Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần tập đoàn hoa sen (luận văn thạc sỹ luật)

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam kết luận văn: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen” được hoàn thành dựa trên các kết quả ngh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

NGUYỄN HÙNG VƯƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP HỒ CHÍ MINH – 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

NGUYỄN HÙNG VƯƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

HOA SEN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 834.01.01

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS TSKH PHẠM ĐỨC CHÍNH

TP HỒ CHÍ MINH – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam kết luận văn: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen” được hoàn thành dựa

trên các kết quả nghiên cứu của tác giả và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất kỳ luận văn cùng cấp nào khác

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn này là trung thực

Tác giả

Nguyễn Hùng Vương

Cuối cùng tôi gửi lời cảm ơn tới toàn thể gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên và giúp đỡ rất nhiều để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp đúng thời gian quy định

Tuy nhiên do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi thiếu sót Vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô giáo

và bạn đọc để có thể hoàn thiện trong các nghiên cứu tiếp theo

Xin trân trọng cảm ơn

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 2

1.3 Tổng quan về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen 5

1.3.1 Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen 5

1.3.2 Các chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen 6

1.4 Mục tiêu nghiên cứu 9

1.4.1 Mục tiêu chung 9

1.4.2 Mục tiêu cụ thể 9

1.5 Câu hỏi nghiên cứu 10

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu 10

1.6.2 Phạm vi nghiên cứu 10

1.7 Phương pháp nghiên cứu 10

1.8 Kết cấu của đề tài 11

CHƯƠNG 2 13

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 13

2.1 Khái niệm về động lực và động lực làm việc 13

2.1.1 Khái niệm động lực 13

2.1.2 Khái niệm động lực làm việc 15

2.2 Các lý thuyết về động lực làm việc 18

2.3 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất 23

2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu 23

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34

CHƯƠNG 3 36

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

3.1 Quy trình nghiên cứu 36

3.2 Nghiên cứu định tính 37

3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính 37

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 37

3.2.3 Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu 38

3.2.4 Mã hóa các thang đo 42

3.2.5 Xây dựng bảng hỏi 42

3.3 Nghiên cứu định lượng 42

3.3.1 Cỡ mẫu 42

3.3.2 Thống kê mô tả đặc điểm mẫu 43

3.3.3 Kiểm định độ tin cậy và đánh giá thang đo 43

3.3.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45

3.3.5 Phân tích hồi quy đa biến 46

3.3.6 Kiểm định ANOVA 47

CHƯƠNG 4 48

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 48

4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 48

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 49

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha biến độc lập 49

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc 53

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 53

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập 53

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc 57

4.4 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 58

4.5 Phân tích hồi quy 60

4.5.1 Kết quả ước lượng mô hình hồi quy 60

4.5.2 Kiểm định mô hình hồi quy 60

4.5.3 Kiểm định các vi phạm giả thiết của mô hình hồi quy bội 61

4.5.4 Kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 64

4.5.5 Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc khác nhau giữa các nhóm Người lao động 66

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 67

CHƯƠNG 5 70

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 70

5.1 Kết luận 70

5.2 Hàm ý quản trị 71

5.2.1 Thành phần Điều kiện làm việc 71

5.2.2 Thành phần Tiền lương 72

5.2.3 Thành phần Bản chất công việc 74

5.2.4 Thành phần Đào tạo và phát triển 76

5.2.5 Thành phần Chế độ phúc lợi 77

5.2.6 Thành phần Mối quan hệ với đồng nghiệp 78

5.2.7 Thành phần Sự gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên 78

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Biểu đồ nhân sự Tập đoàn Hoa Sen từ 2014-2018 06

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen 34

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 36

Hình 4.1: Đồ thị phần dư chuẩn hóa 62

Hình 4.2: Phân phối của phần dư chuẩn hóa 62

Hình 4.3: Điểm phân vị của phân phối của biến độc lập 63

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Thu nhập của người lao động qua các năm 2016 – 2018 tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen 07

Bảng 3.1 Thang đo các biến nghiên cứu tác động đến động lực làm việc của người lao động 38

Bảng 3.2 Thang đo động lực làm việc của người lao động 41

Bảng 3.3 Bảng phân phối mẫu khảo sát tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen 43

Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 48

Bảng 4.2 Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha biến độc lập 50

Bảng 4.3 Đánh giá độ tin cậy của nhân tố Động lực làm việc sau khi loại biến 53

Bảng 4.4 Phân tích nhân tố cho các biến quan sát của nhân tố độc lập 54

Bảng 4.5: Phân tích nhân tố cho các biến quan sát của nhân tố phụ thuộc 57

Bảng 4.6 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 58

Bảng 4.7 Hệ số hồi quy 60

Bảng 4.8 Phân tích phương sai 61

Bảng 4.9 Tóm tắt mô hình 61

Bảng 4.10: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 63

Bảng 4.11 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 64

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình xây dựng, hình thành và phát triển của một doanh nghiệp thì người lao động giữ vai trò tối quan trọng và được xem là nguồn lực quý nhất mà doanh nghiệp có được Việc sở hữu đội ngũ nhân viên giỏi đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có được một trong những lợi thế cạnh tranh lớn nhất Một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp biết khai thác tối đa năng lực và nhiệt huyết cống hiến của người lao động Do đó, vấn đề làm sao để khai thác và sử dụng hiệu quả người lao động đã thôi thúc nhiều nghiên cứu với mục đích tìm ra những yếu

tố tác động đến động lực của người lao động, nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu rộng trên trường quốc tế, đặc biệt với việc Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ Xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) đạt được thỏa thuận cơ bản, Việt Nam sẽ có nhiều lợi ích khi Hiệp định CPTPP được thực thi trong đó có việc dịch chuyển lực lượng lao động từ nước ngoài vào Việt Nam Tuy nhiên, khi lao động, đầu tư chuyển vào Việt Nam thì giao thương mở rộng, hợp tác hơn làm cho việc thu hút và giữ chân đối với người lao động cũng khó khăn hơn Do đó, nhiệm vụ tạo động lực cho người lao động để

họ an tâm làm việc, tận tâm gắn bó với doanh nghiệp đồng thời thể hiện tối đa năng lực để đóng góp vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp càng cần phải được quan tâm nghiên cứu và thực hiện một cách cụ thể hơn

Một doanh nghiệp thành công là một doanh nghiệp có được những người lao động chất lượng cao, đồng thời phải biết giữ chân và thúc đẩy để người lao động luôn nỗ lực làm việc hết khả năng của bản thân Do đó, kích thích người lao động làm việc hiểu quả hay nói cách khác là giúp họ có động lực trong công việc là một nhiệm vụ quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen (HSG) là doanh nghiệp số một trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh tôn thép ở Việt Nam và là nhà xuất khẩu tôn thép hàng đầu khu vực Đông Nam Á Hiện nay, công ty có vốn điều lệ khoảng 3,500 tỷ đồng, cùng số lượng hơn 8,000 cán bộ công nhân viên Song song với việc không ngừng

nỗ lực để giữ vững vị thế là công ty hàng đầu, HSG vẫn luôn phải cạnh tranh rất lớn với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước cả về kế hoạch kinh doanh lẫn công tác nhân sự Tính đến ngày 30/09/2018, tổng số cán bộ công nhân viên của Tập đoàn Hoa Sen là 7,062 người Số lượng này đã sụt giảm so với con số 8.200 người vào cuối niên độ 2016-2017, là giai đoạn mà Tập đoàn Hoa Sen đang trong thời kỳ tăng trưởng mạnh Do đó, cần nghiêm túc nghiên cứu, đánh giá phân tích nhằm tìm ra những biện pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động.Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước ở nhiều lĩnh vực khác nhau đã cho rằng cần tạo động lực cho người lao động Trải qua hàng chục năm, chủ đề này vẫn luôn được quan tâm và đầu tư nghiên cứu ở nhiều khía cạnh khác nhau, nhưng chưa có nghiên cứu cụ thể nào liên quan đến chủ đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen Từ thực tế này, tác giả quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen”

1.2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

J.R Hackman (1976) đã nghiên cứu động lực làm việc thông qua việc thiết

kế công việc Một mô hình được đề xuất nêu rõ các điều kiện mà theo đó các cá nhân sẽ trở nên có động cơ nội bộ để thực hiện hiệu quả công việc của họ Mô hình này tập trung vào sự tương tác giữa ba lớp của các biến số: (1) Các trạng thái tâm

lý của nhân viên phải được thể hiện cho động lực nội tại trong thái độ làm việc để phát triển; (2) Đặc điểm của công việc có thể tạo ra các trạng thái tâm lý này; và (3) Các thuộc tính của các cá nhân xác định một cách tích cực một người sẽ đáp ứng một công việc phức tạp và đầy thử thách như thế nào Trong nghiên cứu này, Hackman đã thu hẹp năm mức độ nhu cầu của Maslow thành hai loại gồm: thứ tự bậc thấp và thứ tự bậc cao Với thứ tự bậc cao gồm nhu cầu: tự trọng, thành tựu và

tự thể hiện Nghiên cứu của ông sau đó tiết lộ rằng những người có nhu cầu cao cấp hơn có động lực thực hiện công việc tốt hơn và cảm thấy hài lòng hơn nếu họ

có công việc với các đặc tính công việc phong phú Trong khi những người tập trung nhiều hơn vào nhu cầu bậc thấp thì có ít động lực trong công việc hơn

(Brooks, 2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 Người làm các công việc khác nhau

trên nước Mỹ Trong nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm các thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc như sau: Đào tạo, sự đóng góp/ sự công nhận, thiết lập mục tiêu, tương lai và sự hài lòng Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra người quản lý không nên xem nhẹ trách nhiệm của họ trong việc tạo động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của người nhân viên Nhân viên kiểm soát được động lực của chính mình khi người quản lý có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc bằng cách cung cấp phản hồi

về hoạt động, đảm bảo tương lai của nhân viên trong tổ chức, tạo cơ hội đào tạo tại nơi làm việc, trao quyền cho nhân viên và giúp nhân viên đặt ra các mục tiêu

họ nên làm

Teck-Hong & Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Trong đó các yếu tố được nghiên cứu bao gồm: Bản chất công việc, thăng tiến, thành đạt, điều kiện làm việc, công việc ổn định, quan hệ với cấp trên, tiền lương, quan hệ với đồng nghiệp, chính sách công ty, phát triển nghề nghiệp, sựu công nhận Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc

Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố; dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác

Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) đã xem xét các yếu tố giúp thu hút, giữ chân và động viên nhân viên trong ngành khách sạn tại khu vực Piran của Slovenia Nghiên cứu tiến hành khảo sát với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, cafe, nhà hàng trong khu vực Những phát hiện cho thấy trong thời gian khủng hoảng kinh tế, tiền lương là yếu tố thúc đẩy quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi

xã hội và thời gian làm việc linh hoạt, yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng

trong lĩnh vực ngành nghề được khảo sát Các yếu tố động lực quan trọng khác được xác định liên quan chặt chẽ đến tuổi lao động và loại hình cơ sở ăn uống Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng động lực của các nhóm nhân viên khác nhau phải được khuyến khích sử dụng các yếu tố động lực khác nhau

Gagné & Deci (2005) đã kiểm tra mối quan hệ giữa động lực làm việc và phần thưởng, quyền tự chủ và nhu cầu tâm lý cơ bản Nó cũng được thiết lập rằng việc sử dụng phần thưởng nổi bật bên ngoài để thúc đẩy hành vi làm việc có thể gây hại cho động lực nội tại và do đó có thể có hậu quả tiêu cực cho việc điều chỉnh tâm lý, hiệu suất trên các hoạt động quan trọng và cá nhân, và hành vi công dân Tuy nhiên, nghiên cứu cũng làm rõ những cách thức mà phần thưởng hữu hình có thể được sử dụng để không gây bất lợi cho động lực nội tại Hơn nữa, lý thuyết tự quyết định đã chi tiết các quá trình mà qua đó động lực bên ngoài có thể trở thành tự trị, và nghiên cứu cho thấy động lực nội tại (dựa trên (Alam T., 2012)

sở thích) và động lực bên ngoài tự trị (có tầm quan trọng) đều liên quan đến hiệu suất, sự hài lòng, tin cậy và tốt - ở tại nơi làm việc

Kuvaas (2006) giải thích những phát hiện rằng có một mối quan hệ tồn tại giữa hiệu suất công việc, động lực làm việc, kết quả của nhân viên và quản lý trả lương, mức lương Mục đích của nghiên cứu này là để điều tra thái độ và hành vi của nhân viên trong số các nhân viên tri thức dưới các hình thức quản lý và trả lương khác nhau Để kiểm tra những vấn đề này, dữ liệu được thu thập từ hai đơn

vị kinh doanh trong một công ty đa quốc gia lớn của Na Uy với các kế hoạch trả tiền kết hợp giữa hoạt động cá nhân và tập thể và hành vi làm cơ sở cho tiền thưởng

cá nhân; một với hai thành phần tập thể (lợi nhuận và hành vi của đơn vị và tổ chức) và một với một thành phần riêng biệt ngoài hai thành phần tập thể Sau khi kiểm soát quyền sở hữu tổ chức, giáo dục, giới tính, hỗ trợ đơn vị nhận thức, nhận thức về công lý phân tán và thủ tục, và loại kế hoạch trả lương, kết quả chính là mức lương cơ bản, chứ không phải mức tiền thưởng, có liên quan tích cực đến cả

tự báo cáo hiệu suất công việc và cam kết đơn vị tình cảm, và rằng những mối quan

hệ này được một phần trung gian bởi động lực nội tại

Theo Singh & cộng sự (2013), mối quan hệ giữa các yếu tố ưu đãi và phong cách lãnh đạo của quản lý tác động có ý nghĩa đến động lực của nhân viên Nghiên

cứu của Lưu Thị Bích Ngọc & cộng sự (2013) chỉ ra các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng giảm dần, bao gồm phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, và bản chất công việc

Nghiên cứu của Hosseini (2014) cho thấy, động lực làm việc của nhân viên ngân hàng chịu sự ảnh hưởng của các nhân tố như sự hứng thú trong công việc, sự

tự chủ, thăng tiến trong công việc, quyền lực, và tiền lương Có sự tương đồng về kết quả nghiên cứu của Hosseini (2014), Gupta & Subramanian (2014), Akhtar & cộng sự (2014), các nghiên cứu này cho thấy rằng các nhân tố liên quan đến phần thưởng và tiền lương, cụ thể như phần thưởng tài chính và kế hoạch tăng lương đều có mối quan hệ tích cực với động lực làm việc của nhân viên

Bên cạnh đó, nghiên cứu của Nguyễn Văn Hiệp & Nguyễn Thị Quỳnh (2014) cho thấy các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nước ngoài theo mức độ giảm dần, đó là lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, thu nhập, điều kiện làm việc, và hỗ trợ từ đồng nghiệp Nghiên cứu của Daneshkohan & cộng sự (2015), Phạm Thị Minh Lý (2015) có một số đặc điểm tương đồng về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như vai trò lãnh đạo, đồng nghiệp, trao quyền, và bản chất công việc

Tương tự, nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng đã xác định các nhân tố ảnh hưởng theo mức độ giảm dần gồm: Bản chất công việc, chế độ phúc lợi, tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên, đánh giá thành tích, đào tạo và thăng tiến

1.3 Tổng quan về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

1.3.1 Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Tính đến ngày 30/09/2018, tổng số cán bộ công nhân viên của CTCP Tập đoàn Hoa Sen là 7,062 người Số lượng này đã sụt giảm so với con số 8.200 người vào cuối niên độ 2016-2017, là giai đoạn mà CTCP Tập đoàn Hoa Sen đang trong thời kỳ tăng trưởng mạnh

Hình 1.1: Biểu đồ nhân sự Tập đoàn Hoa Sen từ 2014-2018

Nguồn: Báo cáo Thường niên 2017-2018

Trong định hướng phát triển chiến lược giai đoạn 2018-2023, đứng trước

dự báo tình hình thị trường diễn biến phức tạp, bất ổn và khó lường, các doanh nghiệp có thể phải đối mặt với sự cạnh tranh và sàng lọc lớn của thị trường, trong

đó sự cạnh tranh về nhân lực cũng không nằm ngoài quy luật đó Để đứng vững trước những khó khăn thử thách, bên cạnh những mục tiêu cơ bản nhằm tăng trưởng ổn định và xây dưng thương hiệu vững mạnh thì hoạt động phát triển nguồn nhân lực cũng nhận được sự quan tâm đăc biệt của HĐQT

Với đặc thù doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh kim loại nặng và vật liệu xây dựng, cơ cấu nhân sự cũng có sự phân hóa theo giới tính khá rõ ràng Tỷ lệ lao động nam giới chiếm 80% trong tổng số 7,062 lao động tại thời điểm kết thúc niên độ tài chính 2017-2018 Lực lượng lao động là nam giới chủ yếu tham gia vào hoạt động sản xuất trực tiếp, bên cạnh một số lượng lớn tham gia vào hoạt động kinh doanh, tiếp thị và một số công việc văn phòng có tính đặc thù khác Lao động nữ trong công ty chủ yếu phụ trách các công việc văn phòng đòi hỏi tính tỉ mỉ, cẩn thận như kiểm soát, kế toán và các công việc hỗ trợ hoạt động kinh doanh

1.3.2 Các chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Hướng tới việc xây dựng đội ngũ nhân viên “giỏi hơn, chuyên nghiệp hơn”, CTCP Tập đoàn Hoa Sen chủ trương thực hiện một số chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực đi kèm chính sách tạo động lực cho người lao động như sau:

❖ Chính sách tiền lương

Bảng 1.1 Thu nhập của người lao động qua các năm 2016 – 2018 tại Công ty

Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

ty được nâng cao hơn nữa

❖ Chính sách tiền thưởng

Phần tiền thưởng hiệu quả từ quỹ lương được trả theo kỳ 6 tháng/năm và được xác định tùy thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh, nguồn quỹ tiền lương của CTCP Tập đoàn Hoa Sen và mức độ hoàn thành công việc của từng CBCNV (kết quả đánh giá KPIs của từng CBCNV) trong kỳ xét thưởng

Công thức tính thưởng:

Thqi = Hhq x LCbqi x (Nlvi + Ncđi)/Ncđ x Ki

Trong đó:

Thqi: Tiền thưởng hiệu quả trong kỳ xét thưởng của người i

Hhq: Hệ số thưởng hiệu quả trong kỳ xét thưởng (số tháng thưởng)

LCbqi: Mức lương chức danh bình quân trong kỳ xét thưởng của người i

Nlvi: Ngày công làm việc thực tế trong kỳ xét thưởng của người i

Ncđi: Ngày công nghỉ theo chế độ được hưởng lương trong kỳ xét thưởng của người i

Ncđ: Ngày công bình quân trong kỳ xét thưởng

Ki: Trọng số đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPIs trong kỳ xét thưởng của người i

❖ Chính sách phụ cấp

Ngoài các khoản tiền lương, tiền thưởng thì CTCP Tập Đoàn Hoa Sen còn chú trọng tới các khoản phụ cấp khác cho cán bộ công nhân viên của CTCP Tập Đoàn Hoa Sen như: Phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên… để khuyến khích người lao động làm việc có trách nhiệm hơn và gắn bó lâu dài hơn với Công ty

Phụ cấp trách nhiệm: Đây là khoản phụ cấp áp dụng nhằm trả cho những

cán bộ công nhân viên nắm giữ những chức vụ, những công việc đòi hỏi có trách

nhiệm cao Tại CTCP Tập Đoàn Hoa Sen thì phụ cấp trách nhiệm gồm 4 mức:

- Mức 0,5: áp dụng đối với Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng

- Mức 0,3: áp dụng đối với Trưởng phòng Công ty và các cửa hàng

- Mức 0,2: áp dụng đối với Phó phòng Công ty và các cửa hàng

- Mức 0,1: áp dụng đối với các tổ bán hàng, nhân viên bán hàng

Phụ cấp này được tính như sau:

MPC TrN = HSPC TrN x MLTT

Trong đó:

MPCTrN: mức phụ cấp trách nhiệm;

HSPCTrN: hệ số phụ cấp trách nhiệm công việc;

MLTT: mức lương tối thiểu áp dụng theo quy định tại Nghị định 65/2011/NĐ-CP, Nghị định 74/2014/NĐ-CP ngày 23/7/2014 và Thông tư liên tịch

số 31/2014/TTLT-BLĐTBXH-BQP ngày 07/11/2014

CTCP Tập Đoàn Hoa Sen quy định phụ cấp trách nhiệm được tính trong bảng lương tính lương hàng tháng cho cán bộ công nhân viên của công ty và chi phí chi trả phụ cấp trách nhiệm được tính vào chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty trong các kỳ lương

Phụ cấp thâm niên: Đây là khoản phụ cấp riêng của công ty dành cho

những NLĐ làm việc lâu năm tại Công ty Việc thực hiện phụ cấp thâm niên của công ty được thực hiện theo quy định sau: NLĐ làm việc cho công ty đủ 5 năm đối

với lao động nữ, đủ 10 năm đối với lao động nam thì được hưởng 10% Cứ thêm

1 năm làm việc thì mức phụ cấp tăng thêm 1% và mức phụ cấp tối đa là 15%

Công thức tính phụ cấp thâm niên:

MPC ThN = HS ThN x HSCB-CV x MLTT

Trong đó:

MPCThN: Mức phụ cấp thâm niên;

HSThN: Hệ số thâm niên theo quy định của Công ty

HSCB-CV: Hệ số theo cấp bậc (với công nhân), theo chức vụ (với cán bộ) MLTT: mức lương tối thiểu Áp dụng theo quy định tại Nghị định 65/2011/NĐ-CP, Nghị định 74/2014/NĐ-CP ngày 23/7/2014 và Thông tư liên tịch

số 31/2014/TTLT-BLĐTBXH-BQP ngày 07/11/2014

❖ Chính sách trợ cấp, phúc lợi

Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp thì Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen còn quan tâm tới chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty thông qua trợ cấp và phúc lợi đối với cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty

1.4 Mục tiêu nghiên cứu

1.4.1 Mục tiêu chung

Tìm hiểu và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP Tập đoàn Hoa Sen, xác định các yếu tố tác động tích cực cũng như những yếu tố còn hạn chế, ảnh hưởng tiêu cực tới động lực làm việc của người lao động Từ đó đề xuất các biện pháp chủ động và tích cực nhằm nâng cao hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động tại CTCP Tập Đoàn Hoa Sen

1.5 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu kể trên, nội dung nghiên cứu của đề tài sẻ trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:

(i) Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen?

(ii) Mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen?

(iii) Hàm ý quản trị nào giúp Ban giám đốc Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen gia tăng động lực làm việc cho người lao động?

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Đối tượng khảo sát: Người lao động hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

1.6.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Khung thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: Tháng 01/2019-09/2019

Khung thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp: Năm 2016 – 2018

1.7 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng như sau:

Nghiên cứu định tính: Nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc và hiệu chỉnh các thang đo của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đã

đề xuất Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua hai giai đoạn Giai đoạn một tác giả nghiên cứu tổng quan cơ sở lý thuyết để đưa ra các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu Sau đó, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 10 chuyên gia gồm Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng,…hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và hiệu chỉnh các thang đo của các yếu tố

trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất Kết quả nghiên cứu định tính làm cơ sở xây dựng bảng câu hỏi thu thập thông tin để thực hiện nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng để đo lường

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen Tác giả sử dụng kỹ thuật xử lý và phân tích

dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0, tiến hành kiểm định thông qua các bước: Đánh giá độ tin cậy các thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA bằng kiểm định KMO, phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu với kiểm định F và Sig Tiếp theo, thực hiện kiểm định T-Test

và ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa về động lực làm việc giữa các nhóm nhân viên

1.8 Kết cấu của đề tài

Luận văn được chia thành 5 chương có nội dung như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Trình bày lý do chọn đề tài, tổng quan các nghiên cứu liên quan, xác định mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu đề tài Đồng thời giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

Trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới và trong nước làm cơ sở cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu Thực hiện các bước nghiên cứu định tính; các bước nghiên cứu định lượng

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Thực hiện các bước phân tích và đưa ra kết quả nghiên cứu như: Đánh giá

độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá (EFA); phân tích hồi quy đa biến; phân tích ANOVA các đặc điểm ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Kết luận kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý quản trị, đưa ra những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo của luận văn

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

2.1 Khái niệm về động lực và động lực làm việc

Trong tình hình kinh doanh hội nhập ngày càng sâu rộng và cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước, mỗi doanh nghiệp cần tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh là mục tiêu hàng đầu Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần nỗ lực hoàn thiện công tác quản lý để sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh, trong đó có nguồn lực con người Nói chung, hiệu suất của nhân viên phụ thuộc vào một số lượng lớn các yếu tố, chẳng hạn như động lực, đánh giá, hài lòng công việc, chế độ phúc lợi…, nhưng bài viết này chỉ tập trung vào động lực của nhân viên Dẫn dắt các nhân viên đạt được tiềm năng đầy đủ của họ trong công việc trong điều kiện căng thẳng là một thách thức khó khăn, nhưng điều này có thể đạt được bằng cách thúc đẩy họ

2.1.1 Khái niệm động lực

Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể

hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins,

1998)

“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên

trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982)

Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích

và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt được mục tiêu Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008)

Miner, Ebrahimi, và Wachtel, (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý cơ bản Cùng với nhận thức, tính cách, thái độ, và học, động lực là một yếu tố rất quan trọng của hành vi” Tuy nhiên, động lực không phải là giải thích duy nhất của hành

vi Nó tương tác với và hoạt động kết hợp với quá trình nhận thức khác Luthans, (1998): “Động lực là quá trình quản lý ảnh hưởng đến hành vi dựa trên những kiến thức mà con người cóp nhặt và trải nghiệm” Luthans (1998): “Khẳng định rằng

động lực là quá trình mà tạo ra năng lượng, điều khiển, duy trì hành vi và hiệu quả làm việc” Luthan (1998): “Khẳng định rằng động cơ không nên được coi là lời giải thích duy nhất của hành vi, bởi vì nó tương tác với hành động kết hợp với quá trình trung gian khác và với môi trường Thừa nhận vai trò trung tâm của động lực làm việc”, Evans (1998): “Khẳng định nhiều giả thuyết gần đây của hành vi tổ chức có vai trò quan trọng đối với động lực làm việc của người lao động” Burney

và cộng sự (2007): “Mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên không chỉ dựa trên

kỹ năng thực tế của họ mà còn thể hiện ở động lực của họ đối với công việc”

Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Denibutun (2012): “Đã khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định” Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết hai yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các

lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực làm việc

là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động)”

Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa

đủ Sự thỏa mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần Nói chung, động lực trong lao

động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân cá nhân người lao động Bản thân người lao động xuất phát ở vị trí khác nhau cùng với đặc điểm tâm lý, lứa tuổi, bản thân

và gia đình… khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau Nhà quản lý giỏi là người nắm bắt được nhu cầu của người lao động đang ở mức độ nào và làm sao tạo ra được động lực để người lao động thoả mãn nhu cầu của họ thông qua hoàn thành công việc trong tổ chức

Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy,

2011)

2.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Trong môi trường làm việc, Baron (1991) định nghĩa động lực làm biến số thúc đẩy nhân viên (1) “muốn hành động” và (2) “chọn hành động” để thành công tại nơi làm việc Hơn nữa, động lực được giải thích là năng lượng khuyến khích các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, hướng

đi, cường độ và thời gian của một người (Baron, 1991) Cụm từ “động lực làm việc” cho phép các nhà nghiên cứu tiếp tục điều tra động lực trong lực lượng lao động Nói cách khác, thêm thuật ngữ “nơi làm việc” trước động lực tách biệt động lực này để chỉ áp dụng cho các tình huống xảy ra liên quan đến công việc

Robbins (1998) cho rằng động lực làm việc là sự sẵn thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu

cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ Sự cố gắng này cho thấy các mức độ động lực là khác nhau bởi giá trị công việc và nhu cầu của người lao động

là không giống nhau (Yang, 2011) Khi nhu cầu cá nhân của người nhân viên được thỏa mãn thì sẽ tạo ra một lực thúc đẩy anh ta thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

Có hai loại động lực trong công việc, xuất phát từ động lực nội tại (bên trong) và động lực bên ngoài (bên ngoài), rất cần thiết cho sản xuất vì chúng khuyến khích nhân viên thực hiện các nhiệm vụ (Kluger & DeNisi, 1996); (Shockley-Zalaback, 2002); (Whang & Hancock, 1994) Động lực nội tại là một hình thức rất cá nhân của động lực và xoay quanh việc hoàn thành một nhiệm vụ

vì mục đích của nhiệm vụ (Peterson & Ruiz-Quintanilla, 2003; Whang & Hancock, 1994) Động lực bên ngoài đến từ các nguồn khác, bao gồm cả phản hồi từ người giám sát của một người; thiết lập mục tiêu của nhóm hoặc công ty và tiền thưởng (Kluger & Denisi, 1996; Whang & Hancock, 1994) Người giám sát có thể tác động đến động lực này và nên nhận ra vai trò quan trọng mà họ có trong động cơ của cấp dưới của họ Người giám sát cần phải biết cách thúc đẩy cấp dưới của họ tạo ra động lực bên ngoài bởi vì họ có rất ít ảnh hưởng đối với động lực nội tại

Động lực trong công việc và tâm lý tổ chức có liên quan tới những sức mạnh giàu năng lượng bắt nguồn từ bên trong cũng như bên ngoài của một cá nhân ảnh hưởng đến sự khởi đầu, định hướng, cường độ và thời gian hành động (Pinder, 1998)

Tác động của môi trường nơi làm việc trên động lực cũng được nhận thức

rõ và cung cấp lý do cho một loạt các phát minh tổ chức được thiết kế để nâng cao động lực của nhân viên Tuy nhiên, xu hướng gần đây trong toàn cầu hóa kinh tế, công nghệ làm việc mới, và tăng cường đa dạng lực lượng lao động đã dẫn đến sự công nhận lớn hơn rằng thiết kế công việc và điều kiện làm việc chỉ đại diện cho một trong nhiều lực lượng bên ngoài tác động lên cá nhân (Ilgen & Pulakos, 1999)

Động lực làm việc thường được định nghĩa là các quá trình tâm lý (hoặc tiếp thêm sinh lực) xác định hướng, cường độ và sự kiên trì của hành động trong dòng trải nghiệm liên tục mô tả người đó liên quan đến công việc của họ (Kanfer, 1990) Như nhiều người đã lưu ý, một định nghĩa như vậy về cơ bản mô tả các hoạt động trong không gian nhỏ để thống nhất nhận thức, ảnh hưởng và hành vi Động lực làm việc không phải là tài sản của cá nhân hay môi trường, mà là cơ chế và quy trình tâm lý kết nối chúng

Động lực làm việc cũng được định nghĩa chính xác hơn là tập hợp các quy trình xác định ý định của một người để phân bổ nguồn lực cá nhân trên một loạt các hành động có thể Định nghĩa này nhấn mạnh khía cạnh phân phối của động lực, và giải thích cho quá trình then chốt mà cá nhân có thể kiểm soát hành vi của mình (Kanfer, 2008)

Theo (Kanfer, 2008), động lực làm việc của một cá nhân phản ánh không chỉ cơ hội cải thiện năng suất của tổ chức mà còn là một cánh cửa hướng đến hiệu

quả quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức trong việc thúc đẩy hiệu suất, điều chỉnh và tăng trưởng ở từng cá nhân, nhóm và cấp độ tổ chức

Động lực làm việc từ lâu đã được công nhận là yếu tố quyết định quan trọng của các thành tựu cá nhân và tổ chức Đặc tính cốt yếu của việc làm đối với hạnh phúc cá nhân hiếm khi được tranh luận, như được minh chứng bởi phát hiện tương đối mạnh mẽ rằng sức khỏe tinh thần nói chung có liên quan tiêu cực đến khoảng thời gian một cá nhân tìm kiếm việc làm trong tình trạng thất nghiệp (McKee-Ryan, 2005)

Tuy nhiên, tính trung tâm của động lực làm việc đối với các thành tựu và năng suất của tổ chức còn gây nhiều tranh cãi hơn Rõ ràng, động lực làm việc có nhiều khả năng ảnh hưởng đến lợi nhuận trong các tổ chức lao động và trong môi trường làm việc nơi nhân viên có quyền kiểm soát tốt hơn cả phương tiện và mức

độ sản xuất Nhưng tác động của động lực làm việc đến những thành tựu của tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố hơn là động lực của nhân (Guzzo, 1985)

Động lực không thể trực tiếp quan sát được, đại diện cho một tập hợp phức tạp quan hệ chặt chẽ và đối ứng giữa các quá trình nhận thức, tình cảm và hành động, và phải được suy ra từ phân tích người tiền nhiệm và hậu quả Tuy nhiên, hai tính năng quan trọng phân biệt nghiên cứu về động cơ làm việc Thứ nhất, động lực làm việc liên quan đến các yếu tố quyết định và hậu quả của công việc có tổ chức đối với nhận thức, thái độ, cảm xúc và hành vi của cá nhân Những lý thuyết đầu tiên về động cơ làm việc nhấn mạnh những đầu vào và kết quả này khi chúng xảy ra tại nơi làm việc; các công thức hiện đại đã mở rộng bối cảnh bao gồm đầu vào không làm việc (ví dụ: nhu cầu gia đình) có thể ảnh hưởng đến kết quả của nơi làm việc cũng như xem xét hậu quả của cuộc sống công việc đối với kết quả xảy

ra ngoài nơi làm việc (ví dụ: sự hài lòng của cuộc sống) Tuy nhiên, trong tất cả các công thức, đặc điểm công việc, chứ không phải là quan hệ gia đình hoặc xã hội, được biểu diễn dưới dạng “giả thuyết” chứ không phải là “lý lẽ” (Kanfer, 2008)

Đặc điểm phân biệt thứ hai của động lực làm việc liên quan đến việc sử dụng các kết quả liên quan đến tổ chức như là phương tiện chính để quyết định các

khía cạnh nào của dòng chảy liên tục của hành vi sẽ được nghiên cứu và cấu thành đơn vị phân tích thích hợp (Kanfer, 2008)

Kết hợp với nhau, những tiến bộ gần đây trong nghiên cứu động lực làm việc cung cấp rất nhiều cơ hội cho các nhà khoa học và những người hành nghề tổ chức quan tâm đến sự hiểu biết, dự đoán và khắc phục các vấn đề liên quan đến cách thức, lý do và khi nào thì các cá nhân gắn bó và đầu tư sự tập trung, năng lượng, thời gian và các nguồn lực cá nhân khác trong công việc của họ (Kanfer, 2008)

Tổng hợp các định nghĩa trên, có thể xem rằng động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động đối với công việc mà họ đang đảm nhiệm Do đó, mục tiêu của các nhà quản trị nhân sự là phải làm sao tạo ra được động lực và duy trì hoặc làm cho động lực làm việc ngày càng gia tăng để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thông qua thái độ của họ đối với tổ chức Tuy nhiên, công việc của mỗi người hoàn toàn không giống nhau, phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, ngành nghề, giới tính, tuổi tác, vị trí đảm nhiệm… cũng như sự phân công, điều động của tổ chức tại những thời điểm khác nhau đối với người lao động Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi nhân viên Mỗi nhân viên đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

2.2 Các lý thuyết về động lực làm việc

Nhằm khai thác hiệu quả tiềm năng của người lao động, đã có rất nhiều lý thuyết về động lực Tác giả đã xác định được những lý thuyết có liên quan nhất và giải thích các lý thuyết động lực tương ứng và động lực có thể ảnh hưởng như thế nào đến cam kết của người lao động trong một tổ chức Trong lý thuyết động lực thúc đẩy này, các lý thuyết động lực sau đây được lựa chọn (1) Thuyết nhu cầu, (2) lý thuyết về sự công bằng, (3) lý thuyết về kỳ vọng

Thuyết nhu cầu của A Maslow (1943): “là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có

thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên” có

ý định thay thế Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội”

Maslow (1943): “Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế, con người thường có mong muốn có địa

vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể Vượt lên trên tất cả các nhu cầu

đó là nhu cầu sự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích

và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thoả mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng”

Maslow (1943): “Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thoả mãn và thoả mãn tối đa là mục đích hành động của con người”

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của

họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn

khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Một trong những lý thuyết về nhu cầu nổi tiếng khác tiếp theo là thuyết thành tựu của McClelland (1988) Nghiên cứu của McClelland đã ủng hộ một mối quan

hệ tương tự cho các xã hội như một tổng thể cho thấy mức độ phát triển kinh tế của một quốc gia có liên quan một cách tích cực đến động lực thành tích tổng thể của nó (McClelland, 1961)

Trong ấn bản The Achieving Society xuất bản năm 1961, McClelland đã mô

tả lý thuyết nhu cầu tập trung vào ba nhu cầu: thành tựu, quyền lực và liên minh Nhu cầu về thành tựu được định nghĩa là cố gắng để vượt trội, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công Nhu cầu thành tựu đề xuất rằng động cơ và hiệu suất khác nhau tùy theo sức mạnh của nhu cầu thành công của một người và được định nghĩa là mong muốn đạt được điều gì đó khó khăn Kreitner & Kinicki (1998) trích dẫn Murray (1994) giải thích nhu cầu về thành tựu như làm chủ, thao túng, hoặc tổ chức các vật thể, con người, hoặc các ý tưởng McClelland đề xuất rằng những người thành đạt cao có nhiều khả năng trở thành các doanh nhân thành công Nhu cầu quyền lực được định nghĩa là nhu cầu làm cho người khác phải cư xử theo cách mà họ sẽ không hành xử theo cách khác Nhu cầu quyền lực phản ánh mong muốn của một cá nhân để gây ảnh hưởng, huấn luyện, giảng dạy, hoặc khuyến khích người khác đạt được Bởi vì các nhà quản lý hiệu quả phải có ảnh hưởng tích cực đến người khác, McClelland đề xuất rằng các nhà quản lý hàng đầu cần phải có nhu cầu cao về quyền lực cùng với nhu cầu liên minh thấp (Kinicki, 2012) Nhu cầu liên minh được định nghĩa là mong muốn có được mối quan hệ thân thiện và chặt chẽ giữa các cá nhân Nhu cầu liên minh gợi

ý rằng mọi người có mong muốn dành thời gian trong các mối quan hệ xã hội và các hoạt động Những người có nhu cầu liên minh cao muốn dành nhiều thời gian hơn để duy trì mối quan hệ xã hội, tham gia các nhóm và muốn được yêu mến

Kết quả nghiên cứu của F Herzberg (1950) cho thấy có một số đặc điểm của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi các yếu tố khác lại liên quan tới sự bất mãn

Cho dù các nhân tố duy trì loại bỏ được sự không hài lòng của lãnh đạo và CBQL, nhưng nó cũng không kích thích họ đạt được thành tựu cao Tuy nhiên,

nhân tố động viên là những động lực rất mạnh đem lại sự hài lòng và thực thi công việc Ông kết luận rằng: “sự thoả mãn trong công việc và sự bất mãn trong công việc là hai yếu tố tách rời và riêng biệt”

Thuyết hai yếu tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với những nhân tố tạo

ra sự bất mãn Việc động viên người lãnh đạo và CBQL đòi hỏi giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của nhà quản trị doanh nghiệp là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không chú trọng một nhóm nào cả

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực: Nhóm yếu tố thúc đẩy: “Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động,

sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực” F Herzberg (1950)

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu

tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động F Herzberg (1950)

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công

việc như: Sự thành đạt, Sự thừa nhận thành tích, Bản chất bên trong công

việc, Trách nhiệm lao động, Sự thăng tiến

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và

chế độ quản trị của Công ty, Sự giám sát công việc, Tiền lương, Các quan

hệ con người, Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp

các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động, theo F Herzberg (1950)

Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động theo F Herzberg (1950)

Liên quan đến thuyết kỳ vọng, một đại diện tiêu biểu là Victor Vroom (1964) Về cơ bản, lý thuyết về kỳ vọng lập luận rằng sức mạnh của một khuynh hướng hành động theo một cách nhất định phụ thuộc vào sức mạnh của một sự kỳ vọng rằng hành động sẽ được theo sau bởi một kết quả và về sự hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân (Robbins R.J., Deci E.L., Wilson I.M., Hotchkiss L., & Driver R.E., 1993) Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Có ba thành tố tinh thần được xem là thúc đẩy và chỉ đạo hành vi, bao gồm: (1) Kỳ vọng - Expectancy: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và hiệu quả (2) Mức

độ ham mê - Instrumentality: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng (outcome/rewards) Và (3) Sự quyết tâm (Động cơ thúc đẩy) - Valence: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Một trong những lý thuyết nổi bật đối với lý thuyết công bằng được phát triển thông qua công việc của J Stacy Adam (1963) Lý thuyết này thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm đến số tiền thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho

nỗ lực của họ, mà còn với mối quan hệ giữa số tiền này với những gì mà người khác nhận được, tức là mong muốn được đối xử công bằng trong tổ chức Lý thuyết

của Adams có lẽ là phát biểu được phát triển chặt chẽ nhất về cách thức các cá nhân đánh giá các mối quan hệ trao đổi xã hội (Steers, 1983) Adams (1965) gợi ý rằng những mong muốn cá nhân về sự công bằng hoặc tương quan “công bằng” giữa đầu vào và đầu ra được rút ra trong quá trình xã hội hoá và thông qua so sánh với đầu vào và kết quả của những người khác Để xác định thêm nguyên nhân gây

ra sự bất bình đẳng trong nhận thức và thực tế trong các tổ chức, Pinder (1984) cho rằng cảm giác đối xử không công bằng có khuynh hướng xảy ra khi “người ta tin rằng họ không nhận được lợi nhuận công bằng cho những nỗ lực và những đóng góp khác của họ” Do đó, thách thức đối với các tổ chức là phát triển các hệ thống khen thưởng được công nhận là hợp lý và công bằng và việc phân bổ phần thưởng phù hợp với niềm tin của nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức

2.3 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên nền tảng là các học thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu đã tìm ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên thông qua các nghiên cứu

ở những khoảng thời gian và địa điểm khác nhau

Tiền lương

Khi người lao động đầu tư thời gian và năng lực của mỗi người để gắn bó vào một công việc, đổi lại họ mong muốn nhận lại được những thành quả xứng đáng Trong số này, yếu tố tiền lương chiếm vai trò quan trọng Theo từ điển Merriam Webster thì tiền lương là một khoản thanh toán thường là bằng tiền cho lao động hoặc dịch vụ phần lớ là theo hợp đồng và trên cơ sở hàng giờ, hàng ngày hoặc làm việc khoán

Robbins (2001) đã chỉ ra rằng tiền có thể được coi là một 'phiếu ghi điểm' thông qua đó người lao động có thể đánh giá mức độ quan trọng của một tổ chức khi so sánh với các tổ chức khác Tuy nhiên, đã có khá nhiều quan điểm không phù hợp về vai trò của tiền lương Kochan (2002) lập luận rằng tiền chỉ dẫn đến sự vâng lời tạm thời từ người lao động, và không thành công trong việc chuyển đổi thái độ và hành vi của người lao động trong dài hạn Ông chỉ ra thêm rằng tiền chỉ thúc đẩy người lao động tìm kiếm thêm phần thưởng, và trong quá trình này, nó

có thể làm suy yếu lợi ích thực chất của họ trong công việc

Theo lý thuyết nhu cầu phân cấp của Maslow, tiền lương có liên quan đến nhu cầu cấp thấp hơn, chẳng hạn như nhu cầu vật chất và an toàn Maslow (1954) nói rằng khi nhu cầu bậc thấp hơn được đáp ứng, nhu cầu bậc cao hơn sẽ ưu tiên,

do đó, tăng thêm tiền lương không khuyến khích nhân viên thêm nữa Để nâng cao

sự hài lòng và hiệu suất trong công việc của người lao động, người quản lí phải biết cách tạo cơ hội cho sự tiến bộ và phát triển nghề nghiệp khi người lao động coi trọng động lực làm việc (Ramlall, 2004)

Theo Kenneth (1987) trong số các yếu tố tác động đến động lực làm việc thì tiền lương có vai trò quan trọng đối với nhóm lao động có thu nhập thấp Cùng quan điểm này, Marko Kukanja (2012) thông qua nghiên cứu các yếu tố giúp thu hút, giữ chân và động viên nhân viên trong ngành khách sạn tại khu vực Piran của Slovenia đã kết luận trong thời gian khủng hoảng kinh tế, tiền lương là yếu tố thúc đẩy quan trọng nhất Tuy nhiên, cũng có quan điểm không nhấn mạnh vai trò của tiền lương trong việc tạo động lực làm việc của người lao động Chẳng hạn, theo Downs (1957), Tullock (1965) thì khẳng định lương chỉ là một phần cấu thành động lực làm việc của cán bộ, công chức Trên cơ sở những phân tích như trên, bài nghiên cứu đánh giá tác động của tiền lương đến động lực của người lao động thông qua giả thuyết như sau:

Giả thuyết H.1: Tiền lương công bằng, hợp lý sẽ tác động mạnh và cùng

chiều (+) đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Chế độ phúc lợi

Theo Nguyễn Vân Điềm (2014), phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Có hai loại phúc lợi: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là khoản mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động theo quy định của nhà nước Phúc lợi tự nguyện là khoản mà doanh nghiệp phải tự chi trả cho người lao động theo quy định của công ty

Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) định nghĩa phúc lợi bằng từ “well-being” là

“một trạng thái đầy đủ về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không phải chỉ là sự thiếu vắng của bệnh tật hay tàn tật” (WHO, 1946) Còn theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) gần đây đã phát triển một loạt các chỉ số khách quan

về phúc lợi như một phần của sáng kiến “cuộc sống tốt đẹp hơn” mà còn tập trung vào sự thịnh vượng chủ quan mà nó định nghĩa là “trạng thái tinh thần tốt, bao gồm tất cả các đánh giá khác nhau, tích cực và tiêu cực, những gì con người làm ra trong đời sống của họ, và phản ứng tình cảm của con người với những trải nghiệm của họ” (OECD, 2013)

Theo Guest (2017), các nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tiếp tục tập trung chủ yếu vào các cách để cải thiện hiệu suất, với mối quan tâm của nhân viên được xem xét một cách thứ yếu Hơn nữa, áp lực tại nơi làm việc và trong xã hội ngày càng mở rộng đang tạo ra mối đe dọa ngày càng tăng đối với phúc lợi của nhân viên Bên cạnh đó, theo Marko Kukanja (2012), phúc lợi có ảnh hưởng mạnh

mẽ đến động lực làm việc của người lao động tại khu vực Piran của Slovenia chỉ sau tiền lương Franco (2004) đã kiểm tra các yếu tố ảnh hưởng đến sức khoẻ của nhân viên và kết luận rằng cảm giác tự hào, hiệu quả, trung thực trong quản lý và

an ninh việc làm là một trong những yếu tố động lực quan trọng nhất Tương tự như vậy, các yếu tố như phần thưởng tài chính và phi tài chính cũng được tìm thấy

là đáng kể trong khu vực này

Tóm lại, phúc lợi là những lợi ích tích cực ngoài khoản thu nhập từ tiền lương đã được thỏa thuận giữa công ty và người lao động thông qua thỏa ước hợp đồng lao động Những lợi ích này được tổ chức thực hiện thông qua hệ thống các chính sách nhằm giúp người lao động có được trạng thái đầy đủ về thể chất lẫn tinh thần

Từ những phân tích trên, liên quan đến tác động của phúc lợi đối với động lực làm việc, tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H.2: Chế độ phúc lợi đầy đủ sẽ ảnh hưởng tích cực (+) đến

động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Điều kiện làm việc

Theo Herzberg (1968) và Spector (2008) cho rằng: Điều kiện làm việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Carlan, 2007; Ellickson và Logsdon, (2001): Khi nhân viên làm việc trong điều kiện làm việc thuận lợi sẽ gia tăng hiệu quả công việc Ceylan (1998): Cho rằng trong điều kiện làm việc bao gồm nơi làm việc thuận tiên, khô ráo, ánh sáng, đảm bảo nhiệt

độ, không gian làm việc lớn hơn, tốt hơn và sạch hơn Những thang đo này có tác động trực tiếp và khi được đáp ứng sẽ làm gia tăng đến động lực làm việc của người lao động Theo Troyer (2000) một số nghiên cứu cho biết rằng mức độ thấp tác động đến động lực làm việc có thể chủ yếu là do các điều kiện làm việc vật lý ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ hàng ngày của họ trong điều kiện làm việc Giảm tiếng ồn, không khí trong lành sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn Mohyin et all (2012) cho rằng: Điều kiện hay điều kiện làm việc rất quan trọng, điều kiện làm việc chuyên nghiệp, trang thiết bị đầy

đủ phục vụ cho việc tác nghiệp, không khí làm việc thoải mái, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc Người lao động ngày càng nhận diện rõ hơn về tầm quan trọng của sự cân bằng tại nơi làm việc, đôi khi lương bổng chưa hẳn là yếu tố quan trọng nhất để giữ chân nhân viên Do đó, điều kiện làm việc có một hiệu ứng tích cực và mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu của Butt M (2015) và Teck-Hong & Waheed (2011) cho kết quả tưởng đồng về việc điều kiện làm việc có tác động lớn đến động lực làm việc của người lao động, bên cạnh các yếu tố như tiền lương, phụ cấp và

sự thăng tiến

Giả thuyết H.3: Điều kiện làm việc tốt sẽ ảnh hưởng tích cực (+) đến động

lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Bản chất công việc

Cách thức công việc được thiết kế, chẳng hạn như mức độ đa dạng và thách thức trong công việc hoặc mức độ nhu cầu công việc, từ lâu đã được công nhận là một mối ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của nhân viên (Ruth Kanfer, 2008) Mô hình đặc điểm công việc (Hackman & Oldham, 1975, 1976) đã củng cố giá trị của việc đa dạng công việc Lý thuyết này dự đoán rằng năm đặc điểm công việc cốt lõi (kỹ năng đa dạng, nhận dạng nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, quyền tự chủ và phản hồi) tạo ra các trạng thái tâm lý quan trọng (như ý thức trách nhiệm

và nhận thức ý nghĩa) tạo ra ảnh hưởng tích cực và từ đó dẫn đến kết quả công việc tích cực như vậy như sự hài lòng công việc, động lực và hiệu quả công việc Tác động tích cực của đặc điểm công việc được kỳ vọng sẽ lớn hơn khi các cá nhân có

nhu cầu cao về thành tích cá nhân (“sức mạnh cần tăng trưởng cao”), khi họ có kiến thức và kỹ năng cần thiết, và khi hài lòng với bối cảnh cao

Các lý thuyết cổ điển về thiết kế công việc đã được mở rộng và phát triển liên quan đến động lực (Parker, Wall, & Cordery, 2001) Đầu tiên, nó đã được công nhận rằng năm đặc điểm công việc được xác định trong Mô hình đặc điểm công việc của Kackman & Oldham là tương đối hẹp, và rằng có những người tham gia quan trọng khác của công việc có ảnh hưởng đến tiềm năng thúc đẩy của nó Thứ hai, các nhà trung gian mới về mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và kết quả hành vi đã được xem xét Thứ ba, một tập hợp rộng hơn các kết quả hiệu suất

đã được xem xét ngoài sự tập trung truyền thống về hiệu quả và hiệu quả nhiệm

vụ, chẳng hạn như chủ động, sáng tạo và đổi mới Cuối cùng, những thay đổi trong bản chất của bối cảnh công việc, và trong bản chất của lực lượng lao động, đã dẫn đến các nghiên cứu tính đến các ngữ cảnh này

Đặc điểm và bản chất công việc thường là một trong những yếu tố đầu tiên

mà người lao động quan tâm khi tìm hiểu công việc cũng như quyết định ký kết hợp đồng với nhà tuyển dụng Người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc khi họ cảm thấy hứng thú trong công việc Sự hứng thú trong công việc chỉ đạt được khi mỗi cá nhân tìm được một công việc phù hợp với năng lực của mình cũng như công việc đó cho thấy khả năng để người lao động gắn bó và phấn đấu cho những mục tiêu phát triển bản thân Khi người lao động quen với công việc thì tính nhàm chán sẽ giảm và động lực sẽ tăng lên Vì vậy để tạo động lực cho nhân viên, thì tổ chức, nhà quản lý phải phân tích và thiết kế công việc sao cho phù hợp với khả năng của nhân viên, đồng thời phải xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức nhưng phù hợp và rõ ràng cho người lao động Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tạo động lực lao động Nghiên cứu của Daneshkohan và cộng sự (2015) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại Iran đã kết luận bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người nhân viên Tương tự, nghiên cứu Teck-Hong & Waheed (2011) trong ngành bán lẻ tại Malaysia cũng cho thấy bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Giả thuyết H.4: Bản chất công việc rõ ràng sẽ ảnh hưởng tích cực (+) đến

động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Mục tiêu công việc

Mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ hoạt động ở lĩnh vực nào Bởi

vì nhờ có mục tiêu, mà mỗi cá nhân, tổ chức sẽ có thể xác định được phương phướng, cũng như áp dụng phương pháp để đạt được mục tiêu đã đặt ra Lý thuyết lập mục tiêu công việc đã trở thành một thực tiễn tổ chức được sử dụng rộng rãi Tác động của việc thiết lập mục tiêu đã cho thấy các mục tiêu cao có thể tăng hiệu suất bằng cách thúc đẩy con người, hướng sự chú ý của họ tới mục tiêu và tăng tính bền bỉ của họ (Locke & Latham, 2002)

Theo Mitchell (1982), động lực làm việc được thể hiện thông qua quá trình tâm lý nhằm tạo ra sự kích thích, điều khiển và kiên trì thực hiện các hoạt động một cách tự nguyện theo mục tiêu đã được định hướng

Việc thiết lập mục tiêu không chỉ có tác động tích cực đến hiệu suất của một người, mà nó còn có tác động tích cực đến ý thức chung của người đó về hạnh phúc Phân tích tổng hợp của Koestner, Lekes, Powers và Chicoine (2002) trong chín nghiên cứu cho thấy rằng mục tiêu đạt được có liên quan đến sự gia tăng ảnh hưởng tích cực của một người và giảm tác động tiêu cực Điều này đặc biệt có khả năng khi gặp mục tiêu khó khăn (Latham, 2007)

Theo thuyết định hướng mục tiêu, các mục tiêu cao khiến cho các cá nhân phải cống hiến nhiều năng lượng và sắp xếp hành vi của họ theo một mục tiêu cụ thể (Welsh & Ordóñez, 2014) Thiết lập mục tiêu công việc trong tất cả các tổ chức, là một chức năng quan trọng thông qua đó các mục tiêu cá nhân được chuyển thành các chính sách và hành động của tổ chức (Cyert & March, 1963, Simon, 1964) Theo lý thuyết thiết lập mục tiêu (Locke, 2002), có bốn cơ chế thông qua các mục tiêu hoạt động Thứ nhất, các mục tiêu hướng sự chú ý đến các hoạt động liên quan đến mục tiêu Thứ hai, các mục tiêu thúc đẩy và kích hoạt các cá nhân

để đưa ra nỗ lực lớn hơn Thứ ba, mục tiêu tăng sự kiên trì và kéo dài nỗ lực dành cho một nhiệm vụ Thứ tư, mục tiêu dẫn dắt cá nhân khám phá và sử dụng kiến thức có liên quan đến công việc mới để cải thiện hiệu suất Những cơ chế này làm tăng năng suất của nhân viên với mục tiêu cao Theo Brooks, A.M (2007) chỉ ra

rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc

là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H.5: Mục tiêu công việc rõ ràng sẽ ảnh hưởng tích cực (+) đến

động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và phát triển được định nghĩa là một quá trình nâng cao kiến thức

và kỹ năng liên quan đến công việc trong nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động (Swanson, 1999) Nếu không có sự phát triển cá nhân, cá nhân sẽ không có

lý do gì để thiết lập và theo đuổi các mục tiêu chủ động hơn sau khi họ đạt được

sự phù hợp với môi trường của họ (Greguras, G J & Diefendorff, J M., 2009) Các nhà quản lý, giám đốc điều hành, và giám sát viên có thể có một tác động đáng

kể đến việc chuyển giao kiến thức và kỹ năng (Jong Jan A de, 1999) Đào tạo nhân viên và phát triển là một sự đầu tư chiến lược của một tổ chức trong việc đào tạo các thành viên của nó (Foreman & Money, S.K., 1995)

Có những lợi ích cho các tổ chức xuất phát từ việc cung cấp dịch vụ đào tạo đối với nhân viên Bottger và Yetton (1987) phát hiện ra rằng đào tạo nhân viên giúp cải thiện hiệu suất của đội nhóm Các tài liệu quản lý nhân sự chiến lược cũng chứng minh rằng, về lâu dài, đầu tư vào phát triển kỹ năng của nhân viên gắn liền với tăng năng suất tổ chức (Huselid, 1995) Việc cập nhật kỹ năng liên tục mang lại nhiều lợi ích cho công ty và trên thực tế, có thể là một công cụ tuyển dụng và giữ chân hấp dẫn (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000) Đồng thời, ngày càng có nhiều nhà quản lý đang lo ngại rằng việc cung cấp đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên làm cho những cá nhân đó trở thành ứng viên dễ thu hút và hấp dẫn hơn đối với những kẻ săn đầu người và nhà tuyển dụng

Nếu nhân viên được yêu cầu phải thực hiện tốt nhiệm vụ của họ, họ cần được cung cấp các kỹ năng cần thiết và kiến thức mà họ yêu cầu Các chương trình phát triển nhân viên đóng góp tích cực cho thành tích của tổ chức Đào tạo nhânviên và phát triển không chỉ xác định chỉ có kiến thức mới, khả năng và kỹ năng, giới thiệu nhân viên thay đổi, khuyến khích thay đổi thái độ, giới thiệu nhân viên với các quyết định kinh doanh quan trọng và tích cực tham gia vào quá trình

ra quyết định (Darker et al., 2001) Đào tạo phải bắt đầu với sự công nhận nhu cầu

đào tạo thông qua phân tích công việc, đánh giá hiệu quả và phân tích tổ chức Nghiên cứu của Hosseini (2014) cho thấy, động lực làm việc của nhân viên ngân hàng chịu sự ảnh hưởng của nhân tố thăng tiến trong công việc Theo Haseeb (2016) bên cạnh sự đổi mới, khen thưởng, trao quyền, thì đào tạo và phát triển có tác động tích cực với động lực của nhân viên Cũng theo Haseeb (2016), có mối quan hệ tích cực tồn tại giữa đào tạo - phát triển và động lực của nhân viên như Berry và Parasuraman (1992) tuyên bố rằng đào tạo tăng cường phát triển, thúc đẩy và duy trì các nhân viên

Giả thuyết H.6: Cơ hội đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng sẽ ảnh hưởng

tích cực (+) đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Sự tự chủ trong công việc

Sự tự chủ theo từ điển Merriam-Webster được định nghĩa là trạng thái tự

do lựa chọn hành động của một người hoặc tổ chức mà không bị ép buộc từ bên ngoài Dựa trên lý thuyết về động cơ thúc đẩy của Vroom (1964), Porter và Lawler (1968) đề xuất một mô hình động lực làm việc nội tại và bên ngoài Động lực nội tại liên quan đến những người làm một hoạt động vì họ cảm thấy thú vị và có được

sự hài lòng tự nhiên từ hoạt động của chính nó Ngược lại, động lực bên ngoài đòi hỏi một hoặc lời nói, do đó sự thỏa mãn không phải từ chính hoạt động mà từ những hậu quả bên ngoài mà hoạt động đó dẫn đến

Porter và Lawler (1968) ủng hộ cấu trúc môi trường làm việc hiệu quả rõ ràng sẽ dẫn đến những thành quả bên trong và bên ngoài, điều này sẽ tạo ra sự hài lòng trong công việc Điều này được thực hiện bằng cách mở rộng công việc để làm cho công việc trở nên thú vị hơn, và do đó có thêm phần thưởng đáng kể, và bằng cách tạo ra những phần thưởng bên ngoài như mức lương và thưởng cao hơn

rõ ràng dựa trên hiệu quả hoạt động Tồn tại trong mô hình này là giả định rằng phần thưởng bên trong và bên ngoài là yếu tố thứ yếu, mang lại sự hài lòng công việc tổng thể Biểu hiện của tính tự chủ trong công việc thể hiện ở việc người nhân viên nhận được đầy đủ thông tin cần thiết liên quan đến công việc, được trao quyền

ra quyết định và chịu trách nhiệm với quyết định đó, ngoài ra doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên trong việc ra sáng kiến