ ba, nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối: sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau và trong

mô hình tổ chức nói chung sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp

Thứ tư, nguyên tắc linh hoạt: để đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, bộ máy quản trị cần phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức

Thứ năm, nguyên tắc hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí

Chính sách nhân sự

Sự vận hành của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân

viên Họ là những chủ thể trực tiếp thực hiện các thủ tục kiểm soát trong doanh nghiệp và cũng là những nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát Chính sách nhân sự là toàn bộ những chính sách, thủ tục về tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật nhân viên Chính sách nhân

sự tốt góp phần đảm bảo việc vận hành hệ thống KSNB hữu hiệu Do đó, sự phát triển của một doanh nghiệp luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên Một đội ngũ nhân viên có năng lực và đáng tin cậy thì quá trình kiểm soát có thể không cần thực hiện mà vẫn đảm bảo được các mục tiêu thiết kế của KSNB

và ngược lại Tuy nhiên chính sách nhân sự tốt không đảm bảo được hiệu quả của toàn bộ hệ thống KSNB mà hệ thống KSNB còn phụ thuộc vào hiệu lực

và sự tuân thủ của các yếu tố khác

Các nhà quản lý doanh nghiệp cần có những chính sách cụ thể và rõ ràng

về tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật nhân viên Việc đào tạo bố trí cán bộ và đề bạt nhân sự phải phù hợp với năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức đồng thời phải mang tính kế tiếp và liên tục

Công tác kế hoạch

Công tác kế hoạch bao gồm hệ thống các kế hoạch và dự toán Nếu công

tác kế hoạch được tiến hành một cách khoa học và nghiêm túc thì hệ thống kế hoạch và dự toán đó sẽ trở thành công cụ kiểm soát hữu hiệu của đơn vị Trên

cơ sở kế hoạch, định kỳ, đơn vị áp dụng các thủ tục phân tích giữa kỳ thực tế

và kỳ kế hoạch để có được những quyết định quản lý thích hợp

Lập dự toán là công cụ quản lý quan trọng và nhân tố cơ bản của quá trình lập kế hoạch kinh doanh Một hệ thống dự toán hữu hiệu cần được kết nối giữa các kế hoạch kinh doanh với các chỉ tiêu, chính sách, ưu tiên và chiến lược nhằm đạt được mục tiêu rõ ràng Dự toán khả thi sẽ giúp nhà quản

lý có tầm nhìn xa hơn và đẩy mạnh công tác kế hoạch cũng như tận dụng tối

ưu các nguồn lực sẵn có Hơn nữa, ở giai đoạn lập kế hoạch và thực hiện kế

hoạch, các nhà quản lý cũng đã lường trước và giảm thiểu được những rủi ro

mà doanh nghiệp phải đối mặt

Bởi vậy, các nhà quản lý cần chú trọng đến công tác kế hoạch, tiến độ và các biện pháp bảo đảm việc thực thi cũng như các tác nhân có thể ảnh hưởng tới kế hoạch và có những phương án dự phòng linh hoạt khi xảy ra các vấn đề bất thường để có những điều chỉnh thích hợp

Ủy ban kiểm soát

Ủy ban kiểm soát bao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo cao nhất

của đơn vị như thành viên Hội đồng Quản trị nhưng không kiêm nhiệm chức

vụ quản lý và những chuyên gia am hiểu về lĩnh vực kiểm soát

Ủy ban kiểm soát thường có những nhiệm vụ và quyền hạn sau:

- Giám sát sự chấp hành pháp luật của công ty

- Kiểm tra và giám sát công việc của kiểm toán viên nội bộ

- Giám sát tiến trình lập BCTC

- Dung hòa những bất đồng giữa Ban giám đốc với các kiểm toán viên bên ngoài

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là những nhân tố không thuộc sự kiểm soát của các nhà quản lý nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, phong cách điều hành của nhà quản lý cũng như sự thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát

Để đánh giá rủi ro đầu tiên các nhà quản lý phải đặt ra mục tiêu, bởi vì một sự kiện được gọi là rủi ro khi nó có tác động tiêu cực đến mục tiêu của đơn vị Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra xứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung

và dài hạn Việc xác định mục tiêu có thể được thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản qua nhận thức và phát biểu hằng ngày của người quản lý

- Nhận dạng rủi ro sau khi đã xác định mục tiêu: Nhận dạng rủi ro được thực hiện thông qua việc xem xét các nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các họa động của doanh nghiệp

Các nhân tố bên ngoài có thể xét đến như: Sự thay đổi kỹ thuật, sự thay đổi môi trường kinh doanh, sự xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần, sự thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm cho sản phẩm hiện hành bị lỗi thời…

Các nhân tố bên trong như: Tính chất họa động của tổ chức, chất lượng đội ngũ nhân viên, hệ thống xử lý thông tin, sự quản lý thiếu minh bạch, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp, thiếu sự kiểm tra thích hợp do xa công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm…

- Phân tích rủi ro là sự sắp xếp thứ tự các rủi ro sau khi đã nhận diện Để sắp xếp thứ tự các rủi ro, trước hết cần xem xét đến mức độ thường xuyên xảy

ra của các rủi ro Sau đó tiến hành định tính và định lượng mức độ thiệt hại khi rủi ro xảy ra Từ đó xác định hành động nào là cần thiết để quản lý rủi ro

1.2.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là các hành động được thiết lập từ các chính sách

và thủ tục một cách thích hợp nhằm đối phó rủi ro đảm bảo đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ của đơn vị Để đạt được hiệu quả hoạt động kiểm soát phải phù hợp, nhất quán giữa các thời kỳ, dễ hiểu, đáng tin cậy và liên hệ trực tiếp đến

mục tiêu kiểm soát Hoạt động kiểm soát diễn ra xuyên suốt trong toàn đơn vị

ở mọi cấp độ và mọi hoạt động Hoạt động kiểm soát bao gồm kiểm soát phòng ngừa và phát hiện rủi ro

Các yếu tố của hoạt động kiểm soát:

Quy trình phê chuẩn và ủy quyền

Đây là một hoạt động kiểm soát quan trọng Phê chuẩn, ủy quyền là việc

các cấp quản lý cho phép nhân viên thực hiện các hoạt động nhất định nào đó Trong hoạt động ủy quyền và phê chuẩn, người có thẩm quyền phê chuẩn nên xem xét các chứng từ có liên quan và đảm bảo rằng có đầy đủ thông tin cần thiết để đánh giá, chứng minh có nghiệp vụ đó trước khi ký duyệt Việc ký tên trên văn bản trắng là tuyệt đối nghiêm cấm

Trong bất kỳ trường hợp nào một người có thẩm quyền phê chuẩn cũng không nên cho người khác đại diện ký tên

Công tác đối chiếu

Đối chiếu là việc so sánh với nhau giữa các tập hợp dữ liệu khác nhau, nhận diện và tìm ra sự khác biệt và có các chỉnh sửa cần thiết để giải quyết sự khác biệt Hoạt động này giúp đảm bảo sự chính xác và đầy đủ của các nghiệp vụ

Soát xét lại công việc đã thực hiện

Là việc các cấp quản lý xem xét lại các báo cáo, các ghi chép đối chiếu

và các thông tin khác có liên quan Việc soát xét này đảm bảo tính chắc chắn

và hợp lý của thông tin, cung cấp cơ sở để phát hiện các vấn đề cần giải quyết Cũng như công tác đối chiếu, việc soát xét lại báo cáo, đối chiếu các thông tin khác được ghi chép thành tài liệu

Bảo vệ tài sản

Các tài sản có tính thanh khoản cao với nhiều mục đích sử dụng khác nhau, các tài sản nguy hiểm, chứng từ quan trọng, các thông tin có tính bảo mật phải được bảo quản cẩn thận

Phân chia trách nhiệm

Phân nhiệm là yếu tố then chốt với hệ thống KSNB hữu hiệu Nó giúp giảm rủi ro về sai sót và không phù hợp Hai nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc phân công phân nhiệm và nguyên tắc bất kiêm nhiệm Các chức năng phê chuẩn, ghi chép kế toán, đối chiếu và quản lý tài sản phải được tách riêng biệt Khi các chức năng này không thể tách riêng biệt do quy mô nhỏ, thì việc giám sát chi tiết hoạt động liên quan cần phải có như là một hoạt động kiểm soát bù đắp Phân chia trách nhiệm giúp ngăn ngừa và hạn chế gian lận trừ trường hợp thông đồng của nhiều nhân viên cùng thực hiện hành vi gian lận

Kiểm tra hệ thống thông tin

Yêu cầu với hệ thống KSNB về hệ thống thông tin phụ thuộc vào tính then chốt, bảo mật của thông tin và mức độ phức tạp của các ứng dụng có trên

hệ thống Mục đích của khâu kiểm tra hệ thống thống tin là đảm bảo sự đáng tin cậy trong hoạt động kiểm soát thông tin, đảm bảo từng bộ phận và cá nhân được phân quyền truy cập thông tin hợp lý, và chịu trách nhiệm tương ứng với sự phân quyền đó

Các tục kiểm soát

Các thủ tục kiểm soát được xây dựng dựa trên những nguyên tắc nhất định: nguyên tắc phân công, phân nhiệm; Nguyên tắc bất kiêm nhiệm; Nguyên tắc ủy quyền phê chuẩn

Nguyên tắc phân công phân nhiệm: nguyên tắc này yêu cầu công việc và

trách nhiệm cần được phân chia cho nhiều người trong từng bộ phận hoặc nhiều bộ phận của tổ chức Việc phân công phân nhiệm thực chất là quá trình chuyên môn hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh Mục đích là không một

cá nhân hay bộ phận nào được thực hiện một nghiệp vụ từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc Việc này đảm bảo các sai sót hệ thống dễ bị phát hiện và xử lý nhanh hơn

Nguyên tắc bất kiêm nhiệm: nguyên tắc này xuất phát từ yêu cầu tự kiểm

soát mà sự kiêm nhiệm có thể dẫn tới những gian lận khó phát hiện Nguyên tắc bất kiêm nhiệm quy định sự tách biệt thích hợp về trách nhiệm trong các nghiệp vụ có liên quan với nhau nhằm ngăn ngừa những sai phạm và gian lận

có thể xảy ra, đồng thời giảm thiểu khả năng lạm dụng quyền hạn của các cá nhân tại những bộ phận liên quan

Nguyên tắc ủy quyền, phê chuẩn

Theo sự ủy quyền của nhà quản lý, các cấp dưới được giao cho quyết định và giải quyết một số công việc trong phạm vi nhất định Quá trình ủy quyền được tiếp tục mở rộng xuống các cấp thấp hơn tạo nên một hệ thống phân chia trách nhiệm và quyền hạn mà vẫn không làm mất tính tập trung của doanh nghiệp

Ngoài những nguyên tắc cơ bản trên, các thủ tục kiểm soát còn bao gồm việc quy định chứng từ sổ sách đầy đủ, quá trình kiểm soát vật chất đối với tài sản và sổ sách, sự kiểm soát độc lập việc thực hiện các hoạt động của đơn vị

1.2.4 Thông tin và truyền thông

Thông tin được thu thập và truyền đạt đến các bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp dưới các hình thức và thời gian thích hợp, đảm bảo mọi cá nhân trong tổ chức có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách chính xác Truyền thông là sự cung cấp thông tin bên trong và bên ngoài đơn vị Sự trao đổi thông tin hữu hiệu đòi hỏi phải diễn ra theo nhiều hướng: từ cấp trên xuống cấp dưới, từ cấp dưới phản hồi lên cấp trên và trao đổi giữa các bộ phận trong

tổ chức, giữa tổ chức với bên ngoài… Mỗi cá nhân cần hiểu vai trò của mình trong hệ thống KSNB cũng như sự tác động của hoạt động cá nhân đến hệ thống như thế nào Ngoài ra cũng cần có sự trao đổi thông tin hữu hiệu với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông, cơ quan thuế… Thông tin và truyền thông tạo ra các báo cáo, chứa đựng các thông tin

cần thiết cho việc quản lý và kiểm soát đơn vị Nhờ có hệ thống thông tin liên lạc chính xác, trung thực và hoạt động truyền thông kịp thời mà các thành viên trong đơn vị có thể nắm bắt, trao đổi, xử lý, quản lý và kiểm soát các hoạt động được hiệu quả

Hệ thống thu nhận, xử lý và ghi chép thông tin

Mục đích của hệ thống là tập hợp những thông tin đáng tin cậy về các hoạt động của doanh nghiệp để sẵn sàng cung cấp cho những người cần thiết Qua đó cấp quản lý nhận diện được các rủi ro Trong đó, hệ thống thông tin kế toán đóng vai trò quan trọng Các nhân viên kế toán cần được trang bị kiến thức về phân loại, tính hợp lệ, cách thức ghi chép chứng từ vào sổ Mục tiêu của hệ thống kế toán là:

Báo cáo thông tin trong nội bộ và bên ngoài

Những thông tin thích hợp và đáng tin cậy cần được thông tin trong nội

bộ doanh nghiệp và thông tin ra bên ngoài như nhà cung cấp, khách hàng bằng các biểu mẫu, sơ đồ bắt buộc hoặc tùy chọn Việc truyền thông tin đóng vai trò quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ Nó giúp cho nhân viên hiểu biết về vai trò và trách nhiệm của họ và biết được công việc của họ có liên quan đến người khác như thế nào và họ được yêu cầu báo cáo thông tin đến những ai Đối với hệ thống thông tin kế toán, sơ đồ hạch toán, sổ tay hướng dẫn về các chính sách và thủ tục kế toán và các báo cáo kế toán là phương tiện truyền thông hữu hiệu Nó giúp cho việc xử lý các nghiệp vụ đúng đắn và thống nhất trong toàn đơn vị Thông qua đó cấp quản lý biết

được tình hình tài chính, hoạt động chung của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận Việc thông tin có thể được thực hiện bằng bất kỳ phương tiện,

từ văn bản chính thức cho tới những email, hệ thống truyền tin trong tổ chức

1.2.5 Giám sát

Giám sát là bộ phận cuối cùng của hệ thống KSNB, là khâu đánh giá chất lượng việc thực hiện kiểm soát nội bộ Mục đích của việc giám sát là xem xét hệ thống KSNB có được thiết kế đầy đủ và được vận hành đúng như thiết kế và hiệu quả hay không Xây dựng hệ thống KSNB là một quá trình, còn việc đánh giá hiệu quả của nó được thực hiện từng thời điểm riêng lẻ Để đạt được kết quả, cần phải tiến hành thông qua các hoạt động giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ

a) Giám sát thường xuyên

Giám sát thường xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình Giám sát thường xuyên thường được áp dụng cho những yếu tố quan trọng trong kiểm soát nội bộ Giám sát để đánh giá việc thực hiện các hoạt động thường xuyên của nhân viên nhằm xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ có nên tiếp tục thực hiện chức năng nữa hay không

Các tiêu chí đánh giá giám sát trong doanh nghiệp bao gồm:

- Thu nhập thông tin trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài để làm rõ những vấn đề phát sinh trong nội bộ hoặc những thông tin nội bộ khác thông qua việc tổ chức các buổi huấn luyện, hội thảo hoặc những hình thức gặp gỡ khác nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho người quản lý

- Đối chiếu số liệu thực tế với sổ sách

- Kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập: chú trọng các kiến nghị cải tiến kiểm soát nội bộ của kiểm toán viên độc lập và kiểm toán viên nội bộ

b) Giám sát định kỳ

Đánh giá định kỳ được thực hiện thông qua chức năng kiểm toán nội bộ

và kiểm toán độc lập Qua đó phát hiện kịp thời những yếu kém trong hệ thống và đưa ra biện pháp hoàn thiện, Phạm vi và tần suất giám sát phụ thuộc vào mức độ rủi ro Khả năng xảy ra rủi ro cao thì việc giám sát sẽ thực hiện thường xuyên hơn Ngoài ra phạm vi giám sát còn tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động, báo cáo tài chính hay tuân thủ

Việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tự bản thân nó cũng là một quy trình Người đánh giá phải am hiểu mọi hoạt động của hệ thống kiểm soát nội

bộ, phải xác định được làm thế nào để hệ thống thực sự hoạt động, Có nhiều phương pháp và công cụ đánh giá: bảng liệt kê, bảng câu hỏi, lưu đồ, so sánh với các doanh nghiệp cùng và khác ngành để có thể rút ra kinh nghiệm

Tùy vào quy mô doanh nghiệp, mức độ phức tạp của các yếu tố mà thiết lập hồ sơ của hệ thống kiểm soát nội bộ khác nhau Ở doanh nghiệp lớn, thiết lập sổ tay chính sách, bảng mô tả công việc, hướng dẫn thực hiện… Còn đối với các doanh nghiệp nhỏ, hồ sơ kiểm soát nội bộ sẽ đơn giản hơn

Tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Mục đích và tính thường xuyên của giám sát định kỳ trong hệ thống kiểm soát nội bộ

- Sự phù hợp của quy trình đánh giá

- Sự phù hợp và có hệ thống của phương pháp dánh giá

nhằm mục đích thiết kế các thủ tục để phát hiện, ngăn chặn các sai phạm Trong bất kỳ tổ chức nào, dưới góc nhìn của một chuyên gia KSNB, cũng đều có hai hệ thống chạy song song Thứ nhất đó là hệ thống đáp ứng yêu cầu kinh doanh, bao gồm các phòng ban chức năng, các quy trình thủ tục, các công việc cần thiết để phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của tổ chức Ví

dụ, đơn vị sản xuất phải có các phòng ban, công việc, quy trình để phục vụ cho sản xuất, nhập xuất kho, có thể có thêm bán hàng, kế toán, nghiên cứu thị trường Nói chung là những việc cần làm để hoàn thành sứ mệnh, tạo ra giá trị và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, bất kỳ công việc nào, quy trình nào ở trên cũng đều đối diện với những nguy cơ, sự cố, hay rủi ro tác động làm ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành mục tiêu của công việc đó

Ví dụ công việc nhập xuất kho có thể xảy ra các rủi ro như cháy nổ, mất mát, thiệt hại, giá trị sổ sách khác với giá trị thực tế, việc nhập xuất kho không đúng thẩm quyền … dẫn đến những sự cố, tùy theo mức độ, gây ảnh hưởng từ thiệt hại trong mức chấp nhận được đến nguy cơ phá sản tổ chức Những việc khác lớn hơn như việc quyết định sai lầm từ Ban giám đốc, hệ thống báo cáo tài chính không minh bạch, việc không tuân thủ các quy định của pháp luật hoặc của tổ chức … dẫn đến những sự cố to lớn gây ảnh hưởng đến cổ đông, nhà đầu tư, khách hàng, và xã hội Vì thế, hệ thống thứ hai được xây dựng nhằm thiết lập các biện pháp, chính sách, thủ tục, tinh thần, giá trị, chức năng, thẩm quyền của những người liên quan nhằm giúp giảm rủi ro cho hệ thống thứ nhất và đạt được mục tiêu mong muốn của tổ chức Chính vì điều này, hệ thống KSNB cần được ra đời và tích hợp vào trong hoạt động của tổ chức và

là phương tiện sống còn của mọi tổ chức Tùy theo từng loại hình doanh nghiệp, mục tiêu kinh doanh, sứ mệnh mà mỗi doanh nghiệp sẽ có một hệ thống KSNB phù hợp nhất với đơn vị mình Dù khác nhau nhưng một hệ thống KSNB tồn tại hữu hiệu thường có những nguyên tắc thiết kế nhất định

gồm những bước cơ bản như sau

1.3.1 Tiếp cận và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp

Đầu tiên là việc tiếp cận và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ hiện có tại doanh nghiệp Các khía cạnh cần tiếp cận và đánh giá của hệ thống KSNB là:

 Mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp

 Rủi ro và nguy cơ của doanh nghiệp

 Cơ chế kiểm soát của doanh nghiệp

 Quy chế quản lý doanh nghiệp

 Kiểm tra và giám sát hệ thống kiểm soát

 Nguồn lực của doanh nghiệp

 Văn hoá doanh nghiệp (môi trường kiểm soát)

1.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp

Sau tiếp cận và đánh giá hệ thống KSNB của doanh nghiệp là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp Để thiết lập được một hệ thống KSNB hiệu quả, trước tiên chúng ta cần phải hiểu được về các mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu này bao gồm mục tiêu của doanh nghiệp nói chung và mục tiêu của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp nói riêng

Trong một doanh nghiệp luôn tồn tại hai nhóm mục tiêu Thứ nhất là mục tiêu tài chính bao gồm: lợi nhuận (có lời), khả năng thanh toán (có tiền) Thứ hai là mục tiêu phi tài chính bao gồm: thương hiệu, thị phần, văn hóa công ty, nhân đạo Các mục tiêu này được đặt ra trên cơ sở nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp (bao gồm: nhân lực, vật lực, tài lực, thời gian và các nguồn lực khác) để đảm bảo cho các mục tiêu mang tính khả thi

Khi xác định mục tiêu của doanh nghiệp cần lưu ý rằng mục tiêu của doanh nghiệp khác với mục tiêu của chủ doanh nghiệp hay mục tiêu của người quản lý doanh nghiệp Hay nói cách khác doanh nghiệp là một chủ thể

độc lập với chủ sở hữu của nó và độc lập với người quản lý nó Thứ hai mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được xác lập cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp nhưng phải gắn liền với sứ mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp sẽ hiếm khi thay đổi nếu doanh nghiệp có một tầm nhìn xuyên thế kỷ

1.3.3 Xác định và đánh giá rủi ro của doanh nghiệp

Sau xác định mục tiêu của doanh nghiệp là bước đánh giá rủi ro Việc xác định và đánh giá rủi ro dựa trên cơ sở mục tiêu đã được thiết lập cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận, từng chức năng nghiệp vụ của doanh nghiệp Xác định và đánh giá rủi ro đối với các mục tiêu này giúp đáp ứng nhanh chóng đối với các thay đổi môi trường kinh doanh, môi trường pháp lý

và môi trường hoạt động của chính doanh ngiệp

Rủi ro là các yếu tố làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình Dựa vào nguồn gốc phát sinh, rủi ro của doanh nghiệp chia là ba loại: rủi ro kinh doanh (từ môi trường bên ngoài); Rủi ro hoạt động (từ hoạt động nội bộ); Rủi ro tuân thủ (từ việc tuân thủ pháp luật)

Doanh nghiệp có thể từ chối rủi ro, chấp nhận rủi ro, chuyển giao rủi ro, giảm thiểu rủi ro bằng cách thiết lập hệ thống KSNB doanh nghiệp Vì vậy về bản chất hệ thống KSNB là hệ thống các cơ chế kiểm soát trong doanh nghiệp được cụ thể hóa bằng các quy chế quản lý do ban lãnh đạo ban hành nhằm giảm thiểu những rủi ro làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình

1.3.4 Thiết lập ma trận kiểm soát

Ma trận kiểm soát hệ thống kiểm soát nội bộ có thể được thiết lập theo chiều dọc, chiều ngang

Hình 1.1: Mạng lưới kiểm tra giám sát các nhân viên trong doanh nghiệp

(Nguồn :

http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/kiem-soat-noi-bo-huong-toi-quan-tri-rui-ro-trong-cac-doanh-nghiep-302530.html)

 Ma trận kiểm soát - hệ thống KSNB theo chiều dọc được hiểu là

kiểm soát theo từng bộ phận và từng cá nhân Thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ theo chiều dọc là thiết lập hệ thống KSNB theo cơ cấu tổ chức, quản lý của công ty và theo sự phân công, phân nhiệm cho từng cá nhân trong công

ty Dưới đây là một số vấn đề trong việc thiết lập hệ thống KSNB theo chiều dọc trong công ty:

Tam quyền phân lập trong doanh nghiệp là mô hình được áp dụng vào

quản lý doanh nghiệp trong đó hội đồng quản trị, đại hội đồng cổ đông có vai trò như lập pháp với bản điều lệ công ty gần như là một dạng hiến pháp nội bộ; Giám đốc, ban điều hành giữ vai trò hành pháp; Ban kiểm soát, các công

ty kiểm toán giữ vai trò tư pháp Việc chia nhỏ hay cắt khúc quy trình quản lý

và giao cho những đối tượng khác nhau thực hiện là nhằm loại trừ việc kiểm soát hệ thông bởi một đối tượng duy nhất, tránh gian lận và sai sót

Xác lập cơ chế kiểm soát – Tái cấu trúc công ty Nếu cấu trúc hiện tại

của công ty chưa thể hiện cơ chế kiểm soát hoặc rất khó thiết lập cơ chế kiểm soát thì phải tái cấu trúc công ty Việc tái cấu trúc sẽ xác định ra các bộ phận

và chức năng của từng bộ phận và chức năng của từng bộ phận, quyền và nghĩa vụ của của từng nhân viên Sau đó xác lập quy chế tổ chức và hoạt động cho từng bộ phận và mô tả công việc cho từng cá nhân

Các dạng cơ cấu tổ chức công ty có thể là: tổ chức lập quyền (Kiểm soát thông qua các quy tắc chuẩn toàn doanh nghiệp), tổ chức phân quyền (Kiểm soát theo yếu tố mục tiêu, chỉ tiêu vậy nên lệ thuộc rất nhiều vào yếu tố con người)

Cơ cấu lại toàn bộ doanh nghiệp là việc cấu trúc lại doanh nghiệp theo

mô hình thích hợp nhất Vấn đề cần lưu ý khi cấu trúc lại doanh nghiệp là:

- Dạng công việc mang tính cơ học: để kiểm soát được hữu hiệu, thiết lập quản trị chuẩn;

- Dạng công việc mang tính hữu cơ: kiểm soát thông qua việc giám sát thường xuyên, yếu tố văn hóa ảnh hưởng nhiều

Cơ chế kiểm soát trong cơ cấu tổ chức và trong phân công phân nhiệm phải được áp triệt để cho từng cá nhân: thủ tục bất kiêm nhiệm, thủ tục đối chiếu, thủ tục kiểm tra và theo dõi, thủ tục bảo vệ tài sản, thủ tục khác

Tái phân công phân nhiệm cho từng nhân viên trên cơ sở giải quyết các

vần đề về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ

Ban hành các quy chế bộ phận là những quy định cụ thể cho từng bộ

phận, quy định về nhiệm vụ, trách nhiệm, cách thức làm việc tại mỗi bộ phận Đây là quy chế tổ chức và hoạt động cho từng bộ phận

Ban hành các quy chế cá nhân là những quy định chung cho các cá nhân

thực hiện những quy định về nhiệm vụ, trách nhiệm, cách thức làm việc hay còn gọi là bảng mô tả công việc cho từng cá nhân

 Ma trận kiểm soát - hệ thống KSNB theo chiều ngang

Các quy trình kiểm soát với từng loại nghiệp vụ và quy trình thực hiện nghiệp vụ khác nhau bao gồm:

- Kiểm soát nội bộ trong quy trình bán hàng

- Kiểm soát nội bộ trong quy trình mua hàng …

1.3.5 Quy chế hóa các cơ chế kiểm soát

Các cơ chế kiểm soát doanh nghiệp được thiết lập dựa trên các nguyên

tắc cụ thể như: phê duyệt, sử dụng mục tiêu, bất kiêm nhiệm, bảo vệ tài sản, đối chiếu, báo cáo bất thường, kiểm tra theo dõi và định dạng trước Cần đảm bảo cơ chế kiểm soát được sử dụng thích hợp, có khả năng xem xét, đánh giá

cơ chế kiểm soát sử dụng Để cơ chế đạt hiệu quả cao có thể sử dụng một cơ chế hay phối hợp một số cơ chế để kiểm soát một rủi ro

Quy chế quản lý của doanh nghiệp là tất cả những tài liệu do cấp có thẩm quyền ban hành và yêu cầu một cá nhân, một nhóm người, một bộ phận, một số bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp phải tuân theo nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Căn cứ vào phạm vi áp dụng, quy chế quản lý của doanh nghiệp được chia làm ba loại : Quy chế cá nhân (cho từng cá nhân trong doanh nghiệp), ví

dụ : bảng mô tả công việc, quyết định bổ nhiệm…; Quy chế bộ phận (cho từng bộ phận : phòng, ban, bộ phận, chi nhánh, văn phòng đại diện, cửa hàng, đại ý…),ví dụ: quy chế tổ chức và hoạt động phòng kinh doanh,…; Quy chế nghiệp vụ (cho toàn doanh nghiệp – mỗi quy chế cho một qui trình nghiệp vụ

trong doanh ngiệp), ví dụ: quy chế bán hàng, quy chế tiền lương… Quy chế thường bao gồm các quy định có thể là giả định, quy định, chế tài (nếu vi phạm thì xử lý thế nào)

rõ hơn bản chất của hệ thống kiểm soát nội bộ cũng như tư cách là phương pháp hữu hiệu cho quản lý đối với việc thực hiện hóa các mục tiêu của doanh nghiệp

Nội dung chương này được coi là khung lý thuyết quan trọng, làm tiền

đề để khảo sát, đánh giá thực trạng HTKSNB và đề ra các giải pháp hoàn thiện nó

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN DANA MARINA 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Dana Marina

Tên giao dịch: DAI DUC KHANG CO.,LTD

Địa chỉ: 47 Võ Văn Kiệt, P Phước Mỹ, Q Sơn Trà, TP Đà Nẵng

Giấy phép đăng ký kinh doanh số 0401704652 do Sở Kế hoạch và đầu

Khách sạn Dana Marina được thành lập và đưa vào hoạt động từ tháng

03 năm 2016 đến nay dưới sự quản lý của Công ty TNHH MTV Đại Đức Khang Chủ đầu tư là nữ doanh nhân Việt kiều sau nhiều năm sinh sống tại Vương Quốc Anh, vì nhớ quê hương đất nước, yêu cái nắng cái gió của biển

cả cùng với những kiến thức lĩnh hội tại Anh Quốc, bà Mai Thị Thuấn đã cho khởi công xây dựng và phát triển khách sạn Dana Marina góp phần phát triển thêm quê hương Đà Nẵng Khách sạn Dana Marina được đầu tư hơn 45 tỷ đồng với quy mô 67 phòng ngủ đạt chuẩn 3 sao mang phong cách châu Âu, tạo nét độc đáo, phá cách nhưng cũng rất hiện đại và tiện nghi Hệ thống phòng ngủ được thiết kế xây dựng theo tiêu chuẩn khách sạn 3 sao Sau hơn một năm xây dựng, tháng 3 năm 2016 khách sạn chính thức đi vào hoạt động

và đón lượt khách đầu tiên

Tính đến nay khách sạn đã hoạt động được ba mùa khách cao điểm và