Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh quốc tế: Phần 2

(NB) Nối tiếp nội dung phần 1, phần 2 tài liệu cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản sau: Chương 3 quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế; chương 4 quản trị các yếu tố của hoạt động kinh doanh quốc tế; chương 5 hợp đồng kinh doanh quốc tế. Mời các bạn cùng tham khảo.

79

Chương 3 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Chương này giới thiệu cho người học kiến thức về chiến lược kinh doanh của công

ty trong kinh doanh quốc tế như: khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế, các loại chiến lược khác nhau mà các doanh nghiệp lựa chọn khi thực hiện hoạt động kinh doanh quốc tế, cũng như các vấn đề chiến lược và quản lý liên quan đến liên minh chiến lược toàn cầu và sáp nhập & mua lại toàn cầu

Sau khi học xong chương này, học viên phải nắm vững:

- Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế

- Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế

- Các tiếp cận chiến lược phát triển quốc tế

- Chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế

- Liên minh chiến lược và sáp nhập, mua bán toàn cầu

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

3.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế

3.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược (strategy) là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc rằng cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Trong các môn khoa học quản trị hiện nay còn tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược Chẳng hạn:

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn công ty vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đã xác định

- Chiến lược là hệ thống các hoạt động đã dự kiến (lập kế hoạch) và được các nhà quản lý thực hiện nhằm giúp công ty đạt được các mục tiêu đã xác định

Trong các khái niệm đó, chiến lược thường được sử dụng phổ biến để chỉ :

+ Các chương trình hành động tổng quát và việc triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện, hoặc là:

+ Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực đã được sử dụng để đạt được các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này; hoặc là:

+ Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một công ty (tổ chức) và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

80

Trên giác độ chung nhất, có thể định nghĩa như sau :

“Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.” [tr 176; 5]

Từ định nghĩa trên ta thấy rằng điều quan trọng để hình thành một chiến lược tốt là xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt được của công ty và dự kiến trước xem công ty sẽ đạt được các mục tiêu này như thế nào, công ty phải tiến hành phân tích các khả năng và thế mạnh của chính họ để xác định cái mà công ty có thể làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, mặt khác công ty cũng phải đánh giá môi trường cạnh tranh, môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế nơi mà công ty đang hoạt động

3.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế có vai trò, lợi ích to lớn trong việc tạo ra hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia hoạt đông kinh doanh quốc tế Nhà quản trị cần phải thấy rõ vai trò, lợi ích của nó một cách cụ thể để có thể xây dựng cho công ty của mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn ngay từ đầu, phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các nguồn lực như: tài chính, nhân lực, danh tiếng, cũng như các lợi thế cạnh tranh quốc tế khác Cụ thể :

- Một chiến lược kinh doanh quốc tế được xác định rõ ràng giúp công ty cạnh tranh có hiệu quả trên các thị trường quốc tế mà đang cạnh tranh ngày càng gay gắt

- Chiến lược kinh doanh quốc tế giúp công ty có thể phối hợp các bộ phận và các phòng ban khác nhau của công ty để đạt được các mục tiêu một cách tốt nhất

- Chiến lược kinh doanh quốc tế rõ ràng và thích hợp có thể hướng công ty vào các hoạt động mà các công ty hoạt động tốt nhất và vào các ngành mà công ty ph hợp nhất

- Chiến lược kinh doanh quốc tế thích hợp có thể giúp công ty và quốc gia cải thiện căn bản tình hình vị thế hiện tại của mình

- Chiến lược kinh doanh quốc tế rõ ràng và thích hợp có tác dụng định hướng cho hoạt động dài hạn của công ty và là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp

- Chiến lược kinh doanh quốc tế rõ ràng và thích hợp cho phép các nhà quản lý nhận biết và tận dụng các cơ hội kinh doanh, kết hợp được các cố gắng của cá nhân với các nỗ lực chung của tập thể, cho phép phân phối thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội một cách hợp lý, giảm thiểu thời gian cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót và cho phép ra các quyết định hỗ trợ tốt hơn cho các mục tiêu được thiết lập

3.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế

81

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế được chia làm 4 giai đoạn có quan hệ chặt chẽ với nhau

3.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty

Nội dung của bản tuyên bố nhiệm vụ của một công ty kinh doanh quốc tế phụ thuộc vào loại hình kinh doanh mà công ty tham gia, những người có liên quan mà công

ty thường xuyên phải cố gắng làm hài lòng và cả các nhiệm vụ kinh doanh quan trọng nhất để đạt được các mục tiêu của công ty Và do vậy, bản tuyên bố nhiệm vụ cũng thường làm rõ vấn đề hoạt động của công ty có ảnh hưởng như thế nào đến những người

có liên quan Đó là tất cả những đối tượng chịu ảnh hưởng từ hoạt động của công ty, từ nhà cung cấp đến các cổ đông và những nhười tiêu d ng sản phẩm của công ty Có những bản tuyên bố nhiệm vụ chỉ tập trung vào lợi ích của người tiêu d ng như : “Là một công

ty chăm sóc mắt toàn cầu, chúng tôi sẽ giúp người tiêu d ng nhìn, xem và cảm nhận tốt hơn thông qua các công nghệ và những thiết kế được phát minh ra” (công ty chăm sóc mắt toàn cầu Bausch& Lamb), nhưng cũng có bản tuyên bố nhiệm vụ có nội dung rộng hơn, bao hàm tất cả những người có liên quan như “Nhiệm vụ của chúng tôi là dựa trên truyền thống về chất lượng và giá trị của sản phẩm của mình để cung cấp các nhãn hiệu, sản phẩm, nâng cao tiềm lực tài chính và cải tiến quản lý nhằm đáp ứng các lợi ích của các cổ đông , người tiêu d ng, công nhân, khách hàng, nhà cung cấp và công đồng nơi chúng tôi hoạt động” (công ty Cadbury Schweppers chuyên kinh doanh đồ uống và đồ ngọt trên 200 quốc gia)

Các nhà quản lý phải luôn xác định những mục tiêu mà họ muốn đạt được trên thị trường toàn cầu Những mục tiêu này thường là một hệ thống bao gồm nhiều mục tiêu có mức độ chi tiết khác nhau và hợp thành một hệ thống mà các nhà quản trị gọi là “cây mục tiêu” Trong đó, các cấp cao nhất của công ty thường có các mục tiêu chung nhất, tổng quát nhất Còn các cấp thấp hơn thì thường xác định những mục tiêu cụ thể hơn, và nhiều khi những mục tiêu này được cụ thể hóa bằng những con số Thậm chí, các mục tiêu sẽ trở nên chính xác hơn tại các cấp, các phòng ban

3.2.2 Đánh giá môi trường kinh doanh quốc tế

Trong những điều kiện của xu hướng toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh tế thế giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng được mở rộng và phát triển, để thích ứng với xu hướng này, các doanh nghiệp phải tăng dần khả năng hội nhập, thích ứng của mình với điều kiện mới của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước

Mục tiêu của đánh giá, phân tích môi trường kinh doanh quốc tế là phải tìm ra và xác định chính xác các nhân tố cơ bản có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh quốc tế cuả công ty Các nhân tố này cũng luôn biến đổi Do đó, điều quan trọng là phải nắm và

dự đoán được xu hướng vận động của chúng, để từ đó đưa ra chiến lược hội nhập thích ứng, tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao Việc phân tích kinh doanh phải đảm bảo các yếu tố cơ bản sau đây:

Thứ ba, phải nắm được khả năng nội tại của công ty, nếu không đánh giá đúng khả năng mà đưa ra mục đích quá cao, chắc chắn sẽ khó thành công, thậm chí thất bại Việc đánh giá tiềm năng của công ty được xem xét trên các mặt: khă năng về vốn; tiềm năng

về công nghệ; về năng lực quản lý; phân phối, chất lượng sản phẩm, mẫu mã

Như vậy, sự đánh giá, phân tích môi trường kinh doanh quốc tế nhằm giúp cho công ty thích ứng và thích nghi trong các hoạt động kinh doanh, giảm thách thức và tăng thời cơ kinh doanh, gia tăng kết quả và hạn chế rủi ro

3.2.2.1 Môi trường luật pháp

Một trong những bộ phận của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp Vì vậy, hoạt động kinh doanh quốc tế trước hết đòi hỏi các nhà quản lý, các nhà kinh doanh phải quan tâm và nắm vững luật pháp: luật quốc tế, luật của từng quốc gia, mà ở đó doanh nghiệp đã và sẽ hoạt động, cũng như các mối quan hệ luật pháp tồn tại giữa các nước này và giữa các nước trong khu vực nói chung

Những yếu tố thuộc môi trường pháp lý tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: Một là, các luật lệ và quy định của các quốc gia bao gồm cả luật pháp của chính nước mà tại đó nhà kinh doanh hoạt động (luật quốc gia) và luật pháp của các nước, nơi hoạt động kinh doanh được tiến hành Hai là, luật tư pháp quốc tế, luật công pháp quốc tế, kể cả các điều ước quốc tế và các tập quán thương mại Ba là, các tổ chức kinh tế quốc tế ban hành các quy định hướng dẫn đối với các quốc gia thành viên khi thực hiện các hoạt động hợp tác, liên kết kinh tế hoặc yêu cầu sự giúp đỡ của tổ chức đó trong việc phát triển kinh tế xã hội

Những tác động, ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ:

- Các quy định về giao dịch: hợp đồng, sự bảo vệ các bằng phát minh, sáng chế, phát minh, luật bảo hộ nhãn hiệu thương mại (mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm, ), bí quyết công nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán

- Môi trường luật pháp chung: luật môi trường, những quy định tiêu chuẩn về sức khoẻ và an toàn

- Luật thành lập doanh nghiệp, các ngành, các lĩnh vực kinh doanh

- Luật lao động; luật chống độc quyền và các hiệp hội kinh doanh; chính sách giá cả; luật thuế, lợi nhuận

83

3.2.2.2 Môi trường chính trị

- Môi trường chính trị đang và sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh quốc tế

- Mặt khác, tính ổn định về chính trị của các quốc gia sẽ là một trong những nhân

tố thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường nước ngoài

- Không có sự ổn định về chính trị sẽ không có điều kiện để ổn định và phát triển kinh tế, lành mạnh hoá xã hội

Chính vì vậy, khi tham gia kinh doanh trên thị trường thế giới, doanh nghiệp phải

am hiểu môi trường chính trị ở các quốc gia, ở các nước trong khu vực mà doanh nghiệp muốn hoạt động

3.2.2.3 Môi trường kinh tế thế giới

Khi xâm nhập vào thị trường nước ngoài, các hoạt động của các doanh nghiệp và

tổ chức kinh tế trở nên ngày càng phức tạp hơn, vì giờ đây, các nhà quản lý phải hoạt động trong hai môi trường mới: sự tác động của các yếu tố thuộc các quốc gia bên ngoài

và các yếu tố vận động của nền kinh tế thế giới Vì những lý do như vậy, các chính sách cho những hoạt động kinh tế trong một thị trường có thể hoàn toàn không thích hợp với những hoạt động kinh tế trong một thị trường khác Ngoài việc giám sát thị trường nước ngoài, các nhà kinh tế phải theo kịp với hoạt động trong môi trường kinh tế thế giới như các nhóm theo v ng (EU, AFTA) và các tổ chức quốc tế (UN, IMF, Ngân hàng thế giới)

Ví dụ, các công ty Mỹ rất quan tâm đến bước phát triển của EU trong việc đạt tới mục tiêu nhất thể hoá châu Âu, cũng như đến ảnh hưởng này với quan hệ mậu dịch EU-

Mỹ Họ cũng theo dõi sát tiến bộ của WTO trong việc mở rộng tự do hoá thương mại bất kỳ những hành động nào cũng ảnh hưởng đến công ty rất mạnh

Phân tích kinh tế thế giới nên cung cấp dữ kiện kinh tế trong cả thị trường thực và viễn cảnh, cũng như đánh giá lực lượng cạnh tranh Vì tầm quan trọng của thông tin kinh

tế đối với chức năng kiểm soát và kế hoạch ở đầu não, việc thu thập dữ kiện và chuẩn bị báo cáo phải là trách nhiệm của nhân viên trong nước

Tính ổn định hay bất ổn về kinh tế và chính sách kinh tế của mỗi quốc gia nói riêng, của các quốc gia trong khu vực và thế giới nói chung, có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường nước ngoài Tính ổn định về kinh tế, trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát Đây là điều các doanh nghiệp kinh doanh rất quan tâm

và lo ngại vì nó liên quan đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là liên quan đến sự an ninh của đồng vốn của các doanh nghiệp này ở nước ngoài

3.2.2.4 Những ảnh hưởng của địa hình

Vị trí địa lý của một quốc gia rất quan trọng, nó là một nhân tố giải thích mối quan

hệ chính trị, thương mại của nước đó Các mối quan hệ này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt

Những biểu hiện trên bề mặt như núi, cao nguyên, hoang mạc, mạch nước cũng góp phần dẫn đến sự khác nhau về kinh tế, chính trị và cấu trúc xã hội, giữa các nước cũng như giữa các v ng trong một nước Điều đó cũng đòi hỏi sự nhận thức của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đối với vấn đề này

3.2.2.5 Môi trường văn hóa và con người

Văn hoá của mỗi dân tộc có những nét đặc th khác biệt nhau Đây là vấn đề hết sức quan trọng đối với các doanh nhân khi tham gia kinh doanh trên thị trường quốc tế Ảnh hưởng của văn hoá đối với mọi chức năng kinh doanh quốc tế như tiếp thị, quản lý nguồn nhân công, sản xuất tài chính ở nhiều nơi, đặc biệt những nơi có tính tự hào dân tộc cao như Nhật Bản, các công ty địa phương cạnh tranh thành công hơn so với công ty nước ngoài do sử dụng văn hoá truyền thống dân tộc để quảng cáo

Mỗi một nền văn hoá lại có một mẫu thái độ và đức tin ảnh hưởng đến hầu hết tất

cả các khía cạnh của hoạt động con người Các nhà quản lý càng biết nhiều về những thái

độ và đức tin của con người bao nhiêu thì họ càng được chuẩn bị tốt hơn để hiểu tại sao người ta làm như vậy Việc thuê mướn nhân công, buôn bán của doanh nghiệp đều được điều chỉnh và sở hữu bởi con người Vì vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc sự khác nhau giữa những nhóm dân tộc và xã hội để dự đoán, điều hành các mối quan hệ và hoạt động của mình Sự khác nhau về con người đã làm gia tăng những hoạt động kinh doanh khác nhau ở nhiều quốc gia trên thế giới Điều đó buộc các nhà hoạt động quản lý, các nhà kinh doanh phải có sự am hiểu về văn hoá của nước sở tại, văn hoá của từng khu vực trên thế giới

Thị hiếu, tập quán tiêu d ng còn có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, vì mặc d hàng hoá có chất lượng tốt nhưng nếu không được người tiêu d ng ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận

Vì vậy, nếu nắm bắt được thị hiếu, tập quán của người tiêu d ng, doanh nghiệp kinh doanh có điều kiện mở rộng khối lượng cầu một cách nhanh chóng Chính thị hiếu

và tập quán của người tiêu d ng mang đặc điểm riêng của từng v ng, từng châu lục, từng dân tộc và chịu ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá, lịch sử, tôn giáo

85

Ngôn ngữ cũng là một yếu tố quan trọng trong nền văn hoá của từng quốc gia Nó cung cấp cho các nhà sản xuất kinh doanh một phương tiện quan trọng để giao tiếp trong quá trình kinh doanh quốc tế

Tôn giáo có thể ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày của con người và do đó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Ví dụ, thời gian mở cửa hoặc đóng cửa; ngày nghỉ, kỳ nghỉ, lễ kỷ niệm Vì vậy, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải được tổ chức cho

ph hợp với từng loại tôn giáo đang chi phối thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

3.2.2.6 Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế gồm các nhóm nhân

tố sau:

- Nhân tố thứ 1: Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đó là sự xuất hiện các công ty mới tham gia vào thị trường nhưng có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (thị phần) của công ty khác

Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của chính phủ và lựa chọn đúng đắn thị trường nguyên liệu và thị trường sản phẩm

- Nhân tố thứ 2: Khả năng của nhà cung cấp là nhân tố phản ánh mối quan hệ giữa nhà cung cấp với công ty ở mục đích sinh lợi, tăng giá hoặc giảm giá, tăng chất lượng hàng hoá khi tiến hành giao dịch với công ty

- Nhân tố thứ 3: Khả năng mặc cả của khách hàng (người mua) Khách hàng có thể mặc cả thông qua sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng hoá mua từ công ty hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng tốt hơn với c ng một mức giá

- Nhân tố thứ 4: Sự đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm dịch vụ thay thế Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị trường của công ty Các công ty cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm thay thế có khả năng khác biệt hoá cao độ so với sản phẩm của công ty hoặc tạo ra các điều kiện ưu đãi hơn về các dịch vụ hay các điều kiện tài chính

- Nhân tố thứ 5: Cạnh tranh trong nội bộ ngành Trong điều kiện này các công ty cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt hoá về sản phẩm hoặc đổi mới sản phẩm giữa các công ty hiện đang c ng tồn tại trong thị trường

Để đạt được thành công khi tham gia vào môi trường kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp phải luôn điều chỉnh các hoạt động của mình cho ph hợp với các yêu cầu và cơ hội ở nước ngoài Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp không thể can thiệp vào môi trường

để làm thay đổi nó, trái lại doanh nghiệp phải tự điều chỉnh cho ph hợp với môi trường mới Ở đây các phương thức kinh doanh hoàn toàn mới mẻ

Về cơ bản, doanh nghiệp phải chấp nhận môi trường nước ngoài, nếu như muốn tham gia vào hoạt động kinh doanh ở đó Tuy nhiên, cần phải tìm hiểu việc chấp nhận

86

môi trường bên ngoài trong kinh doanh không có nghĩa là doanh nghiệp hoàn toàn thụ động với nó Trái lại, tuỳ theo hiện trạng của từng môi trường, doanh nghiệp tìm ra cách thức hội nhập thích ứng, nhằm tạo thời cơ mới cho hoạt động kinh doanh cuả doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp được thực hiện những hình thức kinh doanh nào, hình thức nào là chủ yếu, hình thức nào được thực hiện

Để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả trong môi trường có hệ thống kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá khác nhau, trước hết các doanh nghiệp phải đưa ra những lời giải thích hữu hiệu cho các vấn đề cơ bản dưới đây:

1 Ở các quốc gia mà các công ty sẽ hoạt động kinh doanh, cơ cấu chính trị có đặc điểm gì, ảnh hưởng của nó tới hoạt động của doanh nghiệp ra sao?

2 Quốc gia đó (nước sở tại) hoạt động theo hệ thống kinh tế nào?

3 Ngành công nghiệp của nước sở tại thuộc khu vực tư nhân hay công cộng?

4 Nếu ngành công nghiệp đó thuộc khu vực công cộng thì chính phủ có cho phép cạnh tranh ở khu vực đó không? Hoặc nếu có ở khu vực tư nhân thì xu hướng có chuyển sang khu vực công cộng không?

5 Chính phủ sở tại có cho phép nước ngoài tham gia cạnh tranh hay kết hợp với doanh nghiệp nhà nước hoặc tư nhân không?

6 Nhà nước điều hành quản lý các doanh nghiệp tư nhân như thế nào?

7 Các doanh nghiệp tư nhân phải đóng góp bao nhiêu cho chính phủ để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kinh tế chung

Việc trả lời các vấn đề trên không đơn giản mà khá phức tạp vì sự biến đổi của hệ thống chính trị, kinh tế, pháp luật đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tình hình kinh tế chính trị trên thế giới đang có nhiều biến động Tuỳ thuộc vào mục đích và hoạt động kinh doanh cụ thể của mình mà công ty lựa chọn môi trường kinh doanh cho ph hợp Dựa vào kết quả nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế, công ty phải xác định được nên kinh doanh ở nước nào, hình thức kinh doanh nào là chủ yếu

- Nếu là hoạt động xuất nhập khẩu thì mặt hàng kinh doanh là mặt hàng gì, quy cách, chất lượng, phẩm chất, nhãn hiệu, bao bì như thế nào

- Nếu là hoạt động kinh doanh đầu tư thì loại hình nào là thích hợp, nguồn vốn dự kiến là bao nhiêu, lấy ở đâu

Trên cơ sở kết quả của việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh, cho phép các nhà quản lý xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế: Chiến lược xuất nhập khẩu hàng hoá, dịch vụ, chiến lược đầu tư quốc tế, chiến lược tài chính, chiến lược chuyển giao công nghệ, chiến lược con người, chiến lược cạnh tranh Các chiến lược này được thực hiện có hiệu quả đến mức nào, điều này hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng thích ứng và ứng xử linh hoạt của công ty cho ph hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

87

Muốn vậy, cần đánh giá chính xác và phát hiện kịp thời các cơ hội kinh doanh ở nước ngoài, thực hiện các hợp đồng kinh doanh đa dạng; lựa chọn thị trường mục tiêu có hiệu quả; linh hoạt thích ứng với những thay đổi có tính chất toàn cầu

3.2.3 Xác định khả năng vượt trội (unique abilities of companies) và hoạt động tạo ra giá trị (value creating activities)

3.2.3.1 Phân tích công ty (ngành nghề của công ty)

Phân tích công ty là một công việc cần thiết để hình thành chiến lược Mục tiêu của phân tích công ty là để xác định khả năng vượt trội và hoạt động tạo ra giá trị của công ty

* Khả năng vượt trội của công ty

Mặc d các công ty quốc tế lớn thường tham gia kinh doanh trên nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, song rất nhiều các công ty có thể tiến hành một hay vài hoạt động hoặc lĩnh vực tốt hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh của nó là khả năng vượt trội của công ty Hay nói cách khác, khả năng vượt trội là khả năng đặc biệt của một công ty mà đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước hoặc theo kịp Thí dụ: Toyota có khả năng vượt trội trong sản xuất ô tô vì họ có khả năng sản xuất ô tô chất lượng cao, thiết kế đẹp với chi phí vận chuyển thấp hơn bất cứ công ty nào trên thế giới Đối với các công ty có những kỹ năng đặc biệt thì việc mở rộng ra toàn cầu là cách khai thác tốt nhất hoạt động tạo ra các giá trị tiềm năng của các kỹ năng và sản phẩm mà họ đưa ra bằng cách ứng dụng chúng trong một thị trường rộng lớn

Trong một công ty bất kỳ, các nhà quản lý thường lựa chọn các chiến lược ph hợp với cả 2 vấn đề: thế mạnh (khả năng vượt trội) của công ty và các điều kiện thị trường mà công ty đang hoạt động Các công ty có thể tăng lợi nhuận bằng 2 cách:

Một là: Tăng thêm giá trị cho sản phẩm và nhờ đó người tiêu d ng có thể trả cho

sản phẩm đó mức giá cao hơn các sản phẩm c ng loại của các đối thủ cạnh tranh

Hai là: Giảm chi phí của hoạt động tạo ra giá trị (như giảm chi phí sản xuất)

Công ty tăng giá trị cho một sản phẩm đó, hoặc tăng dịch vụ cung cấp cho người tiêu

d ng Điều đó cũng có nghĩa là công ty đã làm khác biệt hóa sản phẩm của mình so với các sản phẩm c ng loại của đối thủ cạnh tranh

*Hoạt động tạo ra giá trị của công ty

Để xác định các hoạt động tạo ra giá trị cho người tiêu d ng của công ty, các nhà quản lý thường sử dụng công cụ “phân tích chuỗi giá trị” (Xem hình 3.1)

Qua hình 3.1, chúng ta thấy: Phân tích chuối giá trị chia các hoạt động của công ty thành các hoạt động chủ yếu (primary activities) và các hoạt động hỗ trợ (support activities) Mỗi hoạt động chủ yếu và hỗ trợ là một nguồn tạo nên những điểm mạnh và điểm yếu của công ty Các nhà quản lý thường xác định xem mỗi hoạt đồng này làm tăng

nhân lực

(Human resource)

Phát triển công nghệ

(Technology development)

Mua sắm

(Procurement)

Cung cấp đầu vào (Inbound logistics)

Sản xuất, vận hành (Operation)

Phục vụ đầu ra (Outbound logistics)

Marketing

và bán hàng (Marketing and Sale)

Dịch vụ (Service activities)

Các hoạt động chủ yếu ( Primary activities)

Hình 3.1 Cấu thành chuỗi giá trị của công ty

Các hoạt động chủ yếu có các hoạt động cung cấp đầu vào, các hoạt động đầu ra, sản xuất (hay vận hành), marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng Khi phân tích các hoạt động chủ yếu, các nhà quản lý thường tìm kiếm các lĩnh vực hoặc các hoạt động mà

ở đó công ty có thể làm tăng giá trị cung cấp cho người tiêu d ng Thí dụ: các nhà quản

lý có thể kiểm tra quá trình sản xuất, phân tích chúng và tìm ra phương pháp sản xuất mới cho phép giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và do đó làm cho quá trình sản xuất trở nên có hiệu quả cao hơn Sự thỏa mãn của người tiêu d ng có thể được tăng thêm ngờ việc cải tiến công tác cung cấp đầu vào và công tác phục vụ mà rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đến người mua hoặc cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt hơn Các công ty cũng có thể hạ thấp chi phí bằng việc áp dụng tự động hóa mạnh hơn quá trình sản xuất

Các hoạt động hỗ trợ giúp cho công ty thực hiện các hoạt động chủ yếu một cách hoàn hảo Việc đảm bảo chất lượng sản phẩm có thể làm tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng của công ty Việc mua sắm có

89

ảnh hưởng đến việc phát hiện các nguyên liệu thô hoặc các sản phẩm trung gian chất lượng cao, rẻ và đảm bảo cung cấp kịp thời cho cơ sở sản xuất Cuối c ng, một cơ sở hạ tầng tốt không chỉ cải tiến được hệ thống liên lạc nội bộ mà còn hỗ trợ cho văn hóa tổ chức và các hoạt động chủ yếu của công ty

Vì vậy, việc phân tích công ty theo chiều sâu gắn liền với quá trình hình thành chiến lược giúp cho các nhà quản lý phát hiện ra các khả năng vượt trội của công ty, khả năng và các hoạt động tạo ra giá trị đối với người tiêu d ng Tuy nhiên, một công ty không thể xác định khả năng vượt trội trong một không gian tách biệt với môi trường mà

nó hoạt động, vì vậy, phải phân tích môi trường kinh doanh nơi mà công ty đang hoạt động

3.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế

Như chúng ta đã biết ở mục 3.2.2 môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài công ty có thể ảnh hưởng đến việc vận hành hoạt động của công ty như văn hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế, tổ chức công đoàn, người tiêu d ng và các tổ chức tài chính Dưới đây chúng ta có một số chú ý hơn nữa:

+ Sự khác biệt giữa các quốc gia về ngôn ngữ, tín ngưỡng, phong tục, truyền thống và khí hậu làm cho việc hình thành chiến lược trở nên phức tạp Thí dụ, sự khác biệt về ngôn ngữ có thể làm gia tăng chi phí sản xuất và quản lý Đối khi quá trình sản xuất phải được điều chỉnh cho thích hợp với nguồn cung công nhân địa phương, với phong tục, với truyền thống và tập quán của từng v ng Đôi khi các hoạt động marketing

có thể đưa đến những sai lầm đắt giá nếu chúng không tính đến sự khác biệt về văn hoá

Thí dụ, có một công ty, trong một lần đã quyết định bán các bột giặt ở Nhật Bản nhưng

lại không điều chỉnh kích thước của hộp bột giặt bán ra Công ty đã chi hàng triệu USD

để xây dựng marketing chi tiết và bị sốc khi thu được kết quả bán hàng đáng thất vọng Đáng lẽ là công ty phải đóng bột giặt trong những chiếc hộp nhỏ hơn khi bán trên thị trường Nhật, bởi vì người tiêu d ng Nhật hay đi bộ từ cửa hàng về nhà và họ có những chỗ cất trữ đồ rất hẹp trong các khu chung cư

+ Sự khác biệt về hệ thống chính trị và luật pháp cũng làm cho các chiến lược quốc tế trở nên phức tạp Luật pháp và chính trị thường rất khác nhau ở các thị trường mục tiêu nên các công ty phải thuê các nhà tư vấn bên ngoài hướng dẫn họ về hệ thống pháp luật của nước đó Hiểu biết này rất quan trọng đối với các công ty quốc tế, bởi vì việc phê chuẩn của chính phủ các nước sở tại luôn luôn là cần thiết cho các quyết định đầu tư trực tiếp

+ Hệ thống kinh tế ở các quốc gia khác nhau cũng làm phức tạp thêm việc hình thành chiến lược Các quan điểm tiêu cực của người dân địa phương về ảnh hưởng của đầu tư trực tiếp có thể gây ra sự bất ổn về chính trị

3.2.4 Hình thành các chiến lược

90

Sau khi chúng ta thấy được những điểm mạnh và những khả năng đặc biệt của công ty c ng với các yếu tố môi trường mà ở đó công ty đang tiến hành hoạt động kinh doanh quốc tế Những hiểu biết đó của công ty có một vai trò cực kỳ to lớn trong việc lựa chọn loại chiến lược mà công ty áp dụng

3.3 Các tiếp cận chiến lược phát triển quốc tế

Khi tiếp cận với các chiến lược phát triển quốc tế ta thấy có 4 chiến lược kinh doanh quốc tế mà các công ty sử dụng để phát triển trong môi trường kinh doanh quốc tế,

đó là: chiến lược quốc tế (international strategy), chiến lược đa quốc gia (multinational strategy), chiến lược toàn cầu (global stategy) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational strategy) Mỗi một chiến lược đều có những ưu và nhược điểm Mỗi một chiến lược sẽ có một sự thích nghi khác nhau đối với các mục tiêu chính như: giảm chi phí và đáp ứng địa phương

3.3.1 Chiến lược quốc tế (International strategy)

Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này Hầu hết các công ty quốc tế tạo ra giá trị bằng cách đưa các sản phẩm khác biệt đã phát triển tại thị trường nội địa ra thị trường quốc tế Họ hướng về chức năng tập trung phát triển sản phẩm tại nội địa (R&D) Tuy nhiên, họ đồng thời cũng hướng về việc thiết lập chức năng sản xuất và marketing cho mỗi một thị trường chính mà họ kinh doanh Nhưng trong khi họ có thể đảm nhận chiến lược sản xuất sản phẩm theo yêu cầu địa phương và chiến lược marketing thì khuynh hướng này vẫn bị hạn chế Cuối c ng, đối với hầu hết các công ty quốc tế, các cơ quan đầu não sẽ duy trì sự quản lý khá chặt chẽ đối với chiến lược marketing và chiến lược sản phẩm

Các công ty quốc tế như Toys “R” Us, McDonald’s, IBM, Kellogg, Procter& Gamble, Walmart và Microsoft

Một chiến lược quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị cốt lõi

mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu, và nếu công ty đối mặt với một sức ép yếu của các yêu cầu địa phương và sự cắt giảm chi phí Trong những trường hợp này thì chiến lược quốc tế là có lợi nhất Tuy nhiên, khi mà sức ép về các yêu cầu địa phương tăng, các công

ty theo đuổi chính sách này sẽ mất đi lợi thế đối với những công ty mà việc tổ chức nhấn mạnh vào việc cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và chiến lược marketing cho các điều kiện nội địa Bởi vì sự gia tăng gấp đôi của các thiết bị sản xuất, các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ trở nên yếu kém hơn do sự gia tăng chi phí tổ chức Điều này làm cho chiến lược này trở nên không thích đáng cho các ngành công nghiệp sản xuất nơi mà áp lực chi phí rất lớn

3.3.2 Chiến lược đa quốc gia (Multinational strategy)

91

Các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia sẽ định hướng bản thân hướng về việc đạt được sự đáp ững nội địa lớn nhất Các công ty đa quốc gia sẽ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng cho cả sản phẩm mà họ cung cấp và chiến lược marketing của họ phải thích nghi với các điều kiện quốc gia khác nhau Họ cũng hướng đến việc thiết lập một tập hợp hoàn chỉnh của các hoạt động tạo ra giá trị, bao gồm sản xuất, marketing và R& D tại mỗi thị trường mà họ kinh doanh Kết quả là, họ thường bị thất bại bởi việc tạo

ra lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm và tính lợi ích của địa điểm Theo đó, một vài công ty hoạt động theo chiến lược đa quốc gia có những cấu trúc chi phí khá cao, có

xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty 3.3.3 Chiến lược toàn cầu (global strategy)

Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài điều kiện thuận lợi Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao Thay vì vậy, các công ty theo chiến lược toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu, do đó họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới

Chiến lược toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm chi phí và nơi mà các yêu cầu địa phương là thấp nhất Thêm vào đó, những điều kiện này lại chiếm ưu thế trong những ngành công nghiệp sản xuất hàng công nghiệp Thí dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành công nghiệp chất bán dẫn, theo đó, các công ty như Intel, Texas Instrument và Motorola đều phải theo đuổi chiến lược toàn cầu Tuy nhiên, chiến lược này không thích hợp với những nơi mà các yêu cầu địa phương cao 3.3.4 Chiến lược xuyên quốc gia (transnational strategy)

Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal dự đoán rằng trong môi trường ngày nay, điều kiện cạnh tranh là hết sức khắt nghiệt trong thị trường toàn cầu, các công ty phải khai thác tính kinh tế của địa điểm và lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm,

họ phải chuyển giao các khả năng cốt lõi (vượt trội) trong công ty, đồng thời chú ý tới yêu cầu của các địa phương

Chiến lược xuyên quốc gia có thể được lựa chọn khi công ty gặp phải sức ép lớn

về giảm chi phí và sức ép cao về sự thích nghi địa phương Các công ty theo đuổi chiến lược này đang cố gắng c ng lúc đạt được lợi thế chi phí thấp và sự khác biệt hoá Do đó công ty đạt được thành công không dễ dàng Sức ép cè thích nghi địa phương và sức épgiảm chi phí tạo ra những nhu càu xung đột nhau trong một công ty giảm chi phí Sự

Quốc tế Đưa những khả năng đặc biệt

ra thị trường nước ngoài

- Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương

- Không khai thác được tính kinh

tế của địa điểm

- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm

Đa quốc gia

Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing ph hợp với các yêu cầu địa phương

- Không có khả năng khai thác tính kinh tế của địa điểm

- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm

- Thất bại trong việc đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường quốc tế

Xuyên quốc gia

- Khai thác được lợi ích kinh

tế của đường cong kinh nghiệm

- Khai thác tính kinh tế của địa điểm

- Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing ph hợp với các yêu cầu địa phương

Khó khăn trong việc thực hiện do các vấn đề về tổ chức

Bảng 3.1 Sự khác nhau của các chiến lược phát triển quốc tế

93

3.4 Chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế

Sau khi đã xác định được chiến lược kinh doanh quốc tế cho công ty trên phạm vi quốc tế, thì các công ty sẽ quay về với chính nội bộ công ty mình để xác định các cấp chiến lược trong nội bộ của mình theo các cấp quản trị của công ty

Ngoài việc xây dựng chiến lược công ty tổng thể, các nhà quản lý cũng phải hình thành các chiến lược cấp cơ sở riêng biệt cho từng cơ sở kinh doanh Vấn đề mấu chốt là

để hình thành một chiến lược cấp cơ sở có hiệu quả phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh tổng thể trên thị trường Mỗi cơ sở kinh doanh phải quyết định xem hoặc là bán sản phẩm với giá thấp nhất trong một ngành hoặc là qui tụ chất lượng đặc biệt vào các sản phẩm 3.4.1 Chiến lược nhấn mạnh về chi phí

Một chiến lược trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có được mức chi phí thấp nhất so với bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động- được gọi là chiến lược hướng vào chi phí thấp Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp cũng cố gắng giảm bớt các chi phí quản lý và chi phí của các hoạt động chủ yếu, bao gồm marketing, quảng cáo và phân phối Mặc d cắt giảm chi phí là công cụ mà các công ty thực hiện chiến lược hướng vào chi phí thấp nhưng các công ty không thể bỏ qua các yếu tố cạnh tranh quan trọng khác như chất lượng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng Các nhân tố nền tảng cho vị trí dẫn đầu chi phí thấp có thể giúp cho việc bảo vệ công ty khỏi sự tấn công của các đói thủ cạnh tranh

do chi phí ban đầu lớn Tương tự như vậy, việc đạt được vị trí dẫn đầu chi phí thấp lại phụ thuộc vào quy mô sản xuất Điều đó có nghĩa là yêu cầu công ty phải có thị phần lớn Mặt tiêu cực của chiến lược này là tính trung thành của khách hàng thấp, bởi vì nếu tất cả những vấn đề còn lại là như nhau thì người tiêu d ng sẽ mua sản phẩm của các nhà sản xuất nào có chi phí thấp

Chiến lược hướng vào chi phí thấp đặc biệt thích hợp với nhữg sản phẩm được bán với khối lượng lớn và nhằm vào các khách hàng nhạy cảm với giá Chiến lược này thường rất ph hợp với những công ty có sản phẩm đạt tiêu chuẩn hóa và chú trọng marketing

3.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà trong đó công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu d ng nhận ra sản phẩm là độc đáo, duy nhất trong toàn ngành Nhờ người tiêu

d ng nhận ra sản phẩm của công ty là độc đáo, duy nhất trên thị trường nên công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa có thể định giá cao hơn và thu hút được lòng trung thành của khách hàng lớn hơn công ty dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa có xu hướng đẩy công ty vào cị trí thị phần thấp hơn, bởi vì chiến lược này có thể dẫn đến độc quyền hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định Các công ty áp dụng loại chiến lược này phải tìm cách làm tăng thêm lòng trung thành của người tiêu

3.4.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hoá là chiến lược mà trong đó công ty tập trung vào phục vụ nhu cầu của một đoạn thị trường hẹp hoặc bằng việc trở thành người dẫn đầu chi phí thấp, hoặc bằng việc làm khác biệt sản phẩm hoặc bằng cả hai

Chiến lược trọng tâm hoá có nghĩa là kiểu dáng sản phẩm và cách thức quảng cáo nhằm vào những người tiêu d ng không thỏa mãn với sự lựa chọn hiện có hoặc những người mong muốn có những gì đó khác biệt

3.5 Liên minh chiến lược và sáp nhập, mua bán toàn cầu

3.5.1 Liên minh chiến lược toàn cầu

Liên minh chiến lược (Strategic Alliance) là hình thức ban đầu của loại hình chiến lược hợp tác (Cooperative Alliances) trong đó các doanh nghiệp kết hợp một vài nguồn lực và năng lực tiềm năng để tạo nên lợi thế cạnh tranh Liên minh chiến lược toàn cầu (Global Stategic Alliances – GSA) là xu thế ph hợp và đúng lúc đối với những thay đổi nhanh chóng và mãnh liệt trong hoạt động kinh tế, kỹ thuật và xu hướng toàn cầu hóa Với vai trò là sợi dây liên kết giữa các doanh nghiệp, liên minh chiến lược đưa các doanh nghiệp tham gia vào các mức độ trao đổi và chia sẻ nguồn lực và năng lực tiềm năng để

c ng phát triển hoặc phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ Liên minh chiến lược cũng có tác dụng đòn bẩy giúp doanh nghiệp phát huy các nguồn lực hiện hữu và năng lực tiềm năng trong khi c ng đối tác phát triển các nguồn lực và năng lực khác làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh mới

3.5.1.1 Khái niệm liên minh chiến lược toàn cầu

Theo từ điển thuật ngữ của Viện Pháp ngữ Quebec (Canada):

“Liên minh chiến lược là một sự thỏa thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang

là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập”

Trích trang 191, mục 5.1.1, chương 5, GT Quản trị chiến lược toàn cầu, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, TS Đỗ Thị Bình

Đây là một cách hiểu khá rõ ràng, khi tham gia liên minh chiến lược, các bên hợp tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh với nguyên tắc mỗi bên sẽ đóng góp những thế mạnh và khả năng của mình trong quá trình hợp tác ấy Theo đó, sự tăng trưởng và hiệu quả cạnh tranh chính là những động lực của liên minh chiến lược

95

Theo Thomass L Sporleder “Liên minh chiến lược được định nghĩa là bất kỳ sự thỏa thuận nào giữa các công ty để hợp tác nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược” Như vậy, một liên minh có thể được định nghĩa là khả năng chia sẻ giữa hai hoặc nhiều Công ty với mục tiêu tăng cường lợi thế cạnh tranh của họ và/ hoặc tạo ra hoạt động kinh doanh mới mà không làm mất quyền tự chủ chiến lược của những doanh nghiệp này Những điều làm nên một liên minh “chiến lược” là sự chia sẻ các năng lực, chẳng hạn như nghiên cứu và phát triển sản xuất và marketing ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh dài hạn của các doanh nghiệp tham gia và hàm ý một sự kiện cam kết lâu dài tương đối

về nguồn lực của các đối tác

Liên minh chiến lược toàn cầu (GSA) được hiểu là sự liên kết giữa các công ty từ các quốc gia khác nhau để c ng nhau theo đuổi một mục đích chung trong một số lĩnh vực kinh doanh cụ thể Đó có thể là thoả thuận giữa các công ty liên doanh trên cơ sở kết hợp các sức mạnh riêng có của mỗi bên, hoặc là việc sáp nhập giữa các công ty ở các quốc gia khác nhau GSA được thiết lập nhằm khai thác sức mạnh tổng hợp của các bên tham gia cũng như giảm thiểu các chi phí kinh doanh Mỗi đối tác đều có lợi thế riêng và khi c ng theo đuổi một mục tiêu chung các lợi thế riêng đó sẽ được kết hợp lại như một sức mạnh “đòn bẩy” nâng cao khả năng cạnh tranh của liên minh nói chung và của bản thân các đối tác trong liên minh nói riêng

Liên minh chiến lược toàn cầu có ba đặc điểm chính:

+ Các đối tác tham gia vẫn duy trì sự độc lập sau khi thành lập liên minh

+ Các bên tham gia c ng chia sẻ lợi ích từ liên minh và c ng quản lý việc thực hiện các mục tiêu chung đã đặt ra;

+ Các đối tác tiếp tục đóng góp về công nghệ, các sản phẩm dịch vụ và các lĩnh vực quan trọng khác mà đối tác đó có lợi thế vào trong liên minh chiến lược

Trong những năm qua, thế giới đã xuất hiện nhiều liên minh chiến lược giữa các công ty mà trước đó còn là đối thủ của nhau Tiêu biểu nhất phải kể đến Sky Team - một liên minh giữa các hãng hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra một mạng lưới vận chuyển hành khách và hàng hoá toàn cầu

3.5.1.2 Lợi thế và rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu

*Lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu

Việc mở rộng ra thị trường toàn cầu đang trở thành yêu cầu cấp thiết trong hoạt động kinh doanh của các công ty Trên thực tế, các công ty đa quốc gia (MNEs) đã thực hiện nhiều chiến lược để mở rộng thị trường kinh doanh của mình ra thế giới như xuất khẩu, cấp phép, nhượng quyền, liên doanh và đầu tư để sở hữu toàn bộ cổ phần công ty (100% vốn nước ngoài) Mỗi chiến lược đều có những ưu điểm riêng nhưng lại hướng mục tiêu vào một thị trường cụ thể Phương thức liên minh chiến lược toàn cầu mặc d

có một số nhược điểm như sẽ có nhiều thách thức trong việc quản lý liên minh khi các

96

đối tác c ng chia sẻ việc quản lý các mục tiêu chung trong khi chúng lại gần như độc lập với nhau hay sẽ có những rủi ro tiềm năng vì GSA có thể ngẫu nhiên sẽ tạo ra đối thủ cạnh tranh ở các thị trường khác; tuy nhiên GSA thực tế có những ưu điểm hơn so với các chiến lược khác Liên minh chiến lược toàn cầu nhìn chung có 6 lợi thế chính so với các chiến lược truyền thống

Trước hết, sự độc lập của các đối tác được duy trì thậm chí sau khi liên minh được

thành lập Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng Mặc d các bên đang theo đuổi những mục đích chung ở một vài thị trường xác định, họ vẫn là những đối thủ cạnh tranh của nhau ở các thị trường khác Trường hợp liên minh Star Alliance trong lĩnh vực hàng không là một thí dụ Star Alliance được thành lập năm 1997 bởi United Airlines Canada, Scandinavian Airways System (SAS), Lufthansa, Thai Airways International và Varig Airlines Năm 1998 có sự gia nhập thêm của Air New Zealand, Ansett, và All Nippon Airways (ANA) Mặc d theo đuổi c ng mục tiêu để nâng cao chất lượng dịch vụ

và giảm phiền nhiễu cho khách hàng, các hãng hàng không vẫn kinh doanh độc lập trên các thị trường Thậm chí các hãng còn duy trì văn hoá kinh doanh truyền thống của họ trong quản lý kinh doanh Đây chính là đặc trưng khác biệt của GSA so với chiến lược kinh doanh Các bên trong một liên doanh c ng quản ỉý và kiểm soát hoạt động của liên doanh vỉ họ c ng chia sẻ quyền sở hữu liên doanh đó thông qua việc góp vốn

Thứ hai; các đối tác trong liên minh chiến lược toàn cầu c ng chia sẻ lợi nhuận,

rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh Giống như ưu điểm của chiến lược liên doanh, GSA sẽ giúp công ty giảm bớt rủi ro tài chính cũng như sự không ổn định về chính trị, luật pháp Bên cạnh đó, đây là một trong những chiến lược hiệu quả nhất để vào một thị trường quốc gia hoặc thị trường khu vực có sự bảo hộ cao của chính phủ thông qua các hàng rào bảo hộ Liên minh chiến lược cũng cho phép các đối tác c ng quản lý hoạt động của liên minh trên các thị trường cụ thể, Ngược lại, các chiến lược như cấp phép và nhượng quyền lại khác so với GSA, với chiến lược cấp phép, bên cấp giấy phép chỉ tạo ra một tài sản cho bên được cấp phép thông qua việc cho phép sử dụng thương hiệu, mẫu

mã sản phẩm hay bí quyết công nghệ, Bên cẩp giấy phép sẽ được nhận tiền bản quyền, phí hay một hình thức bồi hoàn nào đó Bên cấp phép rất khó để kiểm soát việc sử dụng các tài sản của mình, thậm chí bên cấp phép có thể phải trả giá nếu bên được cấp phép trở thành đối thủ cạnh ừanh trên cơ sở thích nghi và đổi mới thương hiệu, mẫu mã, bí quyết công nghệ Đối với nhượng quyền, công ty mẹ có thể kiểm soát hoạt động của các đại lý độc quyền nhưng chiến lược này có rủi ro rất cao bởi vì công ty mẹ phải đầu tư để thành lập một chi nhánh ở nước ngoài và quản lý hoạt động của chi nhánh đó

Thứ ba, liên minh chiến lược toàn cầu không tập trung vào một thị trường đơn lẻ,

mà thường kinh doanh trên thị trường toàn cầu Trong khi chiến lược liên doanh chỉ tập trung vào một thị trường quốc gia cụ thể hoặc để giải quyết một vấn đề xác định, GSA có những thị trường rộng lớn dựa trên cơ sở thị trường hiện có của các đối tác trong liên

97

minh Trở lại trường hợp của Star Alliance, khi kinh doanh riêng ỉẻ Air Canada chỉ cung cấp dịch vụ cho 69 thành phố của Canada, 50 điểm đến ở Mỹ và 54 thành phổ ở châu Âu, Trung Đông, châu Á, úc, các nước Caribbean, Mexico và các nước Nam Mỹ Nhưng khi trở thành thành viên của Star Alliance, thị trường của Air Canada đã được mơ rộng tới

755 sân bay ở 132 quốc gia Trong khi đó, liên doanh với Titan Industries Ltd của Ấn Độ chỉ mang lại cho Timex của Mỹ thị trường tiêu d ng đồng hồ đeo tay của Ấn Độ với các kênh phân phối ở trong nước Một chi nhánh được thành lập ở nước ngoài cũng chỉ có thể hoạt động ở thị trường đó, nơi mà mục tiêu kinh doanh đã xác định

Thứ tư, liên minh chiến lược kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của

các đối tác Mỗi đối tác đều sở hữu một số lợi thế nhất định và việc kết hợp chúng lại với nhau sẽ là đòn bẩy sức mạnh của toán liên minh Trường hợp thành công của liên minh Commercial Fan Moteur (CFM) International là một thí dụ CFM là sự kết họp giữa bộ phận sản xuất máy phản lực của General Electric (GE) và Snecma - một Công ty quốc doanh về không gian vũ trụ của Pháp Trong khi GE tập trung vào lĩnh vực thiết kế hệ thống và công việc liên quan đến công nghệ cao, thì phía công ty Pháp lại tập trung vào sản xuất quạt, máy tăng thế và các bộ phận khác Trong trường hợp Timex của Mỹ, lợi thế về các sản phẩm đồng hồ nổi tiếng, chất lượng cao của Timex US đã kết hợp với hệ thống phân phối bán lẻ của Titan ở thị trường Ấn Độ để tạo ra sức cạnh tranh to lớn cho liên doanh Sự kết hợp sức mạnh của các bên không xảy ra trong chiến lược xuất khẩu hay chiến lược cấp phép

Thứ năm, trong liên minh chiến lược toàn cầu, việc tiếp tục trao đổi công nghệ và

nguồn lực giữa các đối tác là bắt buộc trên cơ sở nguyên tắc chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực Các bên trong liên minh phải có trách nhiệm chia sẻ c ng nhau về kỳ năng, công nghệ và nguồn lực Ví dụ trường hợp công ty vận tải Lufthansa Cargo liên kết với hãng hàng không Singapore Airlines, SAS và Deutsch Post để phát triển một mạng lưới vận tải hàng hoá, bưu kiện và hậu cần Trong khi đó, chiến lược cấp phép không có

sự trao đổi về công nghệ Bên cấp giấy phép chỉ cho phép bên đối tác sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, bằng phát minh sáng chế hoặc bí quyết công nghệ Sau khi kết thúc hợp đồng, trách nhiệm của bên cấp giấy phép cũng sẽ kết thúc

Thứ sáu, do chia sẻ công nghệ, kiến thức và nguồn lực, GSA sẽ tạo ra cơ hội rất

lớn cho các đối tác học tập lẫn nhau Liên minh chiến lược được coi là cách tốt nhất để một đối tác học hỏi từ các đối tác khác về việc cạnh tranh như thế nào, tổ chức quản lý ra sao, bằng cách nào đề khai thác lợi thế cạnh làm thế nào để thích nghi với các thị trường nước ngoài Các đối tác nỏ thể học từ nhau về cách thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh và giải quyết các xung đột về văn hoá, Bằng việc liên kểt với Jaguar PLC ở thành phổ Coventry (Vương quổc Anh), Ford Motor - một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xe ô tô của Mỹ đã sản xuất ra những kiểu dáng ôtô hiện đại đáp

98

ứng nhu cầu của những người có thu nhập cao, trong khi trước đó Ford không thể có những kiểu dáng xe như vậy

*Rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu

Thông qua liên minh, các doanh nghiệp có thể hợp nhất các sản phẩm, kỹ năng và kiến thức mới mà lẽ ra nếu đơn phương công ty sẽ không có được

Tuy nhiên việc hợp tác với một đối tác liên minh để học tập và xây dựng lợi thế cạnh tranh không phải là miễn phí Không hiểu rõ các rủi ro và chi phí tiềm ẩn của liên minh, sự hợp tác có thể vô tình gây thiệt hại cho doanh nghiệp Có thể tổng hợp bốn dạng rủi ro và chi phí gắn với quá trình liên minh là: rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro rò ri kiến thức và kỳ năng, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát chiến lược trong hoạt động hàng ngày

(1) Rủi ro không tương thích giữa các đối tác

Ngay cả trong trường hợp các liên minh được thiết lập trên cơ sở hiểu biết tốt nhất, thì trong suốt thời gian hoạt động của liên minh vẫn phải đối mặt với những nguy

cơ các đối tác có thể trở nên không tương hợp với nhau Ví dụ như các công ty đã từng hợp tác để thiết kế một sản phẩm mới hay vào một thị trường mới có thể cảm thấy các lợi ích chiến lược của họ không còn ph hợp khi thị trường hay ngành sản xuất phát triển Khi các đối tác nhận thấy các chiến lược dài hạn của mình đã thay đổi, họ sẽ phải xác định lại cơ sở của việc liên doanh này Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp đã từng có được mối quan hệ làm việc gần gũi và hài hoà có thể sẽ nhận ra rằng sự thay đổi trong chiến lược của họ hay trong các điều kiện ngành nghề thường dẫn đến sự không tương thích ngày càng tăng giữa các mục tiêu của họ

(2) Rủi ro chảy máu chất xám (kiến thức/kỹ năng)

Rất nhiều dạng thức hợp tác đòi hỏi các đơi tác phải chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho nhau để phát triển một công nghệ hoặc một sản phẩm mới vấn đề mấu chốt của việc chia sẻ kiến thức là không thể giới hạn chặt chẽ được các đối tác sẽ sử dụng các kiến thức

từ việc hợp tác như thế nào vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang phải đối mặt với sự hội tụ của các lĩnh vực Ví dụ như, các ngành máy tính, truyền thông và hàng điện tò tiêu d ng đang phát triển khá giống nhau và điều này có nghĩa là một liên minh dựa vào việc thiết kế các kiểu máy tính mới cũng có thể ảnh hưởng đến các thiết bị viễn thông

(3) Rủi ro phụ thuộc vào đối tác

Các liên minh cũng có thể thường xuyên làm cho một doanh nghiệp bị phụ thuộc vào đối tác của họ Sự phụ thuộc này có thể diễn ra mà bản thân doanh nghiệp cũng không nhận thấy Ví dụ như nhiều hãng sản xuất ô tô của Mỹ tin rằng các liên doanh của

họ với các công ty Nhật Bản hay của nước khác đã giúp họ tiết kiệm được thời gian và tiền của trong việc sản xuất các xe hơi loại nhỏ Tuy nhiên, dần dần, các doanh nghiệp có

99

thể trở nên phụ thuộc nhiều vào các đối tác để xây dựng các dòng xe mới cho họ Kết quả

là kỹ năng của doanh nghiệp - đặc biệt trong sản xuất - có thể bị thoái hoá, trong khi kỹ năng của các đối tác khác được cải thiện Nói một cách khác, một công ty hoạt động như một nhà cung cấp chủ chốt một công nghệ hoặc một chu trình sản xuất chính cho một doanh nghiệp khác, sẽ có thể kiểm soát chặt chẽ các hoạt động của đối tác Do đó, các doanh nghiệp có thể thấy rằng các liên minh sẽ làm rỗng ruột các kỹ năng của họ

(4) Rủi ro phát sinh các chi phỉ cho việc kiểm soát và vận hành liên minh

Trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày của một liên minh, các nhà quản lý thường gặp 3 loại chi phí: (1) chi phí phối hợp, (2) chi phí học tập và (3) chi phí do không linh hoạt

Chi phí phối hợp: Lợi ích của liên minh chỉ có được khi hai bên đối tác làm việc

mật thiết với nhau Tuy nhiên, làm việc với một đối tác trong liên minh có thể gặp phải một loạt các vấn đề phức tạp và thách thức, đặc biệt nếu các giá trị, cơ cấu tổ chức, phương pháp vận hành của đối tác khác biệt so với của doanh nghiệp Điều này có thể nhận thấy từ những thách thức to lớn trong ngành hàng không khi tham gia vào các liên minh nhiều đối tác từ nhiều v ng khác nhau trên thế giới Văn hoá và phong cách tổ chức

có khả năng mâu thuẫn khi các nhà quản lý đến tò các v ng khác nhau Các nhà quản lý cũng phải đối mặt với những vấn đề mấu chốt như hình thức kế toán và sử dụng nguồn nhân lực trong phạm vi liên minh, bao gồm cả những câu hỏi như liệu một nhà quản lý đang làm việc cho đối tác này hay đối tác khác, và liệu sự phân công sẽ là tạm thời hay lâu dài Những khó khăn như vậy đã nảy sinh khi các nhà quản lý từ IBM, Toshiba và Siemens c ng bắt tay thiết kế và xây dựng sản phẩm chip 256 Megabit Các nhà quản lý của IBM cảm thấy rằng các đồng sự từ Toshiba hoàn toàn có xu hướng làm việc cộng tác nhóm và muốn sự đồng thuận trong từng khâu của quá trình thiết kế và thử nghiệm Các nhà quản lý IBM cũng nhận thấy các nhà quản lý đến từ Đức của Siemens lại quá lo lắng

về vấn đề chi phí và chi tiết của thiết kế kỹ thuật Các nhà quản lý Nhật Bản và Đức đã bất đồng trong việc tiếp cận các thiết kế thử nghiệm không chắc chắn, có tính rủi ro, những vấn đề không được phê duyệt củạ các nhà quản lý cấp cao hơn vấn đề khác biệt trong ngôn ngữ và phiên dịch cũng làm cho sự hợp tác trở nên phức tạp

Nói một cách khác, chi phí cho việc phối họp và quản lý một liên minh vượt Quá nhiều so với cấu trúc quản lý đơn giản của chính liên minh này Các chi phí cho việc phối họp sẽ tăng theo phương thức quản lý hàng ngày và các vấn đề xung quanh mối quan hệ đối tác Các mâu thuẫn trong việc đạt được sự đồng thuận của các đối tác trong các vấn

đề quản lý thường không được nhìn nhận trước Hơn nữa, sự phối hợp còn liên quan tới việc quyết định mức độ kiến thức được chia sẻ Dòng kiến thức chia sẻ một chiều quá nhiều cho đối tác có thể đẩy doanh nghiệp này vào vị trí phụ thuộc đầy rủi ro

Chi phí học tập: Các doanh nghiệp tập trung học hỏi từ các đổi tác của mình Điều

này đòi hỏi nhiều công sức từ phía người tiếp nhận hơn là người chuyển giao Các doanh

100

nghiệp không thể học hỏi nếu họ thiển cận hay quá tự tin về những điều họ có thể tiếp thu

từ phía đối tác trong liên minh của họ Deawoo - một doanh nghiệp Hàn Quốc đã thành lập một liên doanh với Caterpillar để học hỏi cách làm sản phẩm xe nâng hàng và các thiết bị máy móc xây dựng liên quan khác Khi Deawoo có thể làm chủ được các thiết kế

và kỹ năng sản xuất cần thiết để chế tạo thiết bị cho chính mình, công ty đã mua lại các lợi ích của Caterpillar trong liên doanh và bắt đầu cạnh tranh lại với chính Carterpillar trong thị trường toàn cầu Samsung cũng trải qua những trường hợp tương tự khi hợp tầc với nhà sản xuất xe nâng của Mỹ - Clark Equipment Rõ ràng cả Deawoo và Samsung đều không kỳ vọng có thể hợp tác với các đối tác Mỹ trong một thời gian dài hơn Khi họ

đã tiếp nhận được cái mình cần, họ sẽ cạnh tranh lại chính các đối tác Trong cả hai ví dụ trên cho thấy các nhà quản lý đã phải chủ động tiếp thu thật nhanh các kỹ năng quản lý mới từ phía các đối tác trong khi phải bảo vệ chính các công nghệ của mình khỏi sự tiếp cận mạnh mẽ của các đối tác

Học tập không chỉ có nghĩa là cải tiến các sản phẩm hiện tại mà còn là cải tiến các

kỹ năng gốc có thể giúp cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh Nỗ lực này làm nảy sinh các chi phí phụ do việc học hỏi đòi hỏi các nỗ lực khác để xác định công nghệ nào là quan trọng, hữu ích và có thể tiếp nhận được chúng một cách hiệu quả Để tiếp thu hiệu quả, các đối tác phải cẩn thận, không quá tự tin khi làm việc với một doanh nghiệp khác

Chi phí do không linh hoạt: Các liên minh có thể thúc ép chiến lược tương lai của

công ty cho d có nhiều lợi ích hiện tại Thậm chí ngay cả khi hợp đồng và các thoả thuận đã được đàm phán tốt nhất nhưng không thể dự đoán được các sự kiện tương lai có thể làm rối loạn hay thay đổi các điều kiện của liên minh Do vậy, các nhà quản lý cần phải linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống khác nhau có thể nảy sinh khi họ làm việc với đối tác bởi trên thực tế một số liên minh đã hạn chế khả năng của doanh nghiệp trong việc triển khai các hoạt động mới Trong một số trường hợp, các liên minh có thể giới hạn khả năng của doanh nghiệp trong việc thâm nhập vào các thị trường mới - nơi

mà một đối tác đã từng có mặt

3.5.1.3 Các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu

Kinh doanh quốc tế và áp lực toàn cầu hóa thường làm cho liên minh trở nên rất cần thiết Căn cứ vào phạm vi (toàn cầu hay địa phương) và mục tiêu (xâm nhập thị trường hoặc nâng cao năng lực) có thể phân biệt ra bốn loại khác nhau của các liên minh, như trong hình 3.2

Phạm vi Địa phư

Liên minh xâm nhập thị trường (Những liên kết truyền thống tại các thị trường mới nổi)

Liên minh tiếp cận nguồn lực quốc gia (Những liên minh ở các quổc gia giàu tài nguyên)

Mục tiêu

Hình 3.2 Các loại hình liên minh chiến lược quốc tế

Một liên minh địa phương sẽ hướng tới mục tiêu hoặc là một công ty nước ngoài xâm nhập một thị trường địa phương (liên minh để xâm nhập thị trường) hoặc là để có quyền truy cập vào một số các nguồn lực sẵn có trong một quốc gia cụ thể (liên minh tiếp cận nguồn lực quổe gia) Một liên minh toàn cầu sẽ hướng tới mục tiêu hoặc là phát triển thị trường toàn cầu (đạt được liên minh toàn cầu) hoặc để tăng cường khả năng cạnh tranh trên toàn thế giới của các công ty (liên minh đòn bẩy toàn cầu)

Liên minh địa phương dưới hình thức công ty liên doanh từng là phương thức truyền thống gia nhập thị trường từ năm 1945 ở các quốc gia nhằm mang lại hoạt động sản xuất gia tăng giá trị cho nền kinh tế các quốc gia này, bảo vệ tài nguyên thiên nhiên của họ và cũng thúc đẩy sự phát triển chiến lược của các công ty quốc gia Nhật Bản trong những năm 1950, Hàn Quốc, Trung Quốc, Indonesia, Ấn Độ trong những năm

1960 là những nước khuyến khích một cách có hệ thống về sự hình thành của các liên doanh quốc tế giữa các nhà đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp trong nước Mặc d ở các nước này, yêu cầu pháp lý cho hình thức liên doanh đã được nới lỏng phần nào, nhưng tư duy liên doanh vẫn tồn tại Logic của các liên doanh này rất đơn giản: nó bao gồm một sự trao đổi thị trường hoặc nguồn lực công nghệ Những nhà đầu tư nước ngoài được mời để đưa sản phẩm, quy trình và công nghệ quản lý c ng với vốn của họ để đổi lấy việc gia nhập vào thị trường nội địa hoặc khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên quan trọng Các giá trị được tạo ra bởi những liên minh địa phương cho các đối tác nước ngoài là sự gia tăng thâm nhập thị trường, lợi nhuận đến từ các nguồn khác nhau - cổ tức, giá chuyển nhượng, chi phí quản lý Và các giá trị cho đối tác địa phương là sự gia tăng kiến thức, dòng cổ tức và dòng tiền gián tiếp như phí cho thuê, mua sắm địa phương

Ngược lại, liên minh toàn cầu phức tạp và tinh vi hơn trong phạm vi chiến lược và kinh tế Doz và Hamel (1998) phân biệt ba loại liên minh chiến lược toàn cầu:

- Các liên doanh là những liên minh của các đối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối

và nhà cung cấp trong c ng một ngành công nghiệp với tham vọng mở rộng thị trường thế giới (nhằm tiếp cận toàn cầu) hoặc để thiết lập một tiêu chuẩn chung Các liên minh

102

hàng không như Star Alliances có thể xem là một đại diện cho một liên doanh như vậy

- Hợp tác chuyên ngành là loại liên minh mà trong đó các công ty sẽ đóng góp

những tính năng độc đáo, bổ sung những năng lực mới để tạo ra một hoạt động kinh doanh hoặc phát triển sản phẩm công nghệ mới Đặc điểm của loại hình này là mỗi đối tác sẽ góp phần vào liên minh một tài sản đặc biệt, tài nguyên hoặc những năng lực Kết hợp với nhau, khả năng của các đối tác tạo ra những khả năng cần thiết cho phát triển kinh doanh Một ví dụ điển hình cho liên minh này là Airbus và GE - Snecma trong ngành công nghiệp hàng không vũ trụ để tạo ra một sản phẩm máy bay với công nghệ vượt trội

- Liên minh học tập được xem như là một phương tiện để chuyển giao bí quyết

giữa các đối tác Một ví dụ cổ điển là liên minh được hình thành giữa Toyota và General Motors, được gọi là dự án NUMMI, mà mục đích cơ bản cho GM là tìm hiểu quy trình sản xuất tinh gọn (lean) và đối với Toyota là cơ hội để tim hiểu làm thế nào để hoạt động trong môi trường Bắc Mỹ

3.5.2 Sáp nhập và mua lại toàn cầu

3.5.2.1 Khái niệm sáp nhập và mua lại doanh nghiệp toàn cầu

M&A - được viết tắt bởi hai từ tiếng Anh - Mergers and Acquisitions, là thuật ngữ

để chỉ sự Mua bán hay sáp nhập giữa hai hay nhiều công ty với nhau Trong quản trị công

ty (Corporate Govemance) có hai vấn đề mấu chốt nhất là quyền sở hữu và quyền quản

lý Mặc d xu hướng quản trị hiện đại tách biệt quyền sở hữu và quản lý nhưng thực chất quyền sở hữu có ý nghĩa quyết định trong việc bầu hội đồng quản trị và qua đỏ lựa chọn người quản lý, đồng thời quyết định chiến lược phát triển, phương án phân chia lợi nhuận

và xử lý tài sản của công ty Các khái niệm thâu tóm hay sáp nhập và mua lại đều xoay quanh mối tương quan này M&A là khái niệm được sử dụng để chỉ việc một công ty tìm cách nắm giữ quyền kiểm soát đối với một công ty khác thông qua thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ lệ số lượng cổ phần hoặc tài sản của công ty mục tiêu đủ để có thể khổng chế toàn

bộ các quyết định của công ty đó Tỷ lệ này có thể khác nhau theo quy định cụ thể trong luật công ty của từng nước Ví dụ ở Việt Nam tỷ lệ này là 75%, trong trường hợp điều lệ công ty mục tiêu quy định mức thấp hơn (tối thiểu là 65%) thì áp dụng mức đó Sau khi kết thúc chuyển nhượng, công ty mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động (bị sáp nhập) hoặc trở thành một công ty con của công ty thâu tóm Thương hiệu của công ty mục tiêu nếu được đánh giá là vẫn còn giá trị để duy trì thị phần sản phẩm thì có thế được giữ lại như một thương hiệu độc lập (trường hợp BP mua Castrol), hoặc được gộp lại thành một thương hiệu chung, như trường hợp Daimler-Chrysler, hoặc Exxon-Mobil

Mặc d Mua bán và Sáp nhập thường được đề cập c ng nhau với thuật ngữ quốc

tế phổ biến là “M&A” nhưng hai thuật ngữ Mua bán và Sáp nhập vẫn có sự khác biệt về bản chất Sáp nhập được hiểu là việc kết hợp giữa hai hay nhiều công ty và cho ra đời một pháp nhân mới Ngược lại, Mua bán được hiểu là việc một công ty mua lại hoặc thôn

103

tính một công ty khác và không làm ra đời một pháp nhân mới Nói cách khác, hai công

ty sáp nhập c ng nhau sẽ có giá trị lớn hơn hai công ty đang hoạt động riêng lẻ Đây cũng chính là lý do dẫn đến các hoạt động Mua bán và Sáp nhập giữa các công ty Nguyên lý này đặc biệt hữu ích khi các công ty rơi vào những thời kỳ khó khăn do cạnh tranh, tác động thị trường hay bất kỳ yếu tố nào khác Những công ty lớn sẽ mua lại các công ty nhỏ và yếu hơn nhằm tạo nên một công ty mới có sức cạnh tranh hơn và giảm thiểu chi phí Các công ty sau khi M&A sẽ có cơ hội mở rộng thị phàn và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn Vì thế, những công ty nhỏ là đối tượng bị mua thường sẵn sàng để công ty khác mua Điều đó sẽ tốt hơn nhiều so với việc bị phá sản hoặc rất khó khăn tồn tại trên thị trường Một thương vụ mua bán cũng có thể được gọi là sáp nhập khi cả hai bên đồng thuận liên kết c ng nhau vì lợi ích chung Nhưng khi bên bị mua không muốn bị thâu tóm thì sẽ được coi là một thương vụ mua bán Một thương vụ được coi là mua bán hay sáp nhập hoàn toàn phụ thuộc vào việc thương vụ đó có được diễn ra một cách thân thiện giữa hai bên hay không hay bị ép buộc thâu tóm nhau

Mua lại là sự mua lại một phần hoặc toàn bộ công ty, gọi là công ty mục tiêu (the

target) bởi một công ty khác Một vụ mua lại công ty có thể mang tính chất là thân thiện (friendly) nhưng cũng có thể mang tính chất th địch (hostile) Mua lại xuyên quốc gia (Cross-border acquisition) là việc kiểm soát tài sản và hoạt động của công ty được chuyển giao từ một công ty nội địa sang một công ty nước ngoài Mua lại mang tính chất thân thiện là việc các công ty đồng ý tiến hành đàm phán để kết hợp lại với nhau Mua lại mang tính chất th địch là trường hợp công ty mục tiêu (công ty bị mua lại) miễn cưỡng

để công ty khác dành quyền kiểm soát đối với công ty mình hoặc công ty bị mua không

có chút thông tin nào về vụ mua lại này Mua lại công ty thường là do một công ty lớn mua lại công ty nhỏ Nhưng đôi khi vẫn có trường hợp công ty nhỏ hơn dành được sự điều khiển quản lý đối với một công ty lớn hơn hoặc một công ty có tiếng lâu đời và giữ lại danh tiếng đó cho công ty Đó được gọi là quyền kiểm soát ngược

Về bản chất, mua lại doanh nghiệp không phải là một hoạt động đưa đến việc thành lập doanh nghiệp mới để thay thế cho doanh nghiệp cũ Mua lại doanh nghiệp là việc một công ty mua lại công ty khác và cổ phiếu của công ty đi mua vẫn tồn tại trên thị trường, đối với công ty bị mua lại có thể vẫn còn hoặc biến mất t y theo mục tiêu và ý muốn của hai bên tham gia vào cuộc mua lại Sự nổi lên của vấn đề toàn cầu hóa đã làm cho các vụ mua lại doanh nghiệp được thực hiện bởi các công ty nước ngoài ngày càng gia tăng nhanh chóng Xét theo hình thức thực hiện trong các giao dịch mua lại thì hoạt động mua lại được chia ra làm hai loại:

- Công ty đi mua cổ phiếu của công ty mục tiêu Việc mua bán này sẽ làm thay đổi

cơ cấu vốn chủ sở hữu của công ty mục tiêu rồi lần lượt sự chuyển nhượng đó làm thay đổi đến cả tài sản của công ty Tuy nhiên, công ty bị mua lại vẫn giữ nguyên các hoạt động kinh doanh, hình thức kinh doanh và công ty phải gánh chịu tất cả các khoản nợ đã xảy ra trong quá khứ cũng như tất cả những rủi ro mà công ty phải đối mặt trong môi

Sáp nhập doanh nghiệp là sự kết hợp c a hai công ty để trở thành một công ty mới

cỏ giá trị lớn hơn hai công ty đang hoạt động riêng lẻ Hoạt động này đặc biệt hữu ích khi

các công ty rơi vào những thời kỳ khỏ khăn khi cạnh tranh, hoặc chịu tác động của thị trường hay bất kỳ yếu tổ nào khác

Theo Luật liên bang Hoa Kỳ, sáp nhập có nghĩa là sự kết hợp giữa hai công ty mà một bên hoàn toàn bị thâu tóm bởi công ty kia Công ty kém quan trọng hơn sẽ mất đi đặc điểm nhận diện của mình và trở thành một phần c a công ty quan trọng hơn - nơi vẫn giữ được đặc điểm nhận diện của mình Hoạt động sáp nhập làm lu mờ công ty bị sáp nhập

và công ty được sáp nhập sẽ nắm giữ các quyền, lợi ích và trách nhiệm của công ty bị sáp nhập Một hoạt động sáp nhập không giống với hoạt động hợp nhất mà hai công ty c ng

bị mất đi những đặc điểm nhận dạng của mình và tạo nên một hình thức công ty hoàn toàn mới

Liên minh châu Âu quy định sáp nhập doanh nghiệp như sau: (i) sự sáp nhập giữa hai pháp nhân độc lập hoặc hai bộ phận của hai pháp nhân; hoặc(ii) thâu tóm quyền kiểm soát trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua việc mua lại chứng khoán hoặc tài sản của một công ty khác; (iii) hoặc tạo ra một liên doanh mới

Sáp nhập xuyên quốc gia (Cross - border merger) là việc tài sản của hai công ty ở hai quốc gia khác nhau sáp nhập lại với nhau và hình thành một công ty duy nhất

Theo Điều 153 Luật Doanh nghiệp Việt Nam: “Một hoặc một số công ty cùng loại

có thể sáp nhập vào một công ty khác bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ

và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công

ty bị sáp nhập” Như vậy, sáp nhập được hiểu là hoạt động xảy ra khi các doanh nghiệp,

thường là các doanh nghiệp trong c ng một ngành, đồng ý hợp lại thành một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn và có sức cạnh tranh cao hơn Kết quả của việc sáp nhập

là cho ra đời một công ty mới, khác biệt với công ty trước khi hợp nhất Công ty mới này

105

có thể sử dụng một tên hoàn toàn khác so với các công ty sáp nhập hoặc tên của công ty mới là sự kết hợp tên của các công ty sáp nhập Cho d có thay đổi hoặc không thay đổi tên doanh nghiệp sau khi sáp nhập nhưng thương hiệu của doanh nghiệp cũ vẫn được duy trì và phát triển về sau Dựa vào cấu trúc của doanh nghiệp, có khá nhiều hình thức sáp nhập khác nhau:

Sáp nhập c ng ngành (hay còn gọi là sáp nhập chiều ngang): Diễn ra đối với hai công ty c ng cạnh tranh trực tiếp và chia sẻ c ng dòng sản phẩm và thị trường

Sáp nhập dọc: Diễn ra đối với các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng như giữa một công ty với khách hàng hoặc nhà cung cấp của công ty đó

Sáp nhập kiểu tập đoàn: Diễn ra khi hai công ty không có c ng lĩnh vực kinh doanh, nhưng muốn đa dạng hóa hoạt động kinh doanh đa ngành đa nghề

Dựa theo mục đích của sáp nhập có thể phân loại sáp nhập thành hai loại chính: Sáp nhập mở rộng thị trường: Diễn ra đối với hai công ty bán c ng loại sản phẩm, nhưng ở những thị trường khác nhau

Sáp nhập mở rộng sản phẩm: Diễn ra đối với hai công ty bán những sản phẩm khác nhau, nhưng có liên quan với nhau trong c ng một thị trường

Dựa trên cơ cấu tài chính, có hai hình thức sáp nhập là:

Sáp nhập mua: Loại hình này xảy ra khi một công ty mua lại một công ty khác và được tiến hành bằng tiền mặt hoặc thông qua một số công cụ tài chính

Sáp nhập hợp nhất: Cả hai công ty được hợp nhất dưới một pháp nhân mới và một thương hiệu công ty mới được hình thành Tài chính của hai công ty sẽ được hợp nhất trong công ty mới

Hoạt động sáp nhập doanh nghiệp thường là hành vi mang tính chất tự nguyện và được thực hiện bằng hình thức như hoán đổi chứng khoán – việc thực hiện giao dịch trong trường hợp này thường được sự đồng ý của cổ đông của hai công ty để chia sẻ rủi

ro có liên quan đến việc sáp nhập, hoặc bằng hình thức chi trả tiền mặt đẻ đạt được mục tiêu sáp nhập Sáp nhập doanh nghiệp có thể tương tự như mua giành quyền kiểm soát đối với một Công ty nhưng kết quả là một công ty mới với tên mới được hình thành (tên mới của Công ty thường là tên kết hợp của cả hai công ty cũ, chẳng hạn như trường hợp công ty Daimler – Benz và Chrysler sáp nhập và hình thành công ty mới với tên gọi Daimler Chrysler), hoặc một chi nhánh mới

3.5.2.2 Động cơ của sáp nhập và mua lại toàn cầu

Động cơ nào thúc đẩy các công ty tham gia M&A? Lợi ích các bên tham gia thu được rất phong phú, cũng như sự đa dạng trong loại hình và cách thức thực hiện M&A đã được đề cập ở trên Có thể liệt kê nhiều lợi ích khác nhau, tuy nhiên, trước hết phải kể đến một động cơ mang tính chất trung tính, đó là nhu cầu M&A để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Jacalyn Sherrinton - nhà tư vấn hàng đầu về quản lý công ty -

đã nói: “Dưới sức ép cạnh tranh của môi trường kinh doanh toàn cầu hôm nay, các công

ty buộc phải phát triển để tồn tại, và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là hợp nhất

106

hoặc thâu tóm các công ty khác” Như vậy, cạnh tranh thúc đẩy M&A và M&A càng

khiến cuộc cạnh tranh gay gắt hơn Để công ty của mình không bị đối thủ cạnh tranh M&A và địa vị của bản thân không bị đe dọa, ban quản trị và điều hành các công ty luôn phải chủ động tìm cơ hội thực hiện M&A để giành lợi thế cạnh tranh tnrớc thị trường Có thể liệt kê một số động cơ chủ yếu của M&A tò cả hai phía: người mua và người bán

(1) Các động cơ từ phía người mua:

- Hợp tác thay cho cạnh tranh: Chắc chắn số lượng “người chơi” sẽ giảm đi khi có

một vụ sáp nhập hoặc mua lại giữa các công ty vốn là đối thủ của nhau trên thương trường; cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói chung sẽ được hạ nhiệt Hơn nữa, tư duy c ng thắng (win - win) đang ngày càng chiếm ưu thế đối với tư duy cũ thắng - thua (win - lose) Các công ty hiện đại không còn theo mô hình công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất “đóng” như trước, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơn do công ty luôn thiếu vốn (quá trình đi lên của Alibaba, Amazon.com là những vi dụ điển hình) Chủ sở hữu chiến lược của các công ty đều có thể dễ dàng thay đổi, và việc nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến Thực chất, đứng đằng sau các tập đoàn h ng mạnh về sản xuất công nghiệp hay dịch vụ đều là các tổ chức tài chính khổng lồ Do đó, xét về bản chất, các công ty đều có chung một chủ sở hữu Họ đã tạo nên một mạng lưới công ty, mà trong đó không có xung lực cạnh tranh nào đối lập hẳn với nhau, mà ngựợc lại tất cả chỉ

c ng chung một mục tiêu phục vụ tốt hơn khách hàng và giảm chi phí để tạo lợi nhuận cao và bền vững hơn

- Nâng cao hiệu quả kinh doanh: Thông qua M&A, các công ty có thể tăng cường

hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định (trụ sở, nhà xưởng), chi phí nhân công, hậu cần, phân phối Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau

về nguồn lực (đầu vào) và các thế mạnh khác của nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công

ty chưa sử dụng hết giá trị (chẳng hạn một công ty chứng khoán sáp nhập với một ngân hàng, công ty điện thoại và công ty cung cấp Internet, ) Ngoài ra, còn có trường hợp công ty thực hiện M&A với ưiột công ty đang thua lỗ nhằm mục đích trốn thuế cho phần lợi nhuận của bản thân Có trường hợp các công ty thực hiện M&A để đạt được thị phần

khống chế nhằm áp đặt giá cho thị trường

- Tham vọng phát triển tổ chức và tập trung quyền lực thị trường: Các công ty đã

thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cả những lĩnh vực khác Những tập đoàn như GE, Google của Mỹ, Chungho

Holdings của tỷ phủ Li Ka Shing của Hongkong là những ví dụ điển hình

- Giảm chi phí gia nhập thị trường: Ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của

chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những công ty đến sau chỉ

107

có thể gia nhập thị trường đó thông qua thâu tóm những công ty đã hoạt động trên thị trường Điều này rất phổ biến đối với các thị trường mới nổi, đặc biệt là ở các lĩnh vực ngân hàng, tài chính, bảo hiểm Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục

để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại còn giảm được cho mình chi phí và rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yểu trên thị trường, những lợi ích này còn lớn hơn giá trị vụ chuyển nhượng và chứng minh quyết định gia nhập thị trường theo cách này của người “đến sau” là một quyết định đúng đắn Trong một số trường hợp, mục đích chính của người thực hiện M&A không chỉ là giá nhập thị trường mà còn nhằm mua lại một ý tưởng kinh doanh có nhiều triển vọng (các công ty khởi nghiệp - startup)

- Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị: Nhiều

công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường của mình Khi thực hiện chiến lược này, công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống Ngoài

ra, một số công ty còn thực hiện chiến lược tích hợp về phía trước và phía sau trong chuỗi giá trị (forward/backward integration) thông qua M&A Lợi ích từ những vụ sáp

nhập này đã được nêu ở phần trên, trong hai loại hình sáp nhập dọc và sáp nhập tổ hợp

(2) Các động cơ từ phía người bản:

Bên bán cũng có một số động cơ giống như bên mua Ngoài ra, họ còn một số động cơ khi thạm gia vào thị trường M&A như: đối mặt với sức ép cạnh tranh trên thị trường, đề nghị hấp dẫn từ phía bên mua, tìm đối tác chiến lược và một số động cơ khác Trong những động cơ trên thì động cơ tìm đối tác chiến lược thể hiện sự chủ động của bên bán, đây cũng là động cơ chính của các doanh nghiệp tại Việt Nam trong giai đoạn hiện nay nhằm bảo vệ mình trước làn sóng hội nhập và tự do hóa thương mại

3.5.2.3 Quy trình tổng quát hoạt động mua bán và sáp nhập toàn cầu

Mỗi thương vụ M&A không chỉ là một giao dịch kinh tế đơn thuần giữa các bên tham gia mà là cả một chu trình kéo dài, gồm nhiều giai đoạn và đòi hỏi các kiến thức am hiểu và kinh nghiệm thực tiễn về thị trường, thông tin, tài chính, chính sách và pháp luật

Có thể hình dung quá trình này theo 3 giai đoạn: Tiền M&A, ký kết M&A và hậu M&A (hình 3.3)

Hình 3.3 Quy trình tổng quát của một hoạt động M&A

Giai đoạn tiền

- Xử lý các thủ tục pháp lý và hoàn thiện giao dịch

Giai đoạn hậu M&A

Tái cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty

108

Giai đoạn chuẩn bị (tiền M&A): giữ vai trò quyết định thắng/bại của thương vụ

M&A: Đối với bên bán, lập kế hoạch và chuẩn bị kỹ càng là yếu tố quyết định thành công của giao dịch; đối với bên mua, quá trình tìm hiểu và đánh giá đối tượng mua lại quyết định việc các bên có tiến đến được giai đoạn giao dịch chính thức hay không (để đưa ra quyết định mua, thông thường doanh nghiệp mua thượng phải tìm hiểu và đánh giá tổng thể đối tượng mục tiêu) Trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư, các hoạt động tìm kiếm, tiếp cận và đánh giá đối tượng mục tiêu có thể tạm chia thành hai bước như sau:

- Bước 1 Tiếp cận đối tượng mục tiêu: Việc tiếp cận đối tượng mục tiêu có thể

thông qua nhiều kênh như: Maketing của bên bán, tự tìm kiếm trong mạng lưới thông tin của bên mua, hoặc thông qua các đơn vị tư vấn, tổ chức môi giới trong c ng lĩnh vực đầu

tư kinh doanh hoặc các đơn vị chuyên tư vấn M&A; ở bước này, phạm vi tiếp cận phụ thuộc vào đánh giá sơ bộ của bên bán đối với các yếu tố sau, trước khi quyết định tiến

đến bước tiếp theo của lộ trình thâu tóm:

+ Đối tượng mục tiêu phải có hoạt động trong lĩnh vực ph hợp với định hướng phát triển của bên mua;

+ Đối tượng mục tiêu thường có nguồn khách hàng, đổi tác đã định hình hoặc có thị phần nhất định trên thị trường mà bên bán có thể tiếp tục khai thác ph hợp với chiến lược thâu tóm thị trường của bên mua;

+ Đối tượng mục tiêu thường có quy mô đầu tư dài hạn hoặc trung hạn có thể tận dụng được như kết quả đầu tư công nghệ, tận dụng kinh nghiệm quản lý, tận dụng nguồn lao động có tay nghề;

+ Đối tượng mục tiêu có vị thế nhất định trên thị trường, giúp bên mua có thể giảm thiểu chi phí ngắn hạn và tăng thị phần trên thị trường, tận dụng khả năng bán chéo dịch vụ hay tận dụng kiến thức về sản phẩm, kinh nghiệm thị trường để tiếp tục củng cố

và tạo các cơ hội đầu ũr kinh doanh mới;

+ Đối tượng mục tiêu có lợi thế về đất đai, hạ tầng, cơ sở vật chất có sẵn, có khả năng tận dụng được để giảm thiểu chi phí đầu tư ban đầu

Bước 2 Báo cáo thẩm vụ pháp lý của đối tượng mục tiêu, tài sản, lao động, dự

án

Mặc d chỉ thuộc một khâu trong tổng thể quy trình M&A, tuy nhiên kết quả của báo cáo thẩm định chi tiết lại giữ vai trò không thể thiếu đối với bên mua, giúp bên mua hiểu rõ và tổng thể các vấn đề cần phải đối mặt trong suốt quá trình thâu tóm và tái tổ chức doanh nghiệp

Giai đoạn đàm phán, thực hiện giao dịch (Ký kết M&A):

- Đàm phán và ký kết: Dựa trên kết quả thẩm định chi tiết, bên mua xác định được

loại giao dịch mục tiêu là thâu tóm toàn bộ hay thâu tóm một phần, làm cơ sở để đàm phán nội dung M&A Bên mua và bên bán thường không thể gặp nhau ở Giá của giao dịch: Nghịch lý M&A thường xuyên được nhắc đến bởi bên mua thì chào giá quá cao còn bên bán chỉ chấp nhận được ở mức thấp Để giải quyết vấn đề này, các bên trong giao

109

dịch M&A có xu hướng thuê một đơn vị thẩm định giá độc lập để xác định giá trị của bên mua Sản phẩm của giai đoạn này là một Hợp đồng ghi nhận hình thức, giá, nội dung của thương vụ M&A Nếu đi được đến bước này, có thể đến gần với công đoạn cuối c ng của M&A Hợp đồng M&A là sự thể hiện và ghi nhận những cam kết của các bên đối với giao dịch, vừa đề cập đến khía cạnh pháp lý, vừa ghi nhận cơ chế phối hợp một cách hài hòa các yếu tố có liên quan đến giao dịch M&A khác như tài chính, lao động, quản lý, phát triển thị trường, Hay nói một cách khác, hợp đồng M&A cần phải được thiết kế để trở thành công cụ bảo đảm quyền lợi cho các bên tham gia giao dịch cho đến suốt hậu M&A

- Thủ tục pháp lý ghì nhận M&A: Việc thâu tóm một doanh nghiệp của bên mua

chỉ được pháp luật công nhận khi đã hoàn thành các thủ tục pháp lý liên quan đến việc ghi nhận sự chuyển giao từ bên bán sang bên mua, đặc biệt với các loại tài sản, quyền phải đăng ký với cơ quan có thẩm quyền Khi hoàn thành bước này, một thương vụ M&A

có thể được xem như kết thúc và hoàn thành

Giai đoạn tái cơ cấu doanh nghiệp (hậu M&A):

Giai đoạn tái cấu trúc doanh nghiệp hậu M&A là bài toán đặt ra với bên thâu tóm

về việc không để M&A đổ vỡ Các thử thách của bên mua trong giai đoạn này thường là các bất ổn về nhân sự, bất động trong chính sách quản lý, mâu thuẫn về văn hoá doanh nghiệp, Ngoài ra, việc giải quyết các vấn đề pháp lý và tài chính mặc d có thể đã được định lỉướng từ khâu thẩm định chi tiết, nhưng việc có giải quyết triệt để được các vấn đề tồn đọng và có tận dụng, khai thác được các thế mạnh của doanh nghiệp bị thâu tóm hay không, lại nằm ở khả năng và kinh nghiệm xử lý c a bên mua Một vấn đề khác làm đau đầu các nhà quản lý trong giai đoạn tái cấu trúc doanh nghiệp hậu M&A là vấn đề về tổ chức đánh giá lại, khai thác nguồn nhân sự của doanh nghiệp bị thâu tóm, vì ở giai đoạn đánh giá và thẩm định, bên mua thường chỉ quan tâm đến các vấn đề về tài chính, pháp lý

và tài sản mà không lường trước hết các vấn đề liên quan đến “tâm lý” và “con người”

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Câu 1 Phân tích vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế?

Câu 2 Trình bày nội dung của bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế?

Câu 3 Phân tích sự khác nhau cơ bản của các chiến lược phát triển quốc tế ?

Câu 4 Trình bày nội dung chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế?

Câu 5 Hãy nêu các loại hình liên minh chiến lược toàn cầutrên thế giới hiện nay?

Câu 6 Hãy nêu rủi ro khi thực hiện liên minh chiến lược toàn cầu?

Câu 7 Hãy phân biệt sự khác nhau giữa hoạt động mua lại và sáp nhập doanh nghiệp?

110

Câu 8 Phân tích nội dung chính trong quy trình tổng quát của hoạt động mua lại và sáp

nhập doanh nghiệp toàn cầu?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Năm 1989, Sony đã bỏ ra 3,4 tỷ USD để mua hãng phim Columbia Pictures của

Mỹ Akio Morita, Chủ tịch của Sony, chỉ ra lý do của quyết định chiến lƣợc này khi ông tuyên bố rằng Sony là công ty phần cứng video lớn nhất, nên ông muốn có một công ty phần mềm video Các năng lực cộng sinh này đã đƣợc hình thành nhờ sự kết hợp giữa sản xuất video và làm phim Tuy nhiên sự sáp nhập của Columbia vào đế chế Sony cũng

đã phải đối mặt với rẩt nhiều vấn đề Sony phải đối mặt với những mâu thuẫn về văn hoá, không chỉ là sự khác biệt về văn hoá Mỹ - Nhật mà còn là khoảng cách lớn giữa vận hành một công ty sản xuất phần cứng và một hãng phim Năm 1994, Sony có thiện ý xoá bỏ 2,7 tỷ USD tiền lỗ của hãng phim Columbia Mặc d ngày nay Columbia vẫn là một phần của đế chế của Sony, Sony đã sở hữu công ty ít nhất một thập kỷ và luồng tiền mặt đáng

kể để tiêu hao cho việc mua lại này

Câu hỏi :

1 Tình huống trên liên quan đến mua lại hay sáp nhập toàn cầu ?

2 Khó khăn gì đã xảy ra đối với SONY trong tình huống trên?

3 Bài học gì đƣợc rút ra từ tình huống trên?

111

Chương 4 QUẢN TRỊ CÁC YẾU TỐ CỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được các vấn đề cơ bản sau đây:

- Nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh quốc tế như: tuyển chọn và hồi hương, đào tạo và phát triển, đánh gía và th lao cũng như quan hệ lao động quốc tế

- Nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguyên vật liệu như: Lựa chọn địa điểm sản xuất, quyết định lựa chọn tự sản xuất hoặc mua bán thành phẩm và quản lý cung ứng vật tư

- Nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị tài chính quốc tế như: Tỷ giá hối đoái, các điều kiện đảm bảo trong thanh toán quốc tế và các phương tiện và phương thức thanh toán quốc tế

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

4.1 Quản trị nhân lực

4.1.1 Tuyển chọn và hồi hương nhân lực

Công ty đa quốc gia cần phải giải quyết hai vấn đề lớn là: tuyển những nhân sự có

đủ năng lực đi công tác ở nước ngoài và trong trường hợp là người chính quốc thì cần bố trí việc làm cho họ sau khi hết nhiệm kỳ công tác

4.1.1.1 Tuyển chọn

Để tuyển chọn những nhà quản lý có trình độ cũng như những nhân công phi quản

lý có kỹ năng và kinh nghiệm phu hợp nhất đối với công việc sẽ đảm nhiệm, công ty cần định hướng nhu cầu tuyển, nguồn tuyển và tiêu chuẩn tuyển chọn

Kế hoạch tuyển nhân sự:

Công ty cần dự kiến nhu cầu nhân lực của mình và mức cung về nguồn nhân lực, sau đó cân đối và dự kiến những thời điểm và cách thức tuyển chọn

Để xác định nhu cầu nhân lực, công ty cần đánh giá số nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, có nghĩa là thu nhập số liệu về kết quả làm việc và các thông tin chủ yếu của từng

cá nhân, bao gồm: chuyên ngành đào tạo, những kỹ năng công việc đặc biệt, các công việc đã làm trước đây, khả năng ngoại ngữ và kinh nghiệm sống ở nước ngoài Bước tiếp theo, công ty phải dự kiến nhu cầu nhân lực cần tăng thêm hay giảm đi trong tương lai của công ty Nhu cầu nhân lực trong tương lai phụ thuộc vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty

Chẳng hạn, công ty có kế hoạch bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu d ng trên một thị trường nước ngoài mới Trong những tình huống sau, nhu cầu về nhân sự cho hoạt động kinh doanh ở nước ngoài sẽ khác nhau như:

112

Tình huống 1: Công ty xác định sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh mới nào ở nước ngoài và lựa chọn người ở để cử sang quản lý ở chi nhánh nước đó hay đào tạo cán

bộ quản lý địa phương?

Tình huống 2: Thuê nhân công bán hàng cho doanh nghiệp

Tình huống 3: Thuê một cơ sở chuyên phân phối hàng hóa của doanh nghiệp Tình huống 4: Muốn thực hiện việc sản xuất và lắp ráp dây chuyền sản xuất sản phẩm trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp cần phải có lao động Doanh nghiệp sẽ quyết định tự mình thuê lao động mới hay ký hợp đồng thầu khoán với các nhà sản xuất khác

Sau khi xác định nhu cầu về nhân sự, công ty sẽ tuyển nhân sự cho các vị trí quản

lý còn bỏ trống và những vị trí dự kiến cho công việc quản lý cũng như các công việc văn phòng khác Khi mức nhân sự hiện tại lớn hơn nhu cầu dự tính thì công ty sẽ phải thải hồi

số nhân sự dư thừa Ví dụ:công ty sẽ thải hồi nhân viên khi một doanh nghiệp quyết định không tiếp tục sản xuất hay tiêu thụ hàng hoá trên một thị trường nhất định hoặc doanh nghiệp quyết định chuyển địa điểm sản xuất từ nước này sang nước khác

+ Những nhà quản lý có trình độ là người địa phương: Các công ty còn có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng Tuyển nhà quản lý địa phương là việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểu biết về văn hoá địa phương Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng Trong một số trường hợp, chính phủ địa phương buộc các công ty nước ngoài phải tuyển cán bộ quản lý người địa phương

để phát triển một hệ thống các nhà quản lý tài năng trong nước cũng như trong trường

Thông thường các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhất định làm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp Mặt khác, một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý Chẳng hạn như Cô-oét, một nước giàu có chuyên sản xuất dầu khí ở Trung Đông đã nhập vào một số lượng lớn lao động phi quản lý cho các công việc lao động trực tiếp và lao động kỹ thuật

Tiêu chuẩn tuyển chọn:

Là những căn cứ sử dụng để lựa chọn nhân viên được coi là thích hợp nhất cho công tác tại các chi nhánh ở nước ngoại Mỗi công ty có danh mục các tiêu chuẩn nhất định để tuyển chọn nhân viên cho công tác tại nước ngoài và họ coi trọng việc xem xét các yếu tố đó đối với cả cá nhân người dự tuyển và cả gia đình họ Sau đây chúng ta xem xét chi tiết một tiêu chuẩn cơ bản:

+ Khả năng thích nghi: Khả năng thích nghi đối với sự thay đổi của môi trường sống và làm việc, đặc biệt là khả năng thích nghi về văn hoá là tiêu chuẩn quan trọng trong việc tuyển nhân viên cho công tác nước ngoài

Đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi về văn hoá là yếu tố quan trọng góp phần đạt được mục tiêu kinh doanh quốc tế của côn ty Các câu hỏi phỏng vấn có khả năng đánh giá cao ứng cử viên mức độ thích nghi của họ đối với các cách thức hoạt động mới cũng như vấn đề chủng tộc

Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hoá của các thành viên trong gia đình c ng đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng Nếu một thành viên trong gia đình (đặc biệt là

vợ hoặc chồng) không thể thích ứng được với môi trường văn hoá mới, thì đó sẽ là một trong những nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bại của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài Trong một khảo sát mới đây đối với các doanh nghiệp Mỹ và Canada, gần 20% cán bộ quản lý cho rằng Nguyên nhân đầu tiên dẫn đến sự thất bại của họ ở cương vị lãnh đạo chi nhánh nước ngoài là "vợ hoặc chồng thiếu khả năng thích nghi"

Các cán bộ quản lý chi nhánh ngoài nước thành đạt thường dễ dàng thích nghi với cuộc sống ở nước ngoài, thậm chí nhiều khi họ còn thích thú Trong một số trường hợp đặc biệt, họ mong muốn chuyển nơi làm của mình hằng năm Những cá nhân như vậy có khả năng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh doanh ở nước ngoài nơi họ được

bổ nhiệm công tác Ngày nay, các công ty đa quốc gia rất cần những cán bộ quản lý như vậy Họ góp phần tạo ra số lượng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài luôn sẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời giann rất ngắn Trong thời gian đầu công tác ở hải ngoại, thường các cán bộ quản lý không hài lòng với công việc của mình,

114

tuy nhiên thời gian kế tiếp họ phải điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi môi trường văn hoá mới Nếu họ thích nghi được, giai đoạn sau họ sẽ thích thú với công việc ở nước ngoài Một số cá nhân không thể thích nghi được tức họ bị cú sốc về văn hoá

Cú sốc văn hoá là một quá trình tâm lý tác động đến những người sống và làm việc ở nước ngoài, mà đặc trưng của nó là nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng và suy sụp Con người thường gặp khó khăn đi sống trong một nền văn hoá khác

Vì vậy yếu tố quan trọng để lựa chọn những cán bộ quản lý chi nhánh ở nước ngoài là mức độ thích nghi với nền văn hoá khác biệt Có thể, họ phải về mức trước thời hạn do kết quả làm việc không đạt yêu cầu (thường là do sự căng thẳng về tinh thần) Nhiều doanh nghiệp đầu tư vào các chương trình đào tạo về văn hoá cho các nhân viên đi công tác ở nước ngoài nhằm hạn chế sự trả giá đó

Thực tế, các công ty đa quốc gia thường đánh giá khả năng thích nghi dựa vào các căn cứ như: kinh nghiệm làm việc với cá nhân đến từ một nền văn hoá khác, những chuyến du lịch nước ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giải quyết vấn đề ở các cấp

độ khác nhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổi của môi trường

+ Sự tự tin: Là tiêu chuẩn cần có của các nhà quản trị công tác ở nước ngoài vì họ phải thuyền xuyên có quyết định độc lập và kịp thời mà không có được sự cố vấn như các nhà quản trị ở chính quốc Để đánh giá sự tự tin của nhà quản trị được tuyển chọn, thường doanh nghiệp đánh giá thông qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự tuyển và

sở thích của họ Thỉnh thoảng, doanh nghiệp có xem xét đến những công việc mà người

dự tuyển đã tham gia về sự thể hiện tính độc lập trong công việc, tính chất độc lập của công việc (đơn vị tác chiến độc lập hoặc các dự án) Cá nhân có sở thích làm công việc đòi hỏi tính độc lập được công ty chú ý trước tiên trong việc tuyển chọn

+ Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo và sức khoẻ: Trong tuyển chọn nhà quản trị công tác tại nước ngoài, doanh nghiệp nên bố trí cả người có kinh nghiệm công tác (thường là người lớn tuổi) và những cá nhân trẻ tuổi chưa có kinh nghiệm để học hỏi lẫn nhau Những nhà quản trị trẻ tuổi thường mong muối công tác tại nước ngoài để tích luỹ kinh nghiệm từ một nên văn hoá khác Trong khi đó họ không có điều kinh nghiệm và độ chín chắn cần thiết trong công tác

Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào tạo của nhà quản tri Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhà quản trị có bằng cấp đào tạo của nhà quản trị Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhà quản trị có bằng cấp chuyên sâu như bằng đại học (thậm chí bằng cao đẳng của một số trường dạy nghề) hợp với lĩnh vực công tác họ đảm nhiệm Nhưng một số khác lại không coi trọng điều đó vì

họ cho rằng bằng cấp đại học mặc d không chuyên sâu vào cong việc được giao, song những cá nhân này lại có tư duy và phương pháp tiếp cận khoa học Một số doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm kỹ thuật cao, họ chú trọng tuyển cá nhân có bằng cấp trong những ngành khoa học kỹ thuật Thông thường khi tuyển nhân sự vào vị trí điều hành kinh doanh ở các chi nhánh hải ngoại, các công ty rất coi trọng bằng thạc sỹ quản trị

115

kinh doanh (MBA) của các trường đào tạo kinh doanh có danh tiếng trên thế giới hoặc các trường đào tạo kinh doanh được công nhận

Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các công ty quan tâm, vì chỉ khi

có sức khoẻ thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viên điều chỉnh thích nghi với môi trường sống và làm việc mới có những khác biệt đáng kể và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại

+ Động lực và khả năng lãnh đạo: Công ty chú ý tìm kiếm cá nhân có mong muốn làm việc ở ngoài với động lực ưa sự thay đổi, mạo hiểm, khám phá và tìm kiếm cơ hội thăng tiến cũng như cải thiện tình trạng kinh tế Những nhà quản trị viên có động lực như trên sẽ tận tuỵ với công việc được giao ở nước ngoài

Thường những nhà quản trị công tác ở nước ngoài đảm nhiệm công việc lãnh đạo

ở các mức độ khác nhau trong các chi nhánh nước ngoài, nên công ty cần chú trọng khả năng lãnh đạo của họ khi tuyển chọn Để đánh giá khả năng này, người ta thường căn cứ vào khả năng sáng tạo và khởi xướng, khả năng giao tiếp, tính độc lập và ổn định về tinh thần của các cá nhân dự tuyển

do ở Mỹ Những người làm việc ở nước ngoài đã thành công trong việc thích ứng với những nền văn hoá mới, sau một số năm lại phải trải qua một quá trình gọi là cú sốc văn hoá nghịch đảo Đó là quá trình tâm lý khó khăn để thích nghi lại với nền văn hoá của nước xuất thân Thường thì các công ty không biết làm thế nào để sử dụng được thế mạnh của những cán bộ đã hoàn thành nhiệm vụ ở các chi nhánh nước ngoài như sự hiểu biết về khả năng thích nghi với một nền văn hoá khác, kinh nghiệm sống và làm việc ở nước ngoài Thực tế nhiều người làm việc ở nước ngoài thường xa rời các hoạt động của công ty ở quê hương của mình trong vòng một số năm, do vậy sau khi trở về họ gặp nhiều khó khăn trong việc hoà nhập lại với văn hoá của công ty

116

Thường trong thời gian công tác ở nước ngoài, những nhà quản lý được hưởng mức phụ cấp rộng rãi, khi hồi hương họ cảm thấy thu nhập bị giảm đi vì không còn những khoản trợ cấp đó Hơn thế, những người trong gia đình và con cái họ cũng thường gặp khó khăn kh phải rời bỏ nền văn hoá mà họ đã thích nghi để trở về Đối với nhiều người Nhật Bản và gia đình của họ, sau khi đã làm việc tại Mỹ có thể đặc biệt khó khăn khi trở lại Nhật sống và làm việc Nhịp độ sống và kinh nghiệm gấp gáp ở Mỹ, cộng với mức độ tự do và độc lập tương đối cao của phụ nữ, ngược hẳn lại với những điều kiện ở Nhật Bản

Trên đây, chúng ta chỉ nghiên cứu sự hồi hương của nhà quản lý đã hoàn thành nhiệm vụ và hết nhiệm kỳ công tác Tuy nhiên trên thực tế, nhà quản lý phải hồi hương còn do họ sốc về văn hoá, không thích nghi được với nền văn hoá mới, hoặc làm việc không hiệu quả mà công ty quyết định phải thay thế, hoặc là do các lý do liên quan đến gia đình họ

Các biện pháp hạn chế khó khăn cho nhà quản lý khi hồi hương:

+ Xây dựng các chương trình hướng nghiệp: Công ty nên có kế hoạch và hợp đồng với nhà quản trị trước khi họ đi công tác ở nước ngoài về quyền lợi và vị trí công việc khi họ hồi hương Như vậy, nhà quản trị sẽ yên tâm công tác vì họ nhìn thấy tương lai nghề nghiệp của họ khi hoàn thành công tác ở nước ngoài

+ Xây dựng chương trình tái hội nhập văn hoá nước nhà và những khoá đào tạo tư vấn kế hoạch công việc cho những nhà quản lý chi nhánh nước ngoài và gia đình họ khi hết hạn công tác trở về nước

+ Công ty cho phép nhà quản lý chi nhánh nước ngoài đưa cả gia đình về nhà trong một thời gian vài tuần trước khi về chính thức Việc về thăm nhà cho phép những người trở về có những chuẩn bị trước để khắc phục một phần khó khăn về mặt tinh thần trong việc hoà nhập lại môi trường sống và làm việc tại quê hương họ

+ Hình thành đội ngũ người bảo trợ cho nhà quản lý công tác ở nước ngoài Công

ty phan công nhà quản lý cấp cao bảo trợ, lên kế hoạch sắp xếp công việc, thu nhập và nghề nghiệp cho người hồi hương.Họ sẽ trở thành người bạn tâm tình để các nhà quản lý làm việc ở nước ngoài có thể thảo luận về các vấn đề cụ thể có liên quan đến công việc, gia đình cũng như việc điều chỉnh lại cho ph hợp với môi trường sống quê hương

+ Có kế hoạch đảm bảo cho nhà quản trị cong tác ở nước ngoài nắm bắt kịp thời các vấn đề ở văn phòng chính của công ty Họ lên kế hoạch nghỉ phép và công ty sẽ bố trí

để họ tham dự các dự án ở văn phòng chính Thường xuyên giữ mối liên hệ với văn phòng chính là điều kiện thuận lợi khi hồi hương

4.1.2 Đánh giá và th lao cho nhân lực

4.1.2.1 Đánh giá nhân lực

Một trong những vấn đề nam giải của các công ty kinh doanh quốc tế là làm sao

để đánh giá đúng nhất kết quả công việc của cán bộ quản lý ở các chi nhánh nước ngoài, khuyến khích sự sáng tạo và làm việc có hiệu quả của họ Trong phần này chúng ta sẽ

117

nghiên cứu một số kinh nghiệm trong việc đánh giá kết quả công việc của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài

Những khó khăn trong việc đánh giá kết quả công việc:

Có nhiều nhân tố có thể làm cho việc đánh giá hoạt động của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài bị sai lệch Thông thường có hai nhóm đánh giá hoạt động của cán bộ quản lý lở chi nhánh nước ngoài Đó là cán bộ quản lý người địa phương và nhóm cán bộ quản lý của văn phòng trụ sở chính Đánh giá của mỗi nhóm có sự sai lệch nhất định

Đối với nhóm cán bộ quản lý địa phương thì có thể do sự khác nhau của các hệ thống văn hoá mà họ có cách nhìn khác Ví dụ, một doanh nghiệp Mỹ có thể nhận được nhận xét về các cán bộ doanh nghiệp đang công tác tại chi nhánh ở Ân Độ từ những cán

bộ người Ân Độ Họ đánh giá không tốt về việc ra quyết định của cán bộ chi nhánh Lý

do vì trong xã hội Ân Độ có sự phân cấp xã hội sâu sắc, nên họ quan niệm cán bộ quản lý phải là chuyên gia biết mọi thứ và không bao giờ lại hỏi người cấp dưới về những vấn đề chi tiết Vì vậy, họ cho rằng cán bộ người Mỹ này không có năng lực và không hiểu công việc của mình

Đối với nhóm cán bộ quản lý văn phòng trụ sở chính thì cũng có thể có sự đánh giá sai lệch vì họ ở xa và thiếu kinh nghiệm làm việc với người nước ngoài Do ở xa chi nhánh nên họ không biết cái gì sẽ diễn ra trong tác nghiệp kinh doanh ở nước ngoài Vì vậy họ thường dựa vào số liệu cứng nhắc để đánh giá hoạt động của cán bộ đi công tác tại các chi nhánh nước ngoài Như năng xuất của đơn vị, khả năng thu lợi nhuận và thị phần

Nếu dự vào những yếu tố kể trên thì họ có thể không đánh giá đúng hoạt động của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố kể trên thì họ có thể không đánh giá đúng hoạt động của cán bộ chi nhánh, vì có rất nhiều nhân tố vượt khỏi sjư kiểm soát của cán bộ chi nhánh, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh như sự biến đổi theo hưoớng tiêu cực của tỉ giá và sự tăng trưởng kinh tế Mặt khác, các nỗ lực của cán bộ chi nhánh là rất quan trọng nhưng nó lại không phản ánh trong số liệu trên như nỗ lực của cán bộ quản lý cũng như khả năng của họ trong việc phát triển hiểu biết về văn hoá, cách thức làm việc, hiệu quả

và năng suất với cán bộ địa phương

Chính vì điều này mà cán bộ đi công tác nước ngoài rất sợ cán bộ quản lý ở văn phòng trụ sở chính đáng giá hoạt động của họ một cách không công bằng, đánh giá không đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm của họ Những cán bộ này bị ảnh hưởng xấu trong quá trình phát triển sự nghiệp của mình nếu họ đã từng chịu những đánh giá không đúng Đây

có thể là một lý do mà nhiều cán bộ được cử đi công tác nước ngoài không muốn nhận công việc được bổ nhiệm vì sợ những bất lợi cho nghề nghiệp của họ Trong một nghiên cứu của dành cho cán bộ quản lý nhân sự ở doanh nghiệp công ty đa quốc gia của Mỹ cho thấy 56% người được hỏi cho rằng công tác ở chi nhánh nước ngoài sẽ gây tổn hại hoặc là không có lợi cho nghề nghiệp của họ

118

4.1.2.2 Th lao cho nhân lực

Hệ thống trả th lao hiệu qủa và công bằng đặc biệt quan trọng đối với công tác quản lý nhân sự Một hệ thống như vậy được thiết kế nhằm lôi cuốn và giữ lại những nhân viên tốt nhất và thưởng cho họ xứng đáng với kết quả công việc Do thực tiễn trả

th lao của mỗi nước có nguồn gốc từ văn hoá, hệ thống luật pháp và hệ thống kinh tế nên việc xác định mức th lao có thể khá phức tạp ở các quốc gia khác nhau Sau đây chúng ta chỉ nghiên cứu thu nhập của nhà quản trị công tác tại nước ngoài

Lương cơ bản: là số tiền mà một nhân viên nhận được ở chính quốc Ở các nước khác nhau mức lương cơ bản khác nhau Ví dụ lương cơ bản của nhà quản trị cấp trung bình ở Đức khoảng trên 130 ngàn đô la Mỹ, ở Nhật khoảng gần 130 ngày đô la Mỹ trong những năm 1990

Phúc lợi: bao gồm bảo hiểm y tế, an ninh xã hội, trợ cấp hưu trí, chi phí nghỉ hè và nghỉ phép cho nhà quản trị và gia đình họ

- Trợ cấp: là phần thu nhập do có những thay đổi về môi trường sống và làm việc Trợ cấp chi phí sinh hoạt bao gồm: Trợ cấp thanh toán cho sự chênh lệch về chi phí sinh hoạt giữa chính quốc và nơi công tác ở hải ngoại như trợ cấp chi phí dịch chuyển công tác, nhà ở, giáo dục cho con của nhân viên quản lý và trợ cấp khó khăn đặc biệt của nơi công tác

+ Trợ cấp chênh lệch về mức giá cả: Thông thường tổng th lao là khác nhau đối với các nhà quản lý ở các doanh nghiệp khác nhau do một số lý do mà rất khó xác định mức th lao ph hợp Trước hết, cần xem tác động của giá sinh hoạt, bao gồm những yếu

tố như giá thực phẩm, ăn nhà hàng, quần áo, nhà ở, chi phí học hành, chăm sóc sức khoẻ,

đi lại và điện nước Ở một số nước, giá cả tiêu d ng đắt đỏ hơn các nước khác Hơn thế nữa, trong c ng một nước nhất định thì chi phí sinh hoạt ở các thành phố lớn cũng khác

xa so với các tỉnh lẻ và các v ng quê Hầu hết các doanh nghiệp chi thêm vào lương cho các nhà quản lý ở nước ngoài rẻ hơn trong nước, các doanh nghiệp vẫn phải trang trải các khoản chi phí khác của các nhà quản lý ở nước ngoài

+ Trợ cấp chuyển dịch công tác Thường gồm các chi phí đi lại, chi phí gửi hàng

và giữ hàng cá nhân nhà quản trị khi đi công tác

+ Trợ cấp về nhà ở: là các chi phí liên quan đến thuê nhà ở

+ Trợ cấp giáo dục cho con của nhân viên quản lý: Một mối quan tâm lớn của các nhà quản lý khi đi công tác xa là chất lượng giáo dục của địa phương Trong nhiều trường hợp, con em họ không thể đến các lớp học ngay vì chúng không nói được tiếng địa phương Khi đó hầu hết các doanh nghiệp phải chi trả cho việc giáo dục ở các trường tư

+ Trợ cấp khó khăn: là trợ cấp đặc biệt dành cho những người đi công tác ở v ng

có khó khăn đặc biệt như ở các nước kinh tế đang phát triển, các nước có chiến tranh hoặc nền an ninh xã hội không bảo đảm Khoản trợ cấp khó khăn được tính theo tỉ lệ với lương cơ bản, nói chung khoảng 15-20%