Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp tại công ty TNHH nan pao việt nam (luận văn thạc sỹ luật)

Bên cạnh đó, yếu tố tác độngcủa người lãnh đạo hay cụ thể là phong cách làm việc của người lãnh đạo là mộttrong những yếu tố tác động trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động đ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HÔ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

LÊ THỊ PHƯƠNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH NAN PAO

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

LÊ THỊ PHƯƠNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH NAN PAO

VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THANH TOÀN

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan về đề tài luận văn “ Ảnh hưởng của các phong cách lãnhđạo đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nan PaoViệt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo,các số liệu, kết quả được trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống

kê và xử lý, đảm bảo tính trung thực, không sao chép bất cứ công trình nghiên cứunào trước đây

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm

TÁC GIẢ

Lê Thị Phương

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Tóm tắt phương pháp nghiên cứu của đề tài 32

Bảng 3.2 Bảng mã hóa thang đo các biến độc lập và phụ thuộc 35

Bảng 3.3 Bảng mã hóa các biến đặc điểm của mẫu khảo sát 38

Bảng 4.1 Kết quả khảo sát số lượng người lao động theo giới tính 44

Bảng 4.2 Kết quả khảo sát số lượng người lao động theo độ tuổi 45

Bảng 4.3 Kết quả khảo sát số lượng người lao động theo trình độ học vấn 45

Bảng 4.4 Kết quả khảo sát thâm niên làm việc tại công ty 46

Bảng 4.5 Thống kê mô tả các biến độc lập 47

Bảng 4.6 Thống kê mô tả các biến phụ thuộc 50

Bảng 4.7 Độ tin cậy thang đo của các biến độc lập 50

Bảng 4.8 Độ tin cậy thang đo của các biến độc lập khi loại biến 52

Bảng 4.9 Độ tin cậy thang đo động lực làm việc chung 55

Bảng 4.10 Bảng Ma trận nhân tố xoay biến độc lập 57

Bảng 4.11 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 59

Bảng 4.12 Kết quả phân tích hồi quy 62

Bảng 4.13 Kết quả phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter) 62

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định ANOVA của mô hình hồi quy 64

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1 Biểu đồ Histogram của mô hình 65 Biểu đồ 4.2 Biểu đồ P - P Plot của mô hình 66 Biểu đồ 4.3 Biểu đồ phân tán phần dư của mô hình 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Biểu đồ mức độ hành vi lãnh đạo 10

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu 28

Hình 3.1 Sơ đồ phương pháp nghiên cứu 30

Hình 3.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 33

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu 58

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của nghiên cứu 1

1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.2.1 Đ ối tượng nghiên cứu 2

1.2.2 Phạm vị nghiên cứu 3

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

1.6 Bố cục luận văn 5

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Cơ sở lý thuyết 7

2.1.1 Khái niệm về Lãnh đạo và Phong cách lãnh đạo 7

2.1.1.1 Khái niệm về lãnh đạo 7

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo 9

2.1.1.3 Các phong cách lãnh đạo 9

2.1.2 Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động 14

2.1.2.1 Khái niệm về động lực 14

2.1.2.2 Đặc điểm của động lực người lao động 15

2.1.2.3 Động lực làm việc của lao động gián tiếp 16

2.1.3 Mối quan hệ của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực 18

2.2 Mô Hình nghiên cứu 20

2.2.1 Các mô hình nghiên cứu trước đây 20

2.2.1.1 Nghiên cứu trong nước 20

2.2.1.2 Nghiên cứu quốc tế 22

2.2.2 Mô hình nghiên cứu 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 29

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.1 Thiết kế nghiên cứu 30

3.2 Phương pháp nghiên cứu 31

3.3 Quy trình nghiên cứu 33

3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi 34

3.3.2 Xây dựng và mã hóa thang đo 34

3.3.2.1 Mã hóa thang đo các biến độc lập 34

3.3.3 Phương pháp chọn mẫu 39

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 39

3.3.4.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha 39

3.3.4.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố EFA 40

3.3.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 41

3.3.4.4 Kiểm định mô hình 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 43

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Thống kê mô tả 44

4.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 44

4.1.1.1 Cơ cấu mẫu về giới tính 44

4.1.1.2 Cơ cấu mẫu về độ tuổi 44

4.1.1.3 Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn 45

4.1.1.4 Cơ cấu mẫu về thâm niên 46

4.1.2 Thống kê mô tả các biến độc lập 46

4.1.3 Thống kê mô tả các biến phụ thuộc 49

4.2 Kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu 50

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha 50

4.2.1.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha đối với biến độc lập 50

4.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha đối với biến phụ thuộc 55

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 56

4.2.2.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập 56

4.2.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 58

4.2.3 Phân tích hồi quy đa biến 59

4.2.3.1 Phân tích tương quan 59

4.2.3.2 Phân tích kết quả hồi quy 61

4.2.4 Kiểm định giả thuyết thống kê 63

4.2.4.1 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 63

4.2.4.2 Kiểm định sự phù hợp chung của mô hình 64

4.2.4.3 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến và hiện tượng tự tương quan 65

4.2.4.4 Kiểm định phân phối chuẩn phần dư 65

4.2.4.5 Kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 69

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 70

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 70

5.2 Kiến nghị 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết của nghiên cứu

Ngày nay với điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồnnhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã nhậnthức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực họ chính là tài sản, là huyết mạnh củadoanh nghiệp Làm thế nào để khai thác tốt nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triểncủa tổ chức cũng như tận dụng tối đa nguồn nhân lực phát triển xã hội là một vấn đềcấp thiết với các nhà lãnh đạo hiện nay

Về mặt khoa học, đã có rất nhiều nghiên cứu chứng minh rằng hiệu quả làmviệc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó có tạo động lực làmviệc là một yếu tố quan trọng Động lực làm việc được ví là một đòn bẩy mạnh mẽthúc đẩy người lao động tích cực làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của

tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Trong một doanh nghiệp, động lực làm việc của người lao động là những nhân tốbên trong kích thích họ tích cực làm việc để tạo ra năng suất cao, hướng tới việc đạtmục tiêu của người sử dụng lao động Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốnngười lao động hoàn thành công việc với hiệu quả cao Tuy nhiên, trong thực tế luôn

có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú, thờ ơ vớicông việc, dẫn đến kết quả thực hiện công việc thấp, bên cạnh những người làm việchăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc tốt Các nhà nghiên cứu đã chỉ rarằng mấu chốt của vấn đề trên chính là động lực làm việc của mỗi người

Động lực lao động liên quan đến yếu tố con người, mà con người thì vô cùngphức tạp Từ xưa đến nay có rất nhiều các học thuyết xoay quanh vấn đề này như:thuyết X, thuyết Y, Thuyết nhu cầu.cho thấy động lực làm việc của người lao động

đã được quan tâm từ rất sớm Nhưng động lực lao động không bao giờ là vấn đề cũbởi vì nó liên quan đến con người mà con người không phải là vật cố hữu, luôn thayđổi, phát triển theo thời gian, con người mang đặc tính lịch sử cụ thể Các học thuyết

tạo động lực lao động không ngừng được sinh ra để đáp ứng tốt hơn nhu cầu tạođộng lực làm việc cho người lao động của nhà quản lý Bên cạnh đó, yếu tố tác độngcủa người lãnh đạo hay cụ thể là phong cách làm việc của người lãnh đạo là mộttrong những yếu tố tác động trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động đangđược nhiều nhà kinh tế quan tâm nghiên cứu Tác giả dựa vào những nghiên cứu gầnđây nhất về tác động của phong cách lãnh đến động lực làm việc của người lao độngtrong nước và quốc tế để đưa vào đề tài nghiên cứu nhằm đưa ra mô hình gần với cáccông ty có quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam làm cơ sở lý luận cho các nghiên cứutiếp theo về lĩnh vực này

Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thìlao động gián tiếp là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định lợi thếcạnh tranh của một doanh nghiệp Vấn đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn laođộng này đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâmhàng đầu của các doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trongnhững yếu tố có vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích tạo động lực chongười lao động này Phong cách lãnh đạo chính là chìa khóa quan trọng để có thểkhai thác hiệu quả tiềm năng của lao động gián tiếp dựa trên sự tự nguyện, niềm yêuthích, nỗ lực và kích thích sự sáng tạo trong công việc của lao động này Nhận thứcđược tầm quan trọng của vấn đề này, tôi quyết định nghiên cứu đề tài: “Ảnh hưởngcủa phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại Công tyTNHH Nan Pao Việt Nam ”

1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.2.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu bao gồm những vấn đề của phong cách lãnh đạo và tácđộng của phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của người lao độnggián tiếp

Khách thể nghiên cứu: lãnh đạo và người lao động gián tiếp tại Công tyTNHH Nan Pao Việt Nam và các chuyên gia nhân sự bên ngoài

Đối tượng khảo sát: người lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Nan Pao

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp về nâng caođộng lực làm việc của người lao động gián tiếp thông qua việc nâng cao cải thiện cácyếu tố của phong cách lãnh đạo tại Công ty TNHH Nan Pao Việt Nam.

Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập từ năm 2017đến nay

Số liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính Công ty TNHH Nan Pao Việt Nam từ năm

2017 đến năm 2019 Văn bản họp công đoàn và các điều lệ, quy chế công ty, tài liệutham khảo, luận văn, sách báo, tạp chí khoa học

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các yếu tố trong phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lựclàm việc của người lao động gián tiếp

Xác định mức độ ảnh hưởng của từng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của người lao động gián tiếp tại công ty

Đề xuất hàm ý quản trị: dựa vào mức độ ảnh hưởng của các phong cách lãnhđạo đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp tại công ty, từ đó đưa ra đưa

ra một số giải pháp và kiến nghị cho từng phong cách nhằm nâng cao động lực làmviệc cho người lao động

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp quan sát, phỏng vấn, phân tích, so sánh, đánh giá, tổnghợp dựa trên cơ sở số liệu thực tế tại Khu công nghiệp Sóng Thần II, Dĩ An, BìnhDương

Bên cạnh đó, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu,xác định sự mức độ tác động của các nhân tố đến việc tạo động lực của người laođộng Thang đo Likert năm mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số

số được quan sát So sánh trung bình của các tổng thể con chia theo đặc điểm khácnhau của tổng thể cho phép suy luận sự giống và khác nhau giữa các tập tổng thể conđược quan tâm Cuối cùng phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để xác địnhcác nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động cũngnhư hệ số của các nhân tố này trong phương trình hồi quy tuyến tính.

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: đề tài góp phần xây dựng cơ sở đánh giá nghiên cứu tầm

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tác động đến việc tạo động lực làm việc củangười lao động

Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là tài liệu để các nhà lãnh

đạo tham khảo tạo dựng những phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với đối tượng laođộng gián tiếp tại Công ty TNHH Nan Pao Việt Nam nói riêng và các công ty có quy

mô vừa và nhỏ nói riêng tại Việt Nam

1.6 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, kết cầu luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 gồm những nội dung: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu,đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đềtài

Để người lao động làm việc một cách tích cực, hiệu quả các doanh nghiệp cầnphải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố của phong cách lãnh đạo có ảnhhưởng đến động lực làm việc của người lao động nói chung và người lao động giántiếp nói riêng, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trongcông tác quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu của đề tài này là : xác định các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng nhưthế nào đến động lực làm việc của người lao động

Đối tượng nghiên cứu là những người lao động gián tiếp tại các phòng ban vàchi nhánh của nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn : nghiên cứu định tính vànghiên cứu định lượng

Kết cấu luận văn gồm 5 chương : Tổng quan, Cơ sở lý thuyết và mô hìnhnghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Kết quả nghiên cứu, Kết luận và kiến nghị

2.1.1.1 Khái niệm về lãnh đạo

Từ điển Tiếng Việt (Hoàng Phê chủ biên) giải thích: “Lãnh đạo” là đề ra chủtrương và tổ chức động viên thực hiện

Các nhà kinh tế học cũng có nhiều nghiên cứu về “Lãnh đạo” và đưa ra kháiniệm về “Lãnh đạo” khác nhau theo chiều hướng phát triển của kinh tế xã hội

Theo Stogdill (1974), lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng buộccủa tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tươngtác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực

và sự tạo dựng ảnh hưởng

Theo House (2004) định nghĩa rằng lãnh đạo là có khả năng gây ảnh hưởng, kíchthích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thànhcông của tổ chức họ trực thuộc

Theo Maxwell (2014) thì định nghĩa lãnh đạo là người có khả năng gây ảnhhưởng Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có mộtngười có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo Vì vậy mỗi chúng ta đều gây ảnhhưởng và bị ảnh hưởng từ người khác Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta lãnh đạongười khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng ta đượcngười khác dẫn dắt Không ai nằm ngoài quy luật này hoặc là nhà lãnh đạo hoặc làngười bị lãnh đạo

Tuy nhiên, dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được

3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổchức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho nhữngngười đi theo thực hiện tầm nhìn đó Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhànghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về nhà lãnh đạo

Phân biệt giữa định nghĩa “lãnh đạo” và “quản lý”:

Theo từ điển Tiếng Việt giải thích: “Lãnh đạo” là đề ra chủ trương và tổ chứcđộng viên thực hiện, còn “Quản lý” là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo các yêucầu nhất định

Lãnh đạo dùng biện pháp động viên, thuyết phục, gây ảnh hưởng dựa vào đạo lý

là chính, trái lại quản lý phải sử dụng các biện pháp tổ chức chặt chẽ, dựa vào ràng buộccủa pháp chế, thể chế Lãnh đạo tác động đến ý thức của con người, còn quản lý sửdụng con người như một nguồn lực, nguồn nhân lực bên cạnh nguồn tài lực và vật lực.Lãnh đạo thuộc về phạm trù tư tưởng, lý luận và đạo đức, không có tính cưỡng chế, cònquản lý lại thuộc phạm trù luật pháp, pháp quy, có ý nghĩa cưỡng chế rõ rệt Nội dungchức năng của công việc lãnh đạo và quản lý cũng khác nhau khá xa, Lãnh đạo thườngđược hiểu là gồm có: xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài, lựa chọn chủ trươngchiến lược, điều hòa phối hợp các mối quan hệ và động viên, thuyết phục con người.Chức năng quản lý bao gồm các việc: xây dựng kế hoạch, sắp xếp tổ chức, chỉ đạo, điềuhành, kiểm soát

Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnhhưởng trong tổ chức Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của mộtnhà lãnh đạo Người nhìn xa trông rộng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta khôngthể truyền cảm hứng cho nhân viên của mình Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởngkhông phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn Tầm nhìn, cảmhứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhàlãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt Vì vậy, công việc lãnh đạovừa mang tính chất “nghệ thuật”, lại vừa mang tính chất “khoa học” Vì vậy, nhiềungười hay nói tới “nghệ thuật lãnh đạo”, điều đó cũng phần nào nói lên bản chất củacông việc lãnh đạo Bản chất của công việc lãnh đạo là bao gồm cả nghệ thuật và khoahọc

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề

ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho người lao động Dướigóc nhìn của một người lao động, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành

động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).

Xét trên phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việccủa nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là hành vi của người đó thểhiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của nhân viên

Xét trên phương diện tổng thể, phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặctrưng của hoạt động và quản lý của nhà lãnh đạo được quy định bởi đặc điểm và nhâncách của họ

2.1.1.3 Các phong cách lãnh đạo

Vào năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo lần đầutiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà nghiên cứu vềcác phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit, White, 1939) Cho đến nay, nghiêncứu ban đầu này vẫn có tầm ảnh hưởng sâu rộng bởi nó đã tạo nên được ba phong cáchlãnh đạo chủ chốt (U.S Army, 1973):

- Phong cách lãnh đạo quyền uy hoặc độc quyền - Các nhà lãnh đạo giao việc vàchỉ ra luôn cho các người lao động của mình cách thực hiện những công việc đó màkhông cần lắng nghe những góp ý từ người lao động

- Phong cách lãnh đạo dân chủ - Ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều ngườilao động sẽ thực hiện việc ra quyết định, nhưng các nhà lãnh đạo thường sẽ là ngườiđưa ra quyết định cuối cùng

- Phong cách lãnh đạo tự do - Lãnh đạo cho phép các người lao động đưa raquyết định, tuy nhiên họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng

Với các nhà lãnh đạo tài năng, họ xây dựng cho bản thân một phong cách chủđạo nhưng vẫn sử dụng các phong cách còn lại một cách linh hoạt Ngược lại, các nhàlãnh đạo yếu kém về năng lực luôn có xu hướng chỉ gắn bó với một phong cách duynhất và phong cách đó thường là phong cách lãnh đạo quyền uy

Sau đó, vào năm 1958, hai tác giả Tannenbaum và Schmidt đã bổ sung thêm bốnphong cách và hơn thế nữa đã xây dựng được một biểu đồ mức độ hành vi của lãnh đạonhư hình dưới đây:

Hình 2.1 Biểu đồ mức độ hành vi lãnh đạo

Có thể thấy nếu nhìn biểu đồ từ trái qua phải, quyền hạn ra quyết định của ngườilãnh đạo giảm dần trong khi đó quyền này cho người lao động tăng dần Biểu đồ đượcxây dựng gồm 7 cấp độ tăng dần từ trái qua phải về quyền hạn ra quyết định cho ngườilao động:

Cấp độ 1: Người quản lý sau khi ra quyết định mới thông báo tới các thành viên,

hay nói cách khác là thành viên không có vai trò trong việc ra quyết định Ở đây có tồntại sự cưỡng chế

Cấp độ 2: Người quản lý “bán” các quyết định Thay vì chỉ thông báo, người

quản lý sẽ “bán” các quyết định này cho người lao động của mình Do đó, hãy chuẩn bịtinh thần nếu người lao động từ chối làm theo quyết định của người lãnh đạo

Cấp độ 3: Người quản lý trình bày ý tưởng và sẵn sàng đón nhận các câu hỏi từ

thành viên Điều này cho phép nhóm nhận được một lời giải thích đầy đủ rõ ràng vềquyết định của lãnh đạo và từ đó, họ có thể hiểu hơn những gì người quản lý đang nỗlực thực hiện

Cấp độ 4: Người quản lý đưa ra một quyết định nhưng có ý thăm dò - điều này

có nghĩa là quyết định nói trên hoàn toàn có thể thay đổi Việc làm này tạo cơ hội cho

các người lao động có thể dựa trên năng lực sẵn có để cùng ra quyết định.

Cấp độ 5: Người quản lý trình bày vấn đề, lắng nghe các giải pháp gợi ý, rồi sau

đó mới đưa ra quyết định Cho tới cấp độ này, nhà quản lý vẫn chịu trách nhiệm trongviệc đưa ra quyết định cuối cùng Bây giờ, thành viên được tự do trong việc đưa ra cáclựa chọn khác nhau, tuy nhiên, người quản lý vẫn là người quyết định dựa trên nhữngnhững lựa chọn đó

Cấp độ 6: Người quản lý yêu cầu nhóm đưa ra quyết định nhưng đề ra một vài

giới hạn buộc phải tuân theo Nghĩa là, dù giao phó việc đưa ra quyết định cho nhóm;nhưng người quản lý vẫn truyền đạt cho họ một số yêu cầu cụ thể

Cấp độ 7: Người quản lý cho phép nhóm tự do làm việc nhưng đi kèm các giới

hạn - Các người lao động sẽ là người ra quyết định, tuy nhiên, bây giờ cấp trên củangười quản lý mới là người đặt ra các giới hạn nhất định về lựa chọn Nếu người quản

lý phải ra quyết định, họ cũng không có quyền hạn gì hơn các thành viên khác

Về cơ bản, hai phong cách đầu tiên tương tự như “phong cách quyền uy”, baphong cách tiếp theo giống với “phong cách dân chủ”, trong khi hai phong cách cuốicùng có nét tương đồng với “phong cách lãnh đạo tự do” Cách tiếp cận này cung cấpcho các nhà lãnh đạo nhiều lựa chọn hơn tùy theo tính riêng biệt của từng tình huốnghay môi trường cụ thể

Theo thời gian, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ngày càng được mở rộngtheo nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau:

Phương pháp tiếp cận con người và nhiệm vụ (Stogdill, 1974):

Phong cách lãnh đạo tập trung vào Con người (Tập trung vào người lao động) nhà lãnh đạo luôn cân nhắc về những nhu cầu cho người lao động Họ cố gắng xâydựng tinh thần đồng đội, giúp người lao động giải quyết các vấn đề, và hỗ trợ họ về mặttâm lý

-Phong cách lãnh đạo tập trung vào Nhiệm vụ (Tập trung vào công việc) - nhàlãnh đạo tin rằng họ có được một kết quả tốt bằng cách luôn giữ cho người lao độngmình thật bận rộn với công việc cũng như thúc ép họ làm việc

Các bằng chứng đã cho thấy rằng nếu nhà lãnh đạo có xu hướng quan tâm đếnngười lao động hơn thì họ sẽ làm việc năng suất cũng như hài lòng hơn trong công việc

(Schriesheim, 1982).

Tuy nhiên “Con người” và “Nhiệm vụ” là hai phong cách lãnh đạo hoàn toànđộc lập với nhau, do đó không thể đặt hai phong cách này trên cùng một biểu đồ mức

độ (Stogdill, 1974)

Phương pháp tiếp cận tích cực và tiêu cực:

Mỗi lãnh đạo lại có một cách riêng khi tiếp cận các người lao động của họ.Phong cách lãnh đạo tích cực sử dụng các phần thưởng, như cơ hội đào tạo, sự tự do đểđộng viên các người lao động của mình, trong khi các nhà lãnh đạo theo phong cáchlãnh đạo tiêu cực lại ưa thích sử dụng các hình phạt (Newstrom, Davis, 1993) Phươngpháp tiêu cực cũng là một trong các phương pháp lãnh đạo, tuy nhiên, phải thật cẩn thậnkhi sử dụng phương pháp này do có ảnh hưởng mạnh mẽ lên tinh thần của các thànhviên

Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động một cách quyền uy và luôn đặt mìnhcao hơn mọi người Họ tin rằng cách duy nhất để hoàn thành công việc là thông qua cáchình phạt, chẳng hạn như mất việc, các ngày nghỉ không lương, khiển trách người laođộng trước mặt người khác Họ tin rằng quyền lực của bản thân sẽ tăng lên đáng kể khi

họ dùng sự đe dọa như là một cách để thúc đẩy năng suất làm việc Tuy nhiên, những gìthường xảy ra khi phương pháp này được áp dụng là tinh thần làm việc kém đi và năngsuất làm việc thì sụt giảm

Hầu hết các nhà lãnh đạo không chỉ sử dụng duy nhất một phong cách, nhưng ởđâu đó trên thang đo mức độ, họ sẽ có xu hướng thiên về một phong cách hoặc tích cựchoặc tiêu cực Những người liên tục có xu hướng làm việc tiêu cực được gọi là ông chủ,trong khi những người có hướng tiếp cận tích cực được xem là những nhà lãnh đạotuyệt vời

Phương pháp tiếp cận theo tình huống:

Lý thuyết của phong cách lãnh đạo theo tình huống nhấn mạnh rằng không cóphong cách lãnh đạo nào là tốt nhất Lãnh đạo theo tình huống hiểu ngắn gọn là sự linhhoạt Một trong những chìa khóa để lãnh đạo tình huống là khả năng thích ứng Nhàlãnh đạo theo tình huống là người biết thích nghi với môi trường làm việc hiện tại màkhông dựa trên một kỹ năng cụ thể nào Thay vào đó, họ sẽ tìm cách chuyển từ phong

cách lãnh đạo này sang phong cách lãnh đạo khác để đáp ứng nhu cầu thay đổi của một

tổ chức và người lao động của mình Những nhà lãnh đạo này phải có cái nhìn sâu sắc

để hiểu khi nào cần thay đổi và chiến lược lãnh đạo nào phù hợp với từng mô hình mới

Trên thế giới hiện nay có hai mô hình chính về lãnh đạo tình huống nổi tiếng,một là của mô tả của Daniel Goleman và mô hình khác của Ken Blanchard và PaulHershey

Nghiên cứu của Daniel Goleman (2002) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạoquyết định tới 30% lợi nhuận của công ty

Ông đã nghiên cứu mối quan hệ mật thiết giữa trí tuệ xúc cảm và hiệu quả lãnhđạo, từ đó đưa ra 6 phong cách lãnh đạo cảm xúc có thể mang tới kết quả mong muốntại nơi làm việc: Phong cách lãnh đạo huấn luyện; Phong cách lãnh đạo dẫn đầu; Phongcách lãnh đạo dân chủ; Phong cách lãnh kết nối; Phong cách lãnh đạo định hướng;Phong cách lãnh đạo chỉ huy

2.1.2 Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động

Theo Mullins (2007), động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bêntrong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầuhoặc mong đợi

Theo Bùi Anh Tuấn, động lực là những nhân tố bên trong kích thích con ngườitích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũngnhư bản thân người lao động

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động là sự khát

khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạtđược các mục tiêu của tổ chức.

Từ những định nghĩa trên có thể hiểu động lực là những nhân tố bên trong kíchthích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệuquả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động

2.1.2.2 Đặc điểm của động lực người lao động

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không cóđộng lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào Mỗi một người laođộng sẽ có động lực trong những môi trường làm việc cụ thể Điều này đòi hỏi ngườilãnh đạo phải nhận thức đúng đắn, giao những công việc phù hợp với năng lực, sởtrường của từng người Mặt khác phải bố trí môi trường làm việc phù hợp với tính cách,tâm lý, sở thích của từng người lao động cụ thể để người lao động làm việc với độnglực tốt nhất có thể

Động lực không phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là không có người cóđộng lực và không có người không có động lực Đây là đặc điểm về động lực người laođộng mà nhiều người lãnh đạo trong doanh nghiệp nhầm lẫn Họ cho rằng động lựcngười lao động gắn liền với từng cá nhân người lao động cụ thể, thậm chí khi đăng tintuyển dụng còn yêu cầu người ứng viên phải là người có động lực trong công việc Việcnhầm lẫn này còn có một hậu quả là do không nắm rõ được tầm quan trọng của môitrường làm việc trong việc tạo động lực cho người lao động nên môi trường làm việcchưa được quan tâm một cách hợp lý dẫn đến mất động lực với người lao động Tuynhiên có thể nhìn nhận đặc tính cá nhân như là một nhân tố ảnh hưởng đến động lựcngười lao động khi làm việc Mỗi đặc tính cá nhân sẽ có động lực làm việc trong mộtmôi trường làm việc cụ thể

Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn Tuy rằng việctạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêu trung gian của tổ chức nhưng nếucác nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả côngviệc cao hơn vì động lực tạo cho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn, say mêkhi làm việc do đó thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, động lực không phải lúc nào

cũng dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao Bởi vì sự thực hiện công việc khôngchỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng người lao động, phươngtiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.

Không có động lực thì người lao động có xu hướng rời bỏ tổ chức Khi không cóđộng lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy công việc của mình trở nên tẻ nhạt,không tạo được hứng thú khi làm việc Điều này sẽ gây ra những tác động không tốtđến thần kinh của người lao động dẫn đến việc họ phải tìm cách thay đổi môi trườnglàm việc để lấy lại trạng thái tinh thần làm việc hứng thú Họ sẽ có xu hướng tìm đếnmột công việc hoặc một tổ chức tạo cho họ sự hứng thú trong công việc Bởi vì mộttrong những nhu cầu cơ bản, quan trọng nhất của con người là được lao động và cốnghiến hết mình cho công việc

2.1.2.3 Động lực làm việc của lao động gián tiếp

Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu là những người không trực tiếp sảnxuất ra sản phẩm phần lớn thiên về hoạt động trí óc Họ thực hiện những chức năngchuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trong công ty với nhau và hoạt độngcủa công ty với môi trường bên ngoài Do đặc điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâusản xuất sản phẩm ngày càng không còn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệpnữa mà tìm kiếm thị trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tàichính mới là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với một doanh nghiệp Chính vìvậy hoạt động của những người lao động gián tiếp đang ngày càng là những lợi thế cạnhtranh mang ý nghĩa chiến lược đối với một doanh nghiệp

Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu sự quản lý thường xuyên hơn củalãnh đạo trong quá trình làm việc Trong quá trình làm việc, do đặc thù công việc nhữngngười lao động này thường xuyên phải tiếp xúc với rất nhiều người trong thậm chíngoài công ty Họ thường trực tiếp làm việc và chịu sự quản lý của lãnh đạo công ty, do

đó môi trường làm việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với họ Đặc biệt là mối quan hệcủa họ với đồng nghiệp và cấp trên sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc

và hiệu quả làm việc của họ

Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng những nhu cầu cao của thực tiễn vàbiết giải quyết tối ưu những nhu cầu của thực tiễn Họ được đặc trưng bởi trình độ học

vấn chuyên môn cao để có thể đảm nhận được các nhiệm vụ mang tính chất chuyênmôn Họ có khả năng nhận thức và tư duy nhạy bén trong công việc Hơn thế nữa họnhận thức được giá trị bản thân họ Chính vì vậy, khi làm việc ở một tổ chức nào đónhững lao động sẽ có kỳ vọng được hưởng những chế độ phúc lợi có chất lượng tốt,được làm việc trong môi trường thoải mái, muốn khẳng định và phát triển bản thân.

Nhận thức được đây là một nguồn lực khan hiếm và then chốt của doanh nghiệp

Do vậy, loại lao động có chuyên môn này thường là mục tiêu cạnh tranh gay gắt giữacác công ty Trên thị trường lao động thì loại lao động này thường khó kiếm hơn rấtnhiều so với lao động trực tiếp Nhu cầu tuyển dụng lao động gián tiếp, nhất là các vị tríquản trị, lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật đang tăng vọt

Trong thời kỳ cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì năng lực sản xuấtkhông còn chiếm vị trí quan trọng nhất nữa Thay vào đó là năng lực quản lý, tìm kiếmthị trường và thiết kế những điều độc đáo trong sản phẩm của mình mới chính là ưu thếlâu dài của công ty Chính lúc này vai trò của lao động gián tiếp mới càng trở lên quantrọng

Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanhnghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao Sự thành công của mộtdoanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, bất kì một nhân tố nào không thuậnlợi đều có thể cản trở sự phát triển của doanh nghiệp Nhưng chỉ có thể dựa vào conngười, đặc biệt là lao động gián tiếp mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kỹthuật và chất lượng Họ mới thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho

sự sống còn và phát triển của công ty

Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt động kinhdoanh trong doanh nghiệp Họ là những người vận hành hầu hết các hoạt động của công

ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với nhau tạo nên sự tồn tại và phát triển củacông ty Nếu không có họ mà chỉ có trang thiết bị kỹ thuật tốt cũng không thể có sảnphẩm tốt, không có trình độ quản lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắmbắt và tận dụng cơ hội giành ưu thế trên thị trường Ngược lại, một công ty lúc đầu chưathể có những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ người lao động tài giỏithì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở thành một công ty lớn mạnh

Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn và hoạt động quảntrị trong doanh nghiệp Thông qua họ người lãnh đạo sẽ làm tốt hơn vai trò của mìnhtrong các hoạt động quản trị tại công ty Và một vai trò đặc biệt quan trọng nữa, chínhnhững người lao động gián tiếp sẽ là nguồn dự trữ để trở thành những người lãnh đạocông ty trong tương lai Trong mỗi thời điểm, công ty có thể gặp những khó khăn nhấtđịnh nhưng có thể chỉ một ý tưởng của họ cũng đủ kéo công ty thoát khỏi khỏi nguy cơphá sản.

Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động của công ty.Lao động gián tiếp thường tạo ra năng suất cao, giá trị công việc mà họ thực hiện sẽ gópphần làm tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh nghiệp Đặc biệt những sáng kiến cảitiến kỹ thuật sẽ tạo ra những hiệu quả bất ngờ làm nên lợi thế cạnh tranh của công ty.Nhiều khi chỉ riêng một phát minh của họ cũng đủ nuôi sống công ty trong suốt mộtthập kỷ

2.1.3 Mối quan hệ của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực

Mối quan hệ của phong cách lãnh đạo đối với một doanh nghiệp thể hiện ở haikhía cạnh: Tác động của phong cách lãnh đạo ở môi trường hoạt động bên trong doanhnghiệp và những hoạt động liên quan đến môi trường bên ngoài doanh nghiệp Tuynhiên ở đây ta chỉ xem xét tác động của phong cách lãnh đạo liên quan những hoạt độngbên trong doanh nghiệp Cụ thể mối quan hệ đối với tạo động lực làm việc cho ngườilao động như sau:

Thứ nhất, phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trongngười người lao động, từ đó tác động lên động lực làm việc của người lao động Mộtphong cách lãnh đạo phù hợp sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa tiềmlực của mình trong quá trình thực hiện công việc của tổ chức Đó chính là quan điểm,thái độ, sự giúp đỡ của người quản lý trong quá trình người lao động thực hiện côngviệc Điều này có tác dụng phá bỏ rào cản để người lao động thực hiện công việc mộtcách trôi chảy, cung cấp cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để họ tựquản lý, làm chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao.Ngược lại, một phong cách lãnh đạo không phù hợp với sẽ có tác động tiêu cực đếnđộng lực làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của một

tổ chức công ty.

Thứ hai, phong cách lãnh đạo giúp xây dựng lòng tin ở người lao động Cónhững công việc khó khăn tưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay nhữngcông việc với xác suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của ngườiquản lý có một tác dụng rất lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khích người laođộng thực hiện công việc bằng những hành động và chính sách thích hợp Thậm chí sẵnsàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếu công việc thất bại Giúp người laođộng cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc, đề cao tầm quan trọng công việc của họđối với tổ chức

Thứ ba, phong cách lãnh đạo có thể tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong côngviệc, cải thiện môi trường làm việc cho người lao động của mình Sắp xếp tổ chức vànâng cao hiệu quả phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức

Thứ tư, phong cách lãnh đạo tạo điều kiện cho người lao động có một môitrường làm việc phù hợp với bản thân Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫnphát sinh trong quá trình người lao động làm việc có vai trò và trách nhiệm trong việcphát triển nguồn nhân lực trong công ty

Thứ năm, phong cách lãnh đạo giúp người lao động của mình sống với những sailầm Khi một công việc, một dự án thất bại Người lao động thực hiện công việc đóthường cảm thấy chán nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí

để làm những công việc tiếp theo Vai trò của người lãnh đạo ở đây phải động viên họ,tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất bại để làm công việc mớihiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực của cuộc sống

Nhìn chung lại vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát triển và truyềncảm hứng cho người lao động cấp dưới Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thứcngười lãnh đạo đối xử với người lao động của mình như thế nào cũng chính là một nhân

tố quan trọng để người lao động quyết định có nên gắn bó với công việc và tổ chức haykhông Với vai trò dẫn dắt người lao động đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực lớnnhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành những người đồngnghiệp tuyệt vời nếu cần thiết Người lãnh đạo chính là người quan trọng nhất trong tổchức thông qua ảnh hưởng của mình tác động cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu

của tổ chức và thông qua quá trình này tạo động lực làm việc, sự hài lòng cho người laođộng của mình, góp phần tăng năng suất làm việc, cống hiến hết mình cho công ty.

2.2 Mô Hình nghiên cứu

2.2.1 Các mô hình nghiên cứu trước đây

2.2.1.1 Nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Ao Thu Hoài, 2013 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo vàhành vi nhân viên: Kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam Trong điềukiện Việt Nam, Ao Thu Hoài nghiên cứu về mối quan hệ của phong cách lãnh đạo đếnhành vi của nhân viên: Kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam Nghiêncứu này có nhiều nét tương đồng với nghiên cứu hiện tại Nghiên cứu sử dụng phươngpháp phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis - CFA) và dựa trênmẫu khảo sát với 282 cán bộ, nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các Doanhnghiệp Bưu chính Việt Nam để phát triển thang đo Tác giả, sử dụng thang đo của Bass

và Avolio (1992) MLQ (Multilfactor leadership questionnaire) để đo lường phong cáchlãnh đạo và tác động của nó lên hành vi của nhân viên (bao gồm tham vọng và hoài bão

cá nhân, gắn bó tổ chức và căng thẳng công việc) Theo đó, phong cách lãnh đạo sẽđược đo lường bằng các biến thành phần như sau:

(1) Truyền cảm hứng (IMInspiration);

(2) Kích thích trí tuệ (IS-Intellectual Stimulation);

(3) Quan tâm cá nhân (ICIndividualize Consideration);

(4) Ảnh hưởng (II-Idealize Influence);

(5) Quản trị bằng ngoại lệ (ME-Management by exception);

(6) Khen thưởng (CRContingent Reward);

(7) Quản trị thụ động/ tránh xung đột (Passive/ Avoidant)

Kết quả cho thấy tất cả các yếu tố của phong cách lãnh đạo tác động cùng chiềuvới tham vọng hoài bão của nhân viên

Nghiên cứu của Nguyễn Thu Hương, Chuyên đề nghiên cứu về “Mối quan hệgiữa trí tuệ cảm xúc, Phong cách lãnh đạo và Hiệu suất làm việc cho người lao động”luận án Tiến Sĩ của Nguyễn Thu Hương năm 2013, Theo chương trình liên kết đào tạoTiến sĩ Quản trị kinh doanh giữa Đại học Thái Nguyên - Việt Nam và Đại học tổng hợp

Southern Luzon -Philippines Luận án đưa ra bằng chứng thực nghiệm chứng minh vaitrò của trí tuệ cảm xúc của các nhà lãnh đạo trong công việc của họ, cảm xúc có thểgiúp các nhà lãnh đạo nâng cao hiệu quả lãnh đạo của họ, cải thiện hiệu suất cho ngườilao động.

Luận án cũng minh chứng rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ đếnhiệu suất làm việc cho người lao động, mà đặc biệt là phong cách lãnh đạo dựa trên uytín, sự lôi cuốn cá nhân Luận án đưa ra thêm một tiêu chí để giúp các doanh nghiệptuyển chọn và bổ nhiệm những nhà lãnh đạo làm việc có hiệu quả đó là chỉ số trí tuệcảm xúc của nhà lãnh đạo

Các nghiên cứu trên đã đưa ra kết luận có mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc,phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc của người lao động tại Việt Nam Tuy nhiên,vẫn chưa có nghiên cứu chuyên sâu về tập trung vào trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnhđạo và hiệu suất cho người lao động trong lĩnh vực cụ thể

2.2.I.2 Nghiên cứu quốc tế

Theo nghiên cứu của Janet Cheng lian Chew (2004) về: “Ảnh hưởng của quản trịtài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt của các tổ chức ởAustralia” cho rằng: động lực nhân viên phụ thuộc vào chính hành vi lãnh đạo, quan hệlàm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc Kết quả từ nghiên cứu củaTowers Watson về lực lượng Lao động toàn cầu năm 2012 củng cố quan điểm cho rằngnhà quản lý trực tiếp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với côngviệc của họ, gắn bó với công ty của họ và sẵn sàng đóng góp công sức vào thành côngcủa công ty họ

Theo Nghiên cứu của Daniel Goleman năm 1995, thông qua nghiên cứu gần 200công ty lớn tầm cỡ thế giới, Goleman nhận thấy rằng, những phẩm chất truyền thốngcủa nhà lãnh đạo - như thông minh, cứng rắn, quyết đoán, tầm nhìn - đều là điều kiệncần để thành công, nhưng chưa đủ Những nhà lãnh đạo thật sự hiệu quả còn xuất chúng

về trí thông minh cảm xúc, bao gồm sự tự nhận thức, tự chủ, động lực, sự thấu hiểu và

kỹ năng xã hội

Goleman đã tìm ra mối liên quan trực tiếp giữa trí thông minh cảm xúc với kếtquả kinh doanh có thể đo đếm được Theo đó, trí tuệ thông minh cảm xúc đóng vai trò

quan trọng trong việc tạo động lực làm việc của người lao động.

Đến năm 2002, ông lại tiếp tục nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo theo tìnhhuống dưới góc nhìn của trí tuệ cảm xúc Trong quyển sách “Nền tảng lãnh đạo”,Daniel Goleman miêu tả 6 phong cách lãnh đạo khác nhau Những nhà lãnh đạo tài tìnhnhất có thể áp dụng các phong cách khác nhau, tùy từng tình huống cụ thể

Nghiên cứu đã nêu được mối quan hệ của trí tuệ cảm xúc và các phong cách lãnhđạo theo trí tuệ cảm xúc trong các tình huống cụ thể Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chưanghiên cứu sâu về các yếu tố trong từng phong cách ảnh hưởng như thế nào đến độnglực làm việc của người lao động Mặt khác, đề tài được áp dụng phù

hợp trong môi trường làm việc của các nước Bắc Mỹ, môi trường và văn hóa làm việctương đối không tương đồng với một nước châu Á đang phát triển như Việt Nam

Hiện nay, trên thế giới và trong nước có rất nhiều nghiên cứu xem xét ảnh hưởngcủa phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên Tuy nhiên chưa cónghiên cứu nào xem xét đến yếu tố của các phong cách lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc tácđộng đến động lực làm việc của nhân viên tại Việt Nam Vì vậy, tác giả quyết định thựchiện nghiên cứu đề tài “ Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc củalao động gián tiếp tại Công ty TNHH Nan Pao Việt Nam ” tôi đã chọn phương phápphân loại phong cách lãnh đạo theo tình huống tiếp cận từ góc nhìn trí tuệ cảm xúc củaDaniel Goleman:

- Phong cách lãnh đạo huấn luyện: Là những người hướng đến sự phát triển cá

nhân cũng như các kỹ năng liên quan đến công việc Phong cách này phù hợp nhất vớicác nhà lãnh đạo thấu hiểu người lao động của mình Bởi như vậy thì họ mới biết khinào người lao động cần được đưa ra lời khuyên hoặc sự hướng dẫn Chúng ta có thể dễdàng nhận diện một nhà lãnh đạo theo phong cách huấn luyện với câu nói quen thuộc:

“Hãy thử làm cái này đi” Goleman cho rằng “Việc huấn luyện sẽ hiệu quả nhất vớinhững người lao động muốn chứng minh tài năng của mình và định hướng phát triểnmột cách chuyên nghiệp hơn.” Phong cách này được sử dụng khi có thành viên cần giúp

đỡ rèn luyện kỹ năng dài hạn hoặc cảm thấy họ thụt lùi so với tổ chức và có thể tốt hơnnhờ việc huấn luyện hoặc cố vấn Tuy nhiên, phong cách huấn luyện sẽ phản tác dụngnếu nó được coi là sự giám sát một - một với người lao động, bởi nó làm giảm sự tự tin

của họ.

Phong cách huấn luyện đòi hỏi ở mỗi nhà lãnh đạo việc thấu hiểu người lao độngcủa mình Bởi chỉ khi hiểu, họ mới biết khi nào người lao động cần được đưa ra lờikhuyên hoặc sự hướng dẫn Người lãnh đạo có thể được hỗ trợ đắc lực bởi các công cụphán đoán và xác định tính cách của người lao động như biểu đồ DISC hoặc bài trắcnghiệm MBTI mà các nhà quản trị nhân sự thường dùng

- Phong cách lãnh đạo dẫn đầu: Là những người đặt kỳ vọng rất cao với các

thành viên trong nhóm Phong cách này hoạt động tốt nhất với những start-up trẻ, luônmuốn dẫn đầu và đặt ra nhiều thử thách để tập thể tìm cách vượt qua Các nhà lãnh đạotheo phong cách dẫn đầu thường nói “Hãy làm việc thật năng suất giống tôi!” Họ luôn

cố gắng làm việc tốt hơn, nhanh hơn và yêu cầu tất cả mọi người cùng thực hiện tương

tự Do đó, dễ dàng nhận thấy phong cách này tập trung vào hiệu suất công việc và hoànthành mục tiêu

Nên sử dụng phong cách lãnh đạo dẫn đầu khi người lãnh đạo cần có kết quảcông việc tốt trong thời gian ngắn, đặc biệt là khi người lao động của người lãnh đạo lànhững người nhiệt huyết, có năng lực và không cần sự hướng dẫn sát sao Đứng trướcmột người lãnh đạo với kỹ năng tạo động lực tuyệt vời, người lao động nào cũng muốncống hiến một cách nhiệt tình nhất Tuy nhiên, không nên lạm dụng phong cách này vìyêu cầu quá cao trong công việc có thể làm cho người lao động bị quá tải, suy giảm tinhthần và nảy sinh cảm giác thua kém Đó là một phần nguyên nhân dẫn đến làm tăngturnover rate - tỷ lệ nghỉ việc của người lao động Vì phong cách này tập trung vào hiệusuất cao, người lãnh đạo hãy chú trọng đào tạo người lao động để họ phát huy được tối

đa tiềm năng và làm việc với hiệu suất cao nhất có thể

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Sự hợp tác được đặt lên hàng đầu Khi được

sử dụng trong điều kiện tối ưu, nó có thể xây dựng tính linh hoạt và trách nhiệm củamỗi thành viên trong nhóm Tuy nhiên phong cách này lại tốn thời gian và không phải

là phong cách tốt nhất nếu đặt trong tình huống cấp bách “Người lãnh đạo nghĩ như thếnào?” là câu nói cửa miệng của những nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ Đối với

họ, điều quan trọng nhất là sự hợp tác Họ chú trọng ý kiến của người lao động và dovậy họ thường lắng nghe nhiều hơn là chỉ đạo Phong cách dân chủ tạo ra sự đồng lòng,

nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người Phong cáchnày thích hợp nhất trong các trường hợp cần sự chung sức đồng lòng, cùng nhau xâydựng ý tưởng Nó sẽ phù hợp đối với các thành viên nhiệt tình, am hiểu và có khả nănglàm việc Khi nhóm người lãnh đạo có những người lao động thiếu kinh nghiệm, thiếunăng lực hoặc không nắm rõ thông tin về một tình huống, phong cách này sẽ khônggiúp ích được nhiều Để nâng cao khả năng lãnh đạo dân chủ, nên cho phép người laođộng tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề và ra quyết định, đồng thời dạy họ những

kỹ năng cần thiết để làm việc đó Mấu chốt của phong cách này là sự hợp tác, lãnh đạonhóm và giao tiếp nên nhà lãnh đạo cũng cần cải thiện kỹ năng lắng nghe chủ động vàkhả năng thúc đẩy, tạo động lực cho người lao động

- Phong cách lãnh đạo kết nối: Là cách đặt người lao động lên hàng đầu.

Phong cách này được sử dụng khi tinh thần trong nhóm xuống thấp Người lãnh đạo sẽdùng những lời khen ngợi và hứa hẹn lợi ích để xây dựng niềm tin của đội ngũ Vớiphương châm “Con người là yếu tố quan trọng nhất”, phong cách kết nối tập trung xâydựng sự hài hòa và mối quan hệ cảm xúc giữa các thành viên Người lãnh đạo cầnkhuyến khích mọi người hoà nhập và cùng nhau giải quyết xung đột Để làm được điều

đó, người lãnh đạo cần tôn trọng cảm xúc của người khác và đánh giá cao nhu cầu tìnhcảm của họ Vì coi sự hợp tác là yếu tố hàng đầu nên phong cách kết nối đặc biệt thíchhợp để hàn gắn người lao động sau những xung đột và bất đồng khiến cho lòng tin của

họ bị mất đi Ngoài ra, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách này để động viên độinhóm của mình trong những hoàn cảnh khó khăn và sau những dự án đầy áp lực Nhàlãnh đạo muốn vận dụng tốt phong cách kết nối cần có sự chú ý đặc biệt tới cảm xúccủa con người Nếu áp dụng đúng cách, phương pháp này sẽ tăng mạnh sự hòa hợptrong nhóm, thúc đẩy tinh thần người lao động, cải thiện việc trao đổi thông tin và giảiquyết tốt một số vướng mắc trong doanh nghiệp

Tìm hiểu về cách giải quyết xung đột hay cách để lạc quan là cần thiết đối vớibất kỳ ai muốn bắt đầu phong cách lãnh đạo này

- Phong cách lãnh đạo định hướng: Là những người rất giỏi trong việc phân

tích các vấn đề và xác định các thách thức Phong cách này phù hợp trong tổ chức hoạtđộng mà không có định hướng Cấp trên sẽ yêu cầu người lao động trợ giúp tìm ra cách

giải quyết vấn đề “Hãy đi cùng tôi” là câu nói thể hiện bản chất của phong cách địnhhướng Các nhà lãnh đạo cho thấy khả năng truyền cảm hứng và hướng mọi người đitheo một mục tiêu chung Lãnh đạo chỉ là người định hướng, chứ không ép buộc ngườilao động phải làm như thế nào để đạt được mục tiêu như với phong cách chỉ huy Do

đó, người lao động phải tự tìm cách để hiện thực hóa kế hoạch và người lãnh đạo cầnphải có sự đồng cảm thì công việc mới có thể diễn ra trôi chảy Phong cách định hướngphát huy hiệu quả tốt nhất khi tổ chức cần một hướng đi mới, công ty cần thay đổi chiếnlược kinh doanh, Tuy nhiên, khi làm việc cùng một nhóm có nhiều kinh nghiệm hơnngười lãnh đạo, nó sẽ không hữu ích bằng phong cách dân chủ - The DemocraticLeader Hơn nữa, nếu được sử dụng thường xuyên, phong cách này có thể khiến chohình ảnh của nhà lãnh đạo trở nên hống hách Cơ sở của phong cách này là sự tự tin vàđồng cảm Vì vậy, để phát triển phong cách này, bên cạnh việc nâng cao chuyên môn vàkhả năng “nhìn xa trông rộng”, người lãnh đạo cần phát huy được sự tự tin và đồng cảmvới những người xung quanh Hãy hào hứng với những sự thay đổi và để người laođộng thấy được nhiệt huyết đó Người lãnh đạo cũng cần phải thuyết phục người khác

về tầm nhìn của mình, nên cải thiện kỹ năng thuyết trình là một việc được khuyếnkhích

- Phong cách lãnh đạo chỉ huy: Là những người dùng mệnh lệnh để yêu cầu

cấp dưới của họ phải thực hiện theo Họ có một tầm nhìn rất rõ ràng về thành quả côngviệc và cách tiếp cận nó Đôi khi, người lãnh đạo chỉ huy có cung cách làm việc cưỡngchế và độc đoán Câu nói đặc trưng cho phong cách chỉ huy là: “Hãy làm như tôi nói”.Người lãnh đạo của phong cách chỉ huy được biết đến với phương pháp làm việc cưỡngchế và độc đoán Họ thường sử dụng mệnh lệnh, các hình thức đe dọa hoặc trừng phạt

để kiểm soát chặt chẽ tình hình Vì đây là một phong cách mạnh mẽ, dễ chạm đến lòng

tự ái của người lao động nên nếu áp dụng sai cách sẽ dễ có những tác động tiêu cực

Các nhà lãnh đạo nên cân nhắc sử dụng phong cách chỉ huy trong các tình huống

có khủng hoảng phát sinh, khi phải đối mặt với các thay đổi lớn hoặc áp dụng vớinhững người lao động bất hợp tác Cơ sở của phong cách này là sự chủ động, tự chủ vàthúc đẩy Hãy thận trọng khi sử dụng phong cách chỉ huy, đừng lạm dụng và chỉ nên sử

dụng khi thực sự cần thiết Để làm việc hiệu quả trong những tình huống áp lực cao, cácnhà lãnh đạo nên học cách quản lý khủng hoảng, suy nghĩ và đưa ra quyết định nhanhchóng.

2.2.2 Mô hình nghiên cứu

Mỗi phong cách đều có ảnh hưởng khác nhau đến cảm xúc của những lãnh đạo

từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Mỗi phong cách có thể phát huyhiệu quả tốt nhất trong từng tình huống khác nhau và tùy vào đặc điểm đối tượng nhânviên mà cho ra kết quả không giống nhau Để tìm nghiên cứu cụ thể về sự tác động củatừng phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên lao động giántiếp tại công ty TNHH Nan Pao Việt Nam, tác giả để xuất mô hình nghiên cứu gồmbiến độc lập là 6 phong cách cách lãnh đạo huấn luyện, dẫn đầu, dân chủ, kết nối, địnhhướng, chỉ huy và biến phụ thuộc là động lực làm việc của người lao động gián tiếp Vànghiên cứu xem xét xem mỗi một phong cách sẽ tác động cùng chiều hay ngược chiềuvới động lực làm việc của nhân viên đồng thời xem xét mức độ ảnh hưởng cụ thể mạnhhay yếu đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp tại công ty

Bản chất của công việc lãnh đạo là bao gồm nghệ thuật và khoa học Nghiên cứucủa Daniel Goleman (2002) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo quyết định tới 30% lợinhuận của công ty Ông đã nghiên cứu mối quan hệ mật thiết giữa trí tuệ xúc cảm vàhiệu quả lãnh đạo, từ đó đưa ra sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc có thể mang tới kếtquả mong muốn tại nơi làm việc

Mô hình nghiên cứu gồm một biến phụ thuộc là : động lực làm việc và sáu biếnđộc lập là Phong cách lãnh đạo huấn luyện; Phong cách lãnh đạo dẫn đầu; Phong cáchlãnh đạo dân chủ; Phong cách lãnh kết nối; Phong cách lãnh đạo định hướng; Phongcách lãnh đạo chỉ huy

Các giả thiết của mô hình:

H1: Phong cách lãnh đạo huấn luyện tác động đến động lực làm việc của người

lao động gián tiếp

H2: Phong cách lãnh đạo dẫn đầu tác động đến động lực làm việc của người lao

H5: Phong cách lãnh đạo định hướng tác động đến động lực làm việc của người

lao động gián tiếp

H6: Phong cách lãnh đạo chỉ huy tác động đến động lực làm việc của người lao

động gián tiếp

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương hai, tác giả đưa ra một số khái niệm về phong cách lãnh đạo vàđộng lực làm việc, đồng thời cũng nêu ra đặc điểm của nguồn lao động gián tiếp và mốiquan hệ giữa các phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên lao

động gián tiếp.

Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, động lực tạocho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê khi làm việc do đó thực hiệncông việc tốt hơn

Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt động kinhdoanh trong doanh nghiệp

Mô hình nghiên cứu gồm một biến phụ thuộc là : động lực làm việc và sáu biếnđộc lập là Phong cách lãnh đạo huấn luyện; Phong cách lãnh đạo dẫn đầu; Phong cáchlãnh đạo dân chủ; Phong cách lãnh kết nối; Phong cách lãnh đạo định hướng; Phongcách lãnh đạo chỉ huy

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ được tiến hành theo 2 giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiêncứu định lượng như sơ đồ sau:

Hình 3.1 Sơ đồ phương pháp nghiên cứu

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng qua haigiai đoạn nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ

Tham khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước về việc tạo động lực làm việc,sau đó tác giả nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính bằng cách thảo luậnnhóm nhằm khám phá những mong muốn, những yếu tố tác động đến động lực làm việccủa lao động gián tiếp tại Công ty Từ đó, tác giả điều chỉnh bổ sung các biến quan sátdùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Tác giả lựa chọn nhóm được theo phương pháp phi xác suất: 1 quản đốc, 2 tổtrưởng và 10 người lao động lao động gián tiếp, giới tính (5 nam, 5 nữ), độ tuổi từ 22-

45, thời gian công tác từ 2 tháng đến 10 năm để xây dựng bản hỏi phỏng vấn sơ bộ

(Phụ lục 1 Nội dung thảo luận nhóm) Tác giả đề nghị đánh giá mức độ tác động của 5

phương pháp lãnh đạo tác động đến động lực làm việc theo mức độ đồng ý từ 1 đến 5.Đồng thời tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp từng người trong nhóm cho ý kiến cánhân để điều chỉnh bản hỏi, biến quan sát cho phù hợp với thực tế

Sau đó, tác giả tiến hành khảo sát thí điểm trên 25 người lao động lao động giántiếp đang làm việc tại Công ty TNHH Nan Pao Việt Nam bằng bản hỏi sơ bộ và thảoluận trực tiếp về mức độ rõ ràng của nội dung câu hỏi để lập bảng câu hỏi khảo sátchính thức

Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức

Sử dụng phương pháp định lượng, phỏng vấn người lao động lao động gián tiếpđang làm việc tại Công ty TNHH Nan Pao Việt Nam Kích thước mẫu n=250 người laođộng Bảng câu hỏi chủ yếu được phát trực tiếp cho người lao động tại tất cả các phòngban

Từ thông tin thu thập được, tiến hành xác định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố EFA, kiểm định giá trị trung bình, xác định mối tương quan và phân tích hồi quy

Bảng 3.1 Tóm tắt phương pháp nghiên cứu của đề tài

1 Sơ bộ Định

tính

Thảo luậnnhóm

Xem xét mức độ phù hợp của

5 phong cách lãnh đạo Từ đóđiều chỉnh, bổ sung cho phùhợp với thực tế Công tyTNHH Nan Pao Việt Nam

03/2017

2 Chính

thức

Định lượng

Phát bảngcâu hỏitrực tiếp

Kiểm định giả thuyết và sựphù hợp của thang đo trongthực tế và ý nghĩa thống kê

5/20175/2019

3.3 Quy trình nghiên cứu

k Z

Cronbach's alpha <0.6 Tương quan biến tổng <0.3

X _* _ 7

Cronbach's alpha <0.6 Tương quan biến tổng >0.3

<0.5

Z -X

Phân tích hồi quy Phân tích Anova X — _’ _f

7 -Kiểm định mô hình

Kiểm tra nhân tố trích được Thang đo hoàn chỉnh

Kiểm định giả thuyết X _- _

Nhận xét kết quả phân tích Ý nghĩa

Hình 3.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu

3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Các bước thiết kế bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho đề tài:

Bước 1: Dựa vào nghiên cứu các cơ sở lý thuyết và nghiên cứu thực hiện trong

và ngoài nước để đề xuất bảng câu hỏi ban đầu

Bước 2: Tham khảo ý kiến của người hướng dẫn khoa học và một số đối tượngkhảo sát đề điều chỉnh bản hỏi

Bước 3: Hoàn chỉnh bảng câu hỏi, khảo sát thử trước khi khảo sát chính thức.Bảng câu hỏi gồm 2 phần:

Phần 1: Nội dung câu hỏi về các phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làmviệc của người lao động lao động gián tiếp nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của nămphong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty.Tác giả sử dụng thang đo năm mức độ Likert với (1) Rất không đồng ý và (5) Rất đồng

ý nhằm xác định mức độ từng nhân tố phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làmviệc của người lao động Vì Likert là thang đo khoảng nên tác giả sử dụng dữ liệu thuthập để phân tích định lượng, xác định mối quan hệ tương quan, quan hệ tuyến tính củacác biến độc lập và các biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu

Phần 2: Thông tin cá nhân của người trả lời như độ tuổi, giới tính, trình độ họcvấn, thâm niên công tác được sử dụng cho mục đích thống kê phân loại mẫu về sau

Toàn bộ dữ liệu được thu thập bằng file cứng và file mềm đều được xử lý bằngphần mềm SPSS phiên bản 22.0

3.3.2 Xây dựng và mã hóa thang đo

3.3.2.1 Mã hóa thang đo các biến độc lập

Thang đo các phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của lao độnggián tiếp tại công ty (Phụ lục 2) được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết mà tác giả đềcập trong chương 2 và kết quả nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm, khảo sát sơ bộ)