CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

Chương này sẽ − Thảo luận về vai trò của chất lượng trong sự dẫn đạo về chi phí và sự khác biệt, hai nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh; − Thảo luận về sự liên quan đến chất lượng để thực

CHƯƠNG V HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN Lợi thế cạnh tranh đó là khả năng của một công ty đạt được sự vượt trội trên thị

trường so với đối thủ cạnh tranh Về dài hạn, lợi thế cạnh tranh bền vững cho phép công ty hoạt động với mức hiệu suất hoạt động trên trung bình Một lợi thế cạnh tranh mạnh có sáu đặc tính:

1 Nó được dẫn dắt bởi mong muốn và nhu cầu của khách hàng Một công ty cung cấp cho khách hàng giá trị mà đối thủ không thể làm được

2 Nó đóng góp một cách đáng kể vào sự thành công của kinh doanh

3 Nó gắn kết những nguồn lực độc đáo của tổ chức với các cơ hội của môi trường Không có hai công ty nào có cùng nguồn lực Một chiến lược tốt là chiến lược có thể sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả

4 Nó là lâu bền và đối thủ khó có thể bắt chước

5 Nó cung cấp một nền tảng cho sự hoàn thiện không ngừng

6 Nó định hướng và thúc đẩy toàn bộ tổ chức

Vì mỗi đặc tính đều liên quan đến chất lượng, nên chất lượng có thể có một ý nghĩa quan trọng để giành lợi thế cạnh tranh Chúng ta sẽ tập trung vào việc làm thế nào để những thuộc tính của TQ trở thành lợi thế cạnh tranh Chương này sẽ

− Thảo luận về vai trò của chất lượng trong sự dẫn đạo về chi phí và sự khác biệt, hai nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh;

− Thảo luận về sự liên quan đến chất lượng để thực hiện lợi thế cạnh tranh;

− Mô tả tầm quan trọng của chất lượng trong việc đáp ứng mong muốn của khách hàng trên phương diện thiết kế sản phẩm, dịch vụ, sự linh hoạt và biến đổi, cải tiến và đáp ứng nhanh chóng; và

− Thảo luận về những kết quả thực nghiệm chỉ ra tác động của chất lượng đến kết quả kinh doanh

I Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh cho rằng một công ty có thể thiết đặt hai lợi thế cạnh tranh căn bản: chi phí thấp và sự khác biệt

1 Dẫn đạo chi phí

Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết lập cho bản thân mình trở thành người dẫn đạo chi phí thấp trong ngành Những công ty đó sản xuất khối lượng lớn và thực hiện lợi thế cạnh tranh thông qua giá thấp Những công ty này thường thâm nhập vào thị trường mà những công ty khác đã thiết lập Họ tập trung vào lợi thế theo quy mô và tìm kiếm lợi thế về chi phí của mọi nguồn lực Chi phí thấp có thể đạt được từ năng suất cao và sự tận dụng triệt để khả năng sản xuất

Quan trọng hơn, sự cải thiện về chất lượng dẫn dắt cải thiện năng suất, cuối cùng làm giảm chi phí Do đó một chiến lược cải tiến liên tục là cần thiết để thực hiện lợi thế cạnh tranh chi phí thấp

Chi phí thấp là do những cải tiến về thiết kế và quy trình công nghệ làm giảm chi phí sản xuất và do hiệu quả của việc tập trung kỹ lưỡng vào tác nghiệp Nhiều công ty Nhật đã khai thác cách tiếp cận này Nhiều công ty Nhật thực hiện những cải tiến sản phẩm và quy trình kỹ thuật đã phát triển ở Mĩ Họ hiệu chỉnh lại các thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao với chi phí thấp, để rồi giành được thị phần cao hơn

Để thực hiện dẫn đạo chi phí từ việc sản xuất khối lượng lớn, công ty sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau:

1 Sớm gắn kết bộ phận sản xuất với bộ phận thiết kế trong cả các quyết định mua hay sản xuất và bảo đảm cho quy trình sản xuất có thể thực hiện được dung sai theo yêu cầu

2 Thiết kế sản phẩm để đạt được ưu thế của thiết bị tự động bằng cách tối thiểu hoá số chi tiết, loại bỏ các khóa chốt, làm các chi tiết đối xứng nếu có thể, tránh những chi tiết cứng nhắc và sử dụng dây chuyền lắp ráp một phía

3 Giới hạn những mẫu sản phẩm và tạo sự chuyên biệt hoá theo khách hàng ở trung tâm phân phối hơn là tại nhà máy

4 Thiết kế hệ thống sản xuất cho một chuỗi tác nghiệp cố định Mọi nỗ lực được làm để bảo đảm không sai hỏng tại thời điểm giao hàng Giảm đến mức thấp nhất tồn kho và sử dụng nhóm nhân viên đa kỹ năng và tập trung

Một công ty lãnh đạo chi phí có thể đạt được hiệu quả cao hơn mức trung bình nếu nó đạt được giá tại hay gần mức trung bình ngành Tuy nhiên, nó không thể thực hiện yêu cầu này với một sản phẩm kém chất lượng Sản phẩm phải được nhận thức trong sự so sánh với sản phẩm của đối thủ, hay công ty sẽ bị buộc phải chiết khấu giá so với giá của đối thủ cạnh tranh để giữ sản lượng bán Như thế, nó có thể mất đi những lợi ích của lợi thế chi phí

2 Sự khác biệt

Để tạo ra sự khác biệt, công ty phải trở thành độc đáo trong ngành của nó về những gì mà khách hàng cho rằng có giá trị Nó có thể chọn một hay nhiều thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng và tự định vị để đáp ứng nhu cầu một cách độc đáo Ví dụ mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell là mô hình đầu tiên trong ngành máy tính và nó liên tục trở thành nguồn lực chính tạo ra thành công cho công ty

Thông thường, một hãng có chiến lược gây khác biệt có thể có mức giá cao hơn (một phần thưởng về giá) và đạt được lợi nhuận cao hơn Juran đưa ra một ví dụ về một nhà chế tạo dụng cụ điện đã nâng cao độ tin cậy so với đối thủ Dữ liệu cho thấy rằng sự khác biệt về độ tin cậy đã làm giảm đáng kể chi phí sản xuất và giúp công ty có khả năng bảo vệ một mức giá cao

Tầm quan trọng của con người trong việc tạo dựng và duy trì một tổ chức TQ được minh chứng bằng giai thoại về Toyota Nhà xưởng ở Georgetown, Kentucky của Toyota đã trở thành người ba lần đạt giải thưởng chất lượng J.D Power Gold

Khi được hỏi về bí quyết đằng sau công đoạn sơn hoàn chỉnh vượt trội của Toyota, một nhà quản trị trả lời: “Chúng tôi không có gì khác, so với mọi người về tinh xảo công nghệ Không có bí quyết nào về cỗ máy chất lượng Toyota Cố máy chất lượng là lực lược lao động các thành viên của nhóm trong dây chuyền sơn, các nhà cung cấp, các kỹ sư, mọi người góp phần tham gia vào sản xuất ở đây với quan điểm “chúng ta đang làm ra xe ô tô tầm cỡ thế giới” Nguồn nhân lực chính là một nguồn mà đối thủ không thể bắt chước và chính là một nguồn mà có thể tạo giá trị gia tăng Lợi thế cạnh tranh từ con người có thể dẫn đến cả chi phí thấp lẫn sự khác biệt Cung cấp một môi trường thúc đẩy sự hợp tác, sáng kiến, cải tiến; giáo dục và huấn luyện người lao động; tăng cường các nhân tố tác động đến hạnh phúc, sự thỏa mãn và động cơ là những thứ mà đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước Đây là một triết lý khác biệt đáng kể so với môi trường làm việc trước cách mạng công nghiệp

Cho đến trước cách mạng công nghiệp những người thợ thủ công lành nghề có vai trò chính đối với chất lượng sản phẩm của mình bởi vì cuộc sống gia đình họ phụ thuộc vào doanh thu từ các sản phẩm này Từ đó Frederick W Taylor đã đưa ra quan niệm “thạo nghề” Taylor kết luận rằng nhà máy phải được quản lý trên cơ sở khoa học Do đó, ông tập trung vào thiết kế phương pháp làm việc, lập các định mức công việc hàng ngày, tuyển chọn và huấn luyện công nhân, cải tiến công việc

Taylor tách bạch hoạch định ra khỏi điều hành, ông đã kết luận rằng các đốc công và công nhân ngày nay thiếu sự giáo dục cần thiết để lập kế hoạch làm việc Vai trò của đốc công là đảm bảo cho lực lượng lao động phù hợp với định mức về năng suất Những người tiên phong khác trong lĩnh vực quản trị khoa học như Frank và Lillian Gilbreth, Henry Gantt đã điều chỉnh hệ thống của Taylor thông qua nghiên cứu thao tác, hoàn thiện phương pháp, lập kế hoạch tiến độ và hệ thống khuyến khích tiền lương

Hệ thống của Taylor đã cải thiện đáng kể về năng suất, và có vai trò chủ yếu trong tăng trưởng công nghiệp vào đầu thế kỷ 20 Tuy nhiên, nó cũng đã làm thay đổi nhiều công việc chế tạo thành một chuỗi các nhiệm vụ buồn tẻ và đơn điệu Thiếu

đi một viến cảnh hệ thống và sự tập trung vào khách hàng, trách nhiệm về chất lượng dịch chuyển từ công nhân sang những người giám sát và hậu quả là chất lượng bị sói mòn Triết lý của Taylor cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của những tổ chức lao động và sinh ra một mối liên hệ có tính đối địch giữa lao động và nhà quản trị Có lẽ thất bại quan trọng nhất của hệ thống Taylor là thất bại trong việc sử dụng tài sản quan trọng nhất trong tổ chức kiến thức và sự sáng tạo nằm trong lực lượng lao động

II Tầm quan trọng của chất lượng đối với lợi thế cạnh tranh

Trong suốt những năm 1980, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để làm rõ vai trò của chất lượng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh được mô tả Đáng chú ý là nghiên cứu của PIMS, một công ty con của viện hoạch định chất lượng - thu thập dữ liệu của 1,200 công ty và nghiên cứu ảnh hưởng của chất lượng sản phẩm đối với hiệu quả của công ti Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng:

1 Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất để đem lại khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp

2 Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng hảo hạng thường có thị phần lớn và là những người thâm nhập sớm vào thị trường

3 Chất lượng liên quan một cách tích cực và đáng kể đến thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) trong hầu hết mọi loại sản phẩm và tình huống thị trường

Những nghiên cứu của PIMS đã chỉ ra rằng với sản phẩm có chất lượng vượt trội có thể đem lại lợi nhuận trên doanh số gấp ba lần so với những sản phẩm có chất lượng thấp

4 Một chiến lược cải tiến chất lượng thường dẫn đến việc tăng thị phần nhưng với mức chi phí làm giảm lợi nhuận trong ngắn hạn

5 Người sản xuất sản phẩm chất lượng cao thường có thể đặt giá bán cao hơn

General Systems Company, một công ty tư vấn về quản lí chất lượng, đã nhận ra rằng những công ty có hệ thống TQ có thu nhập trên vốn đầu tư vượt quá tiêu chuẩn ngành Điều đó có thể giải thích bởi ba yếu tố:

1 TQ làm giảm chi phí trực tiếp liên quan đến chất lượng kém

2 Việc cải thiện về chất lượng sẽ làm tăng năng suất

3 Kết hợp giữa cải thiện chất lượng và tăng năng suất sẽ làm tăng thị phần

Hình 10-1Chất lượng và khả năng sinh lợi

Với những kết quả đó, được tổng hợp trong hình 10.1, liên quan đến cả hai nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh- sự khác biệt và chi phí thấp Giá trị của một sản phẩm trên thị trường bị ảnh hưởng bởi chất lượng của thiết kế Việc cải thiện về hiệu năng, các đặc tính và độ tin cậy sẽ tạo ra khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, cải thiện về danh tiếng chất lượng của công ti, và cải thiện giá trị cảm nhận về sản phẩm Điều đó cho phép công ty bán giá cao hơn và tăng thị phần

Cuối cùng nó cung cấp thu nhập tăng thêm bù lại cho những chi phí tăng thêm do thiết kế

Cải thiện sự phù hợp trong sản xuất dẫn đến làm giảm chi phí chế tạo và phục vụ thông qua việc tiết kiệm chi phí hiệu chỉnh, sai hỏng phế phẩm và bảo hành Điểm này được Philip Crosby viết trong cuốn sách “Chất lượng miễn phí” -Quality Is Free Crosby nhận định: chất lượng không chỉ là thứ cho không, nó còn thực sự là

cái tạo ra lợi nhuận Bạn không phải bỏ đồng tiền cho những thứ bị sai, thay vào đó nó lại tạo ra một nửa đồng lợi nhuận Vào thời kỳ mà “người ta biết cái gì sẽ

Cải tiến chất lượng thiết kế

Nâng cao giá trị được lĩnh hội

xẩy ra cho hoạt động kinh doanh vào ngày mai,” không có nhiều cách để cải thiện lợi nhuận Nếu bạn tập trung vào việc tạo ra một chất lượng nào đó, bạn có thể tăng lợi nhuận từ 5 đến 10% trên doanh số Có nhiều chi phí đã được miễn

Hiệu ứng ròng của của cải tiến chất lượng thiết kế và sự phù hợp làm tăng lợi nhuận

Hiện nay, nhiều khách hàng quyết định mua dựa vào giá trị Giá trị có thể được xác định như là chất lượng trong mối quan hệ với giá Khi tổ chức cung cấp ít giá trị hơn đối thủ của họ, họ mất thị phần Do đó, công ty phải tập trung nỗ lực của mình vào cải tiến chất lượng thiết kế và dịch vụ cũng như giảm chi phí Công ty không còn tập trung vào chất lượng chỉ để giảm sai sót Ngày nay, việc không có sai sót là một đòi hỏi bắt buộc chứ không phải là một nguồn lực gây khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh Cả Deming và Juran đều nhấn mạnh vào chu trình liên tục từ nghiên cứu thị trường, cái thiện việc phát triển và thiết kế sản phẩm, sản xuất và bán

III Chất lượng và chiến lược tạo sự khác biệt

Khái niệm có tính nền tảng của chất lượng là lợi thế cạnh tranh sẽ đạt được bằng việc đáp ứng và đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách hàng Mỗi đơn vị kinh doanh có thể tập trung vào bất kỳ một hay một vài đặc tính liên quan đến chất lượng để tự tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Những đặc tính then chốt ấy là:

1 Thiết kế sản phẩm vượt trội,

2 Dịch vụ nổi bật,

3 Sự linh hoạt và đa dạng cao,

4 Cải tiến liên tục, và

5 Đáp ứng nhanh

Những nhà chiến lược quản trị truyền thống biện hộ cho việc tập trung vào chỉ một đặc tính Tuy nhiên, khi khách hàng đòi hỏi khắt khe hơn, công ty không thể cạnh tranh nếu chỉ tập trung vào một đặc tính nữa Việc theo đuổi một chiến lược chất lượng toàn diện giúp cải tiến tất cả các đặc tính trên Chúng ta sẽ thảo luận về những cách tiếp cận tạo sự khác biệt và vai trò của chất lượng trong mỗi cách tiếp cận ấy

1 Cạnh tranh dựa vào thiết kế sản phẩm vượt trội

Trong số những quyết định chiến lược quan trọng nhất mà mỗi công ty phải xây dựng, đó là lựa chọn và phát triển một sản phẩm hay dịch vụ mới Những quyết

định này xác định sự tăng trưởng, khả năng sinh lợi và định hướng tương lai của công ti Mỗi công ty có thể giành được lợi thế cạnh tranh đáng kể nhờ có thiết kế sản phẩm và dịch vụ vượt trội Hơn nữa, các sản phẩm hấp dẫn, tin cậy, dễ dàng vận hành và tiết kiệm trong việc phục vụ khách hàng sẽ cho một sự cảm nhận về chất lượng Chỉ cần xem sự tiến triển của các máy tính và sự thay đổi liên tục xuất hiện trong ngành này chúng ta sẽ nhận thức được giá trị của các thiết kế tốt

Chất lượng của một thiết kế sản phẩm chịu ảnh hưởng bởi một số đặc tính:

1 Hiệu suất: các đặc tính vận hành chủ yếu của sản phẩm như sức ngựa đối

với động cơ, chất lượng âm thanh đối với âm ly stereo

2 Đặc tính: bao gồm các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm ví dụ tạo âm

thanh vòm trong âm ly, CD trong ô tô

3 Độ tin cậy: Khả năng phục vụ trong một thời kỳ nhất định dưới nhứng điều

kiện cụ thể ví dụ khả năng khởi động của ô tô dưới các điều kiện thời tiết, khả năng hoạt động không tốt của các chi tiết điện tử

4 Độ bền: giá trị sử dụng của sản phẩm cho đến trước khi nó bị hư hỏng hay

phải thay thế ví dụ số km chạy của ô tô trong điều kiện bảo dưỡng tiêu chuẩn

5 Thẩm mỹ: Sản phẩm trông nhu thế nào, hay mùi vị ra sao

Theo truyền thống chức năng thiết kế sản phẩm chỉ liên quan đến các khía cạnh kỹ thuật, ngày nay nó còn liên quan đến các vấn đề về chế tạo và marketing Những nhà thiết kế phải tạo phù hợp giữa các sản phẩm với nhu cầu thay đổi thường xuyên của khách hàng Điều này đòi hỏi sự linh hoạt Đồng thời trong giai đoạn thiết kế phải cực tiểu hóa chi phí cần quan tâm đối với quá trình chế tạo

Vai trò của TQ trong thiết kế sản phẩm

Cần phải tập trung vào những đặc tính then chốt của sản phẩm cái phản ánh nhu cầu cụ thể của khách hàng Nếu những mong muốn đó không được nhận diện một cách chính xác hay giải thích sai, sản phẩm cuối cùng sẽ không được khách hàng xem là có chất lượng cao Cần có những nỗ lực marketing đáng kể để bảo đảm rằng nhu cầu được nhận diện chính xác

Trọng tâm của TQ trong thiết kế sản phẩm đòi hỏi việc đầu tư lớn trên phương diện kỹ thuật để đảm bảo rằng thiết kế đáp ứng nhu cầu khách hàng Thiết kế kỹ thuật về chất lượng liên quan tới kế hoạch, thủ tục, và những phương pháp để thiết kế và đánh giá chất lượng trong sản phẩm/dịch vụ Những kỹ thuật hữu ích của thiết kế kỹ thuật chất lượng bao gồm:

1 Thiết kế đồng thời, trong đó nhân viên kĩ thuật và sản xuất liên kết với nhau

để phát triển thiết kế sản phẩm, một thiết kế vừa dễ dàng để sản xuất vừa giảm cơ hội có chất lượng tồi;

2 Phân tích giá trị, phân tích chức năng của mọi chi tiết trong sản phẩm để

xác định xem nó có được thực hiện theo cách thức kinh tế nhất không;

3 Xem xét lại thiết kế, nhà quản lí đánh giá thiết kế liên quan như thế nào với

nhu cầu khách hàng và cách thức hoàn thiện nó trước khi đưa vào sản xuất;

và

4 Thiết kế thực nghiệm, các thực nghiệm có tính thống kê chính thức được

ứng dụng để xác định những kết hợp tốt nhất giữa những biến số của sản phẩm và quy trình sản xuất để có chất lượng cao và chi phí thấp Tất cả những nỗ lực đó cần được làm việc nhóm ở mức độ cao

Cho đến gần đây, nhiều công ty vẫn xem dịch vụ như yếu tố quan trọng thứ hai sau sản xuất chế tạo Tuy nhiên, đi sau chất lượng của bản thân sản phẩm, dịch vụ có thể là yếu tố quan trọng nhất cho cạnh tranh thành công Điều này có thể có nguyên nhân từ một thực tế khi mà mức chất lượng trung bình của sản phẩm tăng, khách hàng chuyển sang quan tâm đến dịch vụ như một yếu tố có ý nghĩa chính tạo sự khác biệt giữa các công ty cạnh tranh Ví dụ, một trong những nguồn dẫn đến sự không thỏa mãn đối với các nhà chế tạo máy tính là không có dịch vụ hậu mãi thích hợp

Tầm quan trọng của dịch vụ được nhận ra từ đầu những năm 1980 trong cuốn sách

nghiên cứu sự tuyệt hảo-In Search of Excellence bởi Tom Peters và Bob

Waterman Một trong những chủ đề quan trọng mà những công ty thành công đều chia sẻ đó là ám ảnh về dịch vụ Nó quan trọng như thế nào? Năm 1985 một thăm dò dư luận quần chúng của viện Gallup về chất lượng đối với những sản phẩm và dịch vụ của Mĩ nhận thấy rằng phần đông khách hàng tin rằng chất lượng được xác định bởi hành vi, thái độ và năng lực của nhân viên Với một mức đồng tình cao họ cũng tin rằng rằng chất lượng dịch vụ kém chính là do những yếu tố đó Những nhận định đó còn đúng đến hiện nay

Dịch vụ tốt sản sinh ra tiền Nghiên cứu của ngân hàng Mỹ đã nhận thấy 10%

khách hàng bỏ đi mỗi năm, và 21% của con số đó là do chất lượng dịch vụ kém

Mỗi khách hàng tạo ra lợi nhuận 121USD một năm, và chi phí để có một khách hàng mới là 150USD Nếu một ngân hàng có 200,000 khách hàng, nghĩa là có sẽ có đến 4,200 người sẽ bỏ đi mỗi năm vì chất lượng dịch vụ kém Những số liệu đó

cho thấy rằng kết hợp với lợi nhuận bị mất và chi phí thay thế là hơn 1 tỉ USD

Một nghiên cứu tương tự trong ngành khác đã nhận thấy có một mối tương quan giữa việc giữ khách hàng và lợi nhuận

Chúng ta đã thảo luận về nhiều khía cạnh của dịch vụ và sự khác biệt của chúng đối với chế tạo Tuy nhiên quản trị các đặc tính chất lượng vô hình khó khăn hơn nhiều, nó thường phụ thuộc vào hành vi của nhân viên và hiệu suất hệ thống Như vậy, hai bộ phận then chốt của hệ thống chất lượng dịch vụ là nhân viên và công nghệ thông tin Các khách hàng đánh giá một dịch vụ chủ yếu bởi chất lượng của việc tiếp xúc giữa con nguời Cuộc điều tra của tạp chí phố Wall cho thấy những phàn nàn lớn nhất về các nhân viên phục vụ là người giao hàng, bán hàng không đến đúng hẹn, người bán hàng thông báo không đầy đủ về hoạt động của sản phẩm

Nhiều nhà nghiên cứu khẳng định rằng nhân viên phục vụ càng thỏa mãn về công việc thì khách hàng càng được thỏa mãn Nhiều công ty dịch vụ đưa ra phương châm “nếu chúng tôi chăm sóc cho nhân viên của mình, họ sẽ chăm sóc cho khách hàng” Chẳng hạn như Fedex đưa ra cương lĩnh đơn giản: Con người, Dịch vụ, Lợi nhuận Theo trình tự, mọi quyết định của công ty được đánh giá xem nó tác động thế nào đến nhân viên (con người), đến khách hàng (Dịch vụ) và cuối cùng là đến khả năng sinh lợi của công ty

Công nghệ thông tin là chủ yếu trong các công ty dịch vụ hiện đại bởi vì họ phải xử lý khối lượng thông tin phục vụ khách hàng ngày càng lớn và bởi vì khách hàng ngày càng yêu cầu được phục vụ với tốc độ cao Công dụng của không tin không chỉ là để cải thiện năng suất, chất lượng mà nó còn cải thiện vị thế cạnh tranh

Điều này đặc biệt đúng khi công nghệ thông tin được sử dụng để phục vụ khách hàng tốt hơn và làm cho khách hàng thực hiện hoạt động kinh doanh tốt hơn với công ty Mọi ngành dịch vụ đang khai thác công nghệ thông tin để cải thiện việc phục vụ khách hàng

Khía cạnh quan trọng khác của dịch vụ là việc giải quyết những phàn nàn (một tiêu chuẩn quan trọng trong giải thưởng Baldrige Award) Nghiên cứu đã cho thấy khoảng 80 đến 95% khách hàng không thỏa mãn (dựa vào số lượng mất) sẽ tiếp tục mua nếu phàn nàn của họ được giải quyết nhanh chóng Có hơn 20 đến 45%

phàn nàn sẽ không được giải quyết Hơn nữa, phần lớn khách hàng không hài lòng sẽ không phàn nàn, chỉ khoảng 10 đến 40% số họ lặp lại việc mua

Vai trò của TQ trong dịch vụ

Những công ty cung cấp dịch vụ tuyệt vời- như IBM, FedEx, Nordstrom, và nhiều công ty khác- đều có một số chi tiết chung, đó là:

1 Họ thiết lập mục tiêu dịch vụ, những mục tiêu này hỗ trợ cho mục tiêu kinh doanh và mục tiêu tuyến sản phẩm

2 Họ nhận diện và xác định mong muốn của khách hàng về chất lượng và sự đáp ứng

3 Họ chuyển đổi mong muốn của khách hàng vào những đặc tính dịch vụ rõ ràng và có khả năng thực hiện

4 Họ thiết lập tổ chức và hệ thống phục vụ tích hợp, sẵn sàng và hiệu quả

5 Họ theo dõi, kiểm soát chất lượng và hiệu suất của dịch vụ

6 Họ cung cấp nhanh chóng, nhưng đáp ứng hiệu quả chi phí

3 Cạnh tranh dựa vào sự linh hoạt và đa dạng

Sự linh hoạt là khả năng của một hệ thống sản xuất đáp ứng thành công những

thay đổi của điều kiện môi trường và những đòi hỏi của quy trình sản xuất Sự đa dạng đó là khả năng để sản xuất một phổ rộng các sản phẩm Những công ty có

thể thay đổi tuyến sản phẩm nhanh chóng đáp ứng với những thay đổi nhu cầu của khách hàng và khám phá kĩ thuật mới để có thể giành lợi thế cạnh tranh trên một số thị trường nhất định

Để hiểu rõ các vấn đề này, chúng ta xem xét một số quan niệm chủ yếu Về cơ bản, có ba loại sản phẩm: Các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, sản phẩm tuỳ chọn và các sản phẩm tiêu chuẩn Sản phẩm theo yêu cầu khách hàng nhìn chung sản xuất theo lô nhỏ, được thiết kế để đáp ứng một cách chính xác tiêu chuẩn của khách hàng Ví dụ như áo cưới và thiết bị được thiết kế để thực hiện một công việc đặc biệt, phức tạp Chi phí sản xuất cao và sự bảo đảm về chất lượng được quan tâm một cách cẩn thận ở mọi bước của quy trình sản xuất Bởi vì, sản phẩm theo yêu cầu khách hàng chỉ có thể sản xuất khi khách hàng đặt hàng, do đó khách hàng phải chờ

Các sản phẩm chọn lựa là những cấu hình độc đáo với những cụm chi tiết được thiết kế phù hợp với nhau Khách hàng tham gia vào việc chọn những chi tiết để lắp ráp chúng lại Ví dụ như hệ thống máy tính cá nhân, khách hàng chọn loại màn hình, modem, đĩa cứng .Những chi tiết và cụm chi tiết được làm có số lượng lớn

do dó chi phí giảm và dễ dàng đảm bảo chất lượng nhờ tính lặp lại Bởi vì, nhà sản xuất không thể dự đoán trước được tất cả các cấu hình mà khách hàng muốn, thỉnh thoảng khách hàng phải đợi khi sản phẩm phải sản xuất theo cấu hình mong muốn

Sản phẩm tiêu chuẩn được sản xuất với khối lượng lớn hơn Ví dụ như ti vi, radio, và hầu hết hàng tiêu dùng bán trong các cửa hàng Khách hàng không có tùy chọn

nào để lựa chọn, chất lượng dễ được thực hiện nhất vì sản phẩm được sản xuất lặp

đi lặp lại Nhà sản xuất đưa ra tiêu chuẩn cho sản phẩm dựa vào dự đoán nhu cầu của khách hàng, khách hàng không phải đợi để mua sản phẩm ngoại trừ bị cạn dự trữ

Sản phẩm tiêu chuẩn thường có nhiều ưu thế về mặt hiệu quả, chất lượng và độ tin cậy của sản xuất Sản xuất khối lượng lớn trong những dây chuyền cố định đạt được năng suất cao Do đó, sản phẩm tiêu chuẩn thường là nền tảng cho người dẫn đạo về chi phí Có ít chi tiết khác biệt được mua sắm, sản xuất và lắp ráp, chất lượng nhìn chung được cải thiện vì có ít khả năng sai hỏng Tiến độ có thể dự kiến tốt hơn, do đó có thể cải thiện độ tin cậy Đối với sản phẩm tiêu chuẩn việc mua sắm và dịch vụ khách hàng có cũng đơn giản Những đơn hàng về các chi tiết thường ổn định, và việc giao hàng có thể được hoạch định thường xuyên hơn làm cho tồn kho thấp

Nhân viên marketing quan tâm đến doanh số và làm thế nào để đáp ứng một cách chính xác và thành công thị trường Họ thích những sản phẩm tiêu chuẩn hóa hơn những sản phẩm được chuyên biệt hoá theo yêu cầu cá nhân khách hàng Những sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và những sản phẩm có khả năng lựa chọn có thể được sản xuất để đáp ứng mong muốn của khách hàng, ngược lại sản phẩm tiêu chuẩn hoá ít linh hoạt trong việc đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu khách hàng

Mong muốn của khách hàng có thể chỉ được tính đến trong giai đoạn thiết kế Tuy nhiên, điều này đem lại hiệu quả cho sản xuất Sự xung đột giữa sản xuất và marketing phải được giải quyết trên cơ sở tầm nhìn chiến lược

Trong ngành thức ăn nhanh, người ta đã chọn các chiến lược tương tự như vậy Ví dụ McDonald’s, sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn và thực hiện lợi thế trên phương diện cung cấp dịch vụ Ngược lại, Burger King và Wendy’s sản xuất sản phẩm có thể lựa chọn Mặc dù sự lựa chọn của họ có thể tốt hơn, nhưng họ phải hi sinh tốc độ của việc phục vụ Không nhất thiết sản phẩm tiêu chuẩn hay sản phẩm tùy chọn là tốt hơn, mỗi công ty phải quyết định điều gì trong mỗi cách tiếp cận và lựa chọn sẽ đem lại lợi thế tốt nhất

Nhiều sản phẩm bắt đầu như một sản phẩm sản xuất theo tiêu chuẩn khách hàng, qua thời gian, nó trở thành sản phẩm tiêu chuẩn hoá Ví dụ, Henry Ford đã là một sản phẩm tiêu chuẩn hoá đầu tiên trong ngành xe hơi Tuy nhiên, sau đó, nhu cầu khách hàng trở nên đa dạng, và ngành xe hơi Mĩ chuyển hướng sang loại sản phẩm có thể lựa chọn Hiện nay khách hàng có thể chọn từ hàng tá mầu sắc, loại ghế, động cơ, bộ phận truyền động và những lựa chọn khác

Nhiều nhà sản xuất xe hơi Đức và Nhật đã chọn một chiến lược nhằm giới hạn khả năng lựa chọn Có ít sự lựa chọn, một số sự lựa chọn được nhà thiết đặt bởi các nhà đại lý, nhà buôn hơn là do nhà sản xuất Chiến lược này cung cấp một lợi thế về chi phí và tạo cơ hội cho nhà máy đạt năng suất cao

Sự linh hoạt được thực hiện bằng cách cung cấp nhiều biến thể cho cùng một loại

xe và thường xuyên thay đổi thiết kế Người Nhật có thể thay đổi bẩy mô hình sản xuất trên một dây chuyền (hầu hết dây chuyền của những nhà sản xuất Mỹ chỉ thực hiện được trên một mô hình)

Nhiều công ty sử dụng sự linh hoạt và đa dạng như một vũ khí cạnh tranh Nhiều công ty đang hướng các chiến lược của họ tập trung vào sự linh hoạt và đa dạng các đặc tính sản phẩm ngày một tốt hơn- các nhà máy có thể thay đổi dây chuyên nhanh chóng, mở rộng các dịch vụ khách hàng, và liên tục hoàn thiện sản phẩm mới Ví dụ nhà máy sản xuất máy tính Toshiba lắp ráp chín loại bộ sự lý khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất và 20 loại lap top trên một dây chuyền khác Dây chuyền sản xuất linh hoạt bảo vệ công ty không bị cạn hàng hay sản xuất quá mức yêu cầu

Nissan mô tả chiến lược của mình với “5 từ bất kì”: làm bất kì thứ với bất kì mức sản lượng, ở bất kì nơi nào, vào bất kì thời điểm và bởi bất kì người nào Hệ thống lắp ráp khung sườn xe thông minh của Nissan có thể kiểm tra phần khung sườn của mọi loại xe, tất cả chỉ trong 46 giây Ngành xe hơi Mĩ nghĩ rằng điều đó sẽ làm yếu đi toàn bộ dây chuyền, Nissan đáp ứng từng khe hở thị trường với nhiều mẫu mã

Giá trị của sự linh hoạt và đa dạng được mô tả bởi “trận chiến Honda-Yamaha”

vào năm 1981 Honda với uy quyền tối cao về xe gắn máy đã bị thay đổi bởi Yamaha, đáp ứng thị trường với việc giới thiệu 113 mẫu mới hoặc tân trang trong

18 tháng Yamaha có thể chỉ quản lí 37 thay đổi mẫu và cuối cùng tuyên cáo rằng nó hài lòng với vị trí số 2

Vai trò của chất lượng trong sự linh hoạt và đa dạng

Khả năng phát triển sản phẩm đúng đắn phụ thuộc vào sự tập trung vào khách hàng và xác định một cách rõ ràng mong muốn của khách hàng Với những thay đổi, công ty phải có khả năng đáp ứng nhanh chóng Liên hệ mật thiết với khách hàng là yếu tố quan trọng Quan trọng không kém đó là khả năng của những bộ phận chức năng và những nhóm nhân viên làm việc cùng nhau (làm việc nhóm) trong thiết kế và vận hành những hệ thống sản xuất đòi hỏi sự thay đổi và cải tiến liên tục Mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, như một vấn đề quan trọng trong TQ, nó đóng vai trò quan trọng như thay đổi thiết kế và sản lượng

4 Cạnh tranh dựa vào cải tiến

Nhiều công ty tập trung vào nghiên cứu và phát triển như một năng lực cốt lõi trong chiến lược của họ Những công ty như vậy dẫn đầu về công nghệ sản phẩm, khả năng cải tiến và giới thiệu sản phẩm mới của họ là một nhân tố thành công then chốt Hiệu năng của sản phẩm là đặc tính chính, chứ không phải là giá Khi sự cạnh tranh tăng lên trên thị trường và lợi nhuận biên giảm sút, những công ty này thường ra khỏi thị trường trong khi không ngừng đưa ra sản phẩm mới được cải tiến Những công ty này tập trung vào nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm nổi bật, sản phẩm chất lượng cao và năng lực hiệu chỉnh một cách thường xuyên

cơ sở vật chất để sản xuất sản phẩm mới

Khi cạnh tranh toàn cầu ngày càng tăng, khả năng cải tiến trở nên rất quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh Ví dụ, National Cash Register, trung thành với kĩ thuật lỗi thời, trong khi đối thủ cạnh tranh đổi mới hệ thống điện Việc thiếu sự cải tiến đã phá huỷ công ti

Hiện nay những công ty dẫn đạo không chờ cho khách hàng thay đổi; họ sử dụng cải tiến để tạo ra nhu cầu và mong muốn mới cho khách hàng Ví dụ tại 3M, mỗi đơn vị mong muốn tăng 25% sản lượng bán mỗi năm từ những sản phẩm chưa từng có trong vòng 5 năm trước Điều đó thúc đẩy nhà quản lí tư duy một cách nghiêm túc về cải tiến Như vậy, cải tiến liên tục không chỉ là tạo sản phẩm mới mà còn giúp nhà quản trị tạo ra quy trình tốt hơn để cải tiến chất lượng

Vai trò của chất lượng trong cải tiến

Quản trị vì sự cải tiến là một trong những giá trị và quan niệm cốt lõi trong tiêu chuẩn của giải thưởng Malcolm Baldrige Award Tiêu chuẩn khẳng định rằng:

Cải tiến nên dẫn dắt tổ chức của bản đến các đặc tính hiệu suất mới Cải tiến không còn hạn chế trong các bộ phận nghiên cứu phát triển nữa; cải tiến quan trong đối với tất cả các khía cạnh kinh doanh và tất cả các quá trình Các tổ chức phải được quản trị và dẫn dắt sao cho cải tiến trở thành một bộ phận của văn hóa và tích hợp trong công việc hàng ngày

Tiêu chuẩn của giải thưởng khuyến khích cải tiến trên các phương diện:

1 Tiêu chuẩn không phải là mệnh lệnh Chúng khuyến khích sáng tạo và phá vỡ tư duy cũ vì chúng dẫn dắt hành động hướng mục tiêu của tổ chức mà không tập trung vào theo đuổi những thủ tục cụ thể

2 Chất lượng hướng vào khách hàng nhấn mạnh vào “khía cạnh tích cực của chất lượng”- sự nổi bật, dịch vụ mới, quản lí quan hệ khách hàng Thành công với khía cạnh tích cực của chất lượng phụ thuộc nhiều vào sự sáng

tạo, chứ không phải những bước để giảm sai hỏng nhờ vào những kĩ thuật cụ thể

3 Nguồn nhân lực tập trung vào sự tham gia, phát triển, nhận thức của nhân viên và khuyến khích những cách tiếp cận sáng tạo để cải thiện hiệu năng, sự giao quyền và sự đóng góp của nhân viên

4 Cải tiến liên tục và học hỏi là bộ phận cấu thành hoạt động của tất cả các nhóm Nó đòi hỏi phân tích và giải quyết vấn đề ở mọi nơi trong công ti

Nhấn mạnh vào cải thiện liên tục, khuyến khích thay đổi, cải tiến và tư duy sáng tạo về cách thức tổ chức và chỉ đạo công việc

5 Tập trung vào nhu cầu tương lai của khách hàng, khuyến khích các công ty tìm kiếm cách thức đổi mới và sáng tạo để phục vụ thượng đế của mình

5 Cạnh tranh dựa vào thời gian

Hiện nay trong một xã hội thần tốc, con người ghét phải chờ đợi Thời gian được xem như một trong những nguồn lực quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh Tổng thời gian cần thiết để một công ty giao thành phẩm cuối cùng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng được gọi là thời gian đặt hàng (lead times) Nó bao gồm thời gian thiết kế, thiết kế kỹ thuật, mua sắm, sản xuất, kiểm tra, đóng gói và giao hàng Thời gian đặt hàng ngắn có nhiều lợi thế Đầu tiên, chúng cho phép công ty giới thiệu sản phẩm mới và thâm nhập vào thị trường mới nhanh hơn Trở thành người đầu tiên giới thiệu sản phẩm mới sẽ cho phép công ty bán giá cao, ít nhất cho đến khi xuất hiện sản phẩm cạnh tranh Ví dụ, khi lần đầu tiên giới thiệu, phim Ektar của Kodak đã bán gấp 10 đến 15% so với phim thường, điện thoại bỏ túi của Motorola với khích thước chỉ bằng 50% của Nhật đã bán với giá gấp đôi

Thứ hai, rút ngắn mỗi tháng phát triển sản phẩm giúp công ty tiết kiệm hàng tỷ đồng chi phí Thứ ba, thời gian đặt hàng ngắn sẽ làm giảm yêu cầu về khoảng thời dự báo nhu cầu, do đó kế hoạch sản xuất chính xác hơn và giảm tồn kho Thời gian sản xuất ngắn còn làm tăng sự linh hoạt về khả năng đáp ứng thay đổi của khách hàng

Vai trò của chất lượng trong cạnh tranh bằng thời gian

Thành công trong các thị trường cạnh tranh ngày càng đòi hỏi rút ngắn chu kì giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới hay cải tiến Do đó, đáp ứng nhanh hơn và linh hoạt hơn ngày càng trở thành đòi hỏi quan trọng của kinh doanh

Những cải thiện chính về thời gian đáp ứng thường đòi hỏi những tổ chức, quy trình và bộ phận làm việc đơn giản và ngắn gọn Để thực hiện điều đó, phải tập trung hơn vào hiệu năng của thời gian Nó có thể được thực hiện bằng cách coi

việc đáp ứng thời gian như một chỉ tiêu quan trọng để cải tiến quy trình Quá trình sản xuất được đơn giản hoá sẽ giảm cơ hội sai lỗi, và điều đó sẽ dẫn đến cải tiến chất lượng

Những cải thiện về thời gian đáp ứng thường xuất phát từ việc ngày càng hiểu rõ mỗi liên hệ nội tại giữa người cung cấp - khách hàng và nhóm Giảm thời gian đáp ứng đòi hỏi cam kết của tất cả nhân viên và lãnh đạo từ cấp cao của tổ chức

Những nỗ lực như vậy phải được lan tỏa khắp tổ chức và thường đòi hỏi phải thiết kế lại tổ chức

IV Chiến lược chất lượng và kết quả kinh doanh

Những người giành được giải thưởng Baldrige Award đã khẳng định rằng chất lượng tạo ra lợi thế cạnh tranh và cải thiện hiệu quả kinh doanh Nghiên cứu những công ty được chọn vào chung kết giải thưởng cho thấy bốn lĩnh vực có thể đo lường về hoạt động của một công ty thể hiện ảnh hưởng của TQ đến hiệu quả của tổ chức:

1 Mối quan hệ với nhân viên,

2 Các thủ tục tác nghiệp,

3 Sự thỏa mãn của khách hàng, và

4 Hiệu suất tài chính

Trong mối quan hệ với nhân viên, những cải thiện đáng kể được nhận ra từ sự hài lòng, sự quan tâm, sự thuyên chuyển, sự an toàn và sức khoẻ của nhân viên và những đề nghị nhận được Trong thủ tục tác nghiệp, kết quả tốt được nhận thức bằng sự tin cậy, rút ngắn thời gian giao hàng, thời gian xử lý đơn hàng, số sai hỏng, vòng quay tồn kho, chi phí chất lượng và việc tích kiệm tổng chi phí Sự thỏa mãn toàn diện của khách hàng cũng được cải thiện, khi các phàn nàn của khách hàng giảm và họ ngày càng lưu giữ những hình ảnh tốt đẹp về công ti

Trong phần hiệu suất tài chính, thị phần, sản lượng bán trên một nhân viên, vòng quay tài sản và thu nhập trên doanh số, tất cả chỉ ra những cải thiện tích cực cho hầu hết công ti

GAO đã phát triển một sơ đồ mô tả TQM và ảnh hưởng của nó đến cạnh tranh (hình 5.1) Những đường nét liền cho thấy TQ dẫn dắt cải tiến lợi thế cạnh tranh như thế nào, nó bắt đầu với những đóng góp của lãnh đạo để cải tiến sản phẩm và dịch vụ, cũng như hệ thống chất lượng Vì vậy cải tiến sẽ dẫn đến làm thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi ích cho tổ chức

Trên cơ sở đó có thể phát triển một khuôn khổ để mô tả quan hệ giữa TQ và tác động của nó đối với cạnh tranh đường nét liền cho thấy quy trình TQ dẫn dắt việc

cải tiến cạnh tranh, bắt đầu với việc lãnh đạo để cải tiến sản phẩm/dịch vụ, cũng như hệ thống chất lượng Những cải tiến trong những lĩnh vực đó tạo ra sự hài lòng cho khách hàng và lợi ích cho tổ chức, và hai yếu tố đõ sẽ làm cải tiến cạnh tranh

Đường nét đứt cho thấy thông tin phản hồi cần thiết để cải tiến liên tục Mũi tên trong hộp cho thấy hướng mong muốn của những chỉ dẫn hiệu quả

Figure V-1: General Accounting Office GAO

V Thông tin về lợi thế cạnh tranh

Trong những năm qua, hiểu biết về hiểu ảnh hưởng của các chiến lược chất lượng đối với kết quả kinh doanh, cùng với những kết quả benchmarking với đối thủ

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Tăng sự tin cậy

Tăng việc giao hàng đúng hạn

Giảm sai hỏng

Tăng sự thoả mãn của khách hàng

Tăng chỉ số thoả mãn Tăng sự duy trì của khách hàng Giảm phàn nàn

Tăng khả năng cạnh tranh

Tăng thị phần Tăng lợi nhuận

Lợi ích của tổ chức

Giảm chi phí Giảm chu kì sx Giảm luân chuyển lao động

Tăng sự hài lòng của nhân viên

Tăng an toàn và sức khoẻ

Tăng năng suất

Hệ thống chất lượng và sự liên quan tới nhân viên Lãnh đạo để cải

tiến liên tục

cạnh tranh và người dẫn đạo trong ngành, ngày càng quan trọng Sự cung cấp thông tin phù hợp, chính xác và kịp thời giữa các bộ phận chức năng cung cấp cho tổ chức thông tin chân thực, kịp thời cho việc đánh giá và cải thiện quy trình công nghệ, sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng mục tiêu kinh doanh và thay đổi nhanh chóng của nhu cầu khách hàng- nói tóm lại là để tạo ra và trì lợi thế cạnh tranh

Mỗi tổ chức cần đo lường hiệu suất vì ba nguyên nhân:

1 Lãnh đạo tổ chức theo một hướng cụ thể, đo là dẫn dắt các chiến lược bà thay đổi tổ chức

2 Quản trị các nguồn lực cần thiết để đi theo định hướng này bằng việc đánh giá hiệu lực của các kế hoạch hành động

3 Vận hành các quá trình làm cho tổ chức hoạt động và hoàn thiện liên tục

Nhiều nhà quản trị và các chuyên gia chất lượng xem việc đo lường hiệu suất chỉ đơn giản là đầu ra của hệ thống sản xuất Đây là một sai lầm bởi cơ sở rộng lớn của các thước đo gắn chặt với nhau bởi hệ thống thông tin mạnh mẽ, có thể giúp định hướng các hoạt động của công ty theo các hướng chiến lược của nó

Một cách truyền thống, hầu hết các doanh nghiệp nhờ vào kết quả tài chính hay năng suất, chẳng hạn như quan tâm đến lợi nhuận của vốn đầu tư, cổ tức, hiệu quả của lao động trực tiếp và hệ số sử dụng máy Đáng tiếc, nhiều chỉ tiêu trong số các thước đo này không chính xác và nhấn mạnh vào định lượng hơn là chất lượng Nó tưởng thưởng cho những hành vi sai lầm, thiếu năng lực dự đoán, Chậm trễ trong việc nắm bắt các thay đổi then chốt của hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, nhiều tổ chức tạo ra một hệ thống ghi điểm “balanced scorecard” để đo lường, cái cung cấp một cái nhìn mang tính cạnh tranh về hiệu quả kinh doanh Mục đích của phương pháp này là “chuyển dịch chiến lược thành các thước đo và có thể mô tả một cách đơn nhất về viễn cảnh của tổ chức” Phương pháp này thường thể hiện thành bốn phương diện :

1 Phương diện tài chính: Đo lường kết quả cuối cùng mà hoạt động kinh doanh đem lại cho các cổ đông Thước đo này bao gồm khả năng sinh lợi, tăng trưởng về thu nhập, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), và giá trị cho cổ đông

2 Phương diện nội bộ: tập trung vào các quá trình nội bộ dẫn dắt hoạt động kinh doanh Bao gồm các thước đo như: mức chất lượng, năng suất, thời gian chu kỳ, chi phí

3 Phương diện khách hàng: Tập trung vào nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng cũng như thị phần Các chỉ tiêu cơ bản gồm: mức phục vụ, mức thỏa mãn, hoạt động lặp lại

4 Phương diện cải tiến và học tập: hướng sự quan tâm tới nền tảng của thành công trong tương lai cơ sở hạ tầng và con người của tổ chức Các thước

đo chính gồm tài sản bản quyền, sự thỏa mãn nhân viên, cải tiến thị trường, và phát triển các kỹ năng

Một hệ thống cho điểm tốt chứa các thước đo, và dấu hiệu cả về hiện tại và tương lai Các thước đo hiện tại nói lên điều gì đã xảy ra Các thước đo tương lai (các dẫn dắt hiệu suất) dự kiến điều gì sẽ xảy ra Các thước đo và dấu hiệu cũng nên được thiết lập thể hiện mỗi quan hệ nhân quả giữa các phương diện

Thưo tiêu chuẩn Malcom Baldrige về những kết quả vuợt trội sẽ chia thành bốn nhóm thước đo hiệu suất:

1 đo lường sự hài lòng của khách hàng,

2 đo lường hiệu qủa tài chính và thị trường,

đo lường chỉ số hài lòng và sự phàn nàn của khách hàng hàng tháng, đối với hiệu quả kinh doanh, họ tập trung vào sản lượng bán, số vốn sử dụng, và thị phần

Thông tin so sánh bao gồm những so sánh liên quan trực tiếp đến đối thủ cạnh tranh cũng như là benchmarking công ty tốt nhất, có thể ngoài hay trong ngành

Những thông tin này cho phép tổ chức nhận biết họ đang đứng đâu trong mối quan hệ với đối thủ và những công ty dẫn đạo trong ngành, cung cấp sự thúc giục để cải tiến, và giúp họ thông hiểu quy trình của mình trước khi họ so sánh những mức hiệu quả Ví dụ, Corning Telecommunications Products Division (TPD) sử dụng một quy trình phân tích cạnh tranh để thu thập thông tin mực đích và khả năng của đối thủ, bao gồm khả năng về sản xuất, chi phí và chi phí để tăng khả năng sản xuất, và họ xác định khả năng và chất lượng của sản phẩm thôgn qua đánh giá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh